CALIDAD DEL
                       INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
    SOFTWARE
                                OAXACA
   INTEGRA...
INDICE                                      TEMAS                                                       PAGINAS
  ISO……………...
ESTÁNDARES DE CALIDAD APLICADOS AL
                SOFTWARE
 ISO
La Internacional Organización for Standardization (ISO) e...
Un conjunto de normas internacionales genéricas que establecen sistemas de
gestión de la calidad aplicados por organizacio...
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD?
SISTEMA PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA ORGANIZACIÓN CON
RESPECTO A LA CALIDAD.
...
• Evaluar la capacidad de institución, para cumplir los requisitos del cliente, los
reglamentarios y propios de la institu...
·ISO 9004-1: Gestión de la calidad. Elementos del sistema de la calidad.
·ISO 9004-2: Gestión de la calidad. Elementos del...
NORMA ISO 9000-3
Es requerida por todas las compañías desarrolladoras de software:


             Para poder incursionar ...
ISO 12207:1995
Las actividades en un ciclo de vida de software típico incluyen, aunque no
constituyen su totalidad:

a) En...
c) En cuanto a los procesos organizacionales del ciclo de vida:

      El aseguramiento y la dirección.

ISO/IEC 14102:19...
VERSIONES DE ISO 9000
 Versión 1987

 La ISO 9000:1987 tenía la misma estructura que el estándar BRITÁNICO BS 5750,
 tambi...
ELEMENTOS ISO 9000:1994
Requerimientos del sistema de calidad

1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

      Establecer Objeti...
   Asegurar que el producto comprado cumple los requisitos establecidos para
       mantener la continuidad del proceso.
...
   Reparaciones (con o sin concesión)
     Reclasificación
     Rechazos o reclamos del cliente
     Desperdicios o de...
19 SERVICIO

      Definir el método para dar servicio cuando esté especificado en el contrato.
      Reportar la inform...
La norma incluye:
1. La identificación de los perfiles de competencia.
2. La evaluación de la efectividad de la capacitaci...
conlleva: el estudio y la asimilación de las demandas y expectativas del cliente y el
    hecho de garantizar que los obje...
3. Participación del personal

Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización constituyen la
esencia...
De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el proceso conlleva
   la definición sistemática de las...
6. Mejora continua

La mejora continua del funcionamiento global de la organización debería constituir un
objetivo permane...
8. Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores

Una organización y sus suministradores mantienen interdependen...
Electrotechnical Commission, IEC) que es responsable de la estandarización de
equipos eléctricos.



                     ...
LOS COMPAÑEROS INTERNACIONALES Y REGIONALES DE LA
                       ISO


La ISO colabora con sus compañeros en la es...
MAPA MUNDIAL DE ESTADOS CON COMITÉS MIEMBROS DE LA ISO.




Colores:
   Miembros natos

  Miembros correspondientes

  Mie...
INDICE
                                   TEMAS                                             PAGINAS
  Introducción al CMM…...
INTRODUCCION AL CMM
Ya que el problema fundamental de las organizaciones de software es su inhabilidad para
administrar su...
ANTECEDENTES
Para poder entender el origen de CMM es necesario regresar a 1986 cuando el SEI
(Software   Engineering Insti...
CMM ES:
       Una estrategia de mejora.
       Una señalización de deficiencias dentro de una organización.
       Una...
NIVELES DE MADUREZ
La estructura de más alto nivel del CMM son los cinco niveles de Madurez.
Definición de Nivel de Madure...
Cada uno de estos niveles indicará que tan capaz es un proceso. Gracias a esto podrá
determinarse, el resultado del próxim...
NIVEL 1: INICIAL
Una empresa estará ubicada en el nivel inicial si su proceso es ad-hoc o caótico. Esto
quiere decir que r...
La capacidad es una cualidad de las personas más no de la organización. Se alcanza el
propósito del proceso de manera inco...
NIVEL 3: DEFINIDO
En el Nivel 3 ya no hay cajas negras y se cuenta, con un proceso de software estándar de
la organización...
Nota: Con procesos bien definidos el desempeño mejora en Organizaciones de Nivel 3.



                        NIVEL 4: AD...
El Nivel 4 es cuantificable y predecible. Todo gracias a que el proceso, a la par que el
producto y servicios, es medido y...
Visibilidad y Madurez del Proceso de software Nivel 5

En el Nivel 5 los directivos son capaces de estimar y después dar u...
KPA (Key Process Areas,Áreas de Procesos Clave)
El CMM fue creado pensando completamente en el desarrollo y manutención de...
Categorías de Proceso
TEMAS                          PAGINAS
Introducción………………………………………………………………………..            44


Antecedentes…………………………………...
INTRODUCCION

Para que una organización mejore la calidad de sus productos debe tener un método
probado, consistente y fia...
Este marco es válido para todos los dominios de aplicaciones y tamaños de organización.



INFORME TECNICO: Componentes y ...
El Informe Técnico ha sido diseñado para satisfacer a tres usuarios diferentes:
evaluadores, clientes y suministradores.

...
Los beneficios principales de un enfoque estandarizado para la evaluación del proceso
son:

   1. Proporcionar un modelo p...
La figura muestra la relación entre evaluación del proceso y sus dos principales contextos
para su utilización: la mejora ...
   Dimensión de la capacidad: Está formada por seis niveles de capacidad y nueve
       atributos de proceso. Un nivel de...
CATEGORIAS DE PROCESOS
NIVELES DE CAPACIDAD Y ATRIBUTOS DE PROCESO

La figura 3 sintetiza la dimensión de la capacidad de proceso, indicando los ...
La ejecución del proceso se gestiona para producir productos en un plazo de tiempo y con
unos requisitos preestablecidos.
...
Los cambios a los procesos se identifican y se implementan para asegurar la mejora
continua en el cumplimiento de los obje...
ARBOL DE EVALUACION




Se realizan dos tipos de juicio durante la evaluación de una instancia de un proceso. El
primero e...
Una vez obtenidos los valores de los atributos se puede calcular un nivel de capacidad
para la instancia del proceso. Los ...
EMPRESAS CERTIFICADAS.
                        INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA.

      El Instituto Tecnológico de Oaxaca ...
EXISTEN INDICADORES PARA LA CERTIFICACIÓN:
Entrada (Requisitos de Inscripción y Requisitos de Reinscripción)

Proceso Educ...
Neoris Obtiene la Certificación CMM
                      nivel 3 en Argentina
  Esta es la segunda certificación que obti...
“Esta certificación, nos abre las puertas para la exportación de software, además de poder
brindar a nuestros clientes act...
QUIMICAS
                                                          EMPRESA
      COMPAÑÍA                      LUGAR      ...
LABORATORÍO LITO COLOR                                BUREAU VERITAS   ISO 9002


LABORATORÍOS BIOQUIMEX                  ...
PETRÓLEOS MEXICANOS
                                               SGS   ISO 9002
REFINERÍA MIGUEL HIDALGO


PETROQUÍMICA ...
PRAXAIR MÉXICO PLANTA
                                                             SGS                ISO 9002
SANTO DOMIN...
FABRICANTES
ELECTRODOMÉSTICOS               APODACA, NL             IMNC        ISO 9002
(FADSA MONTERREY)


FABRICAS DEL ...
MABE MÉXICO (PLANTA
                             GUADALUPE, N.L.        ANCE / AENOR     ISO 9002
LAVADORAS MONTERREY)


M...
Servicios
                                                    EMPRESA
                                LUGAR               ...
TECNOLÓGICO DE CALIDAD


ASOCIACION DE
INDUSTRIALES DE MESA DE     TIJUANA, B.C.     PJR        ISO 9002
OTAY


AUTO CONVO...
TRASUNIÓN DE MÉXICO


C.F.E. – CENTRAL
HIDROELÉCTRICA “ING.                            CALMECAC   ISO 9002
FERNANDO HIRIAR...
CASA DE MONEDA DE MÉXICO           D.F.             QMI        ISO 9001


CEDECE / SERVICIO ESTATAL
DE EMPLEO DEL ESTADO D...
BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS DE LA WEB


1. Bernd, Dutoit Allen H.. Ingeniería de Software Orientada a objetos, Prenyice
   ...
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Estándares De Calidad Aplicados Al Software

  1. 1. CALIDAD DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SOFTWARE OAXACA INTEGRANTES TERCERA UNIDAD ENRIQUEZ REYES ERICK “ESTÁNDARES DE CALIDAD APLICADOS GONZALO AL SOFTWARE” VASQUEZ AQUINO TEMA YOLANDA ISO CMM SPICE EMPRESAS CERTIFICADAS LICENCIATURA EN INFORMATICA
  2. 2. INDICE TEMAS PAGINAS ISO……………………………………………………………………………………………………………………. 4 Objetivo……………………………………………………………………………………………………………. 4 Misión………………………………………………………………………………………………………………. 4 Visión……………………………………………………………………………………………………………….. 4 ¿Qué es un sistema de gestión de calidad?.......................................................... 6 Beneficios de la ISO………………………………………………………………………………………….. 6 ¿Para que implementar un sistema de gestión de calidad en la organización….. 6 Gestión de la calidad (ISO 9000)………………………………………………………………………. 7 Política de la calidad (ISO 9000)……………………………………………………………………….. 7 Familia ISO 9000………………………………………………………………………………………………. 8 Estándares……………………………………………………………………………………………………….. 8 Norma ISO 9000-3……………………………………………………………………………………………. 9 Beneficios………………………………………………………………………………………………………… 9 Secciones de la Norma ISO 9000-3…………………………………………………………………… 9 ISO 12207:1995……………………………………………………………………………………………….. 10 Versiones de ISO 9000……………………………………………………………………………………… 12 Elementos del ISO 9000:1994…………………………………………………………………………… 13 Estructura de la Organización ISO…………………………………………………………………….. 22 Socios de la ISO………………………………………………………………………………………………… 23 Comités técnicos de ISO…………………………………………………………………………………… 23 Los compañeros internacionales y Regionales de la ISO…………………………………… 24 Mapa mundial de estados con comités miembros de la ISO…………………………….. 25
  3. 3. ESTÁNDARES DE CALIDAD APLICADOS AL SOFTWARE ISO La Internacional Organización for Standardization (ISO) es la agencia internacional especializada para la estandarización, abarcando actualmente los cuerpos nacionales de los estándares de 91 países. La ISO se compone de aproximadamente 180 comités técnicos. Cada comité técnico es responsable de una de muchas áreas de la especialización, que se extienden desde el asbesto al cinc. El propósito de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y de las actividades relacionadas del mundo para facilitar el intercambio internacional de mercancías y de servicios, y para desarrollar la cooperación en actividad intelectual, científica, tecnológica y económica. Los resultados del trabajo técnico de la ISO se publican como estándares internacionales. OBJETIVO El objetivo de ISO es promover el desarrollo de la normalización y actividades conexas en el mundo, con el fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, y desarrollar la cooperación en las esferas de actividad intelectual, científica, tecnológica y económica. MISION La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico. VISION: En el contexto actual y con visión al futuro, como alcanzar la Misión.
  4. 4. Un conjunto de normas internacionales genéricas que establecen sistemas de gestión de la calidad aplicados por organizaciones de cualquier tipo o tamaño que fabrican productos o componentes (hardware) ,fabrican software, fabrican materiales procesados, ofrecen servicios, desempeñan funciones de administración pública. ISO ha elaborado más de 17.500 normas internacionales sobre una variedad de temas y más de 1100 nuevas normas ISO se publican cada año. La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para una sistema de gestión de calidad en una organización de tiene que demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos aplicables de los clientes ,legales y reglamentarias, y tiene como objetivo mejorar la satisfacción del cliente mediante la aplicación eficaz del sistema, incluyendo procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad aplicables a los clientes y los requisitos legales y reglamentarios. Todos los requisitos de la norma ISO 9001:2008 son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones, independientemente del tipo, tamaño y producto suministrado. Cuando algún requisito (s) de la norma ISO 9001:2008 no se puede aplicar debido a la naturaleza de una organización y su producto, esto puede ser considerado para la exclusión. Cuando se hacen las exclusiones, las reclamaciones de conformidad con la norma ISO 9001:2008 no es aceptable a menos que estas exclusiones se limita a los requisitos de la cláusula 7, y que tales exclusiones no afectan la capacidad de la organización, o la responsabilidad, para proporcionar un producto que cumpla con los clientes y legales vigentes y los requisitos reglamentarios.
  5. 5. ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD? SISTEMA PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO A LA CALIDAD. Un Sistema es una estructura organizacional, que involucra procedimientos, procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades para un fin. BENEFICIOS DE LA ISO • Adecuación a la Administración de los procesos • Enfoque a los resultados de la Institución • Integración con otros sistemas de Administración de la Calidad • Incluye procesos de mejora continua • Adaptable a las necesidades de los alumnos • Enfoque a las necesidades de los alumnos y partes interesadas. ¿PARA QUE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN? Para: • Garantizar la calidad del aprendizaje significativo en el alumno • Demostrar que los procesos se realizan de manera controlada • Tener un enfoque de mejora continua de procesos y servicios de la Organización. • Diseñar estrategias para la competitividad y permanencia en el mercado. • Permitir contar con indicadores (ya que es un enfoque basado en procesos) cuando se implementa y mejora la eficacia de un SGC, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
  6. 6. • Evaluar la capacidad de institución, para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y propios de la institución GESTIÓN DE LA CALIDAD (ISO 9000) – Conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la calidad, los objetivos y las responsabilidades y se implanta por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento (garantía) de la calidad y la mejora de la calidad, en el marco del sistema de calidad. POLÍTICA DE CALIDAD (ISO 9000) – Directrices y objetivos generales de una organización, relativos a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección. ISO 9000: Gestión y aseguramiento de calidad (conceptos y directrices generales) • Recomendaciones externas para aseguramiento de la calidad (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003) • Recomendaciones internas para aseguramiento de la calidad (ISO 9004) FAMILIA ISO 9000: Las más importantes son: ·ISO 8402: Vocabulario. ·ISO 9000-1: Guía para selección y uso. ·ISO 9001: Modelo de aseguramiento de la calidad. Diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa. ·ISO 9002: Modelo de aseguramiento de la calidad. Producción, instalacióny servicio posventa. ISO 9003: Modelo de aseguramiento de la calidad. Inspección y ensayo final.
  7. 7. ·ISO 9004-1: Gestión de la calidad. Elementos del sistema de la calidad. ·ISO 9004-2: Gestión de la calidad. Elementos del sistema de la calidad. Guía para servicios. ·ISO 10011-1: Lineamientos para las auditorías de los sistemas de calidad. Parte 1: Auditoría. ·ISO 10011-2: Lineamientos para las auditorías de los sistemas de calidad. Parte 2: Calificación de auditores. ·ISO 10011-3: Lineamientos para las auditorías de los sistemas de calidad. Parte 3: Gestión de los programas de auditoría. ESTANDARES ISO 9001:2000. Modelo para conseguir la calidad total en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio post-venta. ISO 9000-3:1991. Guía para la aplicación de la norma ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento de software. ISO 9004-1:1994. Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad (Guía per establecer el QA). ISO 8402:1994. Gestión de la calidad y garantía de la calidad. Vocabulario. ISO 12207:1995. Procesos del ciclo de vida del software. ISO/IEC 9126:1991. Características de la calidad de un producto software. ISO/IEC 12119:1995. Productos software: evaluación y test. ISO/IEC 14102:1995. Guía para la evaluación y selección de herramientas CASE.
  8. 8. NORMA ISO 9000-3 Es requerida por todas las compañías desarrolladoras de software:  Para poder incursionar en la competencia del mercado europeo.  Como un medio para cubrir las expectativas de los clientes.  Para obtener beneficios de calidad y ventajas competitivas en el mercado.  Como parte de la estrategia del mercado.  Estrategia para reducir los costos de producción. BENEFICIOS  Mejor documentación de los sistemas.  Cambio cultural positivo.  Incremento en la eficiencia y productividad.  Mayor percepción de calidad.  Se amplía la satisfacción del cliente.  Se reducen las auditorías de calidad de los clientes.  Agiliza el tiempo de desarrollo de un sistema. Secciones de la Norma ISO-9003  Responsabilidades de la  Estado de Inspección y dirección. pruebas.  Sistemas de calidad.  Control de producto no conforme.  Revisión del contrato.  Acciones correctivas y  Control de documentos y preventivas. datos.  Manejo, almacenaje,  Productos provistos por el empaque, preservación y comprador. embargue.  Identificación y trazabilidad del  Control de registros de calidad. producto.  Inspección y pruebas.  Capacitación.  Equipos de Inspección,  Técnicas estadísticas. medición y pruebas.
  9. 9. ISO 12207:1995 Las actividades en un ciclo de vida de software típico incluyen, aunque no constituyen su totalidad: a) En cuanto a los procesos primarios del ciclo de vida del software, el proceso de desarrollo, incluyendo:  Las especificaciones  La programación  El diseño (implementación)  La integración y prueba b) En cuanto a los procesos que soportan el ciclo de vida del software:  Documentación.  Administración (dirección) de la configuración.  Aseguramiento de la calidad (del desarrollo).  Verificación.  Evaluación.  Revisión conjunta.
  10. 10. c) En cuanto a los procesos organizacionales del ciclo de vida:  El aseguramiento y la dirección. ISO/IEC 14102:1995. Guía para la evaluación y selección de herramientas CASE.
  11. 11. VERSIONES DE ISO 9000 Versión 1987 La ISO 9000:1987 tenía la misma estructura que el estándar BRITÁNICO BS 5750, también fue influenciado por los E.E.U.U. existentes y otro Estándares de la defensa y estaba tan bien adaptado a la fabricación. El énfasis tendió para ser puesto en conformidad con procedimientos más bien que el proceso total de la gerencia - que era probable el intento real con tres “modelos” para los sistemas de gerencia de la calidad, la selección de los cuales fue basada en el alcance de las actividades de la organización:  ISO 9001:1987 Modelo para la garantía de calidad en diseño, el desarrollo, la producción, la instalación, y el mantenimiento estaba para las compañías y las organizaciones que actividades incluyeron la creación de productos nuevos. ISO 9001:19877  ISO 9002:1987 Modelo para la garantía de calidad en la producción, la instalación, y el mantenimiento tenía básicamente el mismo material que ISO 9001 pero sin cubrir la creación de productos nuevos.  ISO 9003:1987 Modelo para la garantía de calidad en la inspección final y la prueba cubierto solamente la inspección final del producto final, sin la preocupación por cómo el producto fue producido. Versión 1994 ISO 9000:1994 acentuado garantía de calidad vía acciones preventivas, en vez apenas de comprobar el producto final, y continuado requiriendo la evidencia de la conformidad con procedimientos documentados. Como con la primera edición, el down-side era que las compañías tendieron para poner sus requisitos en ejecución creando estante-cargas de los manuales del procedimiento, y que se cargaba con una burocracia de la ISO. En algunas compañías, adaptar y mejorar procesos se podían impedir realmente por el sistema de calidad.
  12. 12. ELEMENTOS ISO 9000:1994 Requerimientos del sistema de calidad 1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN  Establecer Objetivos y Política de Calidad.  Establecer una estructura organizacional adecuada.  Proporcionar los recursos adecuados para la implantación del sistema.  Revisar el Sistema de Calidad a intervalos definidos.  Asegurar que el Sistema de Calidad es efectivo. 2 SISTEMA DE CALIDAD  Establecer un sistema documentado que asegure la calidad de productos y servicios.  Preparar un manual de calidad que describa el sistema de la compañía.  Preparar procedimientos que describan las actividades, ¿Qué, Quién, Cuándo?  Elaborar instrucciones de trabajo que digan CÓMO realizar las actividades.  Elaborar registros que demuestren que el sistema está funcionando.  Planear la calidad de los servicios, procesos y productos. 3. REVISIÓN DEL CONTRATO  Definir los requisitos del cliente.  Asegurar que se tiene la capacidad para cumplirlos.  Resolver cualquier diferencia que se presente.  Identificar cómo se realizan las modificaciones al contrato. 4 CONTROL DEL DISEÑO  Definir las actividades de Diseño en un Plan de Trabajo con responsables y fechas compromiso.  Obtener y analizar datos de entrada y salida (voz del cliente).  Revisar el diseño en todas las etapas.  Verificar el diseño contra especificaciones.  Validar el diseño con el cliente (según su funcionalidad).  Elaborar prototipos, muestras, etc.  Controlar los cambios al diseño. 5 CONTROL DE DOCUMENTOS Y DATOS  Establecer claramente los documentos y datos a controlar.  Revisar y aprobar los documentos antes de su emisión.  Prevenir el uso de documentos obsoletos.  Tener disponibles los documentos en los lugares necesarios.  Controlar los cambios y modificación de los documentos y datos. 6 ADQUISICIONES (COMPRAS)
  13. 13.  Asegurar que el producto comprado cumple los requisitos establecidos para mantener la continuidad del proceso.  Evaluar a los subcontratistas (promover el desarrollo de proveedores).  Contar con proveedores aprobados. 7 CONTROL DE PRODUCTO SUMINISTRADO POR EL CLIENTE  Asegurar el control y almacenamiento y reportar daño o pérdida de: - Información o datos del cliente, herramentales, materia prima, empaques, etc, los cuales son utilizados para proporcionar el producto o servicio al cliente. 8 IDENTIFICACIÓN Y RASTREABILIDAD  Establecer los medios para identificar (identificación única) el servicio durante todo el proceso.  Mantener el rastreo de información y/o productos, materia prima, etc. 9 CONTROL DEL PROCESO  Mantener el proceso bajo condiciones controladas (equipos, procesos, personal, sistemas, etc).  Proceso documentado mediante instrucciones de trabajo.  Ambiente de trabajo adecuado y seguro.  Mantenimiento a equipos e instalaciones / Software.  Controlar procesos especiales y calificar al personal involucrado en estos procesos. 10 INSPECCIÓN Y PRUEBA  Inspección de los servicios, información, productos y materias primas recibidos.  Inspección durante el proceso de la prestación del servicio y/o fabricación del producto.  Inspección del servicio proporcionado y producto terminado. 12 ESTADO DE INSPECCIÓN Y PRUEBA  Asegurar que solamente el producto o servicio aceptado (conforme) es proporcionado al cliente.  Identificación del producto o servicio que no cumple los requisitos para su aplicación. 13 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME  Evitar el uso inadecuado o envío de productos no conformes al cliente. Revisión y disposición de Productos No conformes  Retrabajos
  14. 14.  Reparaciones (con o sin concesión)  Reclasificación  Rechazos o reclamos del cliente  Desperdicios o desechos 14 ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS  Determinar una metodología para la solución y detección de problemas.  Establecer mecanismos para realizar acciones correctivas y preventivas en el producto, proceso, sistema y servicio.  Resolver reclamaciones de los clientes.  Confirmar la efectividad de las acciones.  Implantar Acciones Preventivas encaminadas a la Mejora Continua. 15 MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE, CONSERVACIÓN Y ENTREGA  Prevenir el daño o deterioro del producto (información o bases de datos) durante todas las etapas del proceso hasta su entrega al cliente.  Establecer métodos de almacenaje, manejo, preservación, empaque y entrega.  Control de almacenes, inventarios etc. 16 CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD  Identificar, codificar y controlar los Registros de Calidad  Mantenerlos para demostrar la operación efectiva del sistema  Protegerlos contra el deterioro, daño o pérdida  Retenerlos por períodos definidos  Mantenerlos legibles  Archivarlos de tal manera que su recuperación sea rápida 17 AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD  Seleccionar, entrenar y calificar al equipo Auditor.  Asegurar que el sistema funciona de acuerdo a lo planeado a través de programas definidos.  Aplicación periódica de las auditorías de acuerdo a la importancia de las actividades efectuadas por personal independiente al área auditada.  Seguimiento a las acciones derivadas de los resultados.  Reportar resultados a la Dirección. 18 CAPACITACIÓN  Identificar las necesidades de capacitación de todo el personal  Proporcionar la capacitación requerida, de acuerdo a programas establecidos  Evaluar la efectividad de la capacitación y cumplimiento de los programas
  15. 15. 19 SERVICIO  Definir el método para dar servicio cuando esté especificado en el contrato.  Reportar la información de servicio para verificar su cumplimiento. 20 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS  Identificar las actividades que requieran el uso de la estadística.  Mantener procedimientos para controlar el uso de las técnicas estadísticas.  Capacitar al personal que aplica las técnicas estadísticas. Versión 2000 ISO 9001:2000 combina los tres estándares 9001, 9002, y 9003 en uno, ahora llamado 9001. Se requieren los procedimientos del diseño y del desarrollo solamente si una compañía de hecho engancha a la creación de productos nuevos. La versión 2000 intentó realizar un cambio radical en el pensamiento realmente poniendo el concepto del frente de la gerencia de proceso y del centro (la “gerencia de proceso” era la supervisión y la optimización de las tareas y de las actividades de una compañía, en vez apenas de examinar el producto final). La versión 2000 también exige la implicación por los ejecutivos superiores, para integrar calidad en el sistema del negocio y evitar a la delegación de las funciones de la calidad a los administradores menores. Otra meta es mejorar eficacia vía la métrica de proceso del funcionamiento - medida numérica de la eficacia de tareas y de actividades. Expectativas de continuo mejora de proceso y siguiendo la satisfacción de cliente fueron hechos explícitos. ISO 9000:2000 y la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral Un aspecto clave en la última versión de la norma ISO 9000 es su plena conexión con los sistemas de administración de recursos humanos. En efecto, dentro de los requisitos de la norma en cuanto al personal de la organización, se estipula la necesidad de que disponga de personal competente. La organización debe determinar los perfiles de competencia requeridos por el personal y evaluar la efectividad de la capacitación otorgada para aquellas funciones que inciden directamente en la calidad. El enunciado de la norma representa un cambio trascendental en la inclusión y tratamiento del recurso humano en la gestión del sistema de calidad.
  16. 16. La norma incluye: 1. La identificación de los perfiles de competencia. 2. La evaluación de la efectividad de la capacitación. 3. La articulación con otros subsistemas de la gestión del recurso humano. 4. La selección y asignación de personal por competencia demostrada. 5. La capacitación orientada a desarrollar las competencias. 6. El aseguramiento de que el personal esté consciente de la importancia y relevancia de sus actividades y cómo contribuye a los objetivos de calidad. 7. El mantener actualizado los registros de educación, capacitación, calificación y experiencia del personal”. Principios de la gestión de la calidad en los que se sustentan las normas revisadas de la serie ISO 9000:2000. 1. Enfoque en el cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar las expectativas de los clientes. Beneficios clave:  El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio de una capacidad de reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado.  El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organización para satisfacer a los clientes.  La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones con éste. De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el cliente
  17. 17. conlleva: el estudio y la asimilación de las demandas y expectativas del cliente y el hecho de garantizar que los objetivos de la organización queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente.  La comunicación de las demandas y expectativas del cliente a toda la organización.  La medida de la satisfacción del cliente y las acciones emprendidas en función de los resultados obtenidos.  La gestión sistemática de las relaciones con los clientes.  El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfacción de los clientes y las demás partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y el conjunto de la sociedad). 2. Liderazgo Los líderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la organización. Es conveniente que éstos desarrollen y mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecución de los objetivos de la organización. Beneficios clave:  Las personas comprenderán cuáles son los objetivos y las metas de la organización y se sentirán más motivados.  La evaluación, los ajustes y la implantación de las actividades se efectuarán de manera unificada.  Los fallos de comunicación entre los distintos escalafones de la organización se reducirán al mínimo. De forma característica, la aplicación de principio del liderazgo supone: la consideración de las demandas planteadas por todas las partes interesadas incluyendo a los clientes, propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad, el establecimiento de una clara visión relativa al futuro de la organización, la La fijación de objetivos y metas que supongan un reto, laa creación y el mantenimiento de valores compartidos, conceptos justos y modelos de funcionamiento éticos en todos los niveles de la organización, la instauración de la confianza y la supresión del miedo, la prestación a las personas de los recursos, la formación y la libertad que precisen para actuar tanto de forma responsable como asumiendo sus propias responsabilidades y finalmente la inspiración, el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por las personas.
  18. 18. 3. Participación del personal Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización constituyen la esencia de ésta y su plena participación es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organización. Beneficios clave:  Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organización.  La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organización.  El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio funcionamiento.  El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora continua. De forma característica, la aplicación del principio de la participación del personal conlleva que las personas entiendan la importancia que tienen sus aportaciones y el papel que desempeñan en la organización.  La identificación por parte de éstas de los factores que limitan su desempeño.  La aceptación de las dificultades como un asunto propio, así como de la responsabilidad relativa a su resolución.  La evaluación por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste con sus objetivos y metas personales.  La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su competencia, conocimientos y experiencia.  El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia.  El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas. 4. Enfoque en el proceso El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Beneficios clave:  Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al aprovechamiento más eficaz de los recursos.  Unos resultados mejorados, constantes y previsibles.  El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las oportunidades de mejora.
  19. 19. De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el proceso conlleva la definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos, la fijación de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestión de las actividades clave, el análisis y la medición de las capacidades propias de las actividades clave y la identificación de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de la organización.  El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los métodos y los materiales - que consigan mejorar las actividades clave de la organización.  La evaluación de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de las actividades en los clientes, los suministradores y otras partes interesadas. 5. Gestión basada en los sistemas La identificación, comprensión y gestión a modo de sistema de los procesos interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización a la hora de conseguir sus objetivos. Beneficios clave:  La integración y la armonización de los procesos más idóneos para conseguir los resultados esperados.  La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave.  La confianza que inspira la organización a las partes interesadas en cuanto a su constancia, eficacia y eficiencia. De forma característica, la aplicación del principio de gestión basada en los sistemas supone la estructuración de un sistema destinado a lograr los objetivos de la organización de la manera más eficaz y eficiente.  La comprensión de las interdependencias entre los procesos del sistema.  Un método estructurado que lleva a la integración y armonización de los procesos.  La existencia de un mayor grado de comprensión de las funciones y las responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y, por consiguiente, la reducción de las trabas entre distintas funciones cruzadas.  El conocimiento de las capacidades de la organización y la fijación de las limitaciones en materia de recursos antes de emprender una acción dada.  La implantación como objetivo y la definición de la manera en que deberían funcionar unas actividades específicas en el marco del sistema.  La mejora continua del sistema por medio de su medición y evaluación.
  20. 20. 6. Mejora continua La mejora continua del funcionamiento global de la organización debería constituir un objetivo permanente de ésta. Beneficios clave:  Una ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades organizativas.  La sintonía de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones estratégicas de la organización.  Un grado de flexibilidad que permite una rápida reacción ante nuevas oportunidades. De forma característica, la aplicación del principio de mejora continua conlleva el uso de un método coherente en toda la organización para la mejora continua de su funcionamiento y el hecho de proporcionar formación a las personas en materia de los métodos e instrumentos aplicables a la mejora continua.  La transformación de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas en un objetivo perseguido por todas las personas de la organización.  La fijación de metas destinadas a conducir la mejora continua, así como de medidas para el seguimiento de ésta.  El reconocimiento y la constatación de las mejoras conseguidas. 7. Toma de decisiones basada en hechos Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Beneficios clave:  Toma de decisiones con conocimiento de causa.  Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al remitirse a unos hechos registrados.  Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar tanto opiniones como decisiones. De forma característica, la aplicación del principio de la toma de decisiones basada en hechos conlleva la constatación con garantías de que la información y los datos son suficientemente exactos y fiables, el hecho de que aquéllos que así lo precisen dispongan de acceso a los datos, el análisis de los datos y la información con métodos válidos, la toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los hechos; equilibradas con la experiencia y la intuición.
  21. 21. 8. Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores Una organización y sus suministradores mantienen interdependencias y una relación mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor añadido. Beneficios clave:  El aumento de la capacidad de generar valor añadido para ambas partes.  La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes.  La optimización de costes y recursos. De forma característica, la aplicación de los principios de la relación mutuamente beneficiosa con los suministradores conlleva la creación de relaciones en las que exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo.  El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios.  La identificación y la selección de los suministradores clave.  Unas vías de comunicación abiertas y claras.  El hecho de compartir la información y los planes de futuro.  La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora.  El fomento, el estímulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados por los suministradores. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ISO La Organización ISO está compuesta por tres tipos de miembros:  Miembros natos, uno por país, recayendo la representación en el organismo nacional más representativo.  Miembros correspondientes, de los organismos de países en vías de desarrollo y que todavía no poseen un comité nacional de normalización. No toman parte activa en el proceso de normalización pero están puntualmente informados acerca de los trabajos que les interesen.  Miembros suscritos, países con reducidas economías a los que se les exige el pago de tasas menores que a los correspondientes. ISO es un órgano consultivo de la Organización de las Naciones Unidas. Coopera estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (International
  22. 22. Electrotechnical Commission, IEC) que es responsable de la estandarización de equipos eléctricos. SOCIOS DE LA ISO Los socios de ISO son institutos de normas nacionales u organizaciones similares, los más representativos de estandarización en su país (un miembro en cada país). Miembros que tienen pleno derecho, cada uno sobre un voto, independientemente del tamaño o la fuerza de la economía del país afectado. Además, la ISO también tiene dos categorías de socios para países con menos recursos. Ellos pagan cuotas de socio reducidas. Aunque tales miembros no tengan un voto, ellos pueden permanecer actualizados sobre acontecimientos de estandarización. "Los miembros correspondientes" son por lo general organizaciones en países que aún no tienen una actividad de normas totalmente desarrollada nacional. Los “miembros correspondientes” no toman parte activa con el trabajo técnico, "Los miembros Suscriptor" son institutos de países con muy pequeñas economías lo que sin embargo desean mantener el contacto con la estandarización internacional. COMITÉS TECNICOS Las normas de ISO son desarrolladas por comités técnicos que comprenden a expertos de los sectores industriales, técnicos y de negocio que han pedido las normas, y el que posteriormente las usarán. Estos expertos pueden ser unidos por otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias de gobierno, probando laboratorios, asociaciones de consumidor, ecologistas, etcétera. Los expertos participan como delegaciones nacionales, escogidas por la ISO, el instituto de miembro nacional para el país afectado. Según la ISO esperan que el instituto miembro tome en cuenta de las opiniones de la gama de estándar en desarrollo y presenten una posición de acuerdo general consolidada, al comité técnico.
  23. 23. LOS COMPAÑEROS INTERNACIONALES Y REGIONALES DE LA ISO La ISO colabora con sus compañeros en la estandarización internacional, el IEC (la Comisión Internacional Electrotécnica), el cuyo alcance de actividades complementa la ISO. A su turno, la ISO Y EL IEC cooperan sobre una base conjunta con el ITU (la Unión de Telecomunicación Internacional). Las tres organizaciones tienen una colaboración fuerte sobre la estandarización en los campos de tecnología de información y telecomunicaciones. Muchos los miembros de la ISO también pertenecen a organizaciones de estandarización regionales. Esto lo hace más fácil para la ISO construir puentes con actividades de estandarización regionales en todo el mundo. La ISO ha reconocido organizaciones de normas regionales que representan África, los países árabes, el área cubierta por la Mancomunidad Británica de Estados independientes, Europa, América Latina, el área Pacífica, y las naciones de Sudeste asiático. Estos reconocimientos son basados en compromiso por los cuerpos regionales para adoptar normas de ISO.
  24. 24. MAPA MUNDIAL DE ESTADOS CON COMITÉS MIEMBROS DE LA ISO. Colores: Miembros natos Miembros correspondientes Miembros suscritos Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO
  25. 25. INDICE TEMAS PAGINAS Introducción al CMM…………………………………………………………….. 28 Meta……………………………………………………………………………………… 28 Propósito………………………………………………………………………………. 28 ¿Por qué confiar en CMM?........................................................ 28 Antecedentes………………………………………………………………………… 29 CMM es…………………………………………………………………………………. 30 CMM no es……………………………………………………………………………. 30 Estructura……………………………………………………………………………… 30 Niveles de madurez……………………………………………………………….. 31 Niveles de madurez de los procesos de Software………………..... 32 Nivel 1: Inicial………………………………………………………………………… 33 Nivel 2: Repetible………………………………………………………………….. 34 Nivel 3: Definido……………………………………………………………………. 35 Nivel 4: Administrado……………………………………………………………. 36 Nivel 5: Optimizado……………………………………………………………….. 37 Figura: KPA…………………………………………………………………………… 39 KPA……………………………………………………………………………………….. 49 Categorías de proceso…………………………………………………………… 41
  26. 26. INTRODUCCION AL CMM Ya que el problema fundamental de las organizaciones de software es su inhabilidad para administrar sus procesos. CMM para Software (Capability Maturity Model for Software) se convierte en una guía que ayudará a ganar el control sobre estos procesos y así desarrollar y mantener un mejor software. LA META SERÁ: La evolución hacia una cultura de excelencia tanto en la Ingeniería como en la Administración de software. El CMM incluye prácticas de:  Planeación.  Ingeniería.  Administración de desarrollo.  Mantenimiento de software. Si se siguen estas prácticas aumentará la habilidad con que una organización podrá alcanzar metas como: costo, programa, funcionalidad y calidad de producto. EL PROPÓSITO DE CMM ES: Guiar a las organizaciones en la selección de estrategias de mejora determinando la madurez del proceso actual e identificando los puntos importantes que se deben atacar, para así mejorar tanto el proceso como la calidad del software. ¿POR QUÉ CONFIAR EN CMM? El modelo de capacidad de Madurez está basado en prácticas reales, refleja las mejores prácticas en el área y la necesidad de los individuos de llevar a cabo una mejora en el proceso de software, al igual que su valoración. Por otra parte, CMM está documentado y es público.
  27. 27. ANTECEDENTES Para poder entender el origen de CMM es necesario regresar a 1986 cuando el SEI (Software Engineering Institute, Instituto de Ingeniería de Software) junto con MITRE Corporation, buscaron mejorar el proceso de software y comenzaron a desarrollar un Marco de Trabajo que llamaron Proceso de Madurez, que esta basado en el concepto de la TQM (Total Quality Management, Administración Total de la Calidad ), el cual, cuenta con cinco etapas evolutivas hacia una implementación de prácticas de calidad. CMM es una aplicación de TQM para software. Pero es hasta 1989 que W. Humphrey, entonces Director del SEI, publica el libro Administrando el Proceso de Software (Managing the Software Process). En esta obra presenta un Marco de Trabajo definido por cinco Niveles de Madurez, con dos métodos (Valoración del Proceso de Software y la Evaluación de la Capacidad del Software) y un Cuestionario de Madurez, para valuar la madurez del proceso de software. Se involucran diferentes empresas y académicos relacionados con el área de Ingeniería de Software y fue en 1991 cuando ese Marco de Trabajo evoluciona para convertirse en el Modelo de Capacidad de Madurez (CMM), el cual, presenta un conjunto de prácticas divididas en dieciocho Áreas Clave de Proceso que han demostrado acrecentar la capacidad de los procesos de software. Es necesario entonces poder determinar el grado de madurez de los procesos actuales e identificar los puntos clave en donde se deberá enfocar la atención de mejora, para lograr por una parte calidad en el software y por otra, el mejoramiento de los procesos.
  28. 28. CMM ES:  Una estrategia de mejora.  Una señalización de deficiencias dentro de una organización.  Una guía para poder avanzar hacia una cultura de calidad. CMM NO ES:  Una solución rápida (es gradual).  Un checklist que puede ser utilizado en todos los ambientes, aunque las prácticas detalladas en el CMM sirven como guía para tomar decisiones. ESTRUCTURA CMM cuenta con cinco niveles de Madurez. Niveles que son progresivos y no autónomos y que están organizados conforme a su importancia (Prioridad). 1. Analogía: 2. Cada Piso (Nivel de madurez). 3. Plataformas intermedias (la próxima meta). 4. Plataformas KPA (metas intermedias). 5. Escalones (Prácticas Clave). Semejanza de CMM con un edificio
  29. 29. NIVELES DE MADUREZ La estructura de más alto nivel del CMM son los cinco niveles de Madurez. Definición de Nivel de Madurez: Plataforma bien definida desde la cual podrá obtenerse un proceso definido, administrado, medido, controlado y efectivo de software.
  30. 30. Cada uno de estos niveles indicará que tan capaz es un proceso. Gracias a esto podrá determinarse, el resultado del próximo proyecto que la empresa decida realizar: NIVELES DE MADUREZ DE LOS PROCESOS DE SOFTWARE
  31. 31. NIVEL 1: INICIAL Una empresa estará ubicada en el nivel inicial si su proceso es ad-hoc o caótico. Esto quiere decir que realmente no existe un ambiente estable en el cual se pueda desarrollar o mantener software. En este nivel se tendrán un número de entradas, seguidas por cierto proceso que realmente no estaba documentado, ni se documenta: Visibilidad y Madurez del Proceso de Software Inicial En este nivel lo normal es no alcanzar las metas definidas ni en tiempo, ni costo, ni recursos planeados. La Figura muestra otra cara de cómo se realiza el proceso dentro de las Organizaciones de Nivel 1. Se tienen como entrada las necesidades del cliente. Estas pasan por una transformación no definida para dar como resultado un producto. Ahora este producto puede o no satisfacer las necesidades del cliente y puede o no, haber cumplido con los estimados propuestos por la Organización que otorga el servicio. Nivel 1:
  32. 32. La capacidad es una cualidad de las personas más no de la organización. Se alcanza el propósito del proceso de manera inconsistente. No es planeado ni lleva un seguimiento. Nota: Los objetivos de costo y del plan son normalmente sobrepasados por las Organizaciones de Nivel 1. NIVEL 2: REPETIBLE Para poder dejar atrás el Nivel 1 la Organización debe empezar a documentar su proceso, se empieza a guardar información. Así pues, si una empresa cuenta con políticas que le permitan administrar un proyecto de software y a su vez, con procedimientos para verificar que esas políticas son implementadas, se ubicaría en el nivel dos. Visibilidad y Madurez del Proceso de Software Nivel 2 Al término de cada caja se tiene una revisión donde se podrá detectar si el proceso está funcionando. Se puede actuar ante los problemas en cuanto se sabe de ellos. El cliente puede saber acerca del status del proyecto al finalizar cada una de las cajas. La capacidad del proceso de software de una Organización Nivel 2 tiene disciplina, ya que el proyecto de software involucra planeación y seguimiento; es un proceso documentado. El proceso es estable y los éxitos anteriores pueden repetirse. Pero aún no se cuenta con métricas para servicios, solamente para productos. Nota: Los planes basados en desempeños anteriores son más realistas en Organizaciones de Nivel 2.
  33. 33. NIVEL 3: DEFINIDO En el Nivel 3 ya no hay cajas negras y se cuenta, con un proceso de software estándar de la organización para desarrollar o mantener el software; éste está documentado y es implementado a lo largo de toda la organización en distintos proyectos y este proceso, es la unión de prácticas de Ingeniería de Software y de Administración de Procesos. La figura muestra el interior de estas cajas; como consecuencia se incrementa el número de accesos, para conocer la situación del proyecto tanto por la organización como por el cliente. Visibilidad y Madurez del Proceso de software Nivel 3. En el Nivel 3 se agrega al proceso un enfoque Organizacional y procesos de Ingeniería: El Nivel 3 es estándar y consistente, ya que gracias a las prácticas de Ingeniería de Software y a las de administración de proyectos el proceso es estable y repetible. La capacidad se logra basándose en el entendimiento de las actividades, roles y responsabilidades en un proceso de software bien definido. La administración ahora puede prepararse con anterioridad para afrontar riesgos posibles. En este Nivel se cuenta con planes y programas de mejora aunque no necesariamente se les da un seguimiento. La medición no es sólo de productos sino también de servicios.
  34. 34. Nota: Con procesos bien definidos el desempeño mejora en Organizaciones de Nivel 3. NIVEL 4: ADMINISTRADO En el Nivel 4 se hace uso de todos los datos que se han recolectado, se convierten datos en información relevante para la organización, para así poder identificar que era lo que estaba mal. Este nivel podría llamarse "cuantitativo" ya que en él, cualquier decisión es respaldada por una base cuantitativa; se mide el progreso y los problemas y mientras se aumenta la probabilidad de ser más precisos en los estimados, se reduce la variabilidad (incertidumbre) del proceso. El cliente tendrá un entendimiento medible tanto de la capacidad del proceso como del riesgo que éste implica, incluso antes de que el proyecto inicie. En este nivel la organización fija metas de calidad tanto del proceso como del producto. Existe un programa de medición dentro de la organización que es aplicado a lo largo de todos los proyectos, midiendo así la productividad y la calidad. En la Figura se logra apreciar que no sólo se toma información del proyecto, sino que también se ingresa información; existe una retroalimentación. Visibilidad y Madurez del Proceso de software nivel 4 Todos los procesos de software son medidos. En este nivel se forma la parte cuantitativa de la organización, para poder evaluar los proyectos, los procesos y los productos. Esto no quiere decir que en niveles anteriores no se obtuvo información cuantitativa. Puede ser que sí se guardó este tipo de información, pero no es sino hasta el Nivel 4 que se le da un significado a esta valiosa información.
  35. 35. El Nivel 4 es cuantificable y predecible. Todo gracias a que el proceso, a la par que el producto y servicios, es medido y opera dentro de un límite cuantificable. Se cumple con planes y programas de mejora. Se hace una distinción entre los procesos principales y los de apoyo. Se pueden observar cadenas cliente-servidor a lo largo del proceso. Como resultado se obtiene un producto de Alta Calidad. Nota: El desempeño continua su mejora basándose en el entendimiento cuantitativo del producto y del proceso. NIVEL 5: OPTIMIZADO En el Nivel 5 la organización se dedica a mejorar continuamente su proceso probando nuevas maneras de construcción de software, pero siempre de una manera controlada. Para lograr esto es necesario poder localizar tanto debilidades como fortalezas y al analizarlas, se podrá mejorar el proceso y así prevenir defectos. Si un defecto es encontrado, entonces es revisado o sustituido, como puede observarse en la figura 11. Los defectos son analizados con el fin de determinar sus causas. El objetivo de esta actividad es el prevenir y evitar la recurrencia de estos defectos. Una vez encontradas las causas es importante difundirlas para que así todos los integrantes de la organización aprendan la lección.
  36. 36. Visibilidad y Madurez del Proceso de software Nivel 5 En el Nivel 5 los directivos son capaces de estimar y después dar un seguimiento cuantitativo al impacto y a la efectividad del cambio. La relación con el cliente es más fuerte. A partir de la eficiencia del proceso es posible generar reportes de costo/beneficio de nuevas tecnologías o proponer cambios al proceso estándar de la organización. Es en este Nivel 5 que se agrega una fase más, la optimización del proceso y es así, como se cierra el círculo del proceso: El nivel optimizado se dedica al mejoramiento continuo de su proceso (capacidad) a la par de su madurez. Este mejoramiento se da gracias al uso o implementación de nuevas tecnologías o métodos. Se obtiene un cumplimiento total de objetivos de calidad. Los ciclos de mejora continua son identificables. Los indicadores de desempeño competitivos son comparados contra los mejores en su clase. Existe una relación causal entre la mejora de calidad y el desempeño financiero de la compañía. Nota adicional: sería bueno destacar que alcanzar el Nivel 5, no significa que la organización ya no tenga una meta superior a la cual aspirar. Es más, si la organización no persiste en su mejoramiento continuo ésta podría bajar a un nivel inferior de la escala de CMM. Por lo tanto, como moraleja: si lo ganado no se cuida, ni se trabaja, se pierde.
  37. 37. KPA (Key Process Areas,Áreas de Procesos Clave) El CMM fue creado pensando completamente en el desarrollo y manutención de software. Al armar éste modelo se reunieron las prácticas de Ingeniería de software más exitosas. Se definieron un conjunto de áreas de proceso como claves, para poder lograr un mejoramiento en el proceso de software. Un nivel de madurez será obtenido si y sólo si todas las KPA comprendidas por él han sido cubiertas satisfactoriamente y para saber, si una KPA ha sido cubierta basta con que las metas Especificadas en ella se hayan alcanzado. Estas KPA pueden ser distribuidas de acuerdo a tres categorías de proceso: Gerencia, organizacional e ingeniería. La categoría que corresponde a la Gerencia se refiere a la planeación del proyecto de software, administración, etc. La Organizacional abarca temas como capacitación e infraestructura entre otros. Por último la de Ingeniería toma temas como lo es el análisis de requerimientos, diseño, codificación, pruebas, etc.
  38. 38. Categorías de Proceso
  39. 39. TEMAS PAGINAS Introducción……………………………………………………………………….. 44 Antecedentes……………………………………………………………………… 44 Visión General…………………………………………………………………….. 47 Elementos principales del SPICE…………………………………………. 47 Categorías de procesos……………………………………………………….. 50 Niveles de Capacidad …………………………………………………………. 51 Atributos de Proceso…………………………………………………………… 53 Perfil de Proceso…………………………………………………………………. 53 Ventajas y Desventajas……………………………………………………….. 55
  40. 40. INTRODUCCION Para que una organización mejore la calidad de sus productos debe tener un método probado, consistente y fiable para evaluar el estado de sus procesos y además, unos medios para usar los resultados de la evaluación como parte de un programa de mejora coherente. El proyecto internacional SPICE, llevado a cabo por la organización ISO, ha obtenido en su primera fase del proyecto un Informe Técnico Tipo 2 (ISO 15504)1 formado por un conjunto de documentos todos ellos bajo el título general de Evaluación del Proceso Software. ANTECEDENTES En Junio de 1991 el comité ISO/IEC JTC1/SC7 aprobó un estudio para que se investigara las necesidades y requerimientos para un estándar de evaluación de procesos software. Un año más tarde, se obtuvo como conclusión que existía un consenso internacional para dicho estándar. En Junio de 1993 arrancó el proyecto SPICE con los objetivos de: a) ayudar al proyecto de estandarización, en su etapa preparatoria, para desarrollar los borradores iníciales de trabajo. b) realizar las pruebas de usuario, obteniendo datos de la experiencia que constituirán la base de la revisión del Estándar antes de emitirlo como International Standard. c) crear el conocimiento del mercado y evolucionar el estándar. El proyecto SPICE ha logrado ya el primer objetivo. Se ha obtenido el “Technical Report Type 2”. El marco proporciona un enfoque estructurado de la evaluación de los procesos software, mediante el cual:  se anima a la auto-evaluación;  se aborda la idoneidad de la gestión de los procesos evaluados;  tiene en cuenta el contexto en el que operan los procesos evaluados;  produce un conjunto de valores del proceso (perfil del proceso) en vez de un resultado (valido/no valido).
  41. 41. Este marco es válido para todos los dominios de aplicaciones y tamaños de organización. INFORME TECNICO: Componentes y las relaciones entre ellos. El uso de la evaluación del proceso en una organización debería estimular principalmente a: a) una cultura de mejora constante y al establecimiento de los mecanismos adecuados para soportar y mantener tal cultura; b) la ingeniería de procesos para cumplir los requisitos del negocio; c) la optimización de recursos. Como resultado se obtendrán organizaciones con alta sensibilidad hacia el cliente y hacia los requisitos del mercado, minimizando los costes de sus productos y logrando una satisfacción del usuario final.
  42. 42. El Informe Técnico ha sido diseñado para satisfacer a tres usuarios diferentes: evaluadores, clientes y suministradores. Para evaluadores: Un marco que define todos los aspectos para dirigir evaluaciones. Para clientes: Un medio para determinar la capacidad actual y potencial de los procesos software del suministrador. Estos obtendrán los beneficios de: a) reducir incertidumbre para seleccionar suministradores software, al conocer los riesgos asociados con el contratista; b) dotar de controles adecuados para contener el riesgo; c) suministrar una métrica para elegir entre coste estimado del proyecto y capacidad de los suministradores que compiten. Para suministradores: un medio para determinar la capacidad actual y potencial de sus propios procesos software; un instrumento para definir áreas y prioridades para la mejora del proceso software; Un marco que defina un mapa de caminos para la mejora del proceso software.
  43. 43. Los beneficios principales de un enfoque estandarizado para la evaluación del proceso son: 1. Proporcionar un modelo para la mejora del proceso público y compartido; 2. Conducir a un entendimiento común del uso de la evaluación del proceso para la mejora del proceso y la evaluación de la capacidad; 3. Facilitar la evaluación de la capacidad en un concurso abierto; 4. Realizar una revisión regular y controlada sobre la experiencia de la utilización; 5. Será cambiado únicamente mediante el consenso internacional; 6. Animar la armonización de los esquemas existentes. VISIÓN GENERAL El marco para la evaluación de procesos software se puede utilizar por organizaciones implicadas en la planificación, gestión, monitorización, control y mejora de la adquisición, suministro, desarrollo, operación, evolución y soporte del software. La evaluación del proceso examina los procesos utilizados por una organización para determinar si son efectivos para conseguir sus objetivos. Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para conducir las actividades de mejora o para la determinación de la capacidad del proceso. Contexto para la utilización de la Evaluación del Proceso Software
  44. 44. La figura muestra la relación entre evaluación del proceso y sus dos principales contextos para su utilización: la mejora del proceso y la determinación de la capacidad del proceso. ELEMENTOS PRINCIPALES DE SPICE Los elementos esenciales para comprender SPICE son los siguientes: Modelo de Referencia Los resultados de la evaluación del proceso se describe en un modelo de dos dimensiones:  Dimensión del proceso y Dimensión de la capacidad. Esto es lo que se denomina arquitectura del modelo de referencia.  Dimensión del proceso: que está caracterizado por los objetivos del proceso que constituye los elementos fundamentales a medir;  Dimensión de la capacidad del proceso: que está caracterizado por una serie de atributos de proceso, aplicables a cualquier proceso, que representan características necesarias para gestionar y mejorar su capacidad de realización.  Dimensión del proceso: El modelo de referencia agrupa los procesos en categoría de procesos. Estos procesos se corresponden con los definidos en ISO 12207 Software Life-Cycle Process. (tabla 1). La descripción de cada proceso consta de:   una declaración del objetivo del proceso describiendo a un alto nivel los objetivos generales del proceso, y también una descripción en términos genéricos de los probables resultados de una implementación efectiva del proceso; y  una o más observaciones proporcionando mayor información sobre los procesos y su relación a los procesos definidos en ISO 12207 y a otros procesos en este modelo de referencia.
  45. 45.  Dimensión de la capacidad: Está formada por seis niveles de capacidad y nueve atributos de proceso. Un nivel de capacidad está formado por uno o varios atributos que conjuntamente proporcionan una mejora importante en la capacidad de realizar un proceso. Los niveles proporcionan una manera racional de progresar en la mejora de la capacidad de cualquier proceso. El modelo de referencia por sí solo no se puede usar como base para realizar evaluaciones fiables y consistentes de la capacidad de proceso puesto que no es suficiente el nivel de detalle. Se debe soportar con un conjunto de indicadores comprensibles del rendimiento y capacidad del proceso (Parte 5 del Informe Técnico).
  46. 46. CATEGORIAS DE PROCESOS
  47. 47. NIVELES DE CAPACIDAD Y ATRIBUTOS DE PROCESO La figura 3 sintetiza la dimensión de la capacidad de proceso, indicando los atributos de proceso (PA) de cada nivel de capacidad. A continuación, se describe cada nivel. Nivel 0: Proceso Incompleto El proceso no está implementado o no logra conseguir su objetivo. No hay atributos en este nivel. Nivel 1: Proceso Realizado El propósito implementado logra su objetivo definido. PA 1.1: Rendimiento del Proceso El proceso emplea un conjunto de prácticas, que son iniciadas por unos productos identificables y produce unos productos identificables, que satisfacen el propósito del proceso. Nivel 2: Proceso Gestionado El proceso Realizado entrega productos con una calidad aceptable en un margen de tiempo y necesidades de recursos definidos. PA 2.1: Gestión del Rendimiento
  48. 48. La ejecución del proceso se gestiona para producir productos en un plazo de tiempo y con unos requisitos preestablecidos. PA 2.2: Gestión del Producto La ejecución del proceso se gestiona para producir productos que se documentan y se controlan satisfaciendo sus requisitos funcionales y no funcionales, de acuerdo con los objetivos de calidad del producto del proceso. Nivel 3: Proceso Establecido El proceso Gestionado se realiza utilizando un proceso definido basado en los principios de la ingeniería del software. PA 3.1: Definición del Proceso La ejecución del proceso utiliza una definición de proceso basada en un proceso estándar, que permite contribuir a los objetivos de negocio definidos en la organización. PA 3.2: Recursos del Proceso La ejecución del proceso utiliza eficazmente recursos humanos con las habilidades adecuadas y una infraestructura de proceso que contribuyen a los objetivos de negocio definidos de la organización. Nivel 4: Proceso Previsible El proceso Establecido se realiza constantemente dentro de los límites de control definidos para lograr sus objetivos. PA 4.1: Medición del Proceso La ejecución del proceso se soporta por los objetivos y mediciones que son utilizadas para asegurar que la implementación del proceso contribuye a la consecución de los objetivos. PA 4.2: Control del Proceso La ejecución del proceso se controla a través de la recopilación y análisis de mediciones para controlar y corregir, donde sea necesario, el rendimiento del proceso para lograr fiablemente los objetivos del proceso definidos. Nivel 5: Proceso Optimizando El proceso Previsible optimiza su rendimiento para satisfacer las necesidades de negocio actuales y futuras y logra repetidamente satisfacer sus objetivos de negocio definidos. PA 5.1: Cambio de Proceso Los cambios a la definición, gestión y rendimiento del proceso son controlados mejor para conseguir los objetivos de negocio de la organización. PA 5.2: Mejora Continua
  49. 49. Los cambios a los procesos se identifican y se implementan para asegurar la mejora continua en el cumplimiento de los objetivos del negocio definidos de la organización. ATRIBUTOS DEL PROCESO Un atributo del proceso representa una característica medible de cualquier proceso. Los atributos de capacidad del proceso son los elementos básicos del esquema de evaluación. Cada atributo se evalúa entre un rango de cuatro puntos: N No conseguido No hay evidencia de que se consigue el atributo definido. P Conseguido parcialmente Se ha conseguido algo el atributo definido. L Bastante conseguido Se ha conseguido significativamente el atributo definido. F Conseguido completamente Se ha conseguido totalmente el atributo definido. El nivel de capacidad se derivará de los valores de los atributos de los procesos. PERFIL DEL PROCESO Una evaluación SPICE se realiza con el propósito de obtener un perfil de cada uno de los procesos (o instancias de proceso) dentro del alcance de la evaluación. Este perfil muestra la capacidad de la unidad organizativa para lograr el objetivo del proceso. La evaluación examina a un número de instancias de proceso con el fin de obtener los datos necesarios para producir un perfil del proceso. Una instancia de proceso es una implementación particular de un proceso. Por ejemplo, para cada vez que se realiza la prueba de un módulo del sistema, habrá una instancia de Realizar Prueba de Unidad. Las instancias de proceso examinadas durante la evaluación tiene que ser cuidadosamente seleccionadas para asegurar que la evaluación alcanzará su propósito y cubrirá su alcance. Se evalúa cada instancia de proceso examinando sus atributos, y obteniendo como consecuencia un valor. Estos valores son decididos mediante el análisis de los indicadores asociados y juzgando su existencia. Las decisiones sobre la existencia de indicadores están basados en una objetiva evidencia, la cual es registrada para soportar y justificar los resultados de la evaluación. El resultado básico de la evaluación es un conjunto de valores de los atributos de cada instancia de proceso. Éstos se pueden combinar para producir un nivel de capacidad para la instancia del proceso. Los valores para las distintas instancias del mismo proceso se pueden combinar para producir un perfil del proceso como unidad.
  50. 50. ARBOL DE EVALUACION Se realizan dos tipos de juicio durante la evaluación de una instancia de un proceso. El primero es para ver si el proceso se realizó, para ello se examina si las prácticas y los tipos de productos esperados existen. Este juicio es la base del valor del atributo de Rendimiento del Proceso, examinando si la instancia está al nivel No realizado, o a uno de los niveles de mayor de capacidad. El segundo juicio determina cómo de bien se gestiona ese proceso. Se examina la existencia de diferentes prácticas y productos con objeto de realizar los juicios sobre los diferentes atributos de capacidad. Se registran, para soportar los valores de cada atributo, la evidencia sobre la existencia de las prácticas y de sus características y productos. Los valores de los atributos se sitúan en una escala de cuatro niveles de consecución: no (N), parcialmente (P), en su mayoría (L), completamente (F). La instancia del proceso se da en uno de estos valores según el logro de cada uno de los nueve atributos. Este conjunto formado por los nueve valores de atributos es el perfil de la instancia del proceso. Perfil de la Instancia del Proceso
  51. 51. Una vez obtenidos los valores de los atributos se puede calcular un nivel de capacidad para la instancia del proceso. Los atributos están asociados con los niveles de capacidad. Para conseguir un nivel de capacidad, una instancia del proceso tiene que ser valorada como conseguida completamente para todos los atributos asociados con los niveles inferiores, y conseguida en su mayoría o completamente por los atributos de ese nivel. Los valores para las distintas instancias de un proceso se puede combinar para producir los perfiles de distribución de frecuencias para el proceso general. Para cada atributo se puede producir un perfil de las instancias del proceso que fueron valoradas en cada uno de los niveles de consecución. Se puede también producir un nivel que muestre el número (o porcentaje) de instancias del proceso en cada nivel de capacidad. VENTAJAS Y DESVENTAJAS SPICE ofrece una base para una evaluación muy detallada del estado actual del proceso de una organización. Por su gran nivel de descomposición de los procesos e indicadores, proporciona evaluaciones objetivas y con resultados repetibles, especialmente cuando es realizada por evaluadores entrenados y cualificados. El European Software Institute (ESI) ya ofrece cursos para ello. Al disminuir la subjetividad se consigue reducir discordias sobre los resultados de la evaluación y a adoptar actitudes positivas de los equipos hacia la evaluación. Por contra se requiere un gran esfuerzo para realizar las evaluaciones y por tanto un alto coste. Las evaluaciones se pueden llevar a cabo por personal interno de tal manera que se puedan ver reducidos estos costes. Es importante tener en cuenta que la evaluación no necesita abordarse a toda la organización, las evaluaciones SPICE se puede realizar únicamente en aquellos procesos que sean áreas de problema. El modelo de referencia SPICE no contiene una estrategia de mejora del proceso. Esto puede verse como positivo o negativo dependiendo de lo que se quiera. Pero la ventaja principal es que al disponer de un estándar internacional se pueden realizar comparaciones a nivel mundial entre evaluaciones en contextos similares.
  52. 52. EMPRESAS CERTIFICADAS. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA. El Instituto Tecnológico de Oaxaca cuenta con el Sistema de Gestión de Calidad (SGC), certificados con la norma ISO 9001:2000. Lo que se certifica es el PROCESO EDUCATIVO, en este caso es el SERVICIO EDUCATIVO que se maneja como el producto que ofrece el instituto. Para que este proceso pueda ser certificado se tienen que tener en cuenta 5 procesos que son: PROCESO ESTRATEGICO ACADEMICO, PROCESO ESTRATEGICO DE PLANEACIÓN, PROCESO ESTRATEGICO DE VINCULACIÓN, PROCESO ESTRATEGICO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS Y POR TULTIMO EL PROCESO ESTRATEGICO DE CALIDAD. Mejora Responsabilidad Proceso Educativo. Continua de la Dirección Medición, Gestión de Análisis y Recursos Satisfacción Mejora del Cliente Requisitos del cliente Realización (Alumno) Entrada Salida del Producto
  53. 53. EXISTEN INDICADORES PARA LA CERTIFICACIÓN: Entrada (Requisitos de Inscripción y Requisitos de Reinscripción) Proceso Educativo (Planeación del curso, Seguimiento de Gestión de Curso, Evaluación durante el proceso, Calificación final, Visitas a empresas, Actividades extraescolares, Servicio social, Residencia profesional, Término de estudios,) Salida (Titulación) Proceso Est. Académico (personal docente calificado, Índice de Capacitación Docente, Promedio de calificación Docente) Proceso Est. Planeación (Índice de Metas alcanzadas del PTA) Proceso Est. Vinculación (Índice de servicio social, Índice de participación en actividades artísticas, cívicas y deportivas) Proceso Est. Admon. Recursos (Índice de mantenimiento correctivo, Índice de mantenimiento preventivo, Índice de Requisición, Personal administrativo capacitado, Índice de capacitación administrativa) Proceso Est. Calidad (Conformidad con aprendizaje, Índice de calidad del sistema.)
  54. 54. Neoris Obtiene la Certificación CMM nivel 3 en Argentina Esta es la segunda certificación que obtiene la empresa, habiendo recibido la primera certificación con el mismo nivel en México Miami Florida, 19 de julio de 2004 – Neoris, la cuarta empresa más grande de consultoría de TI y la quinta empresa en desarrollo de aplicaciones a la medida en Latinoamérica, recibió su segunda certificación CMM en la región latinoamericana al obtener el nivel 3 del SEI CMM® versión 1.1 para la máxima categoría de calidad de desarrollo de Software en Argentina. Esta certificación es otorgada por el Software Engineer Institute (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon de los EE.UU. La certificación, avala la madurez de una empresa para producir software de calidad, lo cual le abre las puertas para ingresar a los exigentes mercados internacionales permitiendo incrementar las oportunidades de negocio. El año pasado Neoris adquirió esta misma certificación en México, logrando beneficios tanto para la organización como para sus clientes. El programa de mejora de Neoris se inició con la implementación y certificación de la Norma ISO 9000 seguida de la certificación CMM nivel 3 en México y ahora con esta nueva certificación CMM nivel 3 en Argentina. “El haber logrado esta certificación es de gran importancia para nosotros en Neoris, ya que en la actualidad las grandes compañías al comprar desarrollo y mantenimiento de software, exigen certificación CMM a sus proveedores. Nuestros profesionales no solamente cuentan con estudios formales en el área sino que también han puesto en práctica los métodos, procedimientos y herramientas que la ingeniería de software y la tecnología que está al alcance de nuestros clientes”, señaló Martin Hecker, CEO de Neoris. Paralelamente con la obtención del la certificación CMM nivel 3, Neoris tiene elaborado el plan de acción que buscará alcanzar el nivel 4 de CMM-I para el año 2005 y posteriormente el nivel 5 en el año 2006 en ambos países. La certificación CMM en dos de los mercados clave de la región otorga el respaldo y la credibilidad que los clientes demandan en el desarrollo de proyectos. A partir de estas certificaciones CMM Neoris intensifica la conquista de mercados con mayores niveles de exigencia.
  55. 55. “Esta certificación, nos abre las puertas para la exportación de software, además de poder brindar a nuestros clientes actuales la seguridad de contar con procesos que permitirán acceder a costos más bajos, ya que todos ellos han sido optimizados”, añadió Hecker VENTAJAS DE LA CERTIFICACIÓN PARA NEORIS • Permite mantener una forma de trabajo consistente con los objetivos de la organización. • Mejora el posicionamiento en el mercado; da mayor reconocimiento y diferenciación con respecto a la competencia. • Amplía las oportunidades en mercados internacionales que tienen altos niveles de exigencia. Aumenta el nivel de eficiencia en los procesos, lo cual genera ahorros y asegura un mejor control de costos y tiempos (un altísimo porcentaje de proyectos en la industria del software exceden los costos y tiempos planificados porque no existen procesos y prácticas definidas e implementadas rigurosamente). • Define y documenta los procesos, lo que permite mejorarlos continuamente. • Transmite al cliente un mismo estándar de servicio, lo cual es de vital importancia para una empresa global. • Disminuye el re-trabajo y previene fallas en el diseño de software. ACERCA DE NEORIS Neoris es la cuarta empresa más grande de consultoría de TI y la quinta empresa en desarrollo de aplicaciones a la medida en Latinoamérica. En EE.UU, Neoris ha reforzado su estrategia al ofrecer integración de sistemas, desarrollo de aplicaciones a la medida, consultoría en TI y despliegue de software. Como facilitador digital, Neoris transforma la manera en la que las compañías realizan sus negocios al usar tecnología digital para obtener ganancias. Los clientes de Neoris incluyen Lockheed Martrin, GlaxoSmithkline, OfficeMax, PEMEX, Cisco, Petrozuata, Luchetti y Versión. Neoris es una empresa con capital privado que tiene sus oficinas centrales en Miami, Florida y cuenta con más de 1,000 empleados en los EE.UU., Europa y Latinoamérica.
  56. 56. QUIMICAS EMPRESA COMPAÑÍA LUGAR NORMA CERTIFICADORA CELANESE MEXICANA BUREAU VERITAS ISO 9002 CENTRO QUÍMICO, SA SGS ISO 9002 CIBA GEIGY MEXICANA, BUREAU VERITAS ISO 9002 PLANTAS TOLUCA, PUEBLA, CRYOINFRA ALTAMIRA Y ÁREAS CALMECAC ISO 9002 CORPORATIVAS CHEMICAL PRODUCTS CORP. D.F. ABS ISO 9002 DE MÉXICO DOW QUÍMICA MEXICANA SGS ISO 9002 GIST-BROCADES INDUSTRIAL SGS ISO 9002 PHARMACEUTICS MEXICANA INDUSTRIA QUÍMICA DEL ITSMO BUREAU VERITAS ISO 9002 INDUSTRIAL QUÍMICA DE SGS ISO 9002 MÉXICO PLANTA MORELIA INDUSTRIAL QUÍMICA DE SGS ISO 9002 MÉXICO PLANTA SAN LUIS
  57. 57. LABORATORÍO LITO COLOR BUREAU VERITAS ISO 9002 LABORATORÍOS BIOQUIMEX BUREAU VERITAS ISO 9002 LABORATORÍOS GRIFFITH DE SGS ISO 9001 MÉXICO LABORATORÍOS LIOMONT MEX DNV ISO 9001 LAVOISIER QUÍMICA DEL AGUA CALMECAC ISO 9001 PCR (PLANTAS) SALAMANCA, GTO. Y D.F. BVQI ISO 9001 PEMEX PETROQUÍMICA JALAPA, VER. SGS ISO 9002 (GERENCIA DE LOGÍSTICA) PEMEX REFINACIÓN TERMINAL DE ALMACENAMIENTO Y SGS ISO 9002 DISTRIBUCIÓN MÉRIDA PEMEX REFINACIÓN TERMINAL DE ALMACENAMIENTO Y SGS ISO 9002 DISTRIBUCIÓN PROGRESO YUCATAN PEMEX REFINACIÓN TERMINAL DE ALMACENAMIENTO Y SGS ISO 9002 DISTRIBUCIÓN VERACRUZ PEMEX REFINACIÓN UNIDAD DE SGS ISO 9002 ADMINISTRACIÓN
  58. 58. PETRÓLEOS MEXICANOS SGS ISO 9002 REFINERÍA MIGUEL HIDALGO PETROQUÍMICA CAMARGO SGS ISO 9002 PETROQUÍMICA CANGREJERA SGS ISO 9002 PETROQUÍMICA SGS ISO 9002 COSOLEACAQUE PETROQUÍMICA ESCOLIN SGS ISO 9002 PETROQUÍMICA MORELOS SGS ISO 9002 PETROQUÍMICA PAJARITOS SGS ISO 9002 PETROQUÍMICA PENNWALT SGS ISO 9002 PETROQUÍMICA TULA SGS ISO 9002 PHARMACIA & UPJOHN SGS ISO 9002 PRAXAIR MÉXICO SGS ISO 9002 COATZACOALCOS PRAXAIR MÉXICO PLANTA GUADALAJARA, JAL. SGS ISO 9002 GUADALAJARA
  59. 59. PRAXAIR MÉXICO PLANTA SGS ISO 9002 SANTO DOMINGO PRODUCTOS ROCHE DNV ISO 9002 QB QUÍMICOS DE MÉXICO SGS ISO 9002 QUIMIC SGS ISO 9002 QUÍMICA AMTEX BUREAU VERITAS ISO 9002 QUÍMICA APOLLO MEX DNV ISO 9002 QUÍMICA ECOTEC NAUCALPAN TÜV ISO 9002 Enceres Domésticos EMPRESA COMPAÑÍA LUGAR NORMA CERTIFICADORA AGIP DE MÉXICO ZAPOPAN, JAL. AENOR ISO 9001 CROLLS MEXICANA PUEBLA, PUE. IMNC ISO 9002 FABRICANTES ELECTRODOMÉSTICOS CELAYA, GTO. IMNC ISO 9002 (FADSA CELAYA)
  60. 60. FABRICANTES ELECTRODOMÉSTICOS APODACA, NL IMNC ISO 9002 (FADSA MONTERREY) FABRICAS DEL NOROESTE HERMOSILLO, SON. ABS ISO 9002 FABRICAS MONTERREY SGS ISO 9002 (PLANTA ENSENADA) FABRICAS MONTERREY SGS ISO 9002 (PLANTA MONTERREY) HOUSEHOLD PRODUCT QUERETARO, QRO. UL ISO 9002 LIMITED DE MÉXICO LEISER (ESTUFAS SAN LUIS SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. QMI ISO 9002 POTOSÍ) MABE COMPONENTES (PRODUCTOS TROQUELADOS QUERETARO, QRO. QMI ISO 9002 Y DE ALAMBRE) MABE ESTUFAS SAN LUIS / SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. QMI ISO 9002 LEISER MABE MÉXICO D.F. QMI ISO 9002 MABE MÉXICO (PLANTA SALTILLO, COAH. ANCE / AENOR ISO 9001 LAVADORAS DE SALTILLO)
  61. 61. MABE MÉXICO (PLANTA GUADALUPE, N.L. ANCE / AENOR ISO 9002 LAVADORAS MONTERREY) MABE MÉXICO (REFRIGERADORES QUERETARO, QRO. UL ISO 9002 QUERETARO) MABE MÉXICO (TECNOLOGíA QUERETARO, QRO. IMNC ISO 9001 Y DESARROLLO) MABE SANYO COMPRESSORS SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. AENOR ISO 9002 MABE TECNOLOGíA Y QUERETARO, QRO. QMI ISO 9001 DESARROLLO PHILIPS MEXICANA (DAP) SGS ISO 9002 APASCO EL GRANDE, SOURDILLON DE MÉXICO IMNC ISO 9002 GTO. ISO 9002 / QS SUSPENSIONES RASSINI PIEDRAS NEGRAS, COAH. ABS 9000 TEKA MEXICANA SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. ABS ISO 9001 VITROMATIC COMERCIAL APODACA, N.L. IMNC ISO 9001 (CETEC) WHIRPOOL DE REYNOSA REYNOSA, TAMPS. UL ISO 9002
  62. 62. Servicios EMPRESA LUGAR NORMA COMPAÑÍA CERTIFICADORA ACCIONES Y VALORES DE D.F. IMNC ISO 9002 MÉXICO (CASA DE BOLSA) ACCOR SERVICIOS BUREAU VERITAS ISO 9002 EMPRESARIALES ADUANA DE AGUASCALIENTES, AGS. CALMECAC ISO 9002 AGUASCALIENTES AEROSERVICIOS MEX DNV ISO 9002 ESPECIALIZADOS AIR FRANCE CARGO MÉXICO, ADUANA DEL AEROPUERTO AEROPUERTO, D.F. SGS ISO 9002 INT. CD. DE MÉXICO ALCATEL INDETEL CUAUTITLAN IZCALLI BVQI ISO 9001 ALTOS HORNOS DE MÉXICO, SA DE CV (SERVICIOS MONCLOVA, COAH. SGS ISO 9002 AUXILIARES A PRODUCCIÓN) ASARI D.F. IMNC ISO 9001 ASEGURADORA HIDALGO D.F. CALMECAC ISO 9002 D.F. IMNC ISO 9002 ASEGURAMIENTO
  63. 63. TECNOLÓGICO DE CALIDAD ASOCIACION DE INDUSTRIALES DE MESA DE TIJUANA, B.C. PJR ISO 9002 OTAY AUTO CONVOY MEXICANO PUEBLA, PUE. CALMECAC ISO 9002 AUTOBUSES DE ORIENTE D.F. CALMECAC ISO 9000 ISO 9002 / QS AUTOENSAMBLE Y LOGÍSTICA ARTEAGA, COAH. IMNC 9000 ISO 9002 / QS AUTOENSAMBLE Y LOGÍSTICA SILAO, GTO. IMNC 9000 BARWILL AGENCIES SGS ISO 9002 BIOMÉDICA DE REFERENCIA D.F. IMNC ISO 9002 BLACK BOX DE MÉXICO D.F. IMNC ISO 9002 BUFETE INDUSTRIAL SGS ISO 9001 CONSTRUCCIÓNES BUFETE INDUSTRIAL DISEÑO SGS ISO 9001 & PROYECTOS BURO DE CRÉDITO DUN & D.F. AENOR ISO 9002 BRADSTREET D.F. AENOR ISO 9002 BURO DE CRÉDITO
  64. 64. TRASUNIÓN DE MÉXICO C.F.E. – CENTRAL HIDROELÉCTRICA “ING. CALMECAC ISO 9002 FERNANDO HIRIART BALDERRAMA” C.F.E. C.H. VALENTÍN GUADALAJARA,JAL. TÜV ISO 14001 GÓMEZ FARIAS CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN, CALMECAC ISO 9002 DELEGACIÓN COATZACOALCOS, VERACRUZ CÁMARA NACIONAL DE D.F. IMNC ISO 9002 EMPRESAS DE CONSULTORÍA CÁMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACIÓN, CALMECAC ISO 9002 DELEGACIÓN AGUASCALIENTES CÁMARA NACIONAL DE LA D.F. IMNC ISO 9002 INDUSTRIA DEL VESTIDO CANAMEX CUAUTLANCINGO, PUE. UL ISO 9001 CARTOM D.F. IQS ISO 9001 CASA DE BOLSA BBV MÉXICO, D.F. CALMECAC ISO 9002 PROBURSA
  65. 65. CASA DE MONEDA DE MÉXICO D.F. QMI ISO 9001 CEDECE / SERVICIO ESTATAL DE EMPLEO DEL ESTADO DE AGUASCALIENTES, AGS CALMECAC ISO 9002 AGUASCALIENTES CENTRAL NUCLEAR LAGUNA CALMECAC ISO 14001 VERDE CENTRAL NUCLEAR LAGUNA VERDE GERENCIA DE ALTO LUCERO, VER. CALMECAC ISO 9001 CENTRALES NUCLEOELÉCTRICAS CENTRAL NUCLEAR LAGUNA VERDE GERENCIA DE MUNICIPIO DE ALTO CALMECAC ISO 9001 CENTRALES LUCERO, VERACRUZ NUCLEOELÉCTRICAS CENTRAL TERMOELÉCTRICA CARR. PANAMERICANA, IMNC ISO 9002 SALAMAYUCA CHIH. CENTRAL TERMOELÉCTRICA NAVA, COAH. IMNC ISO 9002 CARBÓN II CENTRAL TERMOELÉCTRICA NAVA, COAH. SGS ISO 14001 CARBÓN II CENTRAL TERMOELÉCTRICA ISO 9002 / ISO SGS JOSE LÓPEZ PORTILLO 14001
  66. 66. BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS DE LA WEB 1. Bernd, Dutoit Allen H.. Ingeniería de Software Orientada a objetos, Prenyice Hall/Pearson Educación, México, 2002 2. Conte, S. D., Dunsmore H. E., Shen V. Y. Software Engineering Metrics and Models, Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc. USA, 1986 3. Cuevas Rasgado, Alma Delia. La Evaluación de los Productos de Software Asistida por el Sistema MECA. México, 2003. 4. Dolado Cosín. José Javier y Fernández Sanz, Luis. Medición para la gestión en la Ingeniería de Software, RA-MA, España, 2000 5. http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/normasiso.htm#normasiso9000 6. es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000 7. ww.monografias.com/trabajos12/.../mndocum.shtml 8. www.aico.org/aico/LinkClick.aspx?link=Qué...ISO+9000 9. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/.../ISO.htm 10. www.iso9000.com.mx/ 11. http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Gesti%C3%B3n_de_la_Ca lidad/Ocho_principios_de_la_norma_ISO_9000:2000/716C4F178BBA5D3F 41256B250045938B!opendocument 12. http://worldlingo.com/ma/enwiki/es/ISO_9000/1 13. http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/papel/12/pdf/es tandar.pdf 14. http://www.iso9000.com.mx/iso2000.html 15. Materia: Ingeniería de Software asesor: MC Sandra Dinora Orantes Jiménez Centro de Investigación en Computación Instituto Politécnico Nacional

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