Texto de Técnicas modernas
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Texto de Técnicas modernas Texto de Técnicas modernas Document Transcript

  • ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CARRERA INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA PROGRAMA DE LA CATEDRA DE: TECNICA MODERNAS DE LA ADMINISTRACIONNÚMERO DE HORAS: 144 HORASDURACIÓN DEL CURSO: 48 CLASESHORAS POR SEMANA: SEISSEMESTRE: PRIMER SEMESTREDOCENTE: ING. MBA. PATRICIO ARGUELLO MENDOZAFECHA DE ACTUALIZACIÓN: SEPTIEMBRE 2009 1
  • ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIAPROBLEMA.Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, dondetodas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Siendo la administración laconducción racional de las actividades de una organización, con o sin lucro. Lo cualimplica la existencia de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas lasactividades. Por lo tanto, la administración es imprescindible para la existencia,supervivencia y éxito de las organizaciones, sin ella, las organizaciones jamás tendríancondiciones para existir y crecer.El principal problema que enfrenta todo tipo de organismo social, es el desconocimiento delas variadas teorías de la administración, procesos administrativos y básicamente sedesconoce la teoría de la organización, así como de su aplicación y obtención de resultadosen las empresas, siendo necesario el producir formulaciones conceptuales que puedancontribuir de manera significativa en la gestión empresarial.OBJETO.Analizar las diferentes técnicas, procedimientos y teorías que conforman la Administracióncomo parte fundamental del proceso administrativo. Llevar una secuencia cronológicasobre el análisis que permita llegar a una evaluación crítica de cada teoría para concluir conla determinación de sí existe o no una manera universal de conducir las organizaciones.OBJETIVOSGENERAL EDUCATIVO.Promover en los estudiantes un talento profesional, que le permita familiarizarse con las teorías dela administración existentes, de manera que los aprendizajes se evidencien durante el desarrollo desu carrera profesional y más aun se evidencie su utilidad ya en la vida empresarial.GENERAL INSTRUCTIVOTEORICOExplicar y analizar las contribuciones de las diferentes teorías modernas administrativas enforma cronológica, tomando en cuenta que se dieron en circunstancias particulares.Así también como estas teorías están influidas por diversas ciencias y disciplinas, como lapsicología, la sociología, las matemáticas, la filosofía, la informática entre otras.Dicho análisis permitirá hacer una crítica de ciertos principios administrativos, lo cual llevaa una práctica administrativa basada en la solidez de una teoría. 2
  • ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIAPRACTICOAplicar técnicas modernas de administración, en situaciones reales de las organizaciones seanPúblicas o Privadas mediante la utilización de teoría, métodos, sistemas, técnicas y procedimientosque conlleven hacia una eficiente y eficaz gestión.SISTEMAS DE HABILIDADES Y CONOCIMIENTO HABILIDADES HABILIDADES CONOCIMIENTOS LÓGICAS PROFESIONALES Analizar, Seleccionar el método Básicos Interpretar, y técnicas adecuadas Necesarios Elaborar Procesar información Procedimientos Comprender Elaborar informes Comparar Investigación de Explicar campo Revisar Investigación BibliográficaMÉTODO MÉTODO CIENTÍFICO MÉTODO DE TRABAJO PROFESIONAL ANÁLISIS DE PARTE TEÓRICA INVESTIGACION – ACCIONTÉCNICAS O FORMASCLASES.- EXPOSITIVAS, TALLERES, DINAMICAS Y SOCIO DRAMAPRÁCTICA.- DESCRIPCION DE CASOS REALES. TEST PARA CADA CAPÍTULO, LIGADO CON EJERCICIOS PRÁCTICOSINVESTIGACIÓN.- DESARROLLO INVESTIGATIVO DE TEMAS ESPECÍFICOS POR PARTE DE LOS ALUMNOS QUE LUEGO SERÁN EXPUESTOS.MEDIOSREALES.- TEXTOS, MANUALES, PIZARRA, DIAPOSITIVAS, LÁMINAS DE ACETATO, CARTELES, MARCADORES. POWER POINTVIRTUALES.- INTERNET Y VIDEOS 3
  • ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIAEVALUACIÓN DE ACUERDO A LO QUE DETERMINA EL REGLAMENTO DE RÉGIMEN ACADÉMICO, ARTÍCULO # 53,FRECUENTE.- LECCIONES, PARTICIPACIÓN EN CLASES, DEBERES, POSICIONES.PARCIAL.- EXAMENES PARCIALESFINAL.- EXAMEN FINAL Y PRESENTACIÓN DE UN TRABAJO RELACIONADO A LA MATERIA EFECTUADO EN UNA EMPRESA. 4
  • ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA Ingeniería en Contabilidad y Auditoria ESQUEMA DE LA CATEDRA DE TECNICAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION AVAN UNIDADES OBJETIVOS ACTIVIDADES DE RECURSOS COMPETENCIAS A BIBLIOGRAFÍA DETALLE SEM % TEMÁTICAS CONTENIDOS ESPECÍFICOS APRENDIZAJE DIDÁCTICOS DESARROLLAR BÁSICA y COM1ra semana 1 6% Unidad I. 1.1 Antecedente Socialización de A manera de Plan de Crear conciencia REYES Ponce, Agustín Antecedentes s Históricos de la la cátedra en el conferencia estudios, libro, sobre la importancia Administración Moderna. de la Ciencia Ciencia escenario introductoria, se folletos y de la administración Edit. Limusa, México, 1995 Administrativa Administrativa académico. presenta la cátedra marcadores. en la formación de su y la influencia en su carrera. carrera. Dinámica grupal. 2da 2 9% 1.2 Las Analizar las Exposición de Power Desarrollar el ROBBINS, Stephen P. semana primeras diferentes teorías ideas sobre la point, pizarra, pensamiento con Management, EE.UU. Civilizaciones. y corrientes del importancia del borrador. nuevos valores Editorial Prentice Hall, pensamiento Conocimiento profesionales 1998 administrativo 2 12% 1.3 La Influencia Caracterizar la Conferencia Libro, Desarrollar el REYES Ponce, Agustín de los Filósofos. administración sobre el tema. folletos, pensamiento Administración Moderna. según las Debate marcadores administrativo Edit. Limusa, México, 1995 tendencias de conociendo la diversos influencia de diversos filósofos. teóricos. 2 15% 1.4. La Estudiar la Exposición de Libro, Conocer el ARGUEDAS, José Influencia de la aportación de la Trabajos de folletos , conocimiento en base Maria.1986”Nosostros Iglesia Católica y las Iglesia y investigación y marcadores, a la influencia sobre los Maestros”, W. Organizaciones organizaciones bibliográfica. papelografos, las diversas teorías Kapsoli. Ed. Horizontes - Militares militares en el marcadores administrativas Lima. desarrollo de la Administración 2 18% 1.5. Influencia Valorar la Exposición de Power Ser conciente de la Nájera Sánchez Juan José; de la Revolución administración ideas sobre la point, pizarra, formación de la Rico García María de Industrial y de la como factor importancia del borrador. administración por la Guadalupe; García Moreno Ética Capitalista fundamental en Conocimiento influencia de diversas Susana María. el desarrollo y épocas. Organización y progreso de las Administración de naciones, Empresas - una visión empresas y práctica personas 5
  • ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA 2 20% 1.6. Los Grupos Valorar la Explicación y Carteles, Ser conciente de la Nájera Sánchez Juan José; Humanos administración lectura sobre los Hojas, pizarra, influencia de la Rico García María de como factor grupos humanos y borrador. administración en la Guadalupe; García Moreno fundamental en su comportamiento sociedad hasta Susana María. el desarrollo y en la sociedad nuestra época. Organización y progreso de las actual Administración de naciones, Empresas - una visión empresas y práctica personas 3ra semana 3 21% Unidad II. 2.1 Definición de Conocer y Conferencia Power Capacidad para KOONTZ, Harold. Administración, Administración analizar los sobre el tema. point, casos aprenderse varios Administración una organizaciones y planteamientos Mesa redonda. prácticos. conceptos Perspectiva Global, México, administradores sobre dirección y administrativos. Editorial Mc Graw Hill, Administración 1998 según los tratadistas modernos. 23% 2.2. La Identificar las Conferencia Carteles, Capacidad para HERRERO Palomo Julián, administración y características que sobre el tema. folletos, captar nuevos temas Administración, Gestión y las organizaciones conforman la Debate marcadores, en relación a la Comercialización en una administración. pizarra. Administración. pequeña empresa. 20074ta semana 4 27% 2.3. La misión de Caracterizar los Presentación Libro, Capacidad para GALVAN Escobedo. las organizaciones valores y principios Power point sobre carteles, adaptar valores y Tratado de Administración empresariales el tema. Debate computador. principios General, Costa Rica 1963 empresariales. 4 30% 2.4. Las Caracterizar los Exposición, Libros, Capacidad para MORRIS, Daniel. Organizaciones y objetivos que estudio de carteles, conocer los objetivos Management Siglo XXI, sus objetivos. busca toda casos, Debate pizarra, que busca toda Colombia, Editorial Mc organización. marcadores empresa. Graw Hill, 1995. 5ta semana 5 32% 2.5. Característica Detallar los Conferencia. Folleto, Dominio de ROBBINS, Stephen P. de los Objetivos objetivos que Estudio de marcadores, características Management, EE.UU. busca toda casos. pizarra. correspondientes a Editorial Prentice Hall, 1998 organización. Dinámica. cada objetivo. 5 35% 2.6. Gerentes, Determinar las Presentación Libro, Capacidad para MORRIS, Daniel. Lideres y características de Power point sobre carteles, adoptar y adaptar Management Siglo XXI, administradores las personas que el tema. Debate computador. características de las Colombia, Editorial Mc dirigen una personas que dirigen Graw Hill, 1995. organización una organización. 6ta semana 6 38% 2.7. Habilidades Conocer las Conferencia. Pizarra, Habilidad para DIEZ de Castro, Emilio. Gerenciales destrezas del Exposición. marcadores, desarrollar destrezas Administración y Dirección, gerente en el Debate. hojas, Power como de un gerente. McGraw / Interamericana siglo XXI point, carteles. de España S. A. 2001. 6
  • ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA 6ta semana 6 41% 2.8. Niveles de la Determinar los Exposición Power Conocer los niveles REYES Ponce, Agustín Administración y diferentes niveles de ideas sobre la point, pizarra, como se conforman Administración Moderna. Administradores de una importancia del borrador. una organización Edit. Limusa, México, 1995 organización Conocimiento 6 43% 2.9. Los Negocios Aprender sobre la Exposición, Pizarra, Distinguir la nueva http://.colorado.edu/studentg inclusivos inclusión de de trabajo en clases borrador., forma de hacer roups/libertarian/friedman- grupos de bajos sobre la nueva papelotes, empresa actualmente scoresp-business.html ingresos en la forma de incluir marcadores economía nuevos grupos empresarial sociales en la cadena empresarial 7ma 7 45% Unidad III. 3.1. Escuela de la Conocer las Exposiciones. Carteles, Valorar las principales HERRERO Palomo Julián, semana Principales Administración diferentes Dinámica Grupal. folletos. Power teorías de la Administración, Gestión y Escuelas del Científica corrientes del point. Administración. Comercialización en una Pensamiento pensamiento pequeña empresa. 2007 Administrativo administrativo de varios autores y tratadistas 7 48% 3.2. Escuela Definir las Exposiciones. Carteles, Concienciar las CHIAVENATO, Idalberto. Clásica de la diversas funciones Estudios de casos folletos. diversas tendencias Introducción a la Teoría Administración. que se cumplen en Dinámica Grupal. Marcador, administrativas. General de la toda empresa. pizarra. Administración, Colombia, Editorial Mc Graw Hill, 1994. 8va 8 50% 3.3. El proceso Conocer el Conferencia, Carteles, Capacidad para CASTILLO Clavero Ana semana administrativo y proceso debate. folletos. Power caracterizar María. Introducción a la principios de administrativo que point, contenidos y Economía y Administración Fayol toma como marcador, conceptos del proceso de Empresas. 2006 indispensable la pizarra administrativo. satisfacción del empleado. 8 53% 3.4. Escuela de Determinar la Exposición de Power Ser conciente de ser HERRERO Palomo Julián, las Relaciones evolución de la ideas sobre la point, pizarra, poseedor de nuevos Administración, Gestión y Humanas teoría del importancia del borrador. valores profesionales Comercialización en una comportamiento Comportamiento pequeña empresa. 2007 Organizacional. 7
  • ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA 9na 9 56% 3.5. Escuela Conocer el Presentación Libro, Capacidad para KOONTZ, Harold. semana Estructuralista de sistema de Power point sobre carteles, hablar sobre los Administración una la administración interrelaciones el tema. Debate computador. sistemas de Perspectiva Global, que considera esta interrelaciones México, Editorial Mc Graw teoría. administrativas Hill, 1998 58% 3.6. Conocer un Exposición de Power Ser conciente del REYES Ponce, Agustín Administración modelo ideas sobre la point, pizarra, grado de prioridad que Administración Moderna. por objetivos administrativo que importancia de la borrador. se da a los objetivos. Edit. Limusa , Mexico, proporcione Administración por 1995 buenos resultados objetivos. de la gestión empresarial 10ma 1 61% Unidad IV. 4.1. Los Entornos Estudiar las Conferencia. Carteles, Capacidad de KOONTZ, Harold. semana 0 Entornos Remotos relaciones Estudio de casos. Pizarra. identificar y Administración una Organizacionales Organizacionales existentes entre caracterizar las Perspectiva Global, organización y dimensiones que México, Editorial Mc Graw entorno. interactúan con la Hill, 1998. empresa. 1 62% 4.2. Entorno Facilitar el Exposición. Power Capacidad para Nájera Sánchez Juan José; 0 Remoto o General proceso de Mesa Redonda. point, Carteles, memorizar contenidos Rico García María de relación del medio pizarra, y temas de clases. Guadalupe; García Moreno ambiente con la marcadores. Susana María. empresa Organización y Administración de Empresas - una visión práctica 11va 1 63% 4.3. Entorno Caracterizar los Conferencia. Power Capacidad oral para ROBBINS, Stephen P. semana 1 Cercano factores que Debate. Point, Pizarra. exponer los temas o Management, EE.UU. pueden influenciar Folletos. contenidos de clases. Editorial Prentice Hall, a la organización. 1998 1 64% 4.4. Cultura Caracterizar la Presentación Libro, Capacidad para www.degerencia.com 1 cultural como parte Power point sobre carteles, reconocer y distinguir de la identidad el tema. Debate computador. la nación, empresarial. nacionalidad y sus elementos que lo componen 8
  • ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA 12va 1 65% 4.5. Cultura y Estudiar a los Presentación Libro, Capacidad para www.hbr.com (Harvard semana 2 clima valores que Power point sobre carteles, definir un clima Business Review ) organizacional integran una el tema. Debate computador. empresarial adecuado organización. que permitan su desarrollo. 1 67% 4.6. Entorno Aprender sobre Presentación Libro, Capacidad para www.hbr.com (Harvard 2 Actual como crear un Power point sobre carteles, reconocer la empresa Business Review ) ambiente en que el tema. Debate computador. y el mundo que lo toda la empresa se rodea en el que se sienta parte sobre desenvuelve la calidad del producto. 13va 1 68% Unidad V. El 5.1. El Estudiar los Conferencia. Carteles, Capacidad de KOONTZ, Harold. semana 3 pensamiento Pensamiento planteamientos Estudio de casos. Pizarra. identificar y Administración una administrativo Administrativo sobre Dirección y caracterizar las clases Perspectiva Global, contemporáneo. Contemporáneos Administración de memoria. México, Editorial Mc Graw general de las Hill, 1998. Empresas según los tratadistas modernos. 1 70% 5.2. Outplacement Facilitar el Exposición. Power Capacidad para Nájera Sánchez Juan José; 3 proceso de Mesa Redonda. point, Carteles, memorizar contenidos Rico García María de separación de las pizarra, y temas de clases. Guadalupe; García Moreno personas de la marcadores. Susana María. empresa. Organización y Administración de Empresas - una visión práctica 1 72% 5.3. Reingeniería Caracterizar el Conferencia. Power Capacidad oral para ROBBINS, Stephen P. 3 modelo de Debate. Point, Pizarra. exponer los temas o Management, EE.UU. negocios que Folletos. contenidos de clases. Editorial Prentice Hall, aborda cambios 1998 en las organizaciones. 1 74% 5.4. Caracterizar el Presentación Libro, Capacidad para www.degerencia.com 3 Benchmarking proceso de Power point sobre carteles, adoptar y adaptar comparación y el tema. Debate computador. hábitos que mejoren medición de las su personalidad. operaciones de una empresa 9
  • ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA 14va 1 76% 5.5. Just in Time Estudiar a la Presentación Libro, Capacidad para www.hbr.com (Harvard semana 4 herramienta que Power point sobre carteles, adoptar y adaptar Business Review ) se encarga de el tema. Debate computador. hábitos que mejoren proveer materiales su personalidad. en el proceso productivo. 1 78% 5.6. Aprender sobre Presentación Libro, Capacidad para www.hbr.com (Harvard 4 Empowerment como crear un Power point sobre carteles, adoptar y adaptar Business Review ) ambiente en que el tema. Debate computador. hábitos que mejoren toda la empresa se su personalidad. sienta parte sobre la calidad del producto. 1 80% 5.7. Outsourcing Caracterizar Presentación Libro, Capacidad para www.degerencia.com 4 como se recurre a Power point sobre carteles, adoptar medidas que la tercerización el tema. Debate computador. mejoren la actividad para reducir gastos empresarial. 1 82% 5.8. Downsizing Estudiar la Presentación Libro, Capacidad para www.hbr.com (Harvard 4 reorganización de Power point sobre carteles, adoptar y adaptar Business Review ) la empresa para el tema. Debate computador. hábitos que mejoren rediseñar la el desempeño de su compañía. organización. 1 84% 4.9. Kaisen Caracterizar la Presentación Libro, Capacidad para www.hbr.com (Harvard 4 idea de Power point sobre carteles, adoptar y adaptar Business Review ) mejoramiento el tema. Debate computador. hábitos que mejoren continuo en los una empresa en los negocios negocios. 1 86% 5.10. Las Cinco Conocer las Conferencia. Pizarra, Habilidad para www.hbr.com (Harvard 4 “S” de Kaisen Cinco S del Exposición. Debate. marcadores, trabajar en equipo. Business Review ) mejoramiento hojas, Power continuo. point, carteles. 15va 1 88% 5.11. E-Commerce Aprender la Exposición de Power Ser conciente de ser www.gestiopolis.com semana 5 importancia del ideas sobre la point, pizarra, poseedor de nuevos Internet en el importancia del borrador. valores profesionales comercio Conocimiento en la administración empresarial actual 1 90% 5.12. Franchising Conocer el Presentación Libro, Capacidad para www.portafolio.com.co 5 derecho de hacer Power point sobre carteles, adoptar y adaptar (Portafolio Económico) negocios con el el tema. Debate computador. condiciones que nombre de otra mejoren su actividad compañía empresarial 10
  • ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA 15ava 1 92% 5.13. Imagen Conocer los Presentación Libro, Capacidad para www.dinero.com (Revista semana 5 Corporativa formatos de la Power point sobre carteles, adoptar y adaptar Dinero) gestión moderna el tema. Debate computador. hábitos que mejoren de la empresa. la gestión empresarial 1 94% 5.14. Kaban Determinar la Presentación Libro, Capacidad para www.poder.com (Revista 5 información que es Power point sobre carteles, adoptar y adaptar poder) utilizada como el tema. Debate computador. herramientas en la herramienta en la actividad empresarial. orden de trabajo 16ta 1 96% 5.15. Mentoring Caracterizar la Presentación Libro, Capacidad para Nájera Sánchez Juan José; semana 6 relación de Power point sobre carteles, adoptar y adaptar la Rico García María de asesoría que el tema. Debate computador. asesoría empresarial Guadalupe; García Moreno constituye una Susana María. relación Organización y Administración de Empresas - una visión práctica 1 98% 5.16. Balance Conocer la Presentación Libro, Capacidad para ROBBINS, Stephen P. 6 Scorecard implantación de Power point sobre carteles, adoptar y adaptar Management, EE.UU. una estrategia en el tema. Debate computador. estrategias en los Editorial Prentice Hall, un negocio negocios. 1998. 1 100% 5.17. Las / “S” Caracterizar el Presentación Libro, Capacidad para KOONTZ, Harold. 6 enfoque para Power point sobre carteles, adoptar y adaptar Administración una poner en practica el tema. Debate computador. hábitos que mejoren Perspectiva Global, un análisis la actividad México, Editorial Mc Graw administrativo empresarial. Hill, 1998. 11
  • ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA CRONOGRAMA DE AVANCE ACADÉMICO TECNICAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION No. UNIDADES TEMÁTICAS M1 M2 M3 M4 Exámenes Reuniones % 1 Antecedentes de la Ciencia Administrativa 20.00 2 Administración, organizaciones y administradores 44.00 3 Principales escuelas del pensamiento administrativo 60.00 4 Entornos organizacionales 67.00 5 El pensamiento administrativo contemporáneo 100.00 Exámenes Reuniones 12
  • INTRODUCCIONEs necesario comprender claramente que pretende la Administración dentro de losorganismos sociales, todos ellos necesitan cumplir con objetivos preestablecidos,claramente definidos y que se puedan alcanzar en el tiempo, esta Ciencia y Arte como laconocemos busca fundamentalmente coadyuvar al cumplimiento de esas metas, a través deacciones que desarrollan las personas que componen las organizaciones, para estohistóricamente se han ido adaptando mecanismos y herramientas, filosofías y análisis, enlos cuales los criterios académicos y científicos han variado en consideración deldesarrollo socioeconómico de la sociedad hasta llegar a etapas impensadas y cambiosradicales de los paradigmas administrativos, este texto recorre esos caminos incesantes delcambio administrativo, para que los estudiantes de la presente asignatura puedan conocercon suficiente claridad este proceso.En el primer capítulo iniciamos el recorrido histórico de la Administración, planteandoprimeramente un concepto integral de la misma, construido sobre la base de aportesindividuales de los mismos estudiantes, lo que lo hace más valioso aún, luego se analiza deuna manera breve las etapas históricas del desarrollo particular de esta ciencia, partiendode su origen, hasta llegar a la Administración Científica con sus principales exponentes ysus respectivos aportes.El segundo capítulo profundiza el análisis del pensamiento administrativo a través de unabreve revisión de las Escuelas del pensamiento administrativo, iniciando por la EscuelaCientífica, luego la Escuela Clásica hasta llegar a la Teoría de Sistemas y la administraciónpor Objetivos (APO).En el capítulo siguiente, se busca explicar la acción de administrar, partiendo del hecho decomprender en donde se realiza esta acción, es decir que es un Organismo social y quehabilidades debemos tener las personas que llevamos a cabo la administración.El cuarto capítulo, se refiere a los Entornos Organizacionales en el cual se realiza unanálisis sobre la influencia que tiene la sociedad en la vida de las organizaciones,clasificando este entorno en remoto y cercano, además de analizar las fuerzas que loscomponen.Finalmente en el capítulo final se presentan las nuevas herramientas administrativas sobrela base de mencionar las principales características de cada una de ellas, como funcionancuáles son sus ventajas y desventajas, sobre todo se pretende contribuir con ejemplosclaros de este tipo de elementos. – 13 -
  • 1. GENERALIDADES1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN.- Es la ciencia y el arte que nos permite, planificar, organizar, y controlar los recursos de un organismo social para optimizarlos y cumplir con los objetivos prescritos 1.2 LOS GRUPOS.- Se ha definido el grupo como un conjunto de personas que tiene un objetivo común en torno al cual establecen relaciones de interdependencia. Es decir, que existaun objetivo concreto y que posea una organización interna que se irá elaborando de formamás o menos explícita con el paso del tiempo.Cuando un grupo se ha constituido como tal se distribuyen funciones y normas entre susmiembros, que regulen y controlen el comportamiento de sus integrantes.CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS: Comunicación efectiva Integración o interrelación entre los miembros Tener un objetivo común Tener normas de conducta Jerarquías y funciones Clima organización adecuado1.3 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LAS CIENCIASADMINISTRATIVASSi nos preguntamos cuando surge la Administración, sin lugar a dudas nuestra respuestaserá, desde que el Ser Humano aparece sobre la faz de la tierra, lógicamente la mayorpreocupación de este era sobrevivir, históricamente conocemos que nuestros antepasadoseran nómadas y vivían en grupos organizados, de esta manera podrían asegurar su comida,vestimenta y seguridad contra los peligros naturales existentes. - 14 -
  • En la comunidad primitiva laadministración se basa principalmente enla vida comunitaria, su sobrevivencia sebasaba en la recolección de frutos, cazade animales y pesca, los mismos que erandistribuidos de acuerdo a las necesidadesde los integrantes del grupo y para lo cualtodos tenían tareas específicas que hacer,de lo contrario no tenían derecho aparticipar de lo recolectado, se vivía encomunidad.Con la evolución y la inteligenciahumana aparece la primera división deltrabajo, la agricultura y la ganadería, semejoran los medios de producción (herramientas) y se domestican animales, con eldesarrollo de estos medios y el mejoramiento de los métodos el ser humano se da cuentaque su producción aumenta y además de satisfacer sus necesidades, genera un sobranteconocido como EXCEDENTE, ¿Qué hacer con ese plus producto? Lo adecuado fuecambiarlo con otros grupos que tengan productos diferentes, dando lugar al TRUEQUE.De esta manera aparece otra etapa en la producción que es la Riqueza, el espíritu humanoya no centra su acción solo en la sobrevivencia sino más bien se genera un deseo deacumulación de riqueza que veníaacompañada con poder.La Administración en la ÉpocaAgrícola.- Es el proceso delmejoramiento de la producción excedenteque pueden ser comercializados y tenerun valor.Esclavismo.- Se caracterizaba en laexplotación de los seres humanos a sussemejantes, en el esclavismo existía bajaproductividad. Con el esclavismocrecieron las civilizaciones grandes comoEgipto, China, Roma, EEUU. (Paísdesarrollado con el esclavismo); y estabuscaba generar y sobre todo acumularriqueza para tener poder.La Administración en el Esclavismo.- un sistema que permite la acumulación deriquezas.Época Feudal.- Aquí existían las clases sociales, Sr. Feudal y los siervos; a los siervos lesprestaban un pedazo de tierra y los dotaban de semillas, de medios de producción para quetrabajen y de toda la producción que obtenían era un mínimo porcentaje para su familia yel mayor porcentaje restante daban al señor Feudal.Estos individuos se comienzan hacer trabajadores individuales porque tenían habilidadesque podían emplear y con esto generar un producto. Incluso le podían vender al Sr. Feudalel producto. - 15 -
  • Logran obtener recursos organizan a los demás individuos para lograr la rotura con losFeudos y poder apropiarse de esos terrenos. De ahí nace las comunidades sociales(ciudades) y aparecen los talleres artesanales.Sr. Feudal.- dueño de grandes tierras de terrenos.Feudo.- gran extensión de terreno.  La Administración en la Época Feudal.-sistemas de relaciones de producción para generar desarrollo.Clases Sociales Sr. Feudal.- acumula riqueza Siervos feudosTrabajadores independientes Gremios Artesanos Bienestar Artesanos Regular salarios Comunidades Sociales Oficial Regular Horarios Regular jornada regular de trabajo Ciudades - talleres Aprendiz1.4 INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA Y LASORGANIZACIONES MILITARESAsimismo, tanto la Iglesia Católica como las organizaciones militares, han influidopoderosamente en el desarrollo de las teorías de la administración. La iglesia católica consu sistema jerárquico, su división territorial, su organización administrativa, le hanpermitido permanecer vigente durante miles de años, y muchos teóricos y analistas laconsideran un modelo de organización. - 16 -
  • En el caso de las organizaciones militares, los ejércitos de la antigüedad y de la épocamedieval, aportaron la organización en línea. Principios tales como la unidad de mando,según el cual un subalterno solo puede tener un superior a quien debe responder -fundamental para la función de dirección – es el núcleo central de todas las organizacionesmilitares de esas épocas.1.5 INFLUENCIA DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIALOrigen de la Revolución Industrial.A partir del siglo XVIII se inicia en Europa un proceso de cambio económico llamado larevolución industrial. Este cambio producirá la desaparición de la sociedad tradicionalbasada en lo rural y controlada por la nobleza y la aparición de la sociedad moderna,basada en la industria y en el control de otra clasesocial, la burguesía. Es el origen de nuestrasociedad actual. No solo fue un cambio económicosino que provocó la transformación de la vida deuna época: clases sociales, demografía, mentalidad,costumbres…El origen se encuentra en la Inglaterra demediados del siglo XVIII, donde por vez primerase empiezan a utilizar nuevas fuentes de energía ynuevas máquinas como la de la foto, queproducen una gran mejora en la productividadindustrial. Fue el inicio de la industrialización. - 17 -
  • ¿Cuáles son las causas de la revolución industrial?- Para CLAUDE FOHLEN, autor de Quest-ce que la révolution industrielle? existen dostipos de factores que propiciaron esta revolución.Factores endógenos.Técnica y tecnología, invento e innovación.- Para Fohlen sin progreso técnico no puede existir industria.- Acepta que en el Antiguo Régimen, aunque se utilizaban técnicas rudimentarias se habíanhecho avances técnicos (molino de agua, timón de codaste).- Para que se produzca la revolución industrial lo que interesa no es el invento sino lainnovación, es decir, su aplicación efectiva en sector industrial.- Para corroborar su aserto Fohlen pone varios ejemplos prácticos.Innovaciones en la industria textil.- Invención de la lanzadera volante por John Kay, un fabricante de cardas en 1733. . - Este"aparato", denominado "jenny", permitía hilar varios hilos a la vez, en lugar de uno sólo.- Invención del bastidor para hilar de Richard Arkwright.- Llegó, sin embargo, a su máxima funcionalidad con Crompton, que combinó las ventajasde la "jenny" con las del bastidor en un aparato denominado "mula".- Estas innovaciones transformaron la industria textil, pero fue la aparición de la máquina devapor, la que proporcionó un motor a la industria moderna.- Respecto con las innovaciones de siglos anteriores, las del XVIII se diferenciaban en lanecesidad de una fuerza motriz capaz de moverlas.- Existía la posibilidad de utilizar para dicho fin la energía hidráulica, algo que hicieronmuchas nuevas industrias textiles.- Sin embargo, la aplicación de la máquina de vapor supuso un corte radical con todo sistemaempleado hasta entonces.La máquina de vapor.- En 1769 James Watt obtiene su patente de máquina de vapor. - 18 -
  • - A comienzos del siglo XIX Gran Bretaña es la gran productora y exportadora de estasmáquinas.- La principal fuente de energía de las máquinas de vapor es el carbón.- En este aspecto Gran Bretaña pronto se pondrá a la cabeza, al tiempo que su producción decarbón mineral (hulla) conoce un importante aumento.Acumulación de capital e inversiones.- Partiendo de la existencia de unas ideas era imprescindible la aportación de grandescantidades de capital.- Hasta el siglo XVIII había muy poca necesidad de capitales, dirigiéndose principalmentehacia la tierra.- Las primeras innovaciones no requirieron importante inversión, las siguientes ( máquina devapor), debieron ser financiadas.- La situación plantea dos preguntas.¿Cómo se realizaron las inversiones?¿Por qué se invirtió en la industria y no en otros sectores?- El origen de los capitales ha dado lugar a un debate, resumido por ASTHON.1. Hay quienes afirman que procedían de la tierra.2. Otros que su origen fue el comercio ultramarino.3. Otros pretenden haber descubierto, en el interior del país un flujo desde industrias secundarias hasta las principales.Los dos primeros serían los principales.El siglo XVIII fue un periodo de gran prosperidad económica, basada en el comerciocolonial, y en el incremento de la producción agrícola.El comercio de las Islas o de las Indias, orientales u occidentales, permitía considerablesbeneficios.Sin embargo, no es cierto que estos beneficios se invirtiesen en la industria.Que contribuyesen a su florecimiento, es cierto, que lo provocasen, es muy improbable. - 19 -
  • En el origen de muchas empresas industriales, se encuentra una aportación de capitales,individuales o familiares, de poco valor, pero suficientes.FRANÇOIS CRUZET cree que la industria británica financió ella mismo en lo esencial suscambios.Función de los empresarios.- En primer lugar hay que hacer una distinción entre un capitalista y un empresario.- Una persona puede acaparar mucho capital, pero en lugar de invertirlo (empresario), loatesora (simplemente capitalista).- ROSTOW afirma que el despegue implica la existencia de un grupo social que estédispuesto a aceptar las innovaciones- Es indispensable que unas personas se den cuentan que es posible y útil realizar inversionesde capital.- Para que sus esfuerzos consigan un éxito aceptable, deben elegir entre las diversasdirecciones que se les ofrece a sus empresas- La cuestión del empresario francés ha sido planteada debido sobre todo al retraso que teníacon Gran Bretaña, por el historiador DAVID LANDES.- Define al empresario tipo francés como un hombre de negocios que coloca su capital o en lamayoría de los casos el de un reducido número de socios.- Cita ejemplos de los dos sectores punta: el textil y el metalúrgico.1. Comerciante-fabricante que se satisface con la distribución de trabajo a obreros rurales dispersos en el campo y con la centralización de las piezas una vez tejidas.2. En el metalúrgico, se identifica con un maestro de forjas que posee un horno y que trabaja con los campesinos de la zona.Otra característica que otorga el autor al campesino francés es la de conservador lo que setraduce en: Beneficios poco elevados, pero seguros. Inversión reducida en equipo. Búsqueda de valores estables (tierra), para invertir los beneficios conseguidos. - 20 -
  • Factores exógenos.La revolución agrícola.- Se la considera como la primera en orden cronológico.- Se ubica en Gran Bretaña en la primera mitad del siglo XVIII.El Desarrollo TecnológicoA partir de los últimos años del siglo XVII se producen una serie de descubrimientostecnológicos que van a propiciar el proceso de industrialización. Innovaciones técnicas que hicieron posible la mecanización FECHA INVENTOR INNOVACIÓN 1690 Denis Papin Primera máquina que utiliza vapor de agua 1712 Newcomen Máquina de vapor de Newcomen 1784 James Watt Máquina de doble acción de Watt 1796 Trevithick Locomotora (1ª máquina de vapor de alta presión) 1832 Invención de la héliceTodos estos descubrimientos produjeron el verdadero cambio industrial, nuevas materiasprimas, nuevas fuentes de energía, maquinaría y transportes: - 21 -
  • Consecuencias: La Revolución Industrial.La revolución industrial produjo un cambio radical en todos los factores de la sociedadeuropea creando un nuevo modelo de vida: • Desarrollo industrial y minero • Aumento de la producción • Aumento de la productividad • Crecimiento de las ciudades • Mejora del comercioLa principal consecuencia demográfica fue el enorme crecimiento de la poblaciónproducido por:• Caída de la mortalidad y de la mortalidad infantil: mejora en la alimentación, mejora enla higiene y desarrollo de la medicina, construcción de hospitales, descubrimiento de lavacuna contra la viruela o la quinina.• Elevada tasa de natalidad.• Aumenta la esperanza de vida.Los cambios sociales y económicosAdemás de las consecuencias demográficas, la industrialización transformó profundamentela sociedad y la economía de la época. Observa las consecuencias: - 22 -
  • CONSECUENCIAS SOCIALES CONSECUENCIAS ECONÓMICAS Aparecen dos grandes clases sociales. Por • El campo deja de ser el principal medio 1ª vez, la brecha entre ambas está basada económico. en el dinero y no en la sangre: • Aparecen modelos nuevos como el • Burguesía. Sustituye e la nobleza como liberalismo económico, el derecho a la clase dominante y pasa a controlar la propiedad y la igualdad ante la ley. economía y la política. • Las ciudades crecen enormemente, siendo • Obreros. Son los trabajadores de las los centros de la vida económica. fábricas. Vienen del campo y viven en barrios marginales en las ciudades, con • Se produce la concentración industrial. miserables condiciones de vida. • Aparecen las sociedades anónimas para la Los conflictos entre ambas marcarán el realización de fuertes inversiones y se rumbo de los siglos XIX y XX. desarrollan las Bolsas y las acciones.El problema españolMientras toda Europa Central había iniciado el proceso de industrialización, España seguíasumida en un mundo rural en el que se habían producido pocos cambios. ¿Cuáles fueron las razones del retraso industrial español? Malas comunicaciones. 1. Falta de demanda de Agricultura muy atrasada. productos industriales: Falta de capital para adquirir productos. Talleres artesanales. 2. Situación de la Enorme dispersión de la producción (cada zona se industria española: especializa según sus recursos). No existía un mercado nacional. Interior poco desarrollado. Zonas periféricas más desarrolladas, 3. Enormes contrastes especialmente el País Vasco y Cataluña. entre regiones: Cataluña empieza a industrializarse gracias al sector textil. - 23 -
  • 2.1. ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTÍFICASin lugar a dudas, Frederick Taylor es uno de los principales exponentes de esta Escuela.Inició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, mas tarde, generalizósus conclusiones para la administración en general. Su teoría siguió un camino de abajohacia arriba y de las partes hacia el todo. Taylor en su libro "Principios de Administración Científica", propone: En cuanto a los procesos productivos: 1) Analizar y formalizar los procesos productivos y aumentar la eficiencia y productividad. 2) Propende a la racionalización de la productividad fabril de la época. 3) Desarrolla métodos y técnicas que normalizan la producción.Ejemplo de Procesos Productivos Proceso industrial de la Lana Una vez obtenida la lana esquilada (materia prima) esta es adquirida por las empresas que llevan a cabo su industrialización en diferentes grados. A continuación se hace una breve descripción del proceso completo desde que se recibe la lana sucia hasta la obtención de la lana hilada lista para su consumo directo. a) Clasificación Las plantas manufactureras realizan sobre las lanas sucias, o grasientas, antes de someterlas a los distintos procesos industriales, una clasificación que tiene dos finalidades: separación de los vellones por finura y determinación del tipo industrial. b) Lavado Tiene como finalidad separar de las fibras la grasa y otras sustancias extrañas, pero sin remover la materia vegetal. c) Eliminación de las materias vegetales A través de químicos o dispositivos mecánicos se destruye las materias vegetales sin afectar las fibras. d) Cardado En este proceso se utiliza una máquina que transforma las fibras en mechas circulares que luego se arrollan en bobinas. Luego se hace pasar la lana por las cardas. e) Peinado En este paso se somete la lana a la acción de las máquinas peinadoras, para mejorar así su uniformidad. Finalmente, pasa por una máquina de estirar, produciéndose bobinas - 24 -
  • conocidas también como "tops". f) Hilado La transformación de lanas cardadas y peinadas en hilos constituye la etapa previa para sus usos industriales. Consiste en el estirado, la torsión y el plegado. La magnitud del estirado difiere según se trate de lanas cardadas o peinadas. En las primeras, el estirado llega a cuadruplicar su longitud original, mientras que para las peinadas el estirado puede llegar de seis hasta dieciséis veces. En cuanto a los trabajadores: 1) Selecciona científicamente, instruye y forma al obrero 2) Estudia científicamente las tareas, descomponiéndola en operaciones, las cuales deben analizarse en relación directa con las máquinas. 3) Se cronometran las operaciones y cada uno de los movimientos 4) Se crean sistemas de incentivos, para aumentar la productividad. La Administración científica se puede resumir en: a. Ciencia, no regla empírica. b. Armonía, no-discordia. c. Cooperación, no-individualismo d. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida.Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.2.2. ESCUELA CLÁSICA DE ADMINISTRACIÓN (Henry Fayol) Fayol identificó seis funciones básicas que se cumplen en toda empresa. 1. Funciones técnicas (producción de bienes o de servicios de la empresa) 2. Funciones comerciales (compra, venta e intercambio) 3. Funciones financieras (búsqueda y utilización óptima del capital) 4. Funciones de seguridad (protección de propiedades y personas) 5. Funciones contables (relacionadas con los inventarios, los registros, los costos, los balances y las estadísticas) - 25 -
  • 6. Funciones administrativas (planeación, organización, dirección, coordinación, control)Observó que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamaño y llegó a laconclusión de que las cinco primeras son entendidas suficientemente bien, de modo quededicó la mayor parte de su trabajo y energías al análisis de las actividades administrativas.A estas funciones administrativas se les conoce como el "proceso administrativo". 2.3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y PRINCIPIOS DE FAYOLEl proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo paraaprovechar el recurso humano (talento humano, capital humano, capital intelectual),financieros, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la organización.El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones: PROCESO ADMINISTRATIVO Planificación Coordinación Control EMPRESA Dirección Organización 1. Planeación: como la acción de examinar el futuro y la planificación en función de él. 2. Organización: esta consiste en el ordenamiento del cuerpo social (personal de la organización) y material (recursos materiales, financieros, tecnológicos, etc.) de la empresa o institución. 3. Dirección: tiene que ver con el accionar y puesta en marcha de la empresa y está directamente relacionada con los recursos humanos de ella. 4. Control: se entiende como la inducción a las personas de la organización, a tener un comportamiento que permita alcanzar los objetivos de la organización. 5. Coordinación: entendida como la integración de los aportes que cada una de las unidades especializadas de la organización, efectúan con la finalidad de alcanzar los objetivos y metas organizacionales. Los principios de administración según Fayol, formulados en su libro “Administración Industrial y General", escrito en 1916, y que, la mayoría de ellos permanecen vigentes en muchas organizaciones, son los siguientes:1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será laeficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montajemoderna. - 26 -
  • 2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque suautoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran laobediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experienciapertinente).3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y losacuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderesbuenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposicionespara recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a lasinfracciones. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona.Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en lasinstrucciones y confusión con la autoridad.5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización que tengan el mismo objetivodeben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamentode personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una políticadiferente de contratación.6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, losintereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organizaciónentera.7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados yempleadores.8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisionesse centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentesdeben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sussubalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radicaen encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada porcasillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la altagerencia al nivel más bajo de la empresa.10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momentoindicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos másadecuados para ellas.11. Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados es ineficiente ysocavan el buen funcionamiento de la organización.13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes,aun cuando se puedan presentar algunos errores. De esta forma desarrollarán niveles deesfuerzo más altos.14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá unasensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicaciónformal escrita siempre que fuera posible.2.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS  ELTON MAYO, sociólogo australiano realizó varios experimentos en la compañía Western Electric en la localidad de Hawthorne en Chicago. En estas investigaciones Mayo logró demostrar que los trabajadores se motivan no solamente por compensaciones de orden económico o material, sino que también - 27 -
  • por razones de carácter “sicológicas”  ABRAHAM MASLOW, publica su teoría sobre motivación humana, en la cual afirma que las necesidades son el motor del hombre. Estableció lo que se conoce como pirámide de necesidades, jerarquizándolas en orden de importancia. La pirámide de necesidades de Maslow AUTOREALIZACION NECESIDADES AUTOESTIMA SECUNDARIAS AMOR, AFECTO PERTENENCIA NECESIDADES SEGURIDAD BASICAS FISIOLOGICASLa investigación de la conducta humana descubrió que las personas se sienten motivadaspor una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en la vida personal.Reconocerlas y satisfacerlas ayudará a obtener mejores resultados.TEORIA - X - Y - DE DOUGLAS MC-GREGOR TEORIA X TEORIA Y1. A las personas no les gusta trabajar 1. El trabajo es algo natural en la vida deltratan de evitarlo hombre y por lo tanto no existe una2. Si a la gente no le gusta trabajar, la aversión innata hacia el trabajo.dirección tiene que controlar, dirigir, 2. Las personas se motivan internamente,coaccionar y amenazar a los empleados para alcanzar los objetivos que se hanpara que trabajen de acuerdo a los propuesto.objetivos de la organización. 3. La gente se compromete con objetivos3. La gente prefiere ser dirigida para evitar mientras reciba recompensa personalla responsabilidad, quiere seguridad y cuando alcanza estos objetivos.tiene poca ambición 4. Bajo condiciones favorables las personas buscan y aceptan las responsabilidades. 5. Las personas son inteligentes, pero bajo la mayoría de las condiciones organizacionales su potencial es subutilizado. - 28 -
  •  TEORIA Z DE DIRECCIÓN (William Ouchi)La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrolladapor William Ouchi y Richard Pascale (colaborador). Básicamente Ouchi considera quehay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipoJ que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la culturaZ. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas deoccidente de la época y más bien recoge las mejores prácticas administrativas de occidentey de Japón. TEORIA Z DE DIRECCION TIPO A (enfoque norteamericano) TIPO J (enfoque japonés) 1. Empleo 1. Empleo de por vida 2. Decisiones individuales 2. Decisiones colectivas 3. Responsabilidad individual 3. Responsabilidad colectiva 4. Promoción rápida 4. Promoción lenta 5. Controles explícitos 5. Controles implícitos 6. Carreras especializadas 6. Carreras No-especializadas 7. Preocupación parcial del empleado 7. Preocupación logística del empleado TIPO Z 1. Empleo de largo plazo 2. Decisiones colectivas 3. Responsabilidad individual 4. Promoción lenta 5. Controles implícitos formales con Medidas formales explícitas 6. Carreras no totalmente especializadas 7. Preocupación logística del empleado2.5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓNSus aportaciones a la administración fueron muchas, pero reconocidas 20 años después,dentro de ellas encontramos: I.- Concepto de burocracia.- La primera y más tradicional responde a un concepto de ciencia política. La burocracia es el gobierno por medio de oficinas, es decir, un aparato de estado construido por funcionarios nombrados directamente La segunda proviene de Weber y la han empleado, sobre todo, sociólogos e historiadores para quienes la burocratización es la racionalización de actividades colectivas, se manifiesta entre otras cosas en la concentración desmedida de las unidades de producción. - 29 -
  • La tercera responde al uso vulgar peyorativo y popular de la palabra burocracia, que evoca la lentitud, la pesadez, la rutina, la complicación de procedimientos, inadaptación de los organismos II.- Concepto de autoridad.-1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, ósea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.2. Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.3. Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando. III. Modelo ideal de burocracia1. Máxima división del trabajo Para lograr los objetivos que se plantean las organizaciones deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales2. Jerarquía de autoridad La organización debe estructurarse de acuerdo con una jerarquía de autoridad. Todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisión del superior.3. Formalización El trabajo debe estar reglado por normas que emanen de la dirección general, para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de las tareas de la organización.4. Impersonalidad El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y por consiguiente sin afección ni entusiasmo. Administrativos.5. Calificación técnica y seguridad en el trabajo Todo miembro de una organización debe tener una calificación y estar protegido contra despidos injustificados.6. Evitar la corrupción Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.2.6 TEORÍA DE SISTEMASSistema es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes,que forman un todo complejo o unitario”. “Un sistema es un conjunto de objetosinterdependientes, interactuantes e interrelacionados que persiguen un objetivo.Características de los Sistemas - 30 -
  • a) Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Lasunidades o elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribuciónque trata siempre de alcanzar un objetivo.b) Globalismo totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual unaacción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidadproducirá cambios en todas las otras unidades de éste. El efecto total de esos cambios oalteraciones se presentará como un ajuste del todo al sistema. De los cambios y de losajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el de la entropía y el de lahomeostasia.  Entropía: es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegración, al desorden, al caos. A medida que la entropía aumenta, los sistemas se descomponen en estados más simples.  Homeostasia: equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente.Tipos de sistemasExiste una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipología para clasificarlos, deacuerdo con ciertas características básicas.En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:1) Sistemas Cerrados: son los sistemas que no presentan intercambio con el medioambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Así, lossistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampocoinfluencian al ambiente. Ejemplo: las máquinas, sistemas de relojería, etc.2) Sistemas Abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con elambiente, a través de entradas y salidas, Los sistemas abiertos intercambian materia yenergía regularmente con el medio ambiente.El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al niveldel individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad,yendo desde un microsistema hasta un suprasistema. En términos más amplios, va de lacélula al universo. 2.7. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye unmodelo administrativo muy útil para sistematizar el proceso de establecimiento deobjetivos. Su aparición fue en la década de los años 50, atribuyéndose a Peter F. Drucker,como el creador de la APO. - 31 -
  • EL PROCESO DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Partir con el Programa APO Establecer Objetivos preliminares a Nivel Alto de la organización Establecer Objetivos en forma colaborativaComunicar losObjetivos de la Reunión Objetivos Recursos Asesora-Organización Verifica- mientoOrganización bles Revisión Periódica Evaluación - 32 -
  • 3.1. ADMINISTRACION DEFINICIONEl concepto de Administración, según su significado etimológico viene del latín, deltérmino "administratione", que significa acción de administrar, y este concepto a su vezestá compuesto de "ad" y "ministrare", que significa conjuntamente "servir"; "prestar unservicio a otro". Podemos etimológicamente definir a la administración como: “Aquel oaquellos que realizan un trabajo bajo la dirección (o subordinación) de otros”. En esteconcepto encontramos que siempre habrá alguien marcando el camino a seguir, y otro que la seguirá u obedecerá. Wilburg Jiménez en su obra "Introducción al estudio de la Teoría Administrativa", señala que no es fácil dar una definición precisa respecto de una disciplina tan amplia y compleja como es la administración. No existe un consenso en torno a una definición del concepto de administración. Algunos estudiosos del tema han propuesto algunas definiciones como por ejemplo:- Terry; "proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, dirección ycontrol, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente yrecursos"- Koontz y O´Donnell; "es el cumplimiento de los objetivos deseados, mediante elestablecimiento de un medio ambiente favorable a la acción de las personas, que operan engrupos organizados"- Fayol; "prever, organizar, dirigir, y controlar a sus subordinados responsable, con el finde que todos los servicios que se presten sean debidamente coordinados en el logro del finde la empresa".- Nuestro concepto, “Es la ciencia y el arte que nos permite, planificar, organizar, ycontrolar los recursos de un organismo social para optimizarlos y cumplir con los objetivosprescritos “.3.2. LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES.-Características de la administración:1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo - 33 -
  • social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. 2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éstees único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, enmayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, alhacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en unaempresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el últimomayordomo.5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, seutiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, porejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en eltrabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,sociología, psicología, filosofía, antropología, etc.8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a lasdiferentes necesidades de la empresa o grupo social.Además la administración posee elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad,coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otrasdisciplinas.3.3 LAS ORGANIZACIÓNESUna organización es una unidad social o agrupación de personas constituidasesencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las organizacionesse proponen y construyen con planeación y se elabora para conseguir determinadosobjetivos.Cabe preguntarse entonces ¿qué son las organizaciones? Una respuesta puede ser:“conjunto sistemático de personas encaminadas a realizar un propósito específico”. Otradefinición podría ser: - 34 -
  • Organización: Sistema social abierto, constituido por un conjuntorelativamente estable de personas, cuyas relaciones estánracionalmente formalizadas con el fin de alcanzar determinadosobjetivos.Todos estos grupos de entidades son organizaciones porque comparten tres característicascomunes:a) Todas las organizaciones tienen un propósito u objetivo distintivo, ese propósito seexpresa de ordinario en términos de una meta o conjunto de metas que la organizaciónpretende alcanzarb) Cada organización está formada por personas. Si una persona trabaja sola, no constituyeuna organización, ya que para alcanzar los propósitos de la organización se requiere elconcurso de varias personasc) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, paraque sus miembros tengan la oportunidad de llevar a cabo su trabajo3.4. LA MISIÓN DE LAS ORGANIZACIONES:Las organizaciones tienen una razón de existir, esto es lo que se conoce por Misión de laorganización.La Misión de la organización es el objetivo final de la empresa o institución. Es ladeclaración de principios y valores empresariales. Declaración de credo empresarial.En las organizaciones podemos distinguir los siguientes elementos:a) Grupo de personas: las organizaciones son sistemas sociales, por lo tanto están formadas por dos o más personas.b) Permanencia relativa: la pertenencia a la organización no es permanente.c) Orientación a un fin o metas comunes y declaradas: que persiguen un objetivo común.d) Racionalidad estructural: que permite el cambio de las personas que conforman la organización, sin afectar su normal funcionamiento. e) Actividades y responsabilidades diferenciadas: el logro del objetivo requiere el trabajo diferenciado y coordinado de los distintos integrantes de la organización. f) Coordinación: se refiere a la integración de las tareas realizadas por los distintos individuos. g) Interacción con el ambiente: es un sistema abierto, - 35 -
  • por lo tanto interactúa constantemente con su medio ambiente.La organización consta de tres elementos básicos, estos son:a) Estructura: forma de división del trabajo y medios de coordinación utilizados para alcanzar los objetivos organizacionales.b) Recursos: son básicamente de tres tipos: 1.- Personas 2.- Materiales 3.- Financierosc) Sistemas operativos: son las principales funciones que ha definido la empresa, en cuanto a sus recursos, políticas normas y procedimientos. - 36 -
  • 3.5. LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOS Objetivos de las Organizaciones: a) Las organizaciones son un sistema social que surge para conseguir determinados objetivos b) Los objetivos son los fines o estados deseados que una organización pretende alcanzar por medio de su existencia y operaciones. c) Los objetivos son la guía que nos permite concentrar y dirigir nuestros esfuerzos. d) Los objetivos son la descripción de los resultados que deben ser alcanzados. Lo que queremos lograr.e) Los objetivos de la organización, se estructuran formando una red o jerarquía deobjetivos, en la que éstos se formulan y establecen para cada división, departamento,unidad e individuo, y estos objetivos secundarios deben apuntar al cumplimiento de losobjetivos de la organización como un todo.3.6. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS:o Son Múltiples: Las organizaciones tienen una gran cantidad y diversidad de objetivos. Los ejecutivos, gerentes, se enfrentan a una situación compleja al querer cumplirlos. Por lo tanto es conveniente establecer una estructura para analizarlos. De esta forma es necesario establecer una prioridad de objetivos que pueden ser de carácter financiero, productivo, marketing, etc.o Son Dinámicos: Los objetivos cambian con el logro del o los objetivos planteados, con el paso del tiempo y con el avance y crecimiento de la organización.o Son Jerarquizados: Los objetivos se ordenan de acuerdo a su importancia para el logro de la misión de la organización.o Tienen un horizonte de tiempo: Los objetivos deben tener una fecha de inicio y una de término Los objetivos pueden ser formulados para el largo plazo, de plazo mediano y de corto plazo. Mientras mayor sea el período de tiempo, menos específicos serán los objetivos.o Mensurabilidad: Siempre que sea posible, los objetivos se deben expresar en términos cuantitativos; por ejemplo, el volumen de ventas, de unidades de producción, aumentos y disminuciones porcentuales estándares de precisión, etc.3.7. GERENTES, LÍDERES Y ADMINISTRADORES:Las personas que en una organización ordenan, coordinan y controlan el trabajo de otraspersonas para alcanzar los objetivos organizacionales, son denominados comúnmenteadministradores o gerentes.El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes físicas: la producción - 37 -
  • física de un bien o servicio, y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel deproducto”.Por su parte, el concepto de eficacia es el logro real de los objetivos comparados estos conlos resultados planeados. El concepto de eficacia es entonces, el logro de los objetivos ometas preestablecidas. La eficacia tiene que ver con la capacidad de los gerentes paradeterminar los objetivos más apropiados y elegir las metas más acertadas.3.8. HABILIDADES GERENCIALESEl gerente del Siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades:-Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen laaplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso deinstrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramientay sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarlos a usarlas. De igual modo, loscontadores aplican técnicas específicas en sus labores.-Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajoen equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres deexpresar sus opiniones.-Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el panorama general, distinguirlos elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.-Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, losadministradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Debenposeer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la soluciónpráctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como“observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosahabilidad de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas en respuesta alas realidades que los retos del mundo actual proponen.3.9. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRADORES:Los administradores y/o gerentes, pueden trabajar en diferentes niveles de la organización - 38 -
  • y en diferentes rangos de actividades y responsabilidad dentro de ella, debido a lacomplejidad de la administración. Es así como encontramos en la organización lossiguientes niveles:a) Alta Gerencia: Son las personas que se desempeñan en el nivel estratégico de la organización, nivel donde se determinan los grandes objetivos, políticas y estrategias. Son los gerentes responsables de la administración general de la organización y dirigen la interacción de la organización con su entorno. A estos gerentes se les suele denominar “ejecutivos”, ejemplo: Vicepresidente Ejecutivo, Director General, etc.b) Gerentes de Nivel Medio: Los gerentes de nivel medio dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos, y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones. Estos gerentes son responsables de lo que se denomina el nivel táctico de la organización, es decir, un nivel más específico en cuanto a las tareas y obligaciones, como por ejemplo: gerente de Finanzas, de Recursos Humanos, de Marketing, etc.c) Gerentes de Primera Línea: Son los gerentes que ocupan el nivel más bajo de la organización. Estos gerentes dirigen empleados que no son gerentes. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. Algunos ejemplos de gerentes de primera línea serían el jefe o supervisor de producción de una industria fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación, etc.3.10. NEGOCIOS INCLUSIVOSLos Negocios Inclusivos son negocios sustentables que benefician a las comunidades debajos ingresos.El rol predominante de la empresa en la sociedad ha sido el de generar riqueza económicapara sus accionistas de acuerdo a lo postulado por Milton Friedman.Las empresas tradicionalmente se concentran en los consumidores de los segmentos deingresos intermedios y altos de la sociedad, y en los suministradores y proveedores deservicio de la economía formal. Los Negocios Inclusivos proponen un nuevo rol para laempresa en la sociedad, bajo una orientación ética diferente donde el rol de las empresas esgenerar bienestar para la sociedad al mismo tiempo que genera riqueza económica.Dada exclusión de la economía y la ciudadanía formal que se ve reflejada en los índices deinequidad de los países en desarrollo, los Negocios Inclusivos constituyen una alternativaviable para el Desarrollo Sostenible. - 39 -
  • Los Negocios Inclusivos incluyen de manera rentable al segmento de bajos ingresos en susactividades, con el propósito de beneficiar a las comunidades de bajos ingresos y lograrque puedan subsistir de forma sustentable. Siempre y cuando mejoren su calidad de vida,las comunidades de bajos ingresos pueden participar del Negocio Inclusivo comoproveedores, contratistas, empleados, accionistas o asesores externos.Los Negocios Inclusivos pueden involucrar a las comunidades de bajos ingresos a travésde, entre otras cosas, la contratación directa de gente de bajos ingresos, el aumento desuministradores y proveedores de servicios de comunidades de bajos ingresos, o elsuministro de bienes y servicios asequibles dirigidos a comunidades de bajos ingresos. Encualquiera de estos casos la comunidad de escasos ingresos puede ser el gestor o dueño delnegocio.Como empleados y proveedores, los segmentos de bajos ingresos obtienen acceso a laeconomía formal, incluyendo las posibilidades de formación y el acceso a financiamiento eingresos. Como consumidores, los clientes de bajos ingresos pueden beneficiarse deproductos y servicios que respondan a sus necesidades básicas de manera asequible(servicios públicos, educación, salud, vivienda, acceso a agua potable, reciclaje y manejode residuos, etc.).Los negocios inclusivos no son filantropía empresarial ni Responsabilidad SocialEmpresarial. Se trata más bien de buscar modelos empresariales sustentables que permiten"prosperar ayudando a los demás", donde el negocio central genera impacto social yambiental positivo.Empresas públicas ineficientes.El achicamiento del aparato estatal fue uno de los principales efectos negativos de laaplicación del neoliberalismo en la región. La privatización de algunas empresas del sectorpúblico (telefónicas, eléctricas o de petróleo) y la eliminación de otras respondió a ladecisión de reducir el tamaño del Estado y su capacidad de intervención en la economía.La reducción del rol y recursos del sector público se vio agravada por una ineficientegestión en la prestación de sus servicios, teniendo como resultado un sector públicodesprestigiado, asociado con ineficiencia y corrupción.De manera general, el desempeño de las empresas tanto telefónicas como eléctricas o depetróleo no ha generado utilidades que puedan revertirse en términos de reinversión ni deinversión social. - 40 -
  • Servicios públicos de mala calidad.Los servicios públicos requieren de grandes inversiones, presentan significativaseconomías de escala y benefician a la mayoría de la población. Por ello, el Estado es elencargado de velar por la provisión eficiente de servicios promoviendo la utilización detecnologías de punta e instrumentos de gestión y administración óptimos.Sin embargo, en Ecuador esto no ha ocurrido. Por el contrario, poco a poco, las principalesinstituciones estatales han visto reducir sus presupuestos, la infraestructura para laeducación y la salud, como para la seguridad personal y social, es precaria. Esto haprovocado que se extienda y expanda la privatización de la salud, la educación y laseguridad, generando situaciones de exclusión para muchos sectores y de encarecimientode su vida cotidiana.El país requiere reformar al Estado para el bienestar colectivo. Es decir un Estado querecupere sus capacidades de gestión, planificación, regulación y redistribución, que serediseñe territorialmente para profundizar los procesos de desconcentración ydescentralización. Un nuevo y mejor Estado que fortalezca sus políticas públicas, universalice los servicios básicos, incremente la capacidad de regulación, promueva la transparencia y la participación y establezca un servicio civil profesionalizado, altamente eficiente y de gran solvencia técnica, como requisitos para alcanzar el bienestar colectivo. Los grandes desafíos del Desarrollo Humano en el Ecuador: Construir las bases de un proyecto nacional de desarrolloSin un pensamiento crítico de carácter nacional, apoyado en el desarrollo de la ciencia, latecnología y la cultura locales, será imposible proyectar hacia el futuro un modo dedesarrollo con respuestas efectivas a los problemas internos del país.La defensa de los intereses nacionales exige la construcción autónoma e independiente deesquemas de crecimiento y desarrollo con propuestas pragmáticas y éticamente sustentadaspara las generaciones presentes y futuras del Ecuador. Propiciar un esquema de integración regional inteligente y soberanoLos objetivos de desarrollo requieren de relaciones internacionales orientadas a larecuperación plena de la soberanía nacional, con una estrategia comercial pragmática,definida a partir de las necesidades de desarrollo armónico de todas las regiones del país.Ello implica abandonar las políticas de dominación hemisférica y promover elmultilateralismo, la integración subregional, la ampliación de los mercados sur-sur y laactiva participación en acuerdos multilaterales sobre medio ambiente y cambio climático. - 41 -
  • Las negociaciones comerciales, económicas, políticas y energéticas deben conducirse apartir de la consolidación de bloques sub-regionales con otros países de América Latinapara la prevención de desastres, la exigencia a los países industrializados decompensaciones frente al cambio climático y la integración geopolítica en grandesproyectos de inversión conjunta.¿Qué entendemos por Desarrollo?La consecución del buen vivir de todos y todas, en paz y armonía con la naturaleza y laprolongación indefinida de las culturas humanas. El buen vivir presupone que laslibertades, oportunidades, capacidades y potencialidades reales de los individuos seamplíen de modo que logren simultáneamente aquello que la sociedad, los territorios, lasdiversas identidades colectivas y cada uno -visto como un ser humano universal yparticular a la vez- valora como objetivo de vida deseable.Nuestro concepto de desarrollo nos obliga a reconocernos, comprendernos y valorarnosunos a otros a fin de posibilitar la autorrealización y la construcción de un porvenircompartido.Hacia una Nueva Estrategia de DesarrolloEl desarrollo comprende, más que el incremento de la riqueza, la expansión de lascapacidades del conocimiento, emocionales, imaginativas y el despliegue de las facultades,garantizando la satisfacción de las necesidades intrínsecas del ser humano. Ello implicaentender que la satisfacción de las necesidades, la igualdad de oportunidades y el estímulodel ejercicio de las capacidades son factores fundamentales para el desarrollo endógeno ycrecimiento económico. Desarrollo interno, inclusión social y competitividad real.El Estado garantiza la universalidad de los servicios públicos de educación y salud, elacceso a la vivienda, el trabajo productivo y reproductivo, el empleo digno para todas ytodos, el respeto a los territorios y sociedades indígenas en aislamiento voluntario, y unambiente sano y sostenible. También garantiza a toda la ciudadanía el acceso a la tierra,maquinaria, herramientas, fertilizantes, semillas calificadas y agua para organizar supropio trabajo y la formación y capacitación permanente. Además, auspicia formasalternativas de organización social y económica, la consolidación de asociaciones ycooperativas, apoya el trabajo para el autoconsumo doméstico y el acceso adecuado de la ciudadanía a los bienes y servicios producidos. Diversificación productiva El proceso de desarrollo humano inclusivo requiere mayores niveles de valor agregado, con el fin de incrementar el ingreso por la explotación de bienes primarios, la producción de bienes agrícolas susceptibles de transformación en la industria agroalimentaria, la producción de bienes intermedios y la producción de bienes y servicios de alta tecnología. Es una prioridad recuperar la capacidad instalada de la empresa estatal de refinación de petróleo e invertir en - 42 -
  • alta tecnología para procesar crudos pesados y con mayor contenido de azufre.Se fomentará la industria química productora de medicamentos genéricos, el turismo y elecoturismo comunitario, como alternativa para exportar conservación y se reconstituirá laindustria petroquímica y otras ramas estratégicas.Para aumentar la demanda de empleo y diversificar la exportación de bienes y servicios sedeben promocionar las industrias de bienes intermedios. También es posible desarrollar laindustrialización promocionando actividades que incorporen importantes componentes dealta tecnología como la farmacéutica, la bioquímica y la industria del software. Garantía de DerechosEl Estado ecuatoriano promueve el ejercicio de la plena ciudadanía, entendida como lagarantía integral de los derechos civiles, políticos, económicos, sociales, culturales ycolectivos, así como la pertenencia a una comunidad política y la exigencia deresponsabilidades ciudadanas. La plena ciudadanía también supone una verdadera equidadde género, garantía de los derechos sexuales y reproductivos, libres de cualquierdiscriminación, coerción o violencia. Afirmar la identidad nacional y fortalecer las identidades diversas y la interculturalidad.Frente al mundo globalizado, la interculturalidad es nuestra gran potencialidad, es elparadigma para entender nuestra propia realidad. Los sistemas nacionales de educación,salud, justicia, entre otros, continúan siendo excluyentes. La cultura no ha sido parte de losplanes de desarrollo, ni ha jugado un papel articulador de la vida social.El proyecto intercultural abre una nueva agenda política: la construcción de una sociedadintercultural no solamente demanda el reconocimiento de negociaciones permanentes entrelos diversos actores para construir nuevas síntesis, lograr una compresión plural de larealidad, construir el futuro y revalorar el patrimonio cultural material e inmaterial.Entendida así la interculturalidad, se puede lograr un acuerdo mínimo entre los actoressociales, políticos e institucionales y fortalecer una propuesta de desarrollo a largo plazo,una visión concertada sobre el Ecuador del futuro, porque apela a sentimientos y valoresque trascienden las diferencias que desunen. Aunque el pacto social es finalmente político,su hilo conductor siempre es profundamente cultural. - 43 -
  • 4.1 LOS ENTORNOS ORGANIZACIONALESHemos definido a las organizaciones como sistemas abiertos, que interactúan con suentorno o ambiente. Como señala A. Palma Le-Blanc, en su libro “Dirección deOrganizaciones1 “entorno organizacional es el conjunto de fuerzas y circunstancias querodean e influyen a una organización”. Para el análisis de las relaciones existentes entre lasorganizaciones y su entorno, este se puede dividir en: a) Entorno Remoto o Ambiente General: está constituido por las dimensiones no específicas y de acción indirecta que circunda a la organización y que pueden afectar sus actividades. Este entorno está formado por cuatro tipos de variables o dimensiones: económicas, tecnológicas/ecológicas, socioculturales y político- legales. b) Entorno Cercano o Ambiente Específico: consiste en otras organizaciones o factores que pueden influenciar a la organización y generar incertidumbres. Incluye a: Competidores, clientes, proveedores, empleados, gobierno y socios/accionistas. c) Entorno Interno: Comprende el clima y cultura existente en la organización, incluidos en las percepciones que sus miembros comparten respecto de su naturaleza, estilo y carácter. 4.2. ENTORNO REMOTO O GENERAL DIMENSION DIMENSION ECONOMICA POLITICO-LEGAL LA ORGANIZACIÓN DIMENSION DIMENSION SOCIOCULTURAL TECNOLOGICA-ECOLOGICA1 Palma Le-Blanc A., “Dirección de Organizaciones”, ed. - 44 -
  • 4.3. ENTORNO CERCANO DIMENSION DIMENSION ECONOMICA POLITICO-LEGAL PROVEEDORES CLIENTES GOBIERNO LA ORGANIZACIÓN COMPETIDORES EMPLEADOS SOCIOS-ACCIONISTAS DIMENSION DIMENSION TECNOLOGICA- SOCIO-CULTURAL ECOLOGICA 4.4. CULTURAART. 62.- La cultura es patrimonio y constituye elemento esencial de su identidad(CONSTITUCION POLITICA DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR 1998)“Resultado de cultivar los conocimientos humanos” (diccionario de la lengua españolaEVEREST)4.5. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL  Cultura organizacionalLa cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientosimportantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofreceformas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisionesy otras actividades de los participantes en la organización.  Clima OrganizacionalLa dirección de organizaciones, de cualquier tipo, empresas productivas o de servicios,con o sin fines de lucro; colegios, universidades, institutos de educación, hospitales,clínicas, se hace cada vez imprescindible contar con un adecuado clima organizacional.Las organizaciones requieren contar con información de su entorno interno y la que serefiere a la satisfacción laboral es relevante, ya que hoy, el recurso humano de laorganización es uno de los activos más importantes. - 45 -
  • “Las variables que normalmente se incluyen en una medición de clima organizacionalestán referidas a: Ambiente físico: espacio disponible, ventilación, temperatura, ruido, etc. Equipamiento: maquinarias, computadores, mobiliario, etc. Estructura: tamaño de la organización, división de funciones, normas y reglamentos, procedimientos y trámites, etc. Autonomía: nivel de supervisión que una persona tiene sobre sus actividades, grado de responsabilidad que le cabe, amplitud del espacio de decisión que le corresponde, etc. Ambiente social: comunicación, rumores, conflictos, compañerismo, envidias, etc. Desafíos y oportunidades: grado en que la organización presenta objetivos cuyo nivel de dificultad puede ser interpretado como un desafío a ser logrado, como una oportunidad de hacer cosas, como un obstáculo imposible de ser franqueado, etc. Reconocimiento: recompensas -económicas y no económicas- que la organización entrega como estímulo al rendimiento, relación premio/esfuerzo, equidad en la asignación de los estímulos, etc. Características personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, aspiraciones, etc. Operación: productividad, ausentismo, rotación, etc. 4.6. ENTORNO ACTUAL ABUNDANCIA DE APERTURA DE ALTO DESARROLLO PRODUCTOS Y LA ECONOMÍA TECNOLÓGICO ADMINISTRACION DE EMPRESAS ABUNDANCIA DE GRAN COMPETENCIA PERSONAS NACIONAL EXTERNA EXIGENCIAS POR EXIGENCIAS GLOBALIZACION DE BUEN SERVICIO POR CALIDAD LOS MERCADOS - 46 -
  • Las Nuevas Herramientas de la Administración Moderna Estas definiciones deben ser complementadas con la bibliografía pertinente.5.1 BENCHMARKINGConceptos: Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”1. Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.1 Michael J. Spendolini: “Benchmarking”. Ed. Norma 1994 - 47 -
  • Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).Tipos de Benchmarking Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas. Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.Fases:Según Spendolini. Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito... Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.... Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas..... Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la información, analizar la información... Aplicación. - 48 -
  • Obstáculos: Objetivos de Benchmarking demasiado amplios Calendarios poco prácticos Mala composición del equipo.Éxito del Benchmarking: Búsqueda del cambio Orientación a la acción Apertura frente a nuevas ideas Concentración en la mejora de las prácticas Disciplina Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos5.2 CALIDAD TOTALConcepto:La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de unaorganización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de losproductos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participacióndebe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basadaen normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos ycaracterísticas de los productos o servicios. Su interés apunta a una idea estratégica queimplica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación - 49 -
  • continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes ousuarios.Introductores (Gurúes):Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc...Algunos elementos de un programa de Calidad Total: Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios. Visión de largo plazo. Compromiso total de la Alta Dirección. Administración participativa y trabajo en equipo. Mejora continua de todos los procesos de la empresa. Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa. Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento demejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas lasoperaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras debenorientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente.Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valorsuperior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para logrardichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares deplaneación, ejecución y evaluación.Factores claves en la Calidad Total (Deming): Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo. Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos críticos, indicadores de costos... Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.... Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos,....Requerimientos: Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño. Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados. - 50 -
  • Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo. Diseño de procesos con calidad. Reducción de desperdicios, problemas y costos.Herramientas Básicas:K. Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) dela calidad:1. El diagrama causa–efecto.2. Las hojas de verificación y recopilación de datos.3. Histograma.4. Diagrama de Pareto.5. Estratificación.6. Diagrama de dispersión.7. Gráficas de control.14 principios de Deming2: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Adaptar la nueva filosofía (de administración). No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento). Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de largo plazo con los proveedores). Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios. Instituir la capacitación en el trabajo. Instituir el liderazgo. Desterrar el temor (lograr clima de confianza). Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que funcionalmente). Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias).2 Mary Walton.”Como Administrar con el Método Deming”. Editorial Norma. Colombia.1992 - 51 -
  • Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y no los métodos y la calidad). Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo. Instituir un programa riguroso de educación y re-entrenamiento. Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección). La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como elBenchmarking para obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo.Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar. Planificar: Visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.... Hacer: Conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores, ponerse las pilas.... Verificar: Detección de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones. Actuar: Acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total: Enfoque de sistemas. Herramientas de la Administración de Calidad Total. Dirigida al cliente. Compromiso de la Dirección. Participación de empleados. 5.3 EMPOWERMENT Concepto: Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de - 52 -
  • responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores paraalcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otraparte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional yentregarla a trabajadores y equipos3.Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma dedecisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por susacciones y tareas.Fundamento:Según Koontz y Weichrich, funciona así:Poder = Responsabilidad (P=R)Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por partedel superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de lossubordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de lasque son responsable.Características: Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes. Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.Acciones a seguir:1. Definir los elementos claves de cada trabajo.2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.Resultados: Mejora el desempeño de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.3 Harold Koontz y Heinz Weichrich. “Administración”. Ed. McGrawHill.1998Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. “Downsizing and redesining organizations” New York: Oxford University Press,1995. - 53 -
  • Incrementa la satisfacción de los clientes. Se logra un mejor desempeño frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas. Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa. Favorece la rápida toma de decisiones. Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.Desarrollando una actitud de Empowerment: De los errores se aprende. Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables. La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe. Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc..... Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.5.4 DOWNSIZINGConcepto:Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva acabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y elestablecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Enstrictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una - 54 -
  • serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/oal rethinking (repensar la organización).Tipos de downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.Condiciones para un downsizing estratégico: Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearán. Desarrollo de un plan de administración del cambio. Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Etc...Ventajas:1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.2. Organizaciones más flexibles y ligeras.Conceptos Relacionados:1. Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo - 55 -
  • parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.2. Rightsizing: “Medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.Principios básicos del Rightsizing: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivosPromueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desdeuna perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere deun compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto.Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios,aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.5.5 COACHINGConcepto:Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso deorientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas. La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir yla táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores sediviertan y sean ordenados en sus pensamientos. - 56 -
  • Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas oprofesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizanesta técnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumenresponsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa..Diferencia entre Coach y Consultor:El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar aaclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómosuperarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de untrato humano y un trabajo psicológico importante.El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece laspautas de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningún tipo demotivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio.Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar.Metodología del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la ConsultoraManchester Partners USA.)4: Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos. Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones. Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.Coaching Interno:Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a suscolaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establecesiete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.2. Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.3 Mostrar a la persona cómo se hace.4 Marshall Cook “Coaching Efectivo” Ed. McGrawHill 2002 - 57 -
  • 4. Observar mientras las personas practican el proceso.5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos.6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.7. Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común.El Coach: El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfacción personal.5.6 BALANCED SCORECARDConcepto:Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructuracoherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre - 58 -
  • sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buenBalanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar laestrategia del negocio5.Con ello se quiere destacar que el BSC es más que una lista de indicadores de cualquieríndole.Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton): Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño. Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas. Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.5 Kaplan Robert, Norton David. “Balanced Score Card” Editorial Gestión 2000. - 59 -
  • Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores. Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientaciónestratégica, cadena del valor, plan del proyecto.Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos,modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancasde valor.Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelocausa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador,iniciativas estratégicas.Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación,automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan dealineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.El Balanced Scorecard en Perspectiva:Perspectiva Estratégica:El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivosfinancieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de losmecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesosinternos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es uninstrumento para expresar la estrategia.Perspectiva del Accionista:Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene comoobjetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valorpara el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder alas expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento,Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectivafinanciera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, - 60 -
  • Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de lasOperaciones y Mejorar el Uso del Capital.Perspectiva de Clientes:En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de losobjetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación deingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por:calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente.Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes ,Desviacionesen Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación yretención de clientes, Mercado.Perspectiva de Procesos Internos:En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a losprocesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de lasexpectativas de clientes y accionistas.Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos eindicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, comopunto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor omodelo del negocio asociado a la organización o empresa.Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativasrelacionados.Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesospropios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociadosa procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad,Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos deCalidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia enUso de los Activos.Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeñofuturo de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar ymejorar.Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, queincluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la - 61 -
  • disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y lacreación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras delnegocio..La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertirpara crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevasinstalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sísolas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave(personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura yAplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave,Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de InformaciónEstratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional5.7 CAPITAL INTELECTUAL“Hoy, la creación de riqueza es un hecho mental”. RICHARD KARLGAARD, Director deForbesLlegó la nueva economía.............Y nos tomó por sorpresa. Llegó con todo su empuje,sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo,llegó con sus nuevas reglas, normas, procedimientos y demás, los mismos que rompentodo género preestablecido.Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, “...los gerentes seesfuerzan aquí y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad económico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de valor”6. El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificación de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados6 Leif Edvinsson y Michael Malone “El Capital Intelectual” Grupo Editorial Norma. 1998. - 62 -
  • (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organización lo que da unadiferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tenerdicha empresa en el mercado.Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidadtradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar elverdadero valor de una compañía.Surgen los activos intangibles .... y el enfoque al conocimientoLos activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer que había unaserie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar ajugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa.En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fábrica, etc.,como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de lasempresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activointangible empezó a desarrollarse de una forma más completa, profunda....y complicada.Fue así como los 90‟s se caracterizaron por la introducción de este nuevo enfoque, lo quemotivó que diversos gurus de la administración expusieran declaraciones como lassiguientes:La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva; PeterDruker.En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las empresas tienen que construir unaorganización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empleados y sociosestratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen granentusiasmo, creatividad y satisfacción; Tom Peters.La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza,energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidoresen potencia, incluyendo entre estos últimos, muy peligrosamente, a competidores que no seesperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nuevacategoría sustitutiva de productos; Michael Porter.La alta dirección debe de crear una visión del conocimiento y difundirla a través de laorganización; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandosintermedios y personal de contacto y provee un propósito a las tareas del día a día y unsentido de dirección hacia el conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka &Hirotaka Takeuchi. - 63 -
  • La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la únicaventaja competitiva sostenible; Arie de Geuss.Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las empresas tendrán queautoconvertirse en organización de especialistas del conocimiento......Una organizaciónserá un conjunto de especialistas que buscarán la mejor manera de hacer productivo elconocimiento; Peter Drucker.El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino unavaliosa oportunidad para aprender; Chris Argyris.Y surgen otros tipos de capital:........Que se abocan a medir una serie de valores de la organización ocultos, hasta ahora yque toman tres formas básicas, a saber: capital humano, capital estructural y capitalclientela.Capital Humano:Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y elexpertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la organización, así como sucapacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas.Capital Estructural:La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, además de lacapacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir yalmacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en laorganización cuando el capital humano “se va a su casa”.Estos, a su vez se puede subdividir en tres tipos:1. Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribución.2. Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.3. Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación de servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor. - 64 -
  • Capital Clientela:El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de laorganización, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Esteconcepto lo están introduciendo en algunas empresas que están incorporando lo que es CI.Algunas puntualizaciones:Mientras que la Administración del Conocimiento (KM, por sus siglas en inglés), seenfoca en la conversión del conocimiento tácito de los individuos a conocimiento explícitocreando así el conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas eninglés), se enfoca en la conversión del conocimiento organizacional a beneficiosmonetarios mensurables.KM es más la creación, sustento, despliegue y transformación del conocimientoorganizacional e IC es más la explotación del conocimiento organizacional. Mientras queKM intenta comprender de dónde y cómo se crea el conocimiento, IC intenta comprendercómo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidadesmensurables. Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la continuageneración y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlosen un desempeño mensurable.El caso Skandia:Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableció el reto de investigar y medir suverdadero valor y desempeño, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basadoen el uso intensivo de conocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio lasmedidas administrativas tradicionales. En septiembre de 1991 fue creado el departamentode Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos principales de la organizacióncomo eran Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocupó Leif Edvinsson.El propósito de esta nueva posición era desarrollar el capital intelectual de la compañíacomo un valor visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance general.La operación debía también tomar en cuenta a otras áreas tales como desarrollo denegocios, RRHH y TI.Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron: El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada. El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor en libros. - 65 -
  • El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una cuestión de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se toma prestado de los interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y demás.Posteriormente desarrollaron una definición tradicional de CI:Capital Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologíaorganizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia unaventaja competitiva en el mercado.La división de Skandia donde se inició la aplicación de este concepto fue Assurance andFinancial Services (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes deempresas importantes distribuidas por todo el mundo, a través de 26,000 corredores y10,000 oficinas bancarias y servían a más de 500,000 contratos; la división empleaba, en1998, a 2,000 personas y había experimentado un notable crecimiento, desde cero a finesde 1980 a más de 4,000 millones de dólares ocho años después.Las ventas de AFS constituían el 39% de las ventas totales de Skandia. Su operación esuna combinación de personas de talento, productos y servicios novedosos y unaorganización cada vez más virtual. Después de varios análisis llegaron a la siguientedefinición simplificada: Capital Humano + Capital Estructural = Capital IntelectualRecuérdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la función deRRHH en la organización, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano,organizaciones que aprenden, administración para el conocimiento y ahora, capitalintelectual.Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas enforma interrelacionada y con base en el momento que esté viviendo la organización y suentorno, nos trae como resultado una gestión de alto desempeño que forzosamente debe deimpactar en los resultados que se desean obtener en la organización. - 66 -
  • 5.8 ABC COSTINGAntecedentes:El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas deCostos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificación de tres factores,independientes pero simultáneos7:1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba más o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos últimos, prácticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo un 10%.2. El nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos.3. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologías disponibles.Consideraciones del sistema ABC: Un básico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricación. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos. Una adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que originan los costos. Existe una relación de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habrá una mayor asignación de costos. El sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Así, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad. Conceptos: Actividad: Es aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtención de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo7 Salas, Rodolfo “ABC Costing” Editorial Deusto. - 67 -
  • y tiempo, etc.Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej: recepción de compras ovisitas al cliente), por su naturaleza (ej: concepción de productos o servicios, realización delas tareas operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexión con el objetivode costos (ej: volumen de producción, organización de los procesos productivos,sostenimiento de un producto o infraestructura), por su aporte a la generación de valor (ej:actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuacióncon respecto al producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de línea, a nivel deempresa).Asignación de los costos a las actividades:En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los más relevantes de unaactividad y asignarlos en función del consumo de cada uno de los factores, otra formapodría ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podría tener un análisisde los costos antes de asignarlos por actividades.Generadores de costos:Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintasactividades. Para su selección se pueden usar variables de cuantificación de una situación(ej: N° de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajode una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades yproductos o servicios, ser fáciles de detectar , observar y medir y ser representativos de laactividad habitual de la empresa.Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculación con las actividades atendiendoal volumen de producción (mano de obra directa, consumo de materiales, energía...), tiposde organizaciones de la producción o de logística comercial (lotes de producción, órdenesde trabajo,...) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura...)Etapas del sistema ABC: Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada división de la empresa en centros de actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la ejecución contable. Identificar las actividades por centros de costos: La identificación de las actividades en los diferentes centros es fundamental. Determinar los generadores de costos de las actividades: Elección del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad- producto. - 68 -
  • Reclasificar las actividades: Agrupación de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribución de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado. Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de generadores de costos. Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relación directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades. Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos.Aplicabilidad:Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volúmenes deproducción cuentan con un ambiente propicio para la aplicación de un sistema de este tipo.También es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resultarelevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor, también hay quetener en consideración en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricación seanaltamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos.Requiere, en todo caso, una buena base tecnológica.5.9 ESPIRITU EMPRENDEDOR Conceptos: Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su ámbito de acción puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organización nueva para una empresa ya existente. - 69 -
  • El espíritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelenciade su desempeño, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que esuna actitud que se traduce en creatividad y una disposición para asumir riesgos para iniciaro administrar un nuevo emprendimiento o negocio.El ámbito de acción del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear unnuevo negocio (empresario) sino que además puede utilizar sus talentos y habilidades paradesarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida.Algunas características y atributos de los emprendedores:Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algún emprendedor y a un noemprendedor; la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida dediferentes maneras, pero se ha llegado a establecer algunas características básicas quedefinirían o distinguirían a una persona emprendedora.Estas serían:1. Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro.2. Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo, convicción.3. Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y además de ser creativo y soñador.4. Nunca dejar de estar orientado a la acción.Que se resume en: Nivel de autorrealización alto. Búsqueda constante de la “mejor forma”. Características humanas integrales. Creatividad e innovación. Visión de futuro. Pasión. Voluntad. Confianza en sus fortalezas. Mentalidad positiva. Ganador. Determinado. Soñador. - 70 -
  • Algunos obstáculos para emprender (Karl Vesper. Entrepreneurship an NationalPolicy): Carencia de un proyecto viable. Escaso conocimiento del mercado. Falta de habilidades técnicas. Falta de capital inicial. Carencia de conocimientos empresariales. Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional. Complacencia, falta de motivación. Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguro en el empleo y no asumir un riesgo de emprender. Presiones de tiempo, distracciones. Limitantes jurídicas, burocracia. Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada. Patentes.Características importantes: Esfuerzo y persistencia. Ven oportunidades donde otros no las ven. Capacidad de trabajar en varios frentes. Temprana aparición del deseo de logro. Aceptación del riesgo. Con iniciativa. Visión positiva y proactiva del cambio. Aprende y saca ventaja de sus errores.Desarrollo del espíritu emprendedor:Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en que la eleccióndel negocio a asumir debe tener reales posibilidades de éxito. Asimismo, el plan denegocios a redactar también ha de ser realista. Hay que permanecer atento a lascondiciones del mercado y por sobre todo tener una orientación al cliente. Aún cuandopuedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking puede también ser unbuen punto de partida. - 71 -
  • Se recomienda además una adecuada identificación de los propios puntos fuertes y débiles,de la generación de una credibilidad a toda prueba, de un atributo que diferencie, de unadecuado aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrás y mirar más haciaadelante, etc.Demás está señalar que la acción del emprendedor debe contar con un adecuado “climapara emprender”, es decir un marco de referencia en el que emprendedores, empresas,instituciones educacionales y estado son parte de un sistema, en el que todos interactúanintegrados entre sí y resultan mutuamente dependientes y mutuamente beneficiados.Otro actor importante dentro de este esquema viene dado por la existencia de incubadorasde empresas, en las cuales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso aherramientas, relaciones y recursos necesarios para fortalecer su crecimiento y desarrollarsu capacidad para sobrevivir en mercados competitivos.Emprendedores exitosos:A raíz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluyó que en la mayoría delos emprendedores exitosos se hacen presentes las siguientes ideas: Producían estados de ánimo positivos en sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las metas. La personalidad de los emprendedores (factores del perfil psicológico), los impulsa a iniciar procesos creadores aún con riesgos. Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil psicológico, de tal manera de influenciar los niveles de eficacia y eficiencia. Es posible además desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con el saber, la emoción y lo social.El adecuado mix de atributos, características, habilidades, conocimientos y otros de losseñalados pueden desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoriasinérgica de habilidades naturales, conocimientos, técnicas y entrenamientos sistemáticos.5.10 E-COMMERCE Concepto: El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrónica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologías de la World Wide Web. Comercio electrónico entendido como venta online. - 72 -
  • Escuetamente, comercio electrónico significa hacer negocios online o vender y comprarproductos y servicios a través de escaparates Web.Los productos comercializados pueden ser productos físicos como coches usados oservicios (por ejemplo, viajes, consultas médicas online, y educación a distancia).También pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos,software y todos los tipos de productos relativos a la información. Entendido así, elcomercio electrónico se parece a la venta por catalogo o la tele-tienda.Tienda Virtual:Es igual que una tienda física... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas deluz o agua, etc. Por lo tanto, queda la información de los productos, la facilidad de accesodesde cualquier parte del mundo sin tener que ir físicamente a la tienda, y preciosgeneralmente inferiores a los de las tiendas físicas.Realidad y futuro:Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno de los más controversiales temas encomercio electrónico.La mayoría de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligenciahumana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construcción de un sitioweb, y no porque Internet sea poco segura. Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad. Las Compañías están siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet están quitando presencia de mercado a las Compañías basadas en comercio físico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribución tradicional. Comercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores. Escépticos son ahora creyentes . Muchas compañías desecharon Internet en sus comienzos y pensaron que sería una moda pasajera; hoy están convencidos que la - 73 -
  • tecnología revolucionará por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales. No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrónico aún depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribución. Servicios al cliente. Facilidad de devolución de productos. Marca reconocida No puede confiarse sólo en los precios. Puede que los precios sean más convenientes, sin embargo, el consumidor espera más cosas de Internet como políticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.Cambio en la forma de hacer negocios: Competencia Global: El desafío del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio electrónico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo sentido. Compañías diversificadas: Internet está rompiendo todas las barreras entre Empresas. Infomediarios: Nuevos mercados están emergiendo para vender productos y servicios. Internet está redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 24 horas. Los modelos de negocios cambiarán: Internet forzará a las Empresas a repensar en sus modelos de negocios. Los consumidores son más conocedores: Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener información y orientación. Precios que son manejados por el consumidor: Las empresas usan Internet para vender el exceso de inventario. Personalización de los mercados masivos: Fábricas compitiendo con sus proveedores: Los beneficios que aporta Internet como nuevos clientes, mayor participación del mercado, menores costos de ventas, son también motivo de preocupación para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol. - 74 -
  • Beneficios del Internet:Comunicaciones:Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemploel correo electrónico ayuda a mantener las líneas de comunicación abiertas entre empresasy entre los empleados a todos los niveles.Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para elintercambio de borradores. A diferencia del fax, la información es editada fácilmente porambas partes. Internet también es de gran ayuda para la administración de proyectosespeciales, ya que puede transmitir la información de los tiempos y las agendas de y atodos los participantes.Servicio al cliente:Mantener un alto grado de satisfacción de los clientes es un elemento clave en todas lasindustrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones críticas para laempresa. Internet puede reducir la carga en los teléfonos de soporte a la vez queincrementar la satisfacción de los clientes. Además de que puede reducir notablemente elpersonal de servicio al clienteMarketing:En términos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramientapoderosa. A través del Web, una compañía puede producir fácilmente gráficos de altacalidad para su página principal, también llamada „home page‟, la primera página de susitio web. Este sitio web puede ser accesible por clientes y socios de negocios parapublicidad, promoción, distribución de colaterales, información del producto y de lacompañía, ventas locales y foráneas, así como soporte al mayorista / distribuidor / cliente.Desde el punto de vista del marketing, las ventajas de usar el web son: Información al Minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma más actual. Las correcciones a la información son casi al instante. Reducción de Costos para Difusión: Se reducen los costos de producción y distribución drásticamente. Acceso a la Información: Resultados Medibles: Facilidad de Navegación: - 75 -
  • Los clientes pueden encontrarlo fácilmente en Internet a través de índices, guías y buscadores. Reducción de Costos de Procesamiento de Pedidos: Disminución de Costos: Comparado con otras alternativas tecnológicas de redes, los costos de Internet son sorprendentemente bajos. Ventas en Línea: La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-línea está haciéndose popular entre los consumidores y se espera que las ventas a través de la Red tengan un crecimiento explosivo en los próximos cinco años.5.11 JUST IN TIMEConcepto:Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del procesoproductivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución. Objetivos: Atacar problemas fundamentales. Eliminación de despilfarro. Búsqueda de la simplicidad. Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.Beneficios: Elimina los desperdicios. Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción. Reduce los espacios destinados a los inventarios. Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas. Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado. Reduce los inventarios excesivos. - 76 -
  • Funcionamiento:Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidadprecisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen delos requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta informaciónpor medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e inventarios contarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita.Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia unade pull (atraer), misma en que los informes de producción provienen del centro de trabajoprecedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largode la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden seorigina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así se evita que losartículos sean innecesariamente producidos.Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo deesta herramienta, además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo paradisminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos positivosdel JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas, se reducencostos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales,producción en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios.Fases:1. Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.2. Educación y formación: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo4. Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente5. Relación Proveedor / Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad. - 77 -
  • El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilizaciónfrente a demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita demoras en eltiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mínimo.5.12 KANBANConcepto:KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. Enjaponés significa "etiqueta de instrucción"8.La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo. Es undispositivo de dirección automático que proporciona información acerca de lo se va aproducir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente se leasocia al JIT, pero no es exactamente lo mismoFunciones del KANBAN: Control de la producción: Integración los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Mejora de procesos: Reducción y eliminación de desperdicios, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reducción de los niveles de inventario.... Permite: Comenzar cualquier operación estándar en cualquier momento. Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo. Permite: Prevenir agregación de trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas. Permite: Prevenir el exceso de papeleo.8 Kiyoshi Suzaki "The New Manufacturing Challenge" 10ma. Edición - 78 -
  • Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr lossiguientes aspectos: Eliminación de la sobreproducción. Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los demás. Se facilita el control del material.Fases de implementación del KANBAN:1. Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus beneficios.2. Implementar KANBAN en aquellos componentes más problemáticos para facilitar su producción y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción.3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operación.4. Revisión del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden.Recomendaciones para un adecuado funcionamiento del KANBAN:a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.b) Si se detecta algún problema notificar inmediatamente al supervisor.Algunas reglas del KANBAN:Regla 1: No se debe despachar ningún producto defectuoso al proceso siguiente.Regla 2: Los procesos posteriores requerirán sólo lo necesario.Regla 3: Producción de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente.Regla 4: Balanceo de la Producción.Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones.Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos.Contenido de la etiqueta del KANBAN:1. Número de parte del componente y su descripción.2. Nombre / Número del producto.3. Cantidad requerida.4. Tipo de manejo de material requerido.5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.6. Punto de re-orden.7. Secuencia de ensamble / producción del producto. - 79 -
  • Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN:1. Reducción en los costos y niveles de inventario.2. Reducción Work In Process.3. Reducción de tiempos muertos.4. Flexibilidad en la programación y calendarización de la producción y la producción misma.5. Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomía del trabajador para detener la línea .6. Limpieza y mantenimiento (housekeeping).7. Provee información rápida y precisa.8. Evita sobreproducción.9 Minimiza desperdicios.5.13 FRANQUICIAS Concepto: Acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora) concede a una pequeña compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones específicas. Meyer, H Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso defabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio dehonorarios o regalías. Kothler, PhillipsAsí un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende elderecho a un franquiciado, conociendo esto como licencia de producto.Ventajas de la Franquicia: Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el público. Capital de trabajo: El franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador puede también dar asistencia financiera para los gastos operativos. - 80 -
  • Experiencia: El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevopropietario. Asistencia gerencial: En aspectos tales como: finanzas, estadísticas, marketing y promoción de ventas. Utilidades: Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una cadenas. Motivación: Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del éxito de la operación, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.Ventajas para el franquiciador: Acceso a nuevos capitales. Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribución propio. Cooperar con los emprendedores motivados. Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno. Crear una nueva fuente de ingresos basada en el know how que se posee. Realizar un aumento rápido de las ventas, teniendo el éxito un efecto bola de nieve. Beneficiarse en economías de escala.Ventajas para el franquiciado: Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital. Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de éxito probado. Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada. Recibir una formación y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador. Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del franquiciador. Recibir una ayuda a la gestión del marketing y a la gestión financiera y contable de la franquicia. Tener locales y decoración interior bien concebidos. - 81 -
  • Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios. Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran organización.Relación continua:En estudios de mercado, de localización, de la decoración interior, de la formación delpersonal, de modelos de gestión, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad, de lascompras, del mercado, etc.Desventajas de la Franquicia: Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos. El franquiciado, al seguir los patrones y estándares del franquiciador, puede perder su autonomía. Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados. El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opción de montar su propio negocio. Creación de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien.Viabilidad de la Franquicia: Marca conocida y estable. Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real. Experiencia. Todo debe girar en torno al franquiciatario. Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender. - 82 -
  • Recursos económicos necesarios. Recursos administrativos necesarios. Experiencia de negocios en el país del franquiciante.Formas de Franquicias: Concesión al detallista patrocinado por el fabricante,. Ej. automóviles. Concesión al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej: Coca- Cola Concesión al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej: Comida rápida5.14 INTELIGENCIA EMOCIONAL Concepto: IE sería el uso inteligente de las emociones; de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir yaplicar sus emociones, permitiendo así que las mismas trabajen a favor, y no en contra dela personalidad.Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence (La Inteligencia Emocional)9,sostiene que tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de losdemás, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, sonhabilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.Componentes:La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertascapacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes básicos son: Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.9 Weisinger, Hendiré, “La inteligencia Emocional en el Trabajo”. Edición 1998 - 83 -
  • Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se derivan. Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual .Uno de los secretos a voces de la sicología es la relativa incapacidad de las notas, elcoeficiente intelectual (CI) o las pruebas de aptitud académica para predecir de manerainfalible si alguien tendrá éxito en la vida. Según Goleman, el CI aporta sólo un 20 % alos factores que determinan el éxito en la vida en tanto que el 80 % restante, cabenelementos tan dispares como la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papelrelevante las habilidades emocionales, tales como:1. Habilidad para conocer nuestras propias emociones:La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestropropio guía en la vida. La incapacidad de advertir nuestras auténticas emociones nos deja amerced de las mismas.2. Habilidad para manejar las emociones:Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan más rápidamente de reveses ytrastornos de la vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresión emocional: cadasentimiento tiene su valor y su significado, cuando las emociones son demasiado apagadascrean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la emoción adecuada, el sentir demanera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando están fuera de control y sonpersistentes, las emociones se vuelven patológicas, como en la depresión inmovilizante, laansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitación maníaca.3. Habilidad para automotivarse:Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención a laautomotivación y la creatividad.4. Habilidad para manejar las relaciones:El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en losdemás. - 84 -
  • 5. Habilidad para reconocer emociones en los demás:La empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad"fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen empatía estánmucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan oquieren. Esta capacidad para detectar señales provenientes de otra persona y entender suverdadero estado de ánimo, de "sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es unahabilidad que facilita en gran medida las relaciones interpersonales. Los resultados depruebas que miden el grado de empatía, apuntan a que las personas más empáticas tiendena ser más exitosas en su trabajo y relaciones. Los niños con buenos puntajes son máspopulares y exitosos en el colegio, incluso aunque su CI sea promedio.6. Optimismo:Evita que la gente caiga en la apatía, la desesperanza o la depresión ante la adversidad yreporta importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea unoptimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrófico).Según Hendrie Weisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional cuenta de lossiguientes pasos:Internos:a. Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para que resulten beneficiosas.b. El control de las emociones: Contrariamente a lo que se supone, suprimir las emociones, nos priva de la valiosa información que nuestras emociones pueden aportarnos, el control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresión para enfrentarse productivamente a las situaciones..c. La automotivación: Cuando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a término y afrontar todos los problemas que surjan en el proceso.Externos, Relaciones con los demás:a. El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz: La base de cualquier relación es la comunicación. La comunicación establece conexiones y las conexiones forjan relaciones.b. El desarrollo de la experiencia interpersonal: Relacionarse bien con los demás significa conectar con ellos para intercambiar información de forma adecuada y significativa. - 85 -
  • c. Ayudar a los demás a ayudarse a si mismos: Una organización laboral es un sistema orgánico que depende de la interrelación de los individuos que forman parte de ella..Conclusión:Lograr una organización emocionalmente inteligente, es algo por lo que todos deberíamosluchar, en la cual, los empleados crean un sistema en el que se emplean las técnicas yherramientas de la inteligencia emocional.En una empresa de éstas características, los empleados tienen como responsabilidad elaumentar su propia inteligencia emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, elcontrol de las emociones y la automotivación; también responden del uso que hacen de lainteligencia emocional en las relaciones con los demás, desarrollando técnicas decomunicación eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayudando a los demás aayudarse a si mismos; además, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas lasmejoras a la organización.Imaginemos lo que sería trabajar en una empresa donde, por ejemplo, todos secomunicarán con comprensión y respeto donde se establecerán objetivos de grupo y seayudara a los demás a cumplirlos, y donde abundaran el entusiasmo y la confianza. Lainteligencia emocional en nuestra organización empieza por nosotros mismos. Al usarnuestras emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones laboralestenemos no sólo el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligenciaemocional entre los empleados de la empresa: El mensaje es claro : Las posibilidades deéxito para el individuo y la empresa son considerables y, además, el éxito está al alcancede nuestra mano.5.15 KAISEN Concepto: Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas. “Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso” Harrington10.10 Kiyoshi Suzaki "The New Manufacturing Challenge" 10ma. Edición - 86 -
  • Preceptos: Enfocada en los procesos en lugar de los resultados. Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado. Las soluciones tiene valor cuando están implantadas. Fomentar muchas ideas en la organización. Enfoque en las causas principales de un problema. Resolución de las principales causas de un problema. Preguntarse siempre ¿Por qué?.Tipos frecuentes de problemas:1. Descubiertos. Aparecen porque algo está fallando. Se requiere de inspección.2. Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro.3. Creados: Al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.Implementación del Kaisen:1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa. Definición clara de metas y objetivos. Involucramiento y compromiso de las personas. Premios a los esfuerzos.2. Establecimiento de incentivos. No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo. Reconocimiento. Otros incentivos.3. Trabajo en equipo. El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo. Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras. El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de miembros del equipo. - 87 -
  • 4. Liderazgo. El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la filosofía del Kaisen es a largo plazo.5. Medición. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y predicciones de futuro.6. Estandarización. Definir claramente los estándares para poder comparar.7. Entrenamiento. Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversión en recursos humanos.8. Administración. Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)Las 10 actividades de Harrington:1. Obtener el compromiso de la alta 6. Establecer equipos de mejoramiento de dirección. los sistemas.2. Establecer un consejo directivo de 7. Desarrollar actividades con la mejoramiento. participación de los proveedores.3. Conseguir la participación total de la 8. Establecer actividades que aseguren la administración. calidad de los sistemas.4. Asegurar la participación en equipos 9. Desarrollar e implantar planes de de los empleados. mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.5. Conseguir la participación individual. 10. Establecer un sistema de reconocimientos. - 88 -
  • Las cinco "s" de Kaizen: 1. Seiri (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible) Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse. 2. Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sealocalizado y empleado lo más rápida y eficazmente.3. Seiso (limpieza).Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo ymantener limpias y ordenadas las áreas de trabajo.4. Seiketsu (estandarizar).Desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas conel proceso.5. Shitsuke (disciplina).Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee losestándares y procedimientos establecidos.Ventajas: Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos. - 89 -
  • Desventajas: Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.5.16 IMAGEN CORPORATIVAHoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y queseguirán afectando la dinámica de nuestro mundo empresarial. Sólo baste recordar lo quealguien señalaba acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tímidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los últimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fábula anónima refleja una realidad empresarial muy nítida: ya no es aconsejable seguir utilizando añejas fórmulas de gestión, las cuales tal vez fueron válidasen el pasado, pero que no son garantía de éxito en el entorno dinámico actual.Los formatos de gestión modernas plantean, entre otras, las siguientes áreas de desarrollo:nuevos entornos ambientales y tecnológicos, globalización e internacionalización,predominio del libre mercado, reinvención organizacional, calidad, responsabilidad social,ética y pluriculturalismo11. De este modo, el principal demandante de la empresa hadejado de ser sólo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y hadado paso a un sinnúmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razón de sus11 Lessem, R. “Gestión de la cultura corporativa” Ed. Díaz Santos 1992 - 90 -
  • demandas, mediante la utilización de la más variada batería de herramientas de gestiónempresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa.Imagen Corporativa:Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehículos con los mismos colores del edificioy del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugara dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementoscitados no constituyen sino que la parte cosmética de la Imagen Corporativa y losinterlocutores podrían pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberíanpreocuparse más por la seguridad.Otra institución, que pregona su eficiencia y rapidez en la atención de público poseevarios metros de “corrales” para que circulen los clientes que están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una “organización de personas”; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociación colectiva; una institución de educación superior que por sobre todo destaca su tradición se enfrenta a un público que asocia dicho factor con antigüedad y estancamiento y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurón. Todos estosejemplos muestran que estas acciones son sólo publicitarias y disgregadas de un conceptoglobal de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematización lógica.En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la AdministraciónModerna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de información al mediodonde se desempeña e interactúa la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores,etc., Este concepto, importado de la bibliografía estadounidense, y propio de grandesorganizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en día su utilización seha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados quepueden significarle contar con una excelente imagen. Equivale en la práctica al conceptode imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generandomensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Estasíntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explícitos o implícitos, - 91 -
  • voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivenciaslas que van conformando esta Imagen Corporativa.Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinará, decidirá y actuará conrespecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa será la síntesis de creencias,sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respectode una empresa o institución.Lo anterior implicará que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial,el diseño, construcción y definición de los elementos de imagen corporativa resultan defundamental importancia para la formulación e implementación de la estrategia de unaorganización determinada.Contenido de la Imagen Corporativa:La imagen corporativa está conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza yde compleja integración, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejorimpresión posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales serelaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedaden las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la imagencorporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, lastecnologías, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como lascomunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc.La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en lamente y en la conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar ono realizar transacciones con la empresa que ha definido y comunicado su imagen a travésde una serie de hechos comerciales o institucionales.Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad,proyectándola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante elnexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerarbeneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser productode vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos loscomponentes de una organización que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construiry mantener una determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más esclarecidoposible esta proyección.Por lo tanto, elementos como los principios, valores y ética, deben estar muy biendefinidos internamente y ejercidos convenientemente frente al medio, para que la - 92 -
  • percepción de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a lasexpectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar.Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinérgica sonparte constituyente de la imagen corporativa. Estos varían de acuerdo al tipo de sectoreconómico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera.Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos lossiguientes aspectos: imagen de su Gestión / Administración, la cual abarca desde la altadirección hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos oservicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca; imagen de sucontribución al País, región o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con losinterlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus públicos, imagen de susprocedimientos y relaciones internas, etc.La identificación de las percepciones de cada uno de los públicos o interlocutores y de losefectos, en ellos, de las acciones / decisiones de la empresa, permitirán determinar lasestrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos más relevantes de la imagencorporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de la ImagenCorporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito más amplio queincluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la IdentidadCorporativa. Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas,requieren de constantes esfuerzos de implementación de sistemas de gestión de imagencorporativa.Importancia de una buena gestión de Imagen Corporativa:Interesante resulta para cualquier empresa, institución, grupo de personas, personasindividuales personalidades públicas, piases, sectores económicos, etc., determinar cómoes percibido su accionar por parte de sus interlocutores.Como resultado de la exposición frente a sus públicos, descubrirán, a lo menos, lassiguientes situaciones: - 93 -
  • 1. En primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso “el emisor” se verá en problemas para determinar porqué las cosas no se le están dando. Aquí, los esfuerzos de gestión deberán tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociación frente al público.2. En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizás bastará con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados.3. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponderá un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia.4. En último término y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el más favorable, la empresa, organización o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno.En el ideal debería existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermediode su imagen corporativa envía una empresa, con la percepción y captación de aquel, porparte del medio comercial con el que interactúa una organización, sin dejar de precisar quelo determinante, en todo caso, es la percepción recibida antes que la proyección emitida.En consecuencia, es muy conveniente para una institución o persona, invertir en el procesode detectar el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad quese percibe en sus interlocutores, ya que habitualmente la conjunción de estos dos aspectoses la que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de lasempresas.Con dichos conocimientos se podrán emprender las acciones específicas de cambiosconductuales efectivos y favorables para ella. De ello, surgirán las diferentes estrategias ytácticas que la institución o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los“target group” involucrados y también descubrirá que el cliente final es sólo parte de suobjetivo básico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de lospúblicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales másacertados. - 94 -
  • A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y susinstituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidadaledaña, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los quelas empresas y/o personas deban atender en razón de sus demandas.Lógicamente es muy probable que la institución deba también desarrollar sus propioscambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivosde sus clientes. Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura,nadie apostaba un peso por él y aparecía último en todas las encuestas. Realizó un estudiode imagen, transformó todas sus debilidades en fortalezas y arrasó en las elecciones. De nohacerlo nunca hubiese sabido porqué estaba en último lugar.Otro aspecto muy importante es la dinámica de la Imagen Corporativa. Así las accionespositivas o negativas del quehacer de la institución, pueden hacer cambiar rápidamente lapercepción que sus interlocutores tengan de ella.Por lo anterior, la verificación de la exposición al público debe ser un proceso constante deretroalimentación para la Gestión, que permita lograr un armónico equilibrio entre laimagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona oinstitución. Habitualmente en nuestro país, casi sin proponérnoslo, destacamos ygeneralizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y “etiquetamos” apersonas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pública que se tiene de ellas.Esta variación en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada derevertir.Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es evasora al fisco, que en tal o cual clínicahay estafilococos, que tal o cual medio de comunicación responde a un determinado colorpolítico, que tal o cual personaje es corrupto, que en tal o cual oficina pública nadafunciona si no se da una coima, etc. Como resultado de esto, los afectados deberán realizarcostosas inversiones en la recreación de una imagen corporativa o personal aceptable.5.17 LAS SIETE “S” DE McKINSEYLa empresa de Consultores McKinsey & Co,desarrolla el enfoque de las 7´s, para el análisisadministrativo. Es una verdadera lista deverificación para poner exitosamente en prácticala estrategia de la empresa. Señala a través desiete palabras que comienzan con “ese”, los - 95 -
  • factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada.Strategy. (Estrategia).Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación delentorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada acción yasignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.Superordinate goals: (Metas Superiores).Equivalen a una traducción del concepto de Misión. Valores que comparten todos losmiembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a laorganización en el logro de objetivos comunes.Skills: (Habilidades).Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que laempresa hace mejor, así, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.Structure: (Estructura).Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad queen ella se dan, obviamente la estrategia determinará la estructura y el diseñoorganizacional, será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.Así, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para laprimera.Systems: (Sistemas).Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas deinformación, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Debenalinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.Style: (Estilo).La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las accionesrelevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización respectode las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.Staff: (Personal).Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuyeenormemente en los procesos de obtención, mantenimiento y desarrollo de los recursoshumanos en su orientación hacia la estrategia. - 96 -
  • 5.18 MENTORING Conceptos: Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el término Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con mucha experiencia12. El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será unarelación de asesoría entre un mentor y su pupilo.El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultadesque atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relación de mentoring.Ideas claves: Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro. Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir más allá de la relación meramente laboral. Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha. Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del mentee (protegido). Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias. Permite incidir en el resto de la organización a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo. Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuación de la pertinencia con la realidad de la administración empresarial.Funciones del Mentoring:El Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula almentee para desarrollar cualidades y actitudes para elfuturo.Consejo.12 Soler, María Rosa “Mentoring” Editorial Gestión 2000 - 97 -
  • El Mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de decisiones.Ayuda.El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas.Establecimiento de redes.El Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entornoprofesional.Un Proceso Básico de Mentoring:El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos decambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada auna liviana, matricial y fluida.Primera Etapa:Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr unaadecuada compatibilidad entre ambos partícipes.Segunda Etapa:Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provechode las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Alpupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y lasactitudes que deberá desarrollar.Tercera Etapa:Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se programan,se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo.Cuarta Etapa:Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que elproceso de retroalimentación ha de ser permanente.5.19 NEGOCIACIÓN A diario vemos personas o grupos peleándose... según ellos están negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta ¿Quién ganó y quién perdió?. Pienso que la Negociación Verdadera se da cuando todos ganan. Roger Fisher y William Ury, autores del libro “Si...¡de acuerdo!” (1992), plantean un esquema de negociación - 98 -
  • basada en “méritos” (intereses), en contraposición con la negociación tradicional basada en“posiciones” (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc)13.De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a tener en cuenta:1. Las Personas.Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepcionesdiferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y están tratando de solucionar un problema.Así se recomienda separar a las personas del problema y no personalizar el problema comosi persona y problema fueran la misma cosa. Se establece además que todo negociadortiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relación, por un lado quiere solucionar elproblema, pero por otro sabe que debe cuidar su relación con la otra parte.Considere que el conflicto no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas,cada uno tiene una percepción diferente de una realidad. Hay que tratar de ponerse en ellugar del otro y observar la realidad desde su punto de vista. Haga explícitas suspercepciones y coméntelas con la otra parte y viceversa. Reconozca, comprenda, explicitey legitime las emociones suyas y las de la otra parte, trate de no reaccionar ante estallidosemocionales y utilice gestos simbólicos. La negociación es un proceso de comunicaciónque busca una decisión conjunta. Escuche con atención, hable claramente para que no se lemalentienda, trate de hablar sobre Ud. mismo y no sobre ellos, hable con algún propósito.Separe a las personas del problema.2. Los Intereses.Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema básico en una negociaciónno es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos,expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los intereses. La posición es algo que13 Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce “Si de acuerdo (como negociar sin ceder)” Editorial Norma (Colombia) 2002 - 99 -
  • Ud. asumió sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los intereses son los que definen elproblema.Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas pueden haber interesescompatibles y compartidos además de los conflictivos, explórelos. Trate de identificar losintereses preguntando porque si y porque no, poniéndose en el lugar del otro, etc. En ladiscusión acerca de los intereses, haga que sus intereses sean activos, reconozca que losintereses de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea proactivo.Sea duro con el problema y suave con las personas.3. Las Opciones.Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones demutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstáculo y un acuerdo. Los juiciosprematuros, la búsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tamaño fijo y lacreencia de que la solución del problema es problema de ellos son los principalesobstáculos para la invención de ideas creativas. Como el juicio inhibe la imaginación, tratede separar el acto creativo del acto crítico y separe el proceso de imaginar posiblesdecisiones del proceso de selección de ellas.Primero Invente, después decida. Amplíe sus opciones, multiplíquelas yendo de loparticular a lo general o viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de diferenteintensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales y por lo tanto de diferente alcance.Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de servistos como oportunidades y no como milagros, concrételos y oriéntelos al futuro y sobretodo considere que es posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valordel tiempo, en la visión de futuro y en la aversión al riesgo. - 100 -
  • 4. Los Criterios.Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientesde la voluntad de las partes, legítimos y prácticos, también trate de que los procedimientossean equitativos. Para la discusión respecto de la objetividad de los criterios yprocedimientos formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos, searazonable y escuche razones y nunca ceda ante la presión sino ante principios. Comparación entre el Esquema Tradicional de Negociación y el Esquema Según Méritos. NEGOCIACIÓN TRADICIONAL (SEGÚN POSICIÓN) SEGÚN MÉRITOS Suave DuroSomos amigos. Somos adversarios. Estamos solucionando un problema.Lograremos un acuerdo. Ganaremos. Lograremos un resultado sensato, eficiente y amistoso.Haremos concesiones para Exigiremos concesiones como Separemos a las personas del problema.no enemistarnos. condición para relacionarnos.Trataremos suavemente a las Trataremos duramente a las Seremos suaves con las personas y durospersonas y al problema. personas y al problema. con el problema.Confiaremos en los otros. Desconfiaremos de los otros. Procederemos independiente de la confianza.Cambiaremos fácilmente de Mantendremos nuestra Nos concentraremos en los intereses, no enposición. posición. las posiciones.Haremos ofertas. Amenazaremos. Exploraremos intereses.Daremos a conocer nuestra Engañaremos respecto de Evitaremos forzar una última posición.última posición. nuestra última posición.Aceptaremos perder algo Exigiremos ventajas unilaterales Inventaremos opciones de mutuo beneficio.para lograr un acuerdo. como precio del acuerdo.Buscaremos la única Buscaremos la única respuesta, Desarrollaremos múltiples opciones entrerespuesta, la que ellos la que nosotros aceptaremos. las cuales elegir.aceptarán.Insistiremos en lograr un Insistiremos en nuestra Insistiremos en criterios objetivos.acuerdo. posición.Trataremos de evitar un Trataremos de ganar en un Trataremos de lograr un resultado basadoenfrentamiento de enfrentamiento de voluntades. en criterios.voluntades.Cederemos ante las Aplicaremos presión. Cederemos ante principios, no antepresiones. presiones. - 101 -
  • 5.20 EMPLEABILIDADEn ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden unproceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Unode los elementos más susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta laempresa. Así el capital humano que se ha incrementado durante muchos años comienza areducirse y a descapitalizarse, a veces más rápidamente que otros activos de la empresa,siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayoría de lasveces, a incrementar indicadores económicos desfavorables.Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son:reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperación de la normalidad;suspensión de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción temporal,vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de trabajo, obviamente la formamás traumática, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prácticassocorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retirosindemnizados o jubilaciones pactadas.Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer)Humano (capacidad de ser)14, han pensado en formas creativas frente a la necesidad dedesvincularlos. Así, han surgido prácticas relativas a convertir parte de los ex empleadosen proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesarioexternalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos empleados dedicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organización queproporcione suministros tanto para ella como para otros clientes.14 Herman, Roger. “Turbulencia. Retos y oportunidades en el mundo del trabajo” McGrawHill. Bogotá. 1996 - 102 -
  • También es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumenuna labor que no abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podría trabajaralgunas horas cada día de la semana, o trabajar continuado sólo algunos días o unacombinación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando lasempresas tienen períodos estacionales en su producción o ventas, pero también se aplicacuando ocurre algún fenómeno o actividad eventual.Por otra parte hay instituciones que utilizan prácticas de outplacement, las que apuntan a lareadaptación y recolocación de personas, ejecutivos y grupos que están prontas aabandonar la organización. Consiste básicamente en preparaciones tanto sicológicas comode desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa orelacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que realiza actualmente eltrabajador. Este tipo de desvinculación programada es en el fondo un proceso dereconversión bastante más amplio que el señalado en el párrafo precedente, por cuantoapunta también a permitir la incursión en campos que van más allá de lo que fue suquehacer habitual.Las formas básicas de outplacement más utilizadas se orientan a Outplacement Individual,para Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. Deigual manera se puede optar por una modalidad de trabajo compartido (job-sharing), queen síntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificación sereparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto debenestar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un adecuado éxito de este arreglopasa por establecer un clima de excelente relación laboral entre los involucrados.Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como lasorientadas a las personas de las áreas de ventas, contabilidad, investigación yplaneamiento, entre otras.Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad quebusca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se haceresponsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto.Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de lasactividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting)donde dos o más trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en función de lasdistintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener presente lapreocupación de no caer en excesos burocráticos que a la postre pueden redundar enineficiencias no deseadas. - 103 -
  • No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la Organización están a su vezcondicionadas por la percepción que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (odiscontinuidad) de los cambios en el entorno, de las características de los componenteshumanos (edades, nivel y calificación), las características organizacionales (organización,cultura, valores), de su visión acerca de las personas y características del entorno global.A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de lasformas presentadas en este artículo, concebidas inicialmente para reducir el empleo,pueden producir un efecto absolutamente contrario y sinérgico, la creación de empleo. Sinembargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces resulta menoscostoso recurrir al despido reactivo y tradicional más que dedicar tiempo a búsquedascreativas y proactivas para reducir el trauma del adiós.5.21 OUTPLACEMENTConcepto: Desvinculación programada o asistida15. Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.Importancia del Outplacement:Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su pérdidaacarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan latécnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una modernaherramienta inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.Componentes básicos de una política de Outplacement: Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergación15 Rodríguez-Kábana, L. “Apuntes de Trabajos sobre El Outplacement, ventajas para el empleado cesado y la empresa”. Ed. Negocios.Madrid 1987 - 104 -
  • Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad. Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una empresa. Debe ser transparente y difundida a través de la organización. Involucramiento total de la Dirección Superior. Debe evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando el interés de la empresa. Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que deben abandonar la organización. De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo.Objetivos del Outplacement: Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado. Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado. Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional. Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros. Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación. Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.Beneficios del Outplacement para el empleado: Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera. Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección de empleo. Reducción del tiempo de desempleo. Proporciona cierto control sobre el futuro. Reduce los niveles de ansiedad y stress.Beneficios del Outplacement para la Empresa: Imagen Corporativa. Responsabilidad Social con sus empleados. Sentimientos de culpa minimizados. Mínima perturbación del Cima Organizacional. - 105 -
  • 5.22 OUTSOURCING Concepto: También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía16. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración. Es unaalternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ellouna organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de laempresa hacia sus actividades centrales.Algunas razones para utilizar el Outsourcing: Reducción y control de los gastos operacionales. Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con al razón de ser de la empresa. Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. Enfocar mejor la empresa. Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados. Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. Destinar recursos para otros propósitos. Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor,16 Rothery, Brian y Ian Robertson, "Outsourcing. La subcontratación” Editora Limusa, 2da edición, 1997. - 106 -
  • Etapas (Según Brian Rothery)17:Inicio del proyecto:En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing,establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma dedecisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Seentrega un documento que establece el alcancedel proyecto y las cuestiones administrativas. Sedecide examinar los beneficios estratégicos.Evaluación:En esta fase se examina la factibilidad delproyecto de outsourcing, se define el alcance ylos límites del mismo e informa en qué grado elproyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeñoequipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funciónque no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe ono llevar a cabo el proyecto.Planeación detallada:Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y seprepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el procesode licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los servicios, borradoresde acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con losproveedores.Contratación del servicio:Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica unproveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado.En la contratación se incluye a los asesores externos que participarán con el contratistapotencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duración y loscriterios de evaluación de desempeño.Transición:Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Setransfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos17 Rothery, Brian y Ian Robertson, "Outsourcing. La subcontratación” Editora Limusa, 2da edición, 1997. - 107 -
  • según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de función quepreviamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos humanos,usuarios, gerencias y personal del proveedor.Evaluación periódica y administración del proyecto:En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles deservicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios yrequerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, elresponsable de la función del usuario, el encargado de la administración del contrato y delproveedor.Beneficios: Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros. Mayor flexibilidad en la organización. Operaciones más eficientes. Mejor control y mayor seguridad. Incremento en la competitividad. Disminución de costos. Manejo de nuevas tecnologías. Despliegue más rápido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos.Algunos riesgos: Negociación de un contrato poco adecuado. Difícil elección del proveedor. Riesgos debido a fallos en los proveedores. Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas. Fallas en los sistemas de control contractuales. - 108 -
  • Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa. Puede verse amenazada la confidencialidad.5.23 REINGENIERÍA Concepto: Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo18. También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos paraalcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,tales como costos, servicio y velocidad.Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar laubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesariohacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa.El objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa.Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo: La eficacia: Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes. La confiabilidad: Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo. La eficiencia: Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformación de los insumos en rendimientos. El factor económico:18 Michael Hammer & James Champy. “Reingeniería”. Ed. Norma.1994. - 109 -
  • Que implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo posible.Elementos dinámicos de la Reingeniería: Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos. Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales. Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y decisores. Cambios en la formación: Desde entrenados a educados. Cambios en la evaluación del desempeño: De compensación por actividades a compensación por logros. Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeño a desarrollo de capacidades. Cambios en el valor: Desde el “jefe paga” a “el cliente es el que paga”. Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador. Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana. Cambios en los roles de la Dirección: De jefe a líder.7 pasos para la mejora de procesos: Definir los límites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar las áreas de mejora. Desarrollar mejoras. - 110 -
  • Implantar y vigilar las mejoras.Participantes en la Reingeniería: Líder. Comité Directivo. Equipo Multidisciplinario de Reingeniería. Equipo de Administración del Cambio. Dueño del proceso. Equipo de Mejoramiento de Procesos. Las Personas.Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniería: Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos. Conformarse con resultados sub-óptimos. Abandonar el esfuerzo de reingeniería. Limitar de antemano la definición del problema y su alcance. Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes. Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba. No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejoras. Concentrarse sólo en el diseño. - 111 -
  • 5.24 TRABAJO EN EQUIPOHace unos 20 años, cuando compañías como Toyota, Volvo y otras introdujeron equiposen sus procesos de producción, el hecho fue una gran noticia porque nadie más lo estabahaciendo. Hoy la cuestión es totalmente al revés, uno se extraña de que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo y es noticia. Grupo: Según la Real Academia de la Lengua Española, un grupo es: “Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado. Mat. Conjunto de elementos que se relacionan entre sí conforme a determinadas características.//de trabajo. Conjunto o equipo que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los alumnos para realizar en comúnuna tarea”Según Gibson, Ivancevich y Donnelly , un grupo desde el punto de vista de la interacciónes:“Un cierto número de personas que se comunican entre sí con cierta frecuencia durante unlapso dado, y que son un número suficientemente reducido para que cada persona puedacomunicarse con cada una de las demás, no de segunda mano y a través de otros, sinodirectamente.”Equipo:Según la Real Academia de la Lengua Española: - 112 -
  • “Grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinado. En equipo.Coordinadamente. Entre varios”.En Administración corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado deorganización y orientado hacia el logro de una meta común. En él los individuos tienenroles interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los demás y la propia, llegándose ala satisfacción de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global.Según Davis y Newstrom:“El equipo de trabajo es un grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regulary que realiza una acción coordinada”.Sinergia del Equipo de Trabajo:Es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipoeficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las productividades individualesde sus miembros.Debe existir una convergencia simultánea de la energía individual para la realización deltodo.Diferencias entre Grupo y Equipo:Un “grupo” es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organización, que secomunican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes.Un “equipo”, está constituido por personas que privilegian la integración de esfuerzoshacia la búsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando características decooperación, confianza y compatibilidad entre ellos. Como complemento entre uno y otroconcepto se puede señalar que se necesitan todos los miembros de un “grupo” para ellogro de un trabajo en “equipo”.A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho,deteriora el desempeño y resultado de la totalidad.La palabra “equipo” no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. Ladesignación de “equipo” a menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo deempleados que es asignado a un mismo departamento o que colaboran en un mismoproyecto sin necesidad de ser una situación planificada en busca de un resultado superior ala suma de las partes. Pero el simple hecho de que a un grupo se le designe con ese términono significa que funcione como un auténtico equipo. - 113 -
  • Trabajo en Equipo:Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo ,responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarserecíprocamente para logro de las tareas , se puede decir que ese grupo, está realizando un“trabajo de equipo”.Para la verdadera constitución de un equipo con características sinérgicas es precisosuperar actitudes individualistas que constituyan una cultura en que el desempeñocolectivo obtenga una actuación preponderante en el logro de las metas establecidas. Paraello se requieren cambios culturales, filosóficos, estructurales, de comportamiento y demodelos de gestión. Los equipos pueden tener elementos multifuncionales es decir, susmiembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones en el senode la compañía o en su defecto pueden responder a un sólo alero funcional dentro de lasespecialidades que la organización posee.Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera) Desde una visión parcial e incompleta de los problemas a una visión sistémica de los problemas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad, valor, visión. Desde una toma de decisiones individualista y egocéntrica a un esquema disciplinado y participativo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensación, humildad y puntualidad. Desde una excesiva especialización de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. Los valores a desarrollar: auto-respeto y disciplina Desde estructuras piramidales y rígidas a estructuras planas y flexibles. Los valores a desarrollar: motivación, flexibilidad.Tipos de equipos:1. Equipos Solucionadores de Problemas:Grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o sección que se reúnen durantealgunas horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y elambiente de trabajo2. Equipos de Trabajo Auto-Administrados: - 114 -
  • Grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de quienes antes eran sussuperiores. Control colectivo del ritmo de trabajo, determinación de las asignaciones,pausas y selección colectiva de procedimientos de control.3. Equipos Transfuncionales:Empleados de un nivel jerárquico más o menos equivalente, pero de diferentes áreas detrabajo, que se agrupan para realizar una tarea..Este equipo proporciona una buena formapara intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinarproyectos complejos.Espíritu de Equipo:El fomento de un verdadero espíritu de equipo pasa por, a lo menos, las siguientescondiciones : Desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan sobre autoevaluación. Desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas. Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de individualismo excesivos, refuerzos en el ámbito afectivo. Refuerzo de vínculos de afecto y aceptación entre los miembros participantes. Generación de clima de credibilidad. Desarrollo de la autoimagen. Legitimación de los liderazgos “alternantes”. Desarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y autosustentación. Reorientación de las energías para crear conflictos disfuncionales en energías para creación de conflictos y solucionar problemas. etc..Facilidades para el Trabajo en Equipo:Liderazgo:El equipo puede ser dirigido por un gerente o por un líder, ya sea participativo o externo obien puede tratarse de un equipo autodirigido. Pueden poseer liderazgo en que el líderpuede ser alternadamente cualquiera de los integrantes dependiendo de las circunstancias.Ambiente:Condiciones para lograr cooperación, confianza y compatibilidad necesarias paraaumentar las probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo. - 115 -
  • Habilidades y claridad de roles:Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y ademástener el deseo de cooperar, los integrantes del equipo responden voluntariamente a losrequisitos del trabajo y su compromiso permite que lleven a cabo todo lo necesario paraalcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto.Es de suma importancia la complementariedad de las habilidades.Metas de orden superior:Metas que deben normalmente ser establecidas por el líder del equipo para hacer sentir alos miembros que existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recursosdisponibles.Premios del equipo:Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento dentro dela organización en asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buendesempeño.Conclusión:El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los trabajadores cooperen unoscon otros, compartan información, confronten diferencias y sublimen sus interesespersonales al del equipo.En sociedades y organizaciones individualistas se recompensa el logro individual, lo quedificulta la creación de la mentalidad de equipo. Para ello se requiere de reconversioneslaborales y legales que lo permitan.De todas formas, la adecuada selección de personas con habilidades interpersonales ypolifuncionales puede generar a través de la capacitación el desarrollo de habilidades detrabajo en equipo. - 116 -
  • EQUIPO GRUPOS DE EQUIPOS DE EQUIPOS DE EQUIPOS DE DE TRABAJO MEJORA TRABAJO ALTOTRABAJO POR CONTINUA AUTODIRIGIDOS RENDIMIENTONATURAL PROYECTOjefes no liderazgo. se rompen las realizan sus propias vínculos afectivoslíderes. barreras funciones de tarea y alta madurez del departamentales. operacionales. relación.perciben colaborador.influencia de son de corta diseñan su programa se vuelvensu nivel habilidades duración. de educación. multidisciplinarios.superior. básicas de relación trabajan en base compran sus la creatividadnecesitan grupal. a proyectos o insumos. como meta.aprobación problemasprevia de las no necesita específicos. subcontratan. visión futurista.mejoras que autorización se encuentranvan a para realizar trabajan conectados en red. orientación alenfrentar. cambios. miembros de cliente final o a un altas habilidades se trabaja con visión proceso completo.se participa trabajan dentro o conocimientos. compartida.en forma de su área de filosofíaobligatoria. trabajo. grupos pequeños y corporativa.existen roles metas comunes.fijos. herramientas buscan cambios avanzadas para comparten la profundos y la toma de información y los trascendentes. decisión en conocimientos. equipo y miembros mantenimiento interconectados. de las relaciones trabajo mental e interpersonales inteligente. maduras. - 117 -
  • 5.25 COMPETITIVIDADConcepto:Ivancevich en su libro Gestión, Calidad y Competitividad (1996), cita la siguiente definición: “Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aúnaumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos”Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando competitividad lamedida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, quelogren éxito y aceptación en el mercado global.Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad.Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividadcomprobada para generar impacto en el entorno.Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de lasatisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de laorganización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en lascuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a sualrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior,tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participaciónproactiva y el liderazgo eficaz.Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y éxito de una compañíadepende de la calidad y la cooperación a lo largo de la cadena de distribución, queinvolucra varias empresas, más que de la aniquilación de la competencia. Así las alianzasestratégicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos en el pasado) además depoder constituirse en nuestros maestros (al emplear la técnica de benchmarking porejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambascompañías.Este es un punto interesante que amplia nuestra visión cuando hablamos de competitividady competencia. - 118 -
  • Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva: Globalización de la economía. Avances tecnológicos. Desarrollo de las comunicaciones. Nivel de demanda de productos de alta calidad.Adicionalmente:Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares decalificación como generadores de un clima social más competitivo.La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad,cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a lasorganizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, aser más flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como Benchmarking sonutilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivaspara evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivasen todas las áreas de la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva.Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientosque involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una altaperformance y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido asu vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven susniveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio.Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad alo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cuales necesario para su sobrevivencia.Enfocándonos dentro de la organización y sus empleados, también podemos apreciar elaumento de la población técnica y/o profesionalmente calificada, unido a lo anterior,genera un clima social más competitivo. Actualmente por cada puesto de trabajo se recibenmuchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez mayor y estándares másexigentes para la aceptación, no solo acorde con las necesidades de un mercado altamentecompetitivo y globalizado sino también por el mismo grado elevado de calificación yespecialización de la oferta. (Claro que esto no se da para todos los puestos, pero con elaumento de las comunicaciones, migraciones y tele trabajo, veremos como los puestos sonocupados cada vez más, en una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta) - 119 -
  • Elementos claves para la competitividad en la organizaciónDesarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importanteestrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es importantefomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como un todo, como en cadauno de los empleados: Flexibilidad y adaptación a los cambios. Reflexión y análisis. Ruptura de paradigmas. Cambio e Innovación. Proactividad. Reestructuración, reorganización y rediseño. Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas. Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles. Capacidad de aprendizaje. Orientación a resultados. Integración de pensamiento – acción. Valores compartidos. Comunicación abierta y fluida. Intercambio de información. Visión global. Trabajo en equipo. Enpowerment. Liderazgo efectivo. Oportunidades de desarrollo. Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, quepermitan su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con elcarácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debefomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a través de - 120 -
  • políticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas, como de ladinámica e interacción de sus miembros.Precisamente, a través de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores(procesos de selección, socialización formal –inducción, capacitación- socializacióninformal, anécdotas, rituales, símbolos materiales y el lenguaje) se puede modificar ocontinuar con una determinada orientación o filosofía que puede permitir o dificultar laflexibilidad, adaptación a los cambios y la competitividad de la organización. Por ello,debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la organización yrevisar los procesos instaurados para una adecuada retroalimentación de las conductas quedeseamos.5.26 DESARROLLO ORGANIZACIONALConcepto:Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard. "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de laconducta".Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o prácticaadministrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organización ode la organización en sí misma para lograr sus objetivos.El término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde lainstrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de lasexperiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionarmiembros de una organización. - 121 -
  • De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque esterequiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizaciónde recursos para llevar a cabo los propósitos.Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que elsistema no significa a la organización entera, pero puede referirse a subsistemasrelativamente autónomos tales como una semi independiente planta o una organizaciónmulti plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administración debe tener laresponsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso.Gould Electronics instrumentó un programa de desarrollo organizacional cuando lacompañía hizo el cambio de la vieja producción en línea de baterías hacia la manufacturade alta tecnología de componentes. Los recursos tuvieron que ser reubicados y losempleados tuvieron que aprender enteramente nuevos sistemas técnicos. En suma, unanueva cultura fue estimulada por la emergente empresa, de productos en línea querequerían una lenta toma de decisiones, y de pocas modificaciones rápidas, al desarrollo deuna línea de productos que requería de veloces ajustes. Cada uno debía de adecuarse al"nuevo orden de cosas".Un Modelo de Desarrollo Organizacional:Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoquecíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos queabarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación. INTEGRACIÓN DE DATOS IDENTIFICACIÓN CONSULTA POSTERIORES A LA ACCIÓN DEL PROBLEMA CON EL ESPECIALISTA EN D.O. INTEGRACIÓN DE DATOS Y DIAGNÓSTICO PRELIMINAR DIAGNÓSTICO ACCIÓN CONJUNTO RETROALIMENTACIÓN - 122 -
  • Identificación del Problema.Una persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemasque pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignadapara contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrarmovimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia delíderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si losprocesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de talesejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivosreconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.Consulta con un Especialista en DO.Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmenteson utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio(que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el clientedel sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes decambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramentea la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicosde recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datosdel desenvolvimiento organizacional.Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza conla observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada concuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasosiniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efectoembudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas ydiagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y enlas fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas deinstrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso dedesarrollo.Retroalimentación.En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datosobtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por ungrupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba lainformación. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las - 123 -
  • fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales elconsultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes yútiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vezocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudierahacer que el cliente se ponga a la defensiva.En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staffde la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, elconsultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador dela planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administradorpodría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad.Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por unaposible promoción a la posición de administrador de planta.En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debíaidentificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación habíapresentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.Diagnóstico Conjunto de Problemas.En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay unproblema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre elcliente y los especialistas en desarrollo organizacional.El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de serimplementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajocomún entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a unabrecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnósticoo ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos dereportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no hansido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el paciente ".En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para seratendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como elproblema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó a ser obvioque él no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso paradesarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayorde lo que parecía el problema. - 124 -
  • Acción.En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen lasacciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". Laacción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en eltiempo y gastos que habrán de ahorrarse.Integración de Datos después de la Acción.Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datosdespués de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puedemonitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informaciónes proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementaciónde una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico einteractivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosadependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio. - 125 -
  • Bibliografía:Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr. “Desarrollo Organizacional. Aportaciones de lasCiencias de la Conducta para el Mejoramiento de la Organización”. Quinta Edición.Editorial Prentice HallLawrence y Lorsch, “Organización y Ambiente”. Tercera Edición; 1973. Editorial Labor,S.A.M. Ivancevich: “Gestión, calidad y competitividad” Madrid, McGraw Hill-Interamericana,1997.Robbins, S.P. Comportamiento Organizacional, México: Prentice Hall, Octava Edición,1998.Michael J. Spendolini: “Benchmarking”. Ed. Norma 1994Harold Konntz & Heinz Weihrich: “Administración”. Ed. McGrawHill 1998.Rubén Rico. “Calidad Estratégica Total”. Editorial Macchi.1992.ArgentinaMary Walton.”Como Administrar con el Método Deming”. Editorial Norma.Colombia.1992Harold Koontz y Heinz Weichrich. “Administración”. Ed. McGrawHill.1998Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. “Downsizing and redesiningorganizations” New York: Oxford University Press, 1995.Ken Blanchard. “Administración por Valores” Ed. McGrawHill 2000Marshall Cook “Coaching Efectivo” Ed. McGrawHill 2002Kaplan Robert, Norton David. “Balanced Score Card” Editorial Gestión 2000.Leif Edvinsson y Michael Malone “El Capital Intelectual” Grupo Editorial Norma. 1998.Salas, Rodolfo “ABC Costing” Editorial Deusto.Vesper K.H. , "Entrepreneurship Education". Editorial Deusto 1980Drucker, Peter “La innovación y el empresariado innovador”. Ed. Sudamericana. 3ªedición. Buenos Aires. 1992.Taiichi Ohno “El sistema de producción TOYOTA”. Ed. Gestión 2000Shigeo Shingo "El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de la Ingeniería"2da. EdiciónKiyoshi Suzaki "The New Manufacturing Challenge" 10ma. Edición“Kanban/Just in time at Toyota, Management begins at the workplace” 3ra. ediciónJean Jacques Lambin. (1995). “Marketing Estratégico”. Ed. McGrawHill 3º Edición.Kotler, Phillips. (1995). “Dirección de la Mercadotecnia”. Ed. McGrawHill 7º edición.Daniel Goleman, “Inteligencia Emocional”. - 126 -
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