Menaxhmenti strategjik -f 279 (1)

5,261 views
4,920 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
5,261
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
129
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Menaxhmenti strategjik -f 279 (1)

  1. 1. 1 Dr. sc. Marin Buble, prof. dr. Marijan Cingula, prof. dr.sc. Marçelo Dujaniq, prof. dr.sc.Zhelimir Dulçiq, doc. dr. sc. Marli Gonan Bozhac, prof. dr. sc. Lovorka Galetiq, prof. dr. sc. Franjo Lubiq, prof. dr. Sc. Sanja Pfeifer, prof. dr. sc. Darko Tipuriq MENAXHMENTI STRATEGJIK REDAKTORI: Prof. dr. sc. Marin Buble Sinergija, Botimet d.o.o Zagreb, 2005
  2. 2. 2 Titulli i origjinalit: STRATEŠKI MENADŽMENT Nakladnik Sinergija – nakladništvo d.o.o Zagreb Za nakladnika Lela tipurić Recnezenti prof. dr. sc. Janko Belak, Sveučilište u Mariboru prof. dr. sc. Pere Sikavica, Sveučilište u Zagrebu Lektura i korrektura Alka Zdjelar – Paunvić,prof. Redekacijsko osoblje Dragana Carević Katica Kovač Ankica Ćurčin Grafičko oblikovanje i priprema za tisak Jasna Goreta Dino Đurina Tisak GIPA d.oo., Zagreb
  3. 3. 3 Përmbajtja  Kreu 1. Hyrje në menaxhmentin strategjik (Marin Buble) 1. Gjeneza e menaxhmentit strategjik 2. Strategjia si kategori qendrore e menaxhmentit strategjik Burimi historik i kuptimit “strategjia” Autorët klasikë mbi strategjinë Praktika konsuluese në operacionalizimin e strategjisë 3. Natyra e menaxhmentit strategjik Definicioni i menaxhmentit strategjik Organet e menaxhmentit strategjik 4. Procesi i menaxhmentit strategjik Analiza e mjedisit Përcaktimi i drejtimit organizativ Formulimi i strategjisë Implementimi i strategjisë Kontrollimi i evaluimit të strategjisë Lidhja kthyese 5. Fazat e zhvillimit të menaxhmentit në organizatë  Kreu 2. Analizimi i mjedisit 1. Analizat themelore të mjedisit ( Marin Buble) Definicioni i analizës së mjedisit Qëllimi dhe detyra e analizës së mjedisit Rolet e analizimit të mjedisit 2. Struktura e mjedisit (Zhelimir Dulçiq)
  4. 4. 4 1.1. Konceptualizimi i mjedisit 1.2. Mjedisi i përgjithshëm ose social 1.3. Mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave 1.4. Mjedisi industrial 1.5. Mjedisi intern 2.5.1. Përcaktimi kuptimor i mjedisit intern 2.5.2. Tiparet, dimensionet dhe kuptimi i mjedisit intern 2.5.3. Fuqitë dhe dobësitë si tipare të rëndësishme të mjedisit intern 2.5.4. Dimensionet e mjedisit intern 2.5.5. Kuptimi i mjedisit intern 3. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit 3.1. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit të përgjithshëm (Zhelimir Dulçiq) 3.1.1. Skenimi ose vështrimi i mprehtë i mjedisit të përgjithshëm ose social 3.1.2. Punimi i profilit ETOP 3.1.3. Analiza e vlerësimit të lëndueshmërisë 3.1.4. Analiza dhe vlerësimi i teknologjisë 3.2. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit afarist (Zhelimir Dulçiq) 3.2.1. Skenimi i mjedisit afarist 3.2.2. Analiza e konkurrencës 3.2.3. Analiza e të interesuarve për ndërmarrje 3.3. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit intern (Marin Buble) 47 3.3.1. Punimi i profilit të ndërmarrjes 3.3.2. Analiza funksionale e mjedisit intern 3.3.3. Analiza e zinxhirit të vlerës 3.3.4. Analiza e resurseve 3.3.5. Analiza e performansës 3.3.5.1. Krahasimet me perfomansat nga e kaluara 3.3.5.2. Krahasimet me fazat e evolucionit industrial 3.3.5.3. Benchmarking – krahasimet me konkurrencën 6 3.3.5.4. Krahasimet me faktorët e suksesit në industri 3.4. Lidhja e analizës së faktorëve ekstern dhe intern (SWOT) (Sanja Pfeifer) 3.4.1. Procedura e realizimit të analizës SWOT 3.4.2. Përparësitë dhe kufizimet e analizës SWOT 3.4.3. Analiza e rastit: Qendra për ndihmë me rastin e punësimit dhe të arsimimit “Liktor” Osijek 4. Parashikimi i mjedisit ( Sanja Pfeifer)
  5. 5. 5 4.1. Natyra e parashikimit 4.2. Procesi i parashikimit 4.3. Metodat e parashikimit 4.3.1. Metodat e ekstrapolacionit 4.3.2. Metodat e vlerësimit të ekspertëve 4.3.3. Metodat shkak-pasojë dhe simulimet 4.4. Shfrytëzimi i prognozave 5. Vlerësimi i procesit të analizës së mjedisit (Sanja Pfeifer)  Kreu 3. Vendosja e misionit, vizionit dhe e qëllimeve (Lovorka Galetiq) 1. Vizioni 1.1. Formimi i vizionit 1.2. Deklarata mbi vizionin 2. Misioni i ndërmarrjes 2.1. Përmbajtja e misionit 2.2. Formimi i deklaratës për misionin 3. Qëllimet afatgjata 3.1. Ndikimi i grupeve të interesit në qëllimet afatgjata 3.2. Fushat e vendosjes së qëllimeve afatgjata 3.3. Veçoritë e qëllimeve afatgjata 3.4. Konfliktet midis qëllimeve  Kreu 4. Formulimi i strategjisë 1. Qasja ndaj formulimit të strategjisë (Marli Gonan Bozhac) Formulimi i strategjisë – inputet nga analizat strategjike Analiza strategjike 2. Strategjitë alternative (Darko Tipuriq) Strategjitë e korporatave Strategjia e kontiunitetit Strategjitë zhvillimore Koncentrimi Ekspansioni Integrimi vertikal Diversifikimi Mënyra e zbatimit të strategjive zhvillimore Strategjitë në kushtet e krizës
  6. 6. 6 Strategjitë e konsolidimit dhe të ripërtëritjes Strategjitë e braktisjes së veprimtarisë Amëzat portfolio dhe orientimet strategjike Matrica portfolio e rritjes industriale dhe pjesëmarrjes së tregut Matrica portfolio e tërheqjes industriale dhe fuqisë afariste Matrica portfolio e ciklit jetësor të industrisë dhe e pozitës konkurruese Matrica portfolio e politikës së orientimeve strategjike Punët gjeneruese të strategjisë Strategjia e udhëheqjes në shpenzime Strategjia e diferencimit Strategjia e fokusimit 3. Zgjedhja strategjike, faktorët kufizues dhe kriteret e zgjedhjes (Marli Gonan Bozhac) Zgjedhja strategjike Faktorët kufizues me rastin e shqyrtimit të mundësive strategjike Kriteret e zgjedhjes me rastin e vlerësimit të mundësive strategjike  Kreu 5. Implementimi i strategjisë 1. Qasja ndaj implementimit të strategjisë (Marijan Cingula) 2. Strategjitë e ndryshimeve (Marijan Cingula) Strategjia e kontiunitetit Strategjia e ndryshimeve rutinore Strategjia e ndryshimeve të kufizuara Strategjia e ndryshimeve radikale Riorientimi organizativ 3. Implementimi me ndihmën e strategjive funksionale 3.1. Qëllimet vjetore dhe funksionet e strategjisë (Marin Buble) 3.2. Zhvillimi i strategjive funksionale (Franjo Lubiq) 3.3. Strategjia e hulumtimit dhe e zhvillimit 3.3.1. Strategjia e marketingut 3.3.2. Strategjia financiare 3.3.3. Strategjia e prodhimit/operacionit 3.3.4. Strategjia e potencialeve njerëzore 3.4. Implementimi i strategjisë me ndihmën e politikave, programeve dhe procedurave (Marin Buble) 3.4.1. Politikat 3.4.2. Programet 3.4.3. Rregullat 3.4.4. Procedurat
  7. 7. 7 4. Implementimi përmes strukturës, udhëheqjes, kulturës dhe shpërblimit (Marçelo Dujaniq) 4.1. Adaptimi i strukturës organizative 4.1.1. Struktura funksionale organizative 4.1.2. Struktura organizative e divizionit 4.1.3. Struktura organizative amëz 4.1.4. Struktura organizative e procesit 4.1.5. strukturat e rrjetit 4.2. Alokimi i resurseve strategjike 4.2.1. Resurset fizike 4.2.2. Resurset njerëzore 4.2.3. Resurset informative 4.2.4. Resurset financiare 4.3. Strategjitë dhe stili i udhëheqjes 4.4. Strategjia dhe kultura organizative 4.5. Faktorët specifik të ndikimit në implementimin e strategjisë 4.5.1. Zhvillimi i sjelljes përkatëse 4.5.2. Fuqia dhe zbatimi i i strategjisë 4.5.3. Grupet ndikuese jashtë ndërmarrjes 4.5.4. Disa aspekte të tjera të zbatimit të strategjisë 4.6. Stimulimi i menaxhmentit strategjik 5. Seleksionimi i qasjes ndaj implementimit 5.1. Qasja urdhërdhënëse 5.2. Qasje e mbështetur në ndryshimet organizative 231 5.3. Qasje me marrëveshje (kolaborative) 232 5.4. Qasje kulturologjike 233 5.5. Qasje e mbështetur në rritje 234 6. Implementimi i strategjisë dhe dhe evaluimi i rezultateve  Kreu 6. Kontrollimi strategjik (Marin Buble) 1. Nocioni i kontrollit strategjik 2.1. Caktimi i madhësisë matëse 2.2. Vendosja e standardeve 2.3. Matja e performansave aktuale 2.4. Krahasimi i perfomansave aktuale me standardet 2.5. Evaluimi i performansave dhe aksionet korrektuese 3. Tipet e sistemeve të kontrollit 3.1. Sistemi i kontrollit jashtorganizativ 3.1.1. Çmimi i tregut i aksioneve 3.1.2. Shkalla e kthimit të kapitalit
  8. 8. 8 3.1.3. Çmimet e transferit 3.2. Sistemi i kontrollit organizativ 3.2.1. Kontrolli burokratik 3.2.2. Kontrolli i grupit 4. Nivelet e kontrollit Kontrolli në nivelin individual Kontrolli në nivelin funksional Kontrolli në nivelin e divizionit Kontrolli në nivelin e korporatës 5. Kriteret e performansave Kriteret e performansave të korporatave Kriteret e performansave nga aspekti e pronarëve-aksionarëve Kriteret e performansave nga aspekti i menaxhmentit qendror Kriteret e performansave nga aspekti i të interesuarve të tjerë Kriteret e performansave të njësive të divizioneve Kriteret e performansave të qendrave shpenzuese Kriteret e performansave të qendrave natyrale Kriteret e perfortmansave të qendrave të profitit Kriteret e performansave të qendrave investuese 6. Sistemi strategjik informativ ( Franjo Lubiq )  Kreu 7. Studimi i rasteve nga praktika ekonomike (Marli Gonan Bozhac) 273 1. Hyrje ne metodën e rastit Nocioni dhe qëllimi i studimit të rastit Përparësitë e metodës së rastit Mangësitë e metodës së rastit 2. Shkrimi i rastit Hapat në shkrimin e rastit Përmbajtja për shkrimin e studimit të rastit 3. Analiza e studimit të rastit Drejtimet e për analizën e rastit Përpunimi i analizës së studimit të rastit në formë të shkruar Paraqitja e analizës së studimit të rastit Formulari për vlerësimin e paraqitjes së rastit Pjesëmarrja në shqyrtimet e klasës lidhur me rastin 4. Roli i kriterit të suksesit dhe të analizës financiare në analizën e studimit të rastit
  9. 9. 9 Kriteret e suksesit Parimet ekonomike të afarizmit Indikatorët financiar të afarizmit Indikatorët e likuiditetit Indikatorët e hyrjes borxh Indikatorët e aktivitetit Indikatorët e profitabilitetit Indikatorët e investimeve Indikatorët e institucioneve financiare Analiza e raporteve financiare sipas shembullit të Raiffeisen Bank sh.a. Kroacia  Anex. Rasti integral: INKOS sh.a.(Marin Buble) Shitja Prodhimi 1. Organizimi i ndërmarrjes Struktura globale e organizimit Struktura e brendshme e organizimit 2. Shënimet themelore për ndërmarrjen Fabrika dhe selia e ndërmarrjes Struktura pronësore Veprimtaria e ndërmarrjes Lokacioni i ndërmarrjes 3. Shënimet mbi afarizmin 4. Resurset njerëzore 5. Kultura e organizimit 6. Analiza e mjedisit Mjedisi i përgjithshëm Mjedisi afarist 7. Analiza e të interesuarve për INKOS 8. Analiza dhe vlerësimi i teknologjisë 9. Analiza e strukturës së konkurrencës 10. Analiza dhe vlerësimi i lëndueshmërisë 11. Identifikimi i profilit të aftësisë
  10. 10. 10 Profili i aftësisë së menaxhmentit Profili i aftësisë konkurruese Profili i aftësisë financiare Profili i aftësisë tekniko-teknologjike 12. Analiza portfolio Parathënie Menaxhmenti strategjik, si lëndë mësimore u fut (është futur)gati në të gjitha fakultetet ekonomike në Kroaci. Me këtë> Kjo studentëve iu dha mundësia që të përvetësojnë këtë disiplinë, të rëndësishme jo vetëm për teorinë e ekonomisë por edhe për praktikën ekonomike. Sot është e pamundshme të mendohet për një menaxher efikas i cili nuk zotëron në mënyrë të pavarur problematikën e cila e trajton menaxhmentin strategjik. Prandaj, duke filluar nga praktika e begatshme e tregjeve të zhvilluara ekonomike, është koncipuar përmbajtja e këtij libri i cili vjen në kohën kur botimi i parë u shit shumë shpejtë, kurse në Kroaci nuk ka përmbajtje adekuate me të cilën do të përfshihej problematika e plotë e menxhamentit strategjik. Duke përpunuar procesin e menaxhmentit strategjik libri është i ndarë në shtatë krerë, kurse secili nga këta është i ndarë në numër të caktuar të tërësive të ngushta. Në të parin, në kreun hyrës së pari jepet gjeneza e menxhmentit strategjik, pastaj jepen udhëzimet për strategjinë si kategori qendrore dhe pas kësaj paraqiten natyra dhe procesi i menaxhmentit strategjik, kurse në fund fazat e zhvillimit të tij në organizata. Kreu i dytë i është kushtuar analizës së mjedisit. Kujdes i veçantë i është kushtuar metodave dhe teknikave, pastaj analizave që janë paraqitur në shembuj konkretë nga praktika e ndërmarrjeve kroate. Në kuadër të kësaj analize janë paraqitur edhe metodat e parashikimeve si mjete të menaxhmentit në shikimin e kushteve në të cilat do të zhvillohet zbatimi i strategjisë së zgjedhur. Kreu i tretë i është kushtuar vendosjes së vizionit, misionit dhe qëllimeve të ndërmarrjes, që në mënyrë të drejtpërdrejtë vazhdohet me analizën e mjedisit. Në të vërtetë pasi që është bërë analiza eksterne dhe interne e mjedisit, është përcaktuar se ku ndodhen sot ndërmarrjet dhe çfarë kushtesh mund të priten në mjedis, bëhet përcaktimi i asaj se ku dëshirojnë të jenë ndërmarrjet nesër. Në këtë kuptim, së pari përcaktohet vizioni si ardhmëri e dëshiruar nga e cila nxirret qëllimi i ekzistencës dhe qëllimet të cilat dëshirojnë ti arrijnë. Kreu i katërt i kushtohet formulimit të strategjisë, përkatësisht zgjedhjes së strategjisë me të cilën do të realizohen më së miri qëllimet e ndërmarrjes. Në këtë kontest janë përshkruar tipe të ndryshme të strategjive, duke filluar prej atyre që janë në nivel të ndërmarrjes deri të strategjitë e secilës njësi afariste e te ato funksionale. Për ta lehtësuar zgjedhjen e strategjisë së përshtatshme, janë dhënë faktorët përkatës me rastin e shqyrtimit të alternativave përkatëse si dhe kriteret e zgjedhjes me rastin e vlerësimit të këtyre alternativave. Kreu i pestë jep përgjigje në pyetjen se di duhet të implementohen strategjitë e përzgjedhura. Në të vërtetë nuk është e mjaftueshme të bëhet zgjedhja e strategjisë së vërtetë, por është më e rëndësishme të bëhet implementimi i saj. Prandaj, në këtë
  11. 11. 11 kre mënyrë të hollësishme definohen qasje të ndryshme, mënyrat dhe instrumentet e implementimit si dhe mënyra e evaluimit të këtij implementimi. Në mënyrë të veçantë theksohet qasja integrale e implementimit, i cili realizohet me ndihmën e strategjive operacionale, adaptimit të strukturës organizative, udhëheqjes, kulturës organizative dhe sistemit të shpërblimeve dhe alokimit të resurseve ekzistuese. Se a është zbatuar në mënyrë të suksesshme implementimi i strategjisë është pyetje në të cilën jep përgjigje kontrolli strategjik, të cilit i është kushtuar kreu i gjashtë. Në këtë kapitull, me determinizmin kuptimor të kontrollit strategjik jepet pasqyra e procesit të tij me të gjitha fazat që i takojnë. Pastaj, definohen tipet dhe nivelet e kontrollit strategjik, mandej kriteret e përformancave për secilën nga këto nivele. Se a janë këto përformanca në pajtim me standardet përgjigje jep sistemi strategjik informativ, të cilit i është kushtuar një pjesë e veçantë në kuadër të këtij kreu. Në kreun e fundit, të shtatë jepet pasqyra e mënyrës së studimit të rasteve në praktikën ekonomike. Së pari jepet interpretimi i metodave të rasteve kurse pastaj mënyra e shkrimit dhe e analizave të tyre. Meqenëse kriteret e suksesit dhe indikatorët financiar janë shumë të rëndësishëm për analizën e rasteve, këtyre në këtë kapitull u kushtohet kujdes i veçantë. Ilustrimi i zbatimit të tyre është dhënë në shembullin konkret nga praktika ekonomike. Në hartimin e këtij libri kanë marrë pjesë nëntë autorë : secili nga ata, në kuadër të konceptit të përgjithshëm ka përpunuar segment të veçantë, në një mënyrë të cilën e ka vlerësuar si më të mirën. Prandaj, është e kuptueshme që në libër do të hasim stile të ndryshme të shkrimit dhe mënyra të ndryshme të përpunimit të problematikës lëndore. Përveç kësaj, largësia fizike e autorëve, koha e shkurtë e hartimit të teksteve dhe dëshira që libri të jetë sa më parë pranë të interesuarve, posaçërisht pranë studentëve, kanë kushtëzuar që materia të mos bëhet plotësisht e njësuar. Prandaj, përputhjet e caktuara të materies nuk kanë mundur të shmangen, pa marrë parasysh përpjekjet që i ka bërë në këtë aspekt redaktori. Edhe pse libri i është kushtuar studentëve, ai mund t’i shërbeje një rrethi shumë më të gjerë shfrytëzuesish, së pari menaxherëve, njerëzve afaristë dhe ekspertëve. Mendoj se libri në kohën e sotme, kur vendi ynë po përpiqet të aftësohet për depërtim në tregun e vendeve të zhvilluara, dhe > do të ndihmojë që të vendosen qëllimet strategjike dhe që ato të realizohen në mënyrë të suksesshme. Shfrytëzoj rastin që në emër të autorëve veçanërisht t’i falënderoj të gjitha ndërmarrjet të cilat na kanë mundësuar që ti prezantojmë rastet nga praktika e tyre. Shpresojmë se në botimet e ardhshme edhe ndërmarrjet tjera do të shohin interesin që mund të kenë nga kjo, kështu që edhe ato do të marrin pjesë në prezantimin e rasteve të veta. Gjithashtu i falënderojmë recensentët, të cilët me sugjerimet e tyre kanë dhënë kontribut që përmbajtja e librit të përmirësohet më shumë. Në Split, shtator 2005 Prof.dr.sc. Marin Buble
  12. 12. 12 Kreu 1. Hyrje në menaxhmentin strategjik 1. Gjeneza e menaxhmentit strategjik Menaxhmenti strategjik është nocion kompleks që ka të bëjë me (1) grup njerëzish në ndërmarrje, (2) proces menaxhues dhe (3) disiplinë shkencore. Menaxhmenti strategjik si grup njerëzish në ndërmarrje nënkupton ata menaxherë të cilët në ndërmarrje janë përgjegjës për zgjedhjen, definimin, implementimin dhe kontrollin e vendimeve strategjike (menaxherët strategjikë). Menaxhmenti strategjik si proces nënkupton procesin kontinuel, iterativ (=përsëritshëm) i/të orientuar në krijimin e gatishmërisë së ndërmarrjes për tu përshtatur në mjedisin e ndryshuar. Në këtë kuptim ka të bëjë me planifikimin strategjik, implementimin e planeve dhe kontrollin strategjik.1 Menaxhmenti strategjik si disiplinë shkencore nënkupton një mori dijesh organizative që kanë të bëjnë me analizën e mjedisit, përcaktimin e orientimeve organizative, formulimin dhe implementimin e strategjive organizative si dhe zbatimin e kontrollit dhe evaluimit strategjik. Menaxhmenti strategjik u paraqit si pasojë e fakteve që në gjysmën e dytë të shek. XX ndikimi gjithnjë më i madh i mjedisit në procesin e marrjes së vendimeve afatgjata nuk mund të injorohej, por duhej patjetër të respektohej. Në të vërtetë, mjedisi në të cilin atëherë ndërmarrjet ekzistonin, ishte gjithnjë e më shumë dinamik, kompleks, heterogjen, dhe i paqartë. Kështu që ndikimi i tij në ekzistimin e ndërmarrjeve kishte kuptim krucial. Orientimi i menaxhmentit vetëm në aktivitetet interne nuk mund të ishte shembull për rrethana të këtilla. Prandaj, menaxhmenti ishte i detyruar që aktivitetin e tij ta orientojë në ndikimet nga mjedisi ekstern (të përgjithshme dhe afariste), dhe këtë në kuptim të anticipacionit, mbikëqyrjes, vlerësimit dhe përfshirjes se tyre në procesin e vendosjes strategjike.2 Në këtë kontest menaxhmenti kryesor ishte i detyruar të zbatojë proceset të cilat do të sigurojnë zgjidhje optimale nga aspektet e mjedisit ekstern dhe intern. Kjo kërkesë bëhet aktuale posaçërisht pas Luftës së II Botërore kur mjedisi u bë në mënyrë dramatike i sofistikuar. Ndërmarrjet e mëdha u bënë plotësisht të ndërgjegjshme për nevojën për një qasje të re, e cila më vonë u quajt menaxhment strategjik. Kështu në vitin 1950 Fondacioni Ford dhe Carnegie Corporation sponzoruan hulumtimin 1 Kreitner,R.,Management(4th edition), Houghton Mifflin Company, 1989., str.187 Pearce II, A. J., Robinson, Jr., B.R., Formulation, Implementationj and Control of Competitive Strategy, Seventh Edition, Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000, faqe 3. 2
  13. 13. 13 e planeve mësimore të shkollave afariste. Rezultati i këtij hulumtimi (raporti GordonHowelov) ishte rekomandimi që aftësimi afarist të jetë sipas natyrës më i gjerë dhe ta përfshijë lëndën e quajtur politika afariste. Qysh në vitin 1912 Harvard Business School këtë lëndë ua kishte ofruar studentëve të vet me qëllim të integrimit të funksioneve të tyre të dijes që i kishin arrit në lëndët e tjera. Në të vërtetë, në vend që studentëve tu prezantohen problemet afariste për analizën financiare ose të marketingut, politika afariste e vënë theksin në zhvillimin e aftësive për identifikimin për zgjidhjen e problemeve të nivelit të gjerë të fushave afariste të pavarura. Kjo duhej që studentëve tu japi mundësi për ushtrimin e aftësive cilësore të cilat nuk janë në lidhje të ngushtë me lëndët tjera. Raporti i Gordron-Howelowit rekomandonte që lënda e re të përqendrohet në integrimin e dijeve të cilat tash më janë grumbulluar në lëndët tjera dhe që më tutje të zhvillohen aftësitë e studentëve në shfrytëzimin e njohurive.3 Këto rekomandime u pranuan në mënyrë të gjerë, kështu që në vitet e hershme të vitit 1970 numri më i madh i shkollave afariste në programin mësimor kishin lëndën e quajtur politika afariste. Gjatë kohës fokusi fillestar i politikës afariste i cili në mënyrë primare ishte i orientuar në faktorët intern “duke u interesuar në mënyrë të duhur për integrimin e shumë aktiviteteve funksionale të ndërmarrjet”4 , duhej që patjetër të ndryshojë,dhe ndryshimi kryesor u bë në vitin 1970 kur u shkrinë “planifikimi afatgjatë” , “menaxhmenti i punëve të reja” , “planifikimi, programimi, buxhetimi” dhe “politika afariste”. Në të njëjtën kohë u shtua theksimi i parashikimeve të mjedisit dhe i konsideratave eksterne në formulimin dhe implementimin e planeve. Një qasje e tillë e zgjeruar solli ndryshimin e emrave të lëndëve nga politikat afariste në menaxhment strategjik. Kjo duhej që studentët t’i aftësojë që të mund : 5 1. Të gjykojnë shpejt dhe saktë situatën e paraqitur nëpërmes identifikimit themelor të problemit dhe/ose çështjes pastaj të vlerësojnë strategjinë e menaxhmentit në raport me mjedisin, vlerat e menaxhmentit kryesor, pritjet sociale, pozitën financiare të ndërmarrjes etj. 2. T’i analizojnë faktet në mënyrë që t’i identifikojnë rastet dhe kërcënimet në mjedis, pastaj fuqitë dhe dobësitë në ndërmarrje që të jenë në gjendje të vlerësojnë qëndrimet e menaxherëve dhe/ose të përgatisin pasqyrën e gjendjes që është e dobishme për formulimin, evaluim dhe implementimin e politikave dhe strategjive. 3. Të identifikojnë strategjitë të cilat janë shembull për secilën situatë dhe të evaluojnë alternativa duke marrë parasysh të gjitha kriteret relevante : vlerat e menaxhmentit kryesor, pritjet sociale, financat interne, prodhimin dhe aftësitë teknike etj. 4. Të rekomandojnë rrjedhat specifike të aksioneve nëpërmes→ (kur kjo është e përshtatshme) →nëpërmes strategjive dhe planeve të detajuara, duke marrë parasysh ndryshimet organizative, kërkesat dhe implikimet financiare, afatet, marrëdhëniet personale etj. 3 Certo, S.C., Peter, J. P., Strategic Management - A Focus on Process, Irwin Burr Ridge, Illinois, 1993, faqe 4. 4 Wheelen, L.T. , Hunger, J. D. , Strategic Management Policy, Sixth Edition, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1998, faqe 3. 5 Sipas: Steiner, A. G., Miner, B.J., Gray, R.E., Management Policy and Strategy, Macmillan Publishing Company, New York, 1986, faqe 9-10.
  14. 14. 14 5. Ti mprehin aftësitë analitike që janë të nevojshme në fushat funksionale-në prodhim, financa, marketing, hulumtime operacionale, kuadro etj – në veprimin lidhur me problemet e tërë ndërmarrjes. 6. Të lidhin teorinë dhe praktikën duke zhvilluar të kuptuarit e mjeteve menaxheriale dhe kufizimet mes tyre, pastaj zbatimin e këtyre njohurive në zgjidhjen e problemeve të situatave të posaçme. Në fushën e menaxhmentit strategjik marrësi i vendimeve mund të shfrytëzojë mjete të ndryshme, studenti i cili mund të zgjedhë mjetet më të përshtatshme për analizë dhe në mënyrë të saktë të përcaktojë se si do t’i shfrytëzojë ato në një situatë të veçantë ka aftësi të vlefshme. 7. Të përgatisin analizë më shkrim të rastit dhe rekomandime për aksion. Ky është rast për instruktorin dhe në mënyrë të barabartë edhe për studentët që të zhvillojnë shkrimet e tyre - aftësi që k→la vlerë të lartë tregtare. 8. Të përparojnë?/zhvillojnë/avancojnë aftësinë e prezantimit – aftësinë e të folurit dhe aftësinë vizuele. Kjo, pa dyshim, është aftësi e mirë dhe qasje shumë e efektshme për çdo kënd në botën e biznesit dhe të udhëheqjes, prandaj ndryshon nga aftësitë të cilat janë të nevojshme në botën akademike. Gjithashtu duke i mësuar këto aftësi mund të arrihet përparim në karrierë. 2. Strategjia si kategori qendrore e menaxhmentit strategjik  2.1. Burimi historik i nocionit “ strategjia” Strategjia si shprehje u farkua rreth viteve 508-507 në Athine para erës së re, ku dhjetë strategoi përfshinin këshillin luftarak të Athinës që kishte fuqi të madhe politike dhe ushtarake. Shikuar në aspektin etimologjik, strategos ose general nxirret nga stratos (ushtria) dhe agein (të udhëheqesh), kështu që në kuptimin burimor strategji do të thotë “aftësi për ta udhëhequr ushtrinë” Shkrimtarët e hershëm mbi strategjinë siç ishin: Perikleu dhe Ksenofoni, në shqyrtimet e tyre përfshinin çështjet e vlerave të strategjisë efektive, principet e përdorimit të trupave në qëllime të gjëra strategjike. Kështu, Perikleu tërhiqte vërejtjen për “nevojën që të kufizohet rreziku deri sa (udhëheqësi i ushtrisë) fuqishëm i→u përmbahet qëndrimeve dhe principeve esenciale”. Sipas Ksenofonit , përveç kësaj, urdhërdhënësi “duhet të jetë ingenioz (=i zgjuar, i mprehtë), energjik, i kujdesshëm, i qëndrueshëm dhe shpirtmirë, plot dashuri dhe këmbëngulës, i ndershëm dhe dinak, i zgjuar dhe mashtrues në sy, dhe i gatshëm që çdo gjë lë lojë, dhe që të dëshirojë t’i ketë të gjitha, shpirtgjerë dhe lakmitar, plotë besim dhe dyshues ”. Atributi esencial i synimeve të strategut është” ta dijë punën të cilën ai dëshiron ta kryejë”. Nga gjenerali nuk është prit që vetëm ta bëjë planin e betejës, por gjithashtu edhe t’i udhëheq trupat në betejë.6 Krahas zhvillimit të strategjisë në Athinë, në Azi, Sun Tzu në librin Aftësia e të luftuarit e cila u shkrua pesë shekuj para erës së re, thekson planifikimin minucioz (=hollësishëm), idealin e mbisundimit të armikut në mënyrë indirekte, pa pas nevojë për luftë, me cilësinë 6 Ummings,S., “The first strategist”, Long Range Planning, Vol. 26,199, str.133-135.
  15. 15. 15 e gjeneralëve efektivë, më këshilla mbi udhëheqjen e trupave dhe principet dhe taktikat kryesore të angazhimit me armikun. Burimisht e paraqitur në sferën ushtarake, strategjia në vitet 1960 kalon në sferën e botës afariste. Kështu, menaxherët kryesorë të fabrikave multinacionale siç ishin Chester Barnard nga AT&T (1938) dhe Alfred Sloan nga General Motorsi (1936) ishin ndër të parët të cilët udhëzonin për nevojën e strategjisë në kuadër të kontekstit afarist. Drucker (1954) udhëzonte në qasje aktive ndaj menaxhmentit i cili tërhiqte pas vetit planifikimin dhe aksionet me qëllim që të formësohet mjedisi i fabrikës përkundër reagimit që ishte pasiv në raport për atë mjedis .7 Philip Selznik (1957) përafërsisht në të njëjtën kohë propozon nocionin “kompetencat distinktive”, i cili do të bëhet koncept qendror i mbështetur në pasqyrën e resurseve në fabrikë.8 Sigurisht që ekzistonin arsye të mira për vendosjen e strategjisë efektive si gurë themeltar për organizimin e performansave të karta. Në të vërtetë, hulumtimet kanë treguar se strategjia e fabrikës është segmenti më i rëndësishëm i performansave të saj; konteksti industrial është i rëndësishëm për performansë, por nuk është aq i rëndësishëm sa është strategjia.  2.2. Autorët klasikë mbi strategjinë Definicionin e parë të bazuar të strategjisë e ka dhënë Alfred Chandler në librin Strategjia dhe struktura (1962), në të cilën ka hulumtuar se si ndërmarrjet e mëdha strukturat e tyre→ ia/ua përshtatin → strategjisë së shtimit. Në punën/veprën e tij ai përcaktoi se “strategjia mund të definohet si përcaktim i qëllimeve themelore afatgjata të ndërmarrjes dhe miratimi i drejtimit të aksionit dhe alokimi i resurseve, të nevojshme për arritjen e këtyre qëllimeve... Struktura mund të definohet si rrugë e organizimit sipas së cilës ndërmarrja udhëhiqet”.9 Gjithashtu ai sugjeronte që “struktura e përcjell strategjinë dhe se tipi më kompleks i strukturës rezulton me lidhjen zinxhirore të strategjive të caktuara”.10 Në definicionin e Changlerit për strategjinë mbështetet Learned, gjithashtu nga Harvardi, në librin Politika afariste: teksti dhe rastet (1965-9), i cili strategjinë e definon “formularë i qëllimeve ose qëllimeve dhe politikave të planeve kryesore të këtyre qëllimeve, duke e theksuar në këtë mënyrë se si të definohet se në cilën punë është ndërmarrja, në cilën punë dëshiron të jetë dhe në cilën mënyrë ajo është, ose do të jetë”.11 7 Drucker, P., The Practice of Management, Harper &Bross, New York,1954. Wernerfelt, B.A., “A resurse –based view of the firm”, Strategic Managment Journal, No.5,1984, faqe 171-180; Wenerfelt, B., “ A resource –based view of the firm:ten years after”, Strategic Management Journal, Vol. 16 1955, faqe 171-174. 9 Chandler, A., Strategy and Structure: Chapters in History of American Industrial Enterprise, M.I.T. Press, Cambridge, Mass., 1962., faqe 15-16. 10 Chandler, A. vep. e cituar., faqe 16. 11 Learned, E.P., Christensen, C.R., Andrew, K.R.., Guth, W.D., Business Policy : Text and Cases, Irwin, Honewood, II.,1965. (e reviduar më 1969), faqe 9-15. 8
  16. 16. 16 Në formulimin e strategjis propozon që menaxherët duhet të vendosin balansin e mundësive të tregut ekstern me kompetencat interne dhe resurseve të ndërmarrjes, vlerat personale të menaxherëve dhe aspiratave, pastaj obligimet për stake holder ndryshe nga për stock holder. Strategjia pastaj duhet të implementohet nëpërmes të mobilizimit të resurseve, ligjërimit të udhëheqjes dhe konfigurimit të strukturës së zbatueshme organizative, shpërblimit stimulativ dhe sistemit të kontrollit. Një qasje e tillë është konsistente me qasjen e Changlerit dhe e përfshinë konceptin e Selznikovit “të kompetencave distikntive” si dhe idenë e mjedisit të paqartë. Gjithashtu, në vitet e ‘60-a të shekullit të kaluar, Igor Ansoff 12, në punimin Strategjia e korporatës(1965), thotë se strategjia __(është) “firmë e përbashkët” për pesë pyetje të lidhura ndërmjet vete - (1) fusha prodhimi-tregu, (2) vektori i rritjes, (3) përparësia konkurrente, (4) sinergjia e gjeneruar interne, dhe (5) prurja e vendimit - dhe thekson nevojën për fuqizimin reciprok midis këtyre zgjidhjeve. Ansoffi rekomandon amzën e njohur mirë prodhimi-misioni si mënyrë që/me të cilën ndërmarrja definon fijen e përbashkët të strategjisë së vet. Qasja kryesore pedagogjike studimeve strategjike në Harvard përbëhej nga kombinimi i studimeve të rasteve me konstatimet industriale, të cilën qasje më vonë e kanë ndjekë shkollat tjera afariste. Kjo qasje e ka fuqizuar kuptimin që strategjinë e ka përcaktuar në mënyrë induktive, duke u nisë nga rasti në rast (case-by-case basis) varësisht nga aftësitë specifike interne të secilës ndërmarrje dhe mjediseve të tyre eksterne. Puna e këtyre autorëve të hershëm vendosi parametrat kryesorë të studimit të strategjisë, që kanë të bëjnë në/me lidhjen midis strategjisë dhe preformancave, me rëndësinë e aftësive interne dhe te resurseve si dhe me mjedisin ekstern, me ndryshimin midis formulimit dhe implementimit si dhe me rolin aktiv të menaxherit në vendosjen dhe realizimin e strategjisë. Këta parametra është dashtë? të bëjnë orientimin e hulumtimit të strategjisë në disa dhjetëvjetësha vijues.  2.3. Praktika konsultuese në operacionalizimin e strategjisë Derisa detyra e akademikëve ishte që të vërtetojnë se si duhet të studiohet strategjia në shkollat afariste, me ç’rast insistonin në idiosinkrativitetin e saj(veçantitë e saj) për secilën ndërmarrje të veçantë, detyrë e konsultantëve ishte që për nevojat e biznesit të shtuar të vendos(n)in kornizën e standardizuar strategjike në mënyrë që të vërtetohet ndikimi themelor në praktikën e strategjisë. Në këtë kuptim, rol të veçantë kishin tri shtëpi konsultuese - Boston Consulting Group, McKinsey & Co. dhe Arthur D.Little, Inc. Boston Consulting Group ishte në vitin 1963 pioniere e konsultingut në lëmin e menaxhmentit, kurse e zhvilloi amzën portfel të njohur dydimensionale amëzaamëza rritje-pjesëmarrje. McKinsey & Co. bashkë me General Elektricsomin zhvilloi amzën portfel të njohur GE-amzën e tërheqjes industriale dhe të fuqisë afariste. 12 Ansoff, I., Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York, 1965.
  17. 17. 17 Shtëpia Arthur D. Little, Inc zhvilloi amzën portfel, e njohur si ADL, që ishte koncept i metodologjisë mbi ciklin jetësor të industrisë dhe pozitën konkurruese. Kjo ishte nxitje që këto dhe shtëpi të tjera konsultuese të zhvillojnë edhe koncepte të tjera që sot aplikohen me sukses në procesin e menaxhmentit strategjik. 3. Natyra e menaxhmentit strategjik  3.1. Definicioni i menxhmentit strategjik Menaxhmenti strategjik si koncept u zhvillua gjatë kohërave dhe vazhdoi të zhvillohet edhe më tutje. Megjithatë, për shkak të mungesës së koncensusit për kuptimin e këtij nocioni ende ekziston një ngatërrim semantik. Meqenëse këtu do të shqyrtohet në radhë të parë kuptimi procesor i menaxhmentit strategjik, është e nevojshme që të jepen disa definicione themelore të tij. Wheelen dhe Hunger menaxhmentin strategjik e definojnë si grumbull vendimesh menaxheriale dhe aksionesh me të cilat determinohen performansat afatgjata të ndërmarrjes.13 Pearce dhe Robinsoni menaxhmentin strategjik e definojnë si grumbull vendimesh dhe aksionesh që rezultojnë në formulimin dhe implementimin e planeve të formuara për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes.14 Certo dhe Peteri menaxhmentin strategjik e definojnë si proces kontinual iterativ i orientuar në mbajtjen e organizatës si tërësi në pajtim me formësimin sipas mjedisit të saj.15 Ekzistojnë disa karakteristika themelore të menaxhmentit strategjik që rrjedhin nga definicionet e përmendura. E para, menaxhmenti strategjik është proces i vazhdueshëm i cili zgjat pa fund në ndërmarrje, pa marrë parasysh se disa aktivitete të tij në momentin e caktuar vijnë në shprehje më pak e disa më shumë. Është obligim i menaxherit që vazhdimisht të orientohet në ndonjë nga aspektet e menaxhmentit strategjik. E dyta, angazhimi i menaxherit në procesin e menaxhimit strategjik manifestohet në etapa serike, të cilat fillojnë me analizën e mjedisit dhe vazhdojnë me vendosjen e orientimeve organizative, formulimin dhe iplementimin e strategjisë dhe deri te kontrolli i i evaluimit të strategjisë ekzistuese. E treta, në procesin e menaxhimit strategjik menaxherët marrin shumë vendime dhe ndërmarrin shumë aksione me të cilat synojnë të arrijnë qëllimet e ndërmarrjes të shprehura me ndihmën e performansave të caktuara. E katërta, që menaxhmenti strategjik të veprojë në mënyrë efektive si instrument i jetësimit të qëllimeve të ndërmarrjes, duhet të sigurohet që ndërmarrja të organizohet në atë mënyrë që të mund t’iu përgjigjet në mënyrë adekuate kërkesave të mjedisit të saj të ndryshuar. E pesta, procesi i menaxhmentit strategjik është iterativ - fillon me etapën e parë, mbaron me etapën e fundit dhe atëherë fillon përsëri me etapën e parë. Prandaj, 13 Wheelen, L.T. dhe Hunger, J.D., vep. e cituar , faqe 3. Pearce II, A. J., Robinson, Jr., B.R., vep e cituar, faqe 3. 15 Certo, S.C., Peter, J.P.,vep e cituar faqe 5 14
  18. 18. 18 menaxhmenti strategjik përbëhet nga një seri etapash që në mënyrë ciklike përsëriten. Megjithëse definicioni i menaxhmentit strategjik duket i kuptueshëm dhe i thjeshtë, implementimi i vërtetë i procesit të menaxhmentit strategjik në ndërmarrje zakonisht është shumë i komplikuar, që mund të shihet nga pasqyra e detyrave themelore të menaxherëve strategjikë:16 1. Përcaktimi i misionit – të vendosurit lidhur me punën ose me punët në të cilat ndërmarrja ose divizioni do të angazhohet si dhe në themelet e tjera në bazë të të cilave ajo do të udhëhiqet dhe karakteristikat e punëve siç është rritja kontinuale. Zakonisht misioni është i vazhdueshëm dhe i pakufizuar në aspektin kohor. 2. Formulimi i filozofisë së ndërmarrjes - përcaktimi i besimit, i vlerës, i qëndrimeve dhe i synimeve të pashkruara të cilat shndërrohen “në mënyrën siç i bëjmë gjerat rreth nesh”. 3. Përcaktimi i politikave – të vendosurit mbi planet aksionare për udhëheqjen e performansave të të gjitha aktiviteteve kryesore në zbatimin e strategjisë në harmoni me filozofinë e ndërmarrjes. 4. Vendosja e qëllimeve – të vendosurit lidhur me zbatimin e detyrave në kuadër të kohës së definuar. Qëllimet janë më të ngushta se sa misionet dhe formësohen si ndihmë për zbatimin e planeve operacionale të realizimit të strategjive. 5. Zhvillimi i strategjisë – zhvillimi i koncepteve, ideve she planeve për realizimin e suksesshëm të qëllimeve si dhe arritjen dhe goditjen e konkurrencës. 6. Planifikimi i strukturës organizative – zhvillimi i planit të organizimit dhe të aktiviteteve të cilat u ndihmojnë njerëzve të punojnë bashkë në zbatimin e aktiviteteve të cilat kanë të bëjnë me strategjinë, filozofinë dhe politikat. 7. Sigurimi i personelit – rekrutimi, seleksionimi dhe zhvillimi i njerëzve në mënyrë që të plotësojnë vendet e punës në planin organizativ. 8. Përcaktimi i procedurave – përcaktimi dhe përshkrimi se si do të zhvillohen të gjitha aktivitetet vijuese të rëndësishme. 9. Sigurimi i pajisjes – sigurimi i reparteve, pajisjes dhe i resurseve të tjera fizike të nevojshme për zhvillimin e punës. 10. Sigurimi i kapitalit - për zhvillimin e punës së sigurt është e nevojshme paraja dhe kreditë për kapitalit punues dhe resurset fizike. 11. Vendosja e standardeve - përcaktimi i kritereve të performansave të cilat do të mundësojnë që puna të bëhet më së miri në raport me qëllimet e parashtruara. 12. Përcaktimi i programeve menaxheriale dhe i planeve operacionale - zhvillimi i programeve dhe programeve të aktiviteteve drejtuese dhe shfrytëzimit të resurseve të cilat, kur të zbatohen në raport me strategjinë, politikat, procedurat dhe standardet e përcaktuara do t’iu mundësojnë njerëzve realizimin e qëllimeve të parashtruara. 13. Sigurimi i informacioneve kontrolluese - ofrimi i fakteve dhe dukurive që njerëzve t’u ndihmohet të përcjellin strategjinë, politikën, procedurat dhe programet; të qëndrojnë në gatishmëri forcat e punës brenda dhe jashtë punës; të 16 .Brower, M., The Will to Manage: Corporate Success Through “Progammed Management”, McGraw – Hill, New York, 1966., faqe 17-18.
  19. 19. 19 maten përformansat e tëra të ndërmarrjes në raport me planin dhe planet e përcaktuara. 14. Aktivizim i njerëzve - komandimi dhe motivimi i njerëzve për punë në raport me filozofinë, politikat, procedurat dhe standardet në zhvillimin e planeve të ndërmarrjes. Nga ajo që u theksua më lart, është evidente se procesi i menaxhmentit strategjik përfshin një varg aktivitetesh komplekse, të cilat kërkojnë një përpjekje të dukshme jo vetëm të menaxhmentit, por edhe të të gjithë të punësuarve.  3.2. Organet e menaxhmentit strategjik Edhe pse në realizimin e procesit të menaxhmentit strategjik praktikisht janë të përfshirë të gjithë të punësuarit, megjithatë, në ndërmarrje ekziston nevoja që të definohen organet përkatëse të cilat do të jenë bartëse të këtij procesi. Në këtë kuptim, më së shumti dallohen këshilli i drejtorëve, (board of directors), menaxhmenti kryesor dhe shërbimi i planit.17 Ndikimi i tyre në këtë proces edhe ashtu është më i rëndësishmi Këshilli i drejtorëve. Siç është e ditur, këshillin e drejtorëve e përbëjnë një grup njerëzish të cilët i kanë zgjedhur aksionarët me detyrë që t’i përfaqësojnë interesat e tyre. Përveç përgjegjësive të tjera, këshilli i drejtorëve ka për detyrë të përcaktojë misionin, qëllimet dhe strategjitë e korporatës. Në disa ndërmarrje ky këshill në mënyrë shumë aktive përfshihet në procesin e planifikimit, kurse në ndërmarrje të tjera rolin e vet e delegon në CEO. Tek ne, rolin e këshillit të drejtorit e ka këshilli mbikëqyrës. Menaxhmenti i lartë. Në mënyrë tradicionale menaxhmenti i lartë është i detyruar për vendimet strategjike në organizatë. Ky është një grup relativisht i vogël njerëzish, të cilin e përbëjnë kryetari, CEO (chief executive officer), nënkryetari ( vice president) dhe nënkryetari ekzekutiv (executive vice president). CEO zakonisht është kryetari ose kryesuesi i këshillit të drejtorëve, që njëherësh është edhe kryetar i korporatës. Mund të thuhet se individualisht ky është personaliteti më i rëndësishëm në procesin e planifikimit strategjik. Derisa këshilli i drejtorëve rolin kryesor e ka në definimin e misionit, qëllimeve dhe strategjisë së korporatës, roli kryesor i CEO është në procesin e kompletuar të planifikimit strategjik dhe është përgjegjës për implementimin e strategjisë së definuar. Me këtë rast roli i këshillit të drejtorëve dhe i CEO është rol direktivash, për ndryshim nga roli i pjesëmarrësve të tjerë që kanë rol konsultativ. Pasi që legjislacioni ynë (është fjala për Kroacinë-vërejtje e përkthyesit) nuk e njeh institutin CEO, rolin e tij në ndërmarrjet tona do të duhej ta marrë kryetari i drejtorisë, përkatësisht drejtori i ndërmarrjes. 17 Sipas: Buble, M. Management, Fakulteti ekonomik, Split, 2000, faqe 125-128.
  20. 20. 20 Seksioni për planifikim. Në shumë ndërmarrje puna e menaxherëve strategjik mund të bëhet aq e gjerë, kështu që CEO këtë punë ia beson grupit të veçantë të njerëzve i cili zakonisht quhet seksioni për planifikim. Seksioni për planifikim pasqyron një grup specialistësh për planifikim të organizuar si shërbim shtabi i nivelit përkatës të menaxhmentit. Në fillim mendohej se përgjegjësia për planifikim është e menaxhmentit të lartë, i cili duhet të formojë seksionin qendror të planifikimit që i përgjigjet atij në mënyrë të drejtpërdrejtë, siç është paraqit në figurën 1.1. Figura 1.1. Pozita e seksionit qendror për planifikim në strukturën organizative Ky koncept, i popullarizuar në vitet e shtatëdhjeta të shekullit njëzet, ishte i bazuar në qasjen ndaj planifikimit nga lart – poshtë ( qasje top-down), që do të thotë se planet janë punuar në sektorin qendror të planit, i ka miratuar CEO dhe u ka dërguar njësive më të ulëta organizative për zbatim. Seksioni qendror i planit zakonisht ishte i përbërë nga dy sektorë – sektori i analizës operative dhe sektori i planifikimit. Sektori i analizës operative ishte përgjegjëse për sigurimin dhe analizën e shënimeve ekonomike dhe shënimeve të tjera për shfrytëzimin e tyre në procesin e planifikimit strategjik. Sektori i planifikimit përgatiste planet strategjike për ndërmarrjen si tërësi dhe në të njëjtën kohë siguronte synimet për ato pjesë të ndërmarrjes të cilat kishin relativisht një status autonom (degët). Edhe pse kjo qasje në shumë raste u tregua e mirë, mungesa kryesore e kësaj qasje ishte se seksioni qendror i planifikimit objektivisht nuk mund të ishte në rrjedhë të ngjarjeve ditore në ndërmarrje, që →e kjo pastaj manifestohej në suksesin e punës së tij. Kjo ka ndikuar në atë që shumë ndërmarrje përkrahen→të përkrahin sistemin e decentralizuar të planifikimit në të cilin sektori i planifikimit u formua në nivel të sektorëve kryesor dhe divizioneve. Ky gjithashtu organizohet si shërbim shtabi i menaxherëve të divizionit, përkatësisht menaxherë të sektorit, të cilëve u ndihmon në hartimin e planeve strategjike, siç është pasqyruar në fig. 1.2.
  21. 21. 21 Ky koncept mundësoi që të zgjidhen disa konflikte që linden midis seksionit qendror të planifikimit dhe menaxherëve të seksioneve kryesore dhe sektorëve. Në të vërtetë, në konceptin e përparshëm plane(t) iu ishin imponuar menaxherëve të seksioneve kryesore dhe të sektorëve, që shkaktonte kundërshtimin e tyre në zbatimin e planeve. Në këtë koncept situata ndryshon pasi që menaxherët e seksioneve kryesore dhe të sektorëve vetë i planifikojnë detyrat e njësive të tyre organizative në kuadër të synimeve kryesore të cilat i japin planifikuesit e korporatës. Në mjedisin e konkurrencës komplekse planifikimi tradicional nuk mund të funksionojë në mënyrë të suksesshme. Prandaj sot shumë ndërmarrje e kanë pranuar konceptin e planifikimit të decentralizuar dhe të punësuarit i kanë futë në të gjitha nivelet e ndërmarrjes në procesin e planifikimit. Në paradigmën e re menaxherët e nivelit të mesëm dhe seksionet për planifikim janë ata që lehtësojnë dhe mbështesin duke punuar me manxherërt e vijave dhe në mënyrë të drejtpërdrejtë me të punësuarit në zhvillimin e planeve dinamike me të cilat realizohen qëllimet e ndërmarrjeve. Figura 1.2. Pozita e stafit për mbështetje të planit në strukturën organizative Mendimi strategjik nuk është më i rezervuar vetëm për menaxhmentin , sidomos për menaxhmentin e lartë, siç ishte në paradigmën klasike të planifikimit, por kjo pritet nga të gjithë të punësuarit. Zbatimi i kësaj paradigme të re është i mundur nëse në definimin e misionit dhe të vizionit të ndërmarrjes përfshihen edhe të punësuarit dhe në bazë të kësaj definohen qëllimet me të cilat realizohet vizioni dhe misioni për të cilat janë përcaktuar.18 Që të arrihet e gjithë kjo është e nevojshme që në ndërmarrje të krijohet një klimë e atillë e cila do t’i trimëronte të punësuarit të eksperimentojnë dhe të mësojnë. Në këtë kuptim ata mund të inkurajohen duke i shpërblyer për ide të reja. Gjithashtu, është e nevojshme të deklarojë dhe të zbatojë përparimin kontinuel si mënyrë të jetës. 18 Daft, L.R., Management, The Dryden Press, Fort Worth, Florida ,1997, faqja 234-235
  22. 22. 22 4. Procesi i menaxhmentit strategjik Paraprakisht menaxhmenti strategjik ishte definuar si proces, përkatësisht seri etapash. Megjithëkëtë, autorë të ndryshëm definojnë numër të ndryshëm të këtyre etapave, edhe pse në aspektin e përmbajtjes midis tyre nuk ka ndryshime qenësore. Ajo që i dallon autorët me rastin e definimit të etapave të menaxhmentit strategjik është se a janë analizat (skenimet) e mjedisit dhe vendosja e drejtimeve organizative etapa apo faza të veçanta apo ato bëjnë pjesë në domenin e etapave të formulimit të strategjisë. Kështu, për shembull Wheelen dhe Hunger mendojnë se vendosja e drejtimeve organizative është pjesë përbërëse e formulimit të strategjisë, kurse Certo dhe Peter këto i trajtojnë si etapa të veçanta. Duke mbështetur mendimin e këtyre dy të fundit, etapat themelore të procesit të menaxhmentit strategjik janë dhënë si më poshtë në fig. 1.3. Etapa 1 analiza e mjedisit Etapa 2 vendosja e orientimeve të organizatës Etapa 3 formulimi i strategjisë Etapa 4 implementimi i strategjisë Etapa 5 kontrolli i avaluimit të strategjisë Fig. 1.3. Etapat në procesin e menaxhmentit strategjik Siç shihet, etapat kryesore të procesit të menaxhmentit strategjik janë (1) zbatimi i analizës së mjedisit, (2) vendosja e drejtimeve organizative, (3) formulimi i strategjisë organizative, (4) implementimi i strategjisë organizative, (5) zbatimi i kontrollit strategjik dhe evaluimi. Prezantimi i procesit të menaxhmentit strategjik në këtë mënyrë bënë një seri hapash diskretë të cilët në praktikë jo gjithherë realizohen. Në të vërtetë nganjëherë menaxherët etapat e përmendura të menaxhmentit strategjik nuk i zbatojnë sipas radhës së këtillë por sipas radhës që e dikton situata. Megjithatë, modeli që është prezantuar këtu ka për qëllim të lehtësojë mësimin mbi procesin e menaxhmentit strategjik duke përshkruar përbërësit e tij themelorë dhe lidhjet e tyre reciproke.  4.1. Analiza e mjedisit Procesi i menaxhmentit strategjik fillon me analizën e mjedisit-rrethinës, e cila përfshinë monitoringun, evaluimin dhe përhapjen e informatave nga mjedisi ekstern dhe interno njerëzve kryesorë në ndërmarrje. Kjo analizë zakonisht quhet skenimi i mjedisit qëllimi i së cilës është identifikimi i faktorëve strategjikë – i atyre elementeve eksterne dhe interne të cilët do të përcaktojnë të ardhmen e ndërmarrjes. Mënyra më e lehtë për zbatimin e kësaj është analiza SWOT, e cila duhet t’i identifikojë
  23. 23. 23 kushtet dhe kanosjet e tashme dhe ato të ardhshme si dhe fuqinë dhe dobësitë e ndërmarrjes në ndeshjen e saj me tregun. Me këtë rast mjedisi ekstern dhe interno ndryshojnë; nga aspekti i mjedisit ekstern shqyrtohen rastet dhe kanosjet, kurse nga aspekti i mjedisit interno-fuqitë dhe dobësitë. Mjedisin ekstern e përbëjnë variabilet të cilat janë jashtë ndërmarrjes dhe zakonisht janë jashtë ndikimit të menaxhmentit të lartë. Këto variabile formojnë kontekstin në të cilin ndërmarrja ekziston, kurse mund të jenë forca dhe trende të përgjithshme në mjedisin e tërësishëm social ose faktorë specifikë të cilët veprojnë në mjedisin specifik të detyrave të organizatës – shpeshherë të quajtur industria saj. Mjedisi interno i ndërmarrjes përbëhet nga variabilet që janë brenda saj dhe në to menaxhmenti mund të ndikojë. Këto variabile formojnë kontekstin në të cilin zhvillohet puna e ndërmarrjes dhe përfshijnë strukturën organizative, kulturën dhe resurset të cilat ndërmarrja mund t’i shfrytëzojë për të arri përparësi konkurruese.19 Menaxherët duhet të kuptojnë qëllimin e analizës së mjedisit, duhet të hetojnë nivelet e ndryshme të mjedisit ekzistues organizativ dhe duhet të kuptojnë synimet e referuara për zbatimin e kësaj analize.  4.2. Vendosja e drejtimeve organizative Hapi i dytë i procesit të menaxhmentit strategjik është vendosja e drejtimeve organizative ose përcaktimi i drejtimit të organizatës. Indikatorët kryesorë të drejtimeve në të cilat ndërmarrja sillet janë tre: vizioni, misioni dhe qëllimet e organizatës. Vizioni zakonisht paraqet parashikimin, gjegjësisht mendimin e një gjendje apo ngjarje të ardhshme. Në kontekstin e menaxhmentit vizioni përcakton pamjen e gjendjes së ardhshme të ndërmarrjes, pamjen mentale të të ardhmes së mundshme dhe të dëshiruar e cila është reale, e besueshme dhe tërheqëse. Vizioni jep përgjigje në pyetjen se çka dëshiron ndërmarrja të realizojë në të ardhmen, prandaj është forcë drejtuese e energjisë të të punësuarve në drejtimin e caktuar. Mund të definohet në mënyrën më të thjeshtë si parafytyrim i qartë i ngjarjeve të ardhshme (ardhmëria), përkatësisht efekt i dëshiruar afatgjate, në kuadër të së cilës të punësuarit janë të lirë t’i definojnë dhe t’i zgjedhin problemet të cilat qëndrojnë në rrugë të realizimeve të saj. Vizioni, prandaj, është pasqyra e të ardhmes ideale të ndërmarrjes. Vizioni i ndihmon menaxhmentit të shikojë pozitën e ndërmarrjes në të ardhmen dhe qysh tani të fillojë të përgatitet për atë të ardhme. Vizioni i ndërmarrjes i duhet të gjithë të punësuarve, në mënyrë që ta përcjellin atë – ata kështu e dinë drejtimin kah duhet të shkojnë, pa marrë parasysh rrugët anësore që qojnë atje. 19 Certo,S., Peter, J.P., vep e cit. Fq 15.
  24. 24. 24 Misioni është qëllimi ose arsyeja për të cilën ndërmarrja ekziston. Kjo flet se çka i siguron shoqërisë ndërmarrja –shërbime apo prodhime. Parafytyrimi i mirë i dëshmisë së misionit definon qëllimin e vetëm i cili favorizon ndërmarrjen në raport me ndërmarrjet e tjera të ngjashme dhe identifikon fushëveprimin e operacioneve të saj duke marrë parasysh prodhimet (përfshirë shërbimet) që ofrohen dhe tregun i cili furnizohet. Vizioni gjithashtu mund të përfshijë filozofinë e ndërmarrjes mbi atë se si ajo e zhvillon biznesin dhe si i trajton të punësuarit e vet. Misioni mund të definohet në mënyrë të ngushtë dhe të gjerë. Definicioni i gjerë i misionit është tepër i përgjithshëm, prandaj më shumë përdoret definicioni i ngushtë, i cili në mënyrë të qartë paraqet biznesin primar të ndërmarrjes. Megjithatë, një pasqyrë e këtillë e misionit mund të kufizojë fushën e aktivitetit të ndërmarrjes në aspektet e prodhimit ose të shërbimeve që ofrohen, të teknologjisë e cila përdoret dhe të tregut të cilit i shërben. Siç shihet nga ajo që u tha më lart, këtu vizioni dhe misioni paraqiten si dy kategori të ndryshme, me ç’rast misioni përshkruan atë që ndërmarrja është tani, kurse misioni ???? përshkruan atë që ndërmarrja dëshiron të jetë. Por, duhet të përmendet se disa autorë preferojnë kombinimin e këtyre ideve në një shprehje misioni. Qëllimet janë rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të planifikuara – shpjegojnë se çka duhet ndërmarrja të realizojë, në çfarë vëllimi dhe kur duhet realizuar këtë. Prandaj, qëllimet duhet të definohen në aspektin e vëllimi kurdo që kjo është e mundshme, sepse vetëm paraqitja e këtillë e qëllimeve e bën të mundshme matjen e tyre gjatë realizimit. Duke realizuar qëllimet, ndërmarrja realizon misionin e vet. Duhet thënë se ekzistojnë gremine? të ndryshme me të cilat shprehen qëllimet, prej të cilave dy janë karakteristike. I pari është i përgjithshëm (angl. goal), kështu që shpjegon çka (për shembull rritja e prodhimtarisë), por nuk përcakton kur dhe sa. I dyti është më konkret (angl. objektive) që shpjegon çka, sa dhe kur (për shemb. Rritja e prodhimtarisë prej të tashmes 3% në 6% deri në fund të vitit 2005) Disa fusha, në të cilat ndërmarrjet mund t’i vendosin qëllimet e veta, janë:20           20 Profitabiliteti (profiti neto) Efikasiteti (shpenzimet e ulëta, etj.) Shtimi (shtimi i përgjithshëm i aktives, shitja, etj.) Pasuria e aksionarëve (letrat me vlerë plus operacioni i çmimeve të aksioneve) Shfrytëzimi i resurseve (ROE ose ROI) Reputacioni (të merresh si “top” fabrikë) Kontribut për të punësuarit ( siguria e punësimit, rrogat, ndryshimet) Kontributet për shoqërinë (pagesa e tatimit, pjesëmarrja në aktivitete bamirëse, sigurimi i prodhimeve dhe shërbimeve të nevojshme) Udhëheqja në treg (ndarja e tregut) Udhëheqje në teknologji (novatorizmi, kreativiteti) Weelen, L.T. Hunger , J.D., faqe 12
  25. 25. 25   Mbijetesa (shmangia e falimentimit) Nevojat themelore të menaxhmentit të lartë (shfrytëzimi i ndërmarrjes për qëllime personale, siç është sigurimi i punëve për farefisin). Definimi i vizionit, misionit dhe qëllimeve të ndërmarrjes është bazë nga e cila menaxhmenti mund të kërkojë mënyrat se si, me cilat metoda dhe resurse mund t’i arrijë këto. Për këtë qëllim i hyhet kërkimit të atyre solucioneve të cilat këtyre u përgjigjen më së miri.  4.3. Formulimi i strategjisë Formulimi i strategjisë është proces i zhvillimit të planeve afatgjata për udhëheqje efektive me rastet dhe kanosjet nga mjedisi duke marrë parasysh forcën dhe dobësitë e ndërmarrjes. Përfshinë zhvillimin e strategjive adekuate dhe vendosjen e drejtimeve të politikave për realizimin e strategjisë së zgjedhur. Strategjia e ndërmarrjes formon plan të gjerë master, i vënë në atë mënyrë që të mund të realizojë vizionin, misionin dhe qëllimet e saj. Ndërmarrja i maksimalizon aftësitë konkurruese dhe i minimalizon dobësitë konkurruese. Zakonisht ndërmarrja shqyrton tre tipe strategjish - strategjinë e korporatave, atë afariste dhe funksionale. Strategjia e korporatave përshkruan drejtimin e tërësishëm të ndërmarrjes në kuptimin e qëndrimit të saj të përgjithshëm ndaj shtimit dhe qeverisjes me punë të ndryshme dhe linja të prodhimit. Rëndom dallohen tri kategori kryesore të strategjisë së korporatave – strategjia stabile, strategjia në rritje dhe strategjia degresive. Strategjia afariste zakonisht përqendrohet në njësinë afariste ose në nivelin e prodhimit, kështu që e shqyrton përparimin e pozicioni konkurrues të prodhimit ose të shërbimit të ndërmarrjeve në industrinë specifike ose në segmentin tregtar, të cilin e shërben njësia afariste. Strategjitë afariste mund të paraqiten edhe në formë të dy kategorive – të strategjisë konkurruese ose të strategjisë kooperuese. Strategjia funksionale është qasje që merr fushën e funksionit për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes dhe të njësive afariste si dhe për realizimin e strategjive të tyre duke rritë në shkallë të lartë resurset prodhuese. Ka të bëjë me zhvillimin dhe kultivimin e kompetencave individuale për të siguruar përparësi konkurruese të ndërmarrjes dhe të njësive afariste. Ndërmarrjet i përdorin këto tre tipa strategjish në mënyrë simultane: formohet Hierarkia e strategjisë nëpër nivele organizative, me ç’rast strategjitë funksionale mbështesin strategjitë afariste, kurse strategjitë afariste mbështesin strategjinë e korporatave, kështu që ato janë për njëra tjetrën plotësim i ndihmës. (shiko fig. 1.4.)
  26. 26. 26 STRATEGJIA E KORPORATËS STRATEGJIA AFARISTE (niveli i divizionit) STRATEGJIA FUNKSONALE Figura 1.4. Hierarkia e strategjisë (Wheelen, L.T., Hunger J.D., faqe 13) Shumë ndërmarrje nuk kanë strategji të paraqitura formale, por kanë të ashtuquajturat strategji intuitive, të cilat nuk janë eksplicite, por implicite. Prandaj, për ta njohur strategjinë e ndërmarrjeve të këtilla domosdo duhet nisur nga ajo çfarë punon menaxhmenti, e jo nga ajo çfarë ai flet. Strategjitë implicite mund të nxirren nga politikat, programet dhe buxheti i korporatave.21 Me politikë precizohen qëndrimet, parimet, principet ose kriteret sipas të cilave do të orientohen vendimet dhe aksionet në afarizmin e ndërmarrjes. Të gjitha fushat e rëndësishme të afarizmit të ndërmarrjes definohen (hulumtimet dhe zhvillimi, marketingu, furnizimi, prodhimi etj.) dhe relativisht janë të pranishme vendimet e përhershme të planit të cilat zbatohen në të gjitha situatat që përsëriten. Prandaj, politikat paraqesin qëndrimet e marra që më parë në lidhje me çështjet të cilat do të paraqiten në afarizmin ndërmarrjes për të cilat kërkohet që të merren vendime. Politikat ndihmojnë në orientimin e aktiviteteve afariste në drejtim të qëllimeve duke lehtësuar koordinimin dhe kontrollin si dhe njëkohësisht pengojnë braktisjen e aktiviteteve të planifikuara dhe në afarizmin e ndërmarrjes fusin elemente të rregullimit. Politika e ndërmarrjes mund të klasifikohet nga tri aspekte - nivelet organizative të ndërmarrjes, oraret kohore dhe lënda e përfshirjes. Nga aspekti i niveleve organizative të ndërmarrjes politika e përgjithshme, do të thotë politika e ndërmarrjes si tërësi, dallohet nga politika e njësive organizative si derivate të politikës së përgjithshme. Në aspektin e kohës këto politika mund të jenë afatgjata dhe afatshkurta, kurse nga aspekti i lëndës së përfshirë, politika trajton disa funksione afariste në ndërmarrje.  4.4. Implementimi i strategjisë Implementimi i strategjisë është proces me ndihmën e të cilit strategjitë dhe politikat futen në aksion nëpërmes të zhvillimit të programit, buxhetit, procedurave 21 Weelen, L.T. Hunger , J.D., faqe 13
  27. 27. 27 dhe rregullave. Ndërmarrja pa implementimin efektiv të strategjisë nuk ka mundësi të mbledh favoret e zbatuar nga analizat e situatës, të vendos drejtimet organizative dhe (të) formulojë strategjinë. Prandaj, me implementimin e suksesshëm të strategjisë menaxhmenti duhet të ketë ide të qartë mbi çështje të caktuara të ndryshme, siç janë:22  Sa janë të domosdoshme ndryshimet në ndërmarrje kur të implementohet     strategjia e re Si të udhëheqim më së miri me kulturën organizative që të sigurohemi se strategjia po implementohet lehtë në mënyrë indirekte Si qëndrojnë implementimi i strategjisë dhe tipat e ndryshme të strukturës organizative Cilat qasje të ndryshme të implementimit mund t’i ndjekin menaxherët, dhe Cilat janë aftësitë e domosdoshme të menaxherit, të cilat do t’i ndihmonin në implementimin e suksesshëm të strategjisë. Ky proces mund ë përfshijë ndryshime në tërë ndërmarrjen, kurse rëndom e zbaton menaxhmenti me (apo: në?) nivel të ultë dhe të mesëm nën mbikëqyrjen e menaxhmentit të lartë. Implementimi i strategjisë shpeshherë kërkon marrje të përditshme të vendimeve mbi alokimin e resurseve, që kërkon shfrytëzimin e planit operacional.  4.5. Kontrolli i evaluimit të strategjisë Kontrolli strategjik dhe evaulimi paraqesin tip të veçantë të kontrollit organizativ, i cili është i orientuar në monitorin dhe evaulimin e procesit të menaxhmentit strategjik me qëllim të sigurimit të funksionalitetit të tij të plotë dhe përparimit të mëtutjeshëm. Kjo arrihet me mbikëqyrjen e performansave aktuale dhe krahasimin e tyre me standardet e përcaktuara, në mënyrë që të mund të konstatohen braktisjet eventuale dhe shkaqet e tyre dhe të merren masat për evitimin e këtyre devijimeve. Prandaj, menaxherët në të gjitha nivelet e organizatës në bazë të informatave që dalin nga procesi i kontrollit dhe evoluimi, ndërmarrin aksione korrektuese dhe i zgjidhin problemet e paraqitura. Që këtë ta kryejnë në mënyrë të suksesshme, është e domosdoshme që ata të kuptojnë:  Proceset e kontrollit strategjik dhe evaluimin si dhe revizionet strategjike në të  Sistemin informativ strategjik menaxherial dhe mundësinë e plotësimit të tij gjatë procesit të kontrollit Megjithëse kontrolli dhe evaluimi janë etapat përfundimtare të menaxhmentit strategjik, ato mund të përcaktojnë në mënyrë precize dobësitë në etapat e më hershme, kështu që në këtë mënyrë të ndikojnë që këto të mënjanohen në ciklin e ri të menaxhmentit strategjik. 22 Weelen, L.T. Hunger , J.D., faqe 18
  28. 28. 28  4.6. Lidhja kthyese Lidhja kthyese është input informativ për secilën etapë në procesin e menaxhmentit strategjik e cila indicon se a po zhvillohet aktiviteti i fazës së ardhshme në harmoni me planifikimin. Një informatë e tillë e marrë i shërben menaxhmentit për evaluimin e procesit dhe për ndërmarrjen e aksioneve korrektuese. Duke zbatuar strategjinë e zgjedhur ndërmarrja vjen në situata të ndryshme të paparashikueshme, të cilat e detyrojnë atë që të revidojë ose të korrigjojë vendimet e marra më parë. Kështu, për shembull, shkalla e ultë e kthimit mund të indicojë që në fazat e përparshme të procesit të menaxhmentit strategjik diçka nuk është zbatuar mirë. Kjo mund të thotë se që ë procesin e skenimit të punëve të mjedisit nuk është vlerësuar mirë konkurrenca, kështu që çmimet e realizuara, vëllimi i shitjes dhe të ardhurat janë më të vogla në krahasim me parashikimet. Këto njohuri, të cilat rrjedhin nga informatat se çfarë po ndodhë në procesin e menaxhmentit strategjik, janë bazë për ndërmarrjen e masave përkatëse. Nga kjo shihet se lidhja kthyese ka rol kyç, kështu që lënia padore e saj mund të ketë pasoja të mëdha për ndërmarrjen. 5. Fazat e zhvillimit të menaxhmentit në organizatë Edhe pse menaxherët mund të bëjnë përpjekje maksimale në formësimin dhe zhvillimin e sistemit të menaxhmentit strategjik, futja e tij në ndërmarrje kërkon një kohë prej disa viteve. Arsyeja e kësaj qëndron në kompleksitetin e menaxhmentit strategjik, zhvilli i të cilit duhet të kalojë nëpër disa faza, ashtu siç është pasqyruar në fig. 1.5. Efikasiteti i planifikimi afarist formal Faza e 1- rë: Faza e 2-të: Faza e 3-të: Faza e 4-të: Planifikimi themelor financiar Planifikimi i bazuar në parashikime Planifikimi i orientuar ekstern Menaxhmenti strategjik Planifikimi Shtimi i përgjegjësisë për treg dhe konkurrencë Analiza dhe Orkestrimi i të gjitha resurseve për krijimin e përparësive konkurruese Zgjedhja strategjike e kornizës së
  29. 29. 29 Kontrolli operativ Buxheti vjetor Orientimi Funksional Sistemi i vlerave efektiv i rritjes Analiza e mjedisit Prognozat shumëvjeçare Alkimi statik i Resurseve Përmbushja e buxhetit Parashikimi i ardhmërisë vlerësimi në mënyrë të themeltë i situatës së konkurrencës Evaluimi i alternativave strategjike Alkimi dinamik i resurseve Të mendosh në mënyrë abstrakte planeve Kreimi i proceseve fleksibile të planifikimit Sistemi i vlerave të mbështetjes dhe ndihmës Ndërtimi i ardhmërisë Figura 1.5. Fazat e zhvillimit të sistemit të menaxhmnetit strategjik (Certo, S.C.,Peter,J.P., Faqe 26) Faza e 1-rë: Planifikimi themelor financiar. Kjo është faza më e thjeshtë në zhvillimin e menaxhmentit strategjik, në të cilën interesi i menaxherëve është i orientuar në përmbushjen e kufizimeve buxhetore nëpërmes kontrollit operacional dhe të procesit--buxhetimit vjetor. Me këtë rast theksi kryesor është në funksionet siç janë operacionet, financat dhe marketingu. Në këtë fazë planifikimin e vërtetë e iniciojnë vetë, atëherë kur nga ata kërkohet të propozojnë buxhetin për vitin vijues. Projektet që pastaj i propozojnë mbështeten në shumë pak analiza, të cilat sigurojnë shënime në radhë të parë nga vetë ndërmarrja, kurse shërbimi i marketingut pak shënime të tilla i siguron nga mjedisi i jashtëm. Horizonti kohor rëndom është një vit. E gjithë kjo flet se në këtë fazë as që mund të flitet për menaxhmentin strategjik në kuptimin se si ai sot definohet. Faza e 2-të: planifikimi i bazuar në parashikime. Nevoja për planifikim në afate të gjata, planifikim themelor financiar e bën gjithnjë e më pak të përdorshëm. Prandaj, menaxherët interesimin e tyre e orientojnë nga përmbushja e buxhetit në parashikimin e të ardhmes. Për këtë qëllim ata i shqyrtojnë projektet që kanë një afat zgjatjeje më shumë se një vit, duke u shërbyer me këtë rast me metoda analitike dhe teknika të komplikuara. Orientimet e tyre janë në burimet eksterne të shënimeve, (edhe pse ende në bazën ad hoc), që atyre u shërben për shikimin sa më të mirë të ardhmërisë së tyre. Nga metodat e parashikimeve gjithnjë e më shumë po përdoret metoda kuantitative, e mbështetur në ekstrapolimin e trendeve. Horizonti kohor i planifikimit është rëndom 3 deri në 5 vjet. Faza e 3 –të: Planifikimi i orientuar ekstern (planifikimi strategjik). Orientimi në mënyrë strikte në parashikime dhe në hartimin e prognozave pesëvjeçare nuk ka dhënë rezultate të kënaqshme, prandaj menaxhmenti i lartë merr përsipër kontrollin e procesit të planifikimit duke zbatuar planifikimin strategjik. Në këtë kuptim, menaxhmenti përpiqet
  30. 30. 30 që me mendime strategjike të përmirësojë përshtatjen e ndërmarrjeve në kushtet e ndryshueshme të tregut dhe të rritjes së konkurrencës. Për këtë arsye, procesi i planifikimit organizohet në të gjitha nivelet organizative dhe koncentrohet në planifikimin e shtabit, detyre e të cilit është të zhvillojë planet strategjike të ndërmarrjes (qasje top – down). Me këtë rast shpesh angazhohen konsulentë të cilët sigurojnë teknika të sofistikuara dhe inovative , të cilat shtabi i planit i përdorë për grumbullimin e informatave dhe hartimin e prognozave. Hartimi i planeve strategjike rëndom bëhet në atë mënyrë kur menaxherët e niveli_ të lartë takohen një herë në vit në një vend të izoluar jashtë ndërmarrjes dhe bashkë me anëtarët kryesorë të shtabeve për plan e formulojnë strategjinë, kurse zbatimin e saj ua lënë niveleve më të ulëta të menaxhmentit. Horizonti vjetor i planifikimit rëndom zgjat tri deri në pesë vjet. Faza e 5-të:Menagjmenti strategjik. Kushtet nën të cilat janë realizuar planet strategjike kanë treguar se qasja top – down nuk është efektive, kështu që është e domosdoshme të kërkohet qasje tjetër. Në këtë kuptim, vuhet theksi në përgjegjësinë e menaxherëve të niveleve ë ulëta; prandaj formohen grupe për planifikim dhe angazhohen të punësuarit kryesorë në bazë interfunksionale. Ekipet e formuara në këtë mënyrë integrojnë seri të planeve strategjike të cilët detajizojnë çështje të implementimit, evaluimit dhe të kontrollit dhe në këtë mënyrë ndihmojnë në realizimin e qëllimeve primare të ndërmarrjes. Tani nuk është orientimi në parashikimin e ardhmërisë në mënyrë përfekte, por në shqyrtimin e skenarëve të mundshme dhe _ë zgjedhjen e strategjive kontingjente. Pasi që tani bëhet zhvendosja e planeve strategjike në të gjitha nivelet e organizatës, paraqitet nevoja që informatat strategjiket __ jenë në duar të të gjithë atyre që marrin pjesë në këtë proces. Në këtë kuptim, zhvillohet rrjeti lokal i të dhënave (LAN) që është në dispozicion jo vetëm të menaxhmentit të lartë dhe organit qendror të planit, por edhe të të gjithëve. Njëherësh, konsulentët intern dhe ekstern janë në shërbim të ekipeve të planeve që tu ndihmojnë në zgjedhjen, implementimin dhe kontrollin e alternativave strategjike. Përveç menaxhmentit të lartë, i cili edhe më tutje vetë mund të iniciojë procesin e planifikimit strategjik, propozimet për strategjinë mund të vijnë edhe nga gjithkush në ndërmarrje (“strategjia burimore”). Në këtë bazë zhvillohet i ashtuquajturi planifikimi interaktiv, i cili zhvillohet midis disa niveleve të organizimit të ndërmarrjes. Si mund të shihet, zhvillimi i menaxhmentit strategjik ka shkuar në atë mënyrë që ai në fillim është paraqit në formën e planifikimit themelor të thjeshtë, me ç’rast interesi i menaxhmentit ishte i orientuar në buxhetin njëvjeçar. Pastaj bëhet zhvendosja e interesova të tyre nga përmbushja e buxhetit në parashikimin e të ardhmes dhe mendimin abstrakt, dhe më në fund vjen deri te evolucioni në përpjekje për kreimin e ardhmërisë. Kjo është dashtë të arrihet nëpërmes orkestrimit të të gjitha resurseve për ndërtimin e përparësisë konkurruese, duke shfrytëzuar zgjedhjen e sigurt të kornizës së planit , ndërtimin e fleksibilitetit në procesin planifikimit organizativ dhe zhvillimin e sistemit nxitës të klimës mbështetëse në organizatë.
  31. 31. 31 Zhvillimi efektiv dhe efikas i sistemit të menaxhmentit strategjik në ndonjë ndërmarrje mund të jetë detyrë e gjatë de e vështirë e cila kërkon përpjekje të qëndrueshme dhe të koncentruar dhe durim të madh. Mendimi në kuptimin e fazave evolutive, siç u tregua në modelin e mësipërm, menaxherëve mund tu ndihmojë në vlerësimin e zhvillimit të sistemit të menaxhmentit strategjik në ndërmarrjen e tyre, që në mënyrë reale të vlerësojnë përshtatshmërinë e procesit të menaxhmentit strategjik dhe të mendojnë për përparimin dhe alternativat.23 Kreu 2. Analiza e mjedisit 1. Analizat themelore të mjedisit  1.1. Definicioni i analizës së mjedisit Ndërmarrja e sotme ka karakteristike të sistemit të hapur dinamik, që do të thotë se i nënshtrohet ndikimeve të mjedisit me të cilin është në interaksion të përhershëm. Nga njëra anë mjedisi ndikon në ndërmarrje, kurse në anën tjetër edhe ndërmarrja ndikon në mjedis_kur ndikimi i mjedisit bëhet dominant në krahasim me ndikimin e ndërmarrjes ne atë mjedis, atëherë ndërmarrja bie në krizë nga e cila vështirë mund të dalë. Për të mos ndodhë kjo, menaxhmenti i ndërmarrjes duhet që vazhdimisht të përcjellë këtë mjedis, që të mund të identifikojë kanosjet dhe rastet e tashme dhe të ardhshme të cilat rrjedhin nga mjedisi, pastaj forcat dhe dobësitë që rezultojnë nga mjedisi intern dhe të cilat mund të ndikojnë në aftësitë e ndërmarrjes që të realizojë qëllimet e veta. Prandaj këtu mjedisi i ndërmarrjes trajtohet si një mori faktorësh të brendshëm dhe të jashtëm të cilët mund të ndikojnë në rrugën e ndërmarrjes drejt realizimit të qëllimeve të veta. Kështu, njohja e mjedisit të ndërmarrjes është vitale për suksesin e saj, prandaj menaxhmenti duhet që në mënyrë konstanta të grumbullojë dhe shqyrtojë aplikacione, të cilat kanë të bëjnë me faktorët e mjedisit. Kjo për arsye se në të ardhmen priten ndryshime edhe më të mëdha në të gjitha aspektet e mjedisit dhe të panjohur që shtohen. Kjo do të shkaktojë(=bëjë?) që ndërmarrjet e së nesërmes të jenë më komplekse dhe të varura nga mjedisi, kështu që bërja e ananlizave të mjedisit sigurisht do të jetë shumë më e rëndësishme për menaxherët e të ardhmes se sa që është për menaxherët e sotëm.  1.2. Qëllimi dhe detyra e analizës së mjedisit Qëllimi themelor i analizës së mjedisit është vlerësimi i mjedisit, që i shërben menaxherit për reagim me kohë, dhe me këtë rriten shanset për sukses të ndërmarrjes. Që të arrihet 23 Weelen, L.T. Hunger , J.D., faqe 26
  32. 32. 32 kjo, analiza e mjedisit duhet që para se gjithash të konstatojë rastet dhe kanosjet në mjedisin ekstern, pastaj edhe forcat dhe dobësitë në mjedisin intern. Në këtë aspekt është e zhvilluar analiza SWOT, emër që paraqet akronimin e shprehjeve Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Theats. Deri sa fuqitë (Strenghts) dhe dobësitë (Weaknesses) lidhen me ndërmarrjen, përkatësisht me mjedisin intern, rastet (Opportunities) dhe kanosjet-kërcënimet (thrats) kanë të bëjnë me mjedisin ekstern të ndërmarrjes. Pikërisht, një prej detyrave kryesore të analizës së mjedisit është të identifikojë rastet dhe kanosjet ne mjedisin ekstern, kurse forcat dhe dobësitë në mjedisin intern. Për ta kryer këtë detyrë në mënyrë të suksesshme, analiza e mjedisit duhet: 1. të zbulojë faktorët dhe presionin e tyre në ndërmarrje që i ndihmojnë ndërmarrjes në realizimin e qëllimeve(rasteve) të saj, përkatësisht që mundën plotësisht ta pamundësojnë realizimin e qëllimeve të saj, madje të sjellin në dyshim ekzistencën dhe zhvillimin e saj (kanosjet); 2. të përcaktojë ato aftësi pozitive të brendshme të ndërmarrjes ( forcat) si dhe ato mosaftësi të brendshme të saj të cilat dukshëm e pengojnë apo plotësisht e pamundësojnë realizimin e qëllimeve të përcaktuar_ të ndërmarrjes (dobësitë); 3. të lidhin rastet dhe kanosjet me fuqitë dhe dobësitë nëpërmes të analizës SWOT në mënyrë që ndërmarrja të pozicionohet në mjedis; 4. të sigurojnë bazën për formulimin e strategjisë të cilën ndërmarrja do ta udhëheq në mënyrë që t’i shfrytëzojë rastet dhe t’iu shmanget kanosjeve, duke shfrytëzuar forcat edhe duke eliminuar dobësitë e veta. Menaxhmenti i ndërmarrjes për të mund që në mënyrë të suksesshme ta bëjë analizën e mjedisit është e domosdoshme që në ndërmarrje të ndërtohet një sistem informativ i tillë i cili në mënyrë sistematike do të sigurojë informatat e nevojshme për gjendjen në mjedis. Informacionet e tilla janë bazë për lloje të ndryshme analizash, për të cilat do të bëhet fjalë në vazhdim.  1.3. Rolet e analizës së mjedisit Ekzistojnë disa dëshmi mbi atë se analiza e mjedisit mund të luajë rol të rëndësishëm në suksesin afarist të ndërmarrjes, me ç’rast ky rol i analizës lëviz nga ndërmarrja në ndërmarrje. Zakonisht, diferencohen tri lloje të roleve të tilla të analizës së mjedisit, dhe këto janë:24 1. Roli i orientuar në drejtim të politikës. Qëllimi kryesor i analizës së mjedisit i orientuar në drejtim të politikës është përparimi i performansave organizative, në atë mënyrë që menaxhmenti i lartë vazhdimisht të jetë i informuar për trendet kryesore të cilat burojnë nga mjedisi. Në të vërtetë, ata të cilët kryejnë këtë lloj të analizës janë të orientuar kah ndërmarrja si tërësi, prandaj edhe vlerësimet e tyre të mjedisit në mënyrë të drejtpërdrejtë i janë kushtuar menaxhmentit të lartë. Kështu, është e logjikshme që roli i analizës së mjedisit e orientuar në drejtim të politikës thekson detektimin e hershëm dhe reaksionin e menaxhmentit të lartë në çështje të mëdha strategjike siç janë qëndrimet, normat dhe ligjet të cilat ndikojnë 24 Certo,S., Peter,J. P. Faqe 38-39
  33. 33. 33 në ndërmarrje si tërësi. Analiza e mjedisit që është e orientuar kah politika normalisht është e pastrukturuar, kështu që raporti midis procesit të analizës së mjedisit dhe planifikimit normal organizativ është indirekt dhe joformal. 2. Roli i planifikimit strategjik të integruar. Qëllimi kryesor i këtij lloji të analizës së mjedisit është përparimi i performansave organizative nëpërmes veprimit të menaxhmentit të lartë dhe menaxherëve të divizioneve të vetëdijshëm për çështjet që rrjedhin nga mjedisi i ndërmarrjes dhe në atë mënyrë që të ndikojnë direkt në planifikim dhe të lidhin planifikimin e korporatave dhe të divizioneve. Këto angazhmane dhe analiza e këtillë e mjedisit ndikojnë si në nivel të ndërmarrjes po ashtu edhe në nivel divizioni ose veprojnë si pjesës_ stafit të ndërmarrje_. Normalisht, sistemi i analizës të këtij lloji ka detyrë specifike të veprimit në procesin e analizës strategjike. Rëndom, kjo detyrë përfshinë përgatitjen e parashikimit të mjedisit, në mënyrë që të gjenerojnë parashikimet themelore mbi pjesët relevante të mjedisit si plane specifike të ndërmarrjes, të cilët fillojnë të materializohen. 3. Roli i orientuar në aspektin funksional. Qëllimi kryesor i analizës së mjedisit e orientuar në mënyrë funksionale është përparimi i performansave organizative nëpërmes të sigurimit të sigurimit të informatave të mjedisit të cilat kanë të bëjnë me performansat efektive të funksioneve specifike organizative. Ky tip i analizës së mjedisit rëndom ndërmerret për të shtuar performansat e caktuara ose aktivitetet kryesore organizative qoftë në nivelin e ndërmarrjes qoftë në nivelin e divizionit. Çdo funksion mund të jetë shumë i gjerë ( për shembull zhvillimi i praktikës së rekrutimit të organizuar) ose shumë specifik (p. sh. Përmbushja e rregullave të qeverisë). Natyrisht, ata që e luajnë këtë rol përqendrohen në një segment shumë të ngushtë të mjedisit specifik i cili ka të bëjë me funksionin përkatës organizativ. Sistemi në të cilin ata operojnë është i integruar në mënyrë të përgjithshme me procesin normal për funksionin përkatës organizativ. Tri rolet e përmendura të analizës së mjedisit shpjegojnë në mënyrë të dukshme shumë faktorë. E para, roli i orientuar politikisht tregohet si i përfshirë në mënyrën më të gjerë, por edhe i lidhur dobët me planifikimin formal organizativ. Nga ana tjetër megjithatë, roli i orientuar në mënyrë funksionale pasqyron drejtimin më specifik në disa pyetje organizative. Përfundimisht, roli i planifikimit integrues strategjik, më shumë se dy rolet e tjera, tregon raportet e mbuluara dhe të theksuara midis analizës së mjedisit dhe planifikimit formal organizativ. Këto tri role janë thjeshtë tre shembuj për atë se si mund të dizajnohet sistemi i analizës së mjedisit në ndërmarrje. Megjithatë, duke marrë parasysh specifikën e çdo ndërmarrje kjo analizë duhet të përshtatet me nevojat specifike të ndërmarrjes përkatëse. Në të kundërtën, mund të ndodhë që analiza e mjedisit të shndërrohet në diçka të kundërt me atë që është dashtë të arrihet, do të thotë se në vend të instrumentit për mundësimin e afarizmit të suksesshëm, të bëhet shkak i mossuksesit. Prandaj, menaxhmenti duhet të ketë kujdes që analiza e mjedisit të bëhet në atë mënyrë që të marrë parasysh të gjitha specifikat e ndërmarrjes, duke i vënë ato në kontekstin real objektiv.
  34. 34. 34 2. Struktura e mjedisit  2.1. Konceptimi i mjedisit Edhe pse fjala mjedis nënkupton një shprehje shumëkuptimëshe25, megjithatë mjedisi mund të definohet si dukuri dhe faktorë të tërë brenda dhe jashtë ndërmarrjes, të cilët ndikojnë në mënyrë direkte dhe indirekte në veprimtarinë, qëndrimin dhe zhvillimin e ndërmarrjes. Konceptimi i mjedisit mund të zbatohet nga aspekte të ndryshme prej të cilëve më i rëndësishmi është ai i cili atë mjedis e shikon nga aspekti i dimensioneve dhe pjesëve të tij. Në këtë kuptim mjedisi i tërë i ndërmarrjes mund të ndahet në mjedis ekstern ose të jashtëm dhe mjedis intern ose të brendshëm. Mjedisi ekstern ose i jashtëm përfshinë ato dimensione ose pjesë të mjedisit, të cilat gjenden jashtë ndërmarrjes dhe që ndikojnë në mënyrë indirekte në ndërmarrje. Këtë Weelen/Hunger 26 e ndajnë në dy segmente kryesore vijuese:  Mjedisi i përgjithshëm ose social  Mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave Segmentet e përmendura së bashku me pjesët që u përkasin janë paraqit në figurën 2.1. Mjedisi ekstern është karakteristikë për shkak të shpejtësisë, të ndryshimeve të shpejta dhe të papritura të cilat me kompleksitetin, dinamikën, heterogjeninë dhe pasigurinë si karakteristika të rëndësishme të mjedisit të sotëm të ndërmarrjeve, ndikojnë në mënyrë vendimtare në:  Paraqitjen e “darvinizmit organizativ”, sipas së cilit ekzistenca e ndërmarrjes lidhet me aftësinë e saj për përcjellje të pandërprerë të ndryshimeve dhe të përshtatjeve adekuate me këto ndryshime  Zhvillimin e ndërmarrjes - që lidhet me aftësinë për adaptim të ndërmarrjes me mjedisin dhe me shkallën e fleksibilitetit të strukturës së saj organizative. Kompleksiteti dhe ndërlikueshmëria, si një nga karakteristikat më të rëndësishme të mjedisit ekstern të ndërmarrjes, është e determinuar me numrin e akterëve dhe të komponenteve në mjedisin e ndërmarrjes dhe me intensitetin lidhjes së tyre reciproke. 25 Mbi këtë shiko : Dulčić, Ž., Okolina poduzeća, u: Buble, M. (red.), Strateijski management, Ekonomski fakultet Split, Split,1997., faqe 71-73. 26 Wheelen, L.T., Hunger , J.D.
  35. 35. 35 Figura 2.1. Pjesët (dimensionet) e mjedisit ekstern të mjedisit Për ndryshim nga të kuptuarit në këtë mënyrë të kompleksitetit dhe të ndërlikueshmërisë, dinamika e mjedisit është e determinuar me numrin dhe llojin e ndryshimeve si dhe me karakterin e parashikimit të ndryshimeve. Dinamika e mjedisit, në radhë të parë manifeston shpejtësinë, shkallën dhe cilësinë e ndryshimit të mjedisit. Heterogjiniteti shpreh shkallën e llojllojshmërisë të komponeneteve relevante të mjedisit, prandaj kërkon përcjellje të vazhdueshme dhe “vrojtim të mprehtë” ose “skenim-incizim” të mjedisit, por edhe i disa pjesëve të tij, posaçërisht të segmentit të tregut. Pasiguria është e lidhur drejtpërdrejt me cilësinë e informatave në dispozicion mbi ndryshimet e ardhshme ose potenciale të mjedisit, dhe pasi që menaxhmenti strategjik është “shikim në ardhmëri” i llojit të veçantë, pikërisht kjo pasiguri është tipari dhe karakteristika kryesore e mjedisit e cila kërkon përdorimin e strategjisë përkatëse për “konceptimi e ardhmërisë së ndërmarrjes”. Pikërisht, karakteristikat dhe veçoritë e përmendura sot paraqesin faktorët kryesorë për të kuptuar atë që ndodhë në mjedisin e ndërmarrjes moderne. Në lidhje me këtë mund të
  36. 36. 36 parashtrohen dy pyetje themelore, që për menaxhmentin strategjik kanë rëndësi të veçantë:  Si ndikon mjedisi në ndërmarrje?  Si përgjigjet ndërmarrja ndaj ndikimit që vjen nga ndërmarrja që i takon mjedisit? Duke u nisur nga kontributet relevante teorike, në pyetjen e parë mund të jepet kjo përgjigje: mjedisi mund të ndikojë në ndërmarrje në radhë të parë nëpërmes ndryshimeve dhe nëpërmes tipareve dhe karakteristikave që i përmendëm. Nën ndikimin e tyre mjedisi i ndërmarrjes gati për çdo ditë ndryshon. Këto ndryshime dinamike ndikojnë fuqishëm në ndërmarrje. Ndërmarrja, nëpërmes të strukturës së saj organizative, i pranon këto ndikime, duke i përjetuar këto si kanosje ose rreziqe, por edhe si raste të caktuara dhe favore; duhet të reagojë ndaj tyre, “të përgjigjet”, gjegjësisht të përgjigjet shpejtë dhe në mënyrë vepruese. Me këtë është e lidhur edhe përgjigja në pyetjen e dytë: si përgjigjet ndërmarrja në ndikimet nga mjedisi? Edhe pse në t_eri janë të njohura shumë mënyra me të cilat ndërmarrja mund të reagojë në ndikimet që vijnë nga mjedisi i saj, më së shpeshti ajo e bënë këtë sipas mënyrave që vijojnë:  “përgjigje strategjike”, përkatësisht duke përdorë strategji përkatëse  “me ndryshimin organizativ”, përkatësisht me riformimin ekzistues dhe formimin e strukturës së re organizative. Cilën nga këto dy përgjigje do ta përdorë ndërmarrja, varet nga lloji i mjedisit dhe karakteristikat e tij. 2.2. Mjedisi i përgjithshëm ose social Mjedisi i përgjithshëm ose social paraqet atë pjesë të mjedisit ekstern, i vili është larg nga ndërmarrja ( prandaj shpesh quhet mjedis i largët – remote environment), kështu që ndërmarrja vështirë mund të ndikojë në te. Prandaj, në një farë mënyre ajo mund të trajtohet si e dhënë në mënyrë objektive. Mjedisi i përgjithshëm ose social është prezantuar nëpërmes pesë dimensioneve kryesore ose tipareve të mjedisit. Këto tipare të mjedisit janë: natyrore – ekologjike, shkencore – teknologjike, ekonomike, politikejuridike dhe mjedisi sociokulturor. Mjedisi natyror-ekologjik përfshinë të gjitha resurset materiale dhe demografike, duke filluar nga lënda e parë e deri te njerëzit si resurs kryesor i çdo ndërmarrje, i cili me cilësinë dhe shumësinë e vet në mënyrë indirekte ndikon në ekzistencën dhe zhvillimin e ndërmarrjes si dhe në organizimin e saj të brendshëm. Mjedisi shkencor – teknologjik bën nivelin përkatës të arritjeve shkencore dhe teknologjike. Përcjellja dhe njohja e këtij dimensioni dhe aspekteve përcjellëse të saj
  37. 37. 37 është paramendim për investim në veprimtarinë hulumtuese-zhvillimore si dhe për marrjen e vendimeve strategjike për përparimin e teknologjive ekzistuese dhe për përvetësimin e teknologjive të reja në ndërmarrje. Mjedisi ekonomik është kornizë bazike për veprimin e ndërmarrjes. Nëpër këtë dimension në mënyrë indirekte thyhen të gjitha aspektet e ndikimit në ndërmarrje duke filluar nga strategjia e përcaktuar globale e zgjedhur, pastaj forma e pronësisë,, ligjit të kërkesës dhe ofertës, të politikës së punësimit e deri te masat e politikës monetare-kreditore. Mjedisi politik-juridik rregullon marrëdhëniet politike-ekonomike brenda sistemit përkatës politik në kudër të të cilit vepron ndërmarrja. Kornizat institucionale, të cilat janë dhënë me distribuimin e fuqisë politike dhe me normat juridike, determinojnë kornizat e përgjithshme ligjore për themelimin, funksionimin dhe ndërprerjen e punës së ndërmarrjeve. Mjedisi socio-kulturor përfshinë shumë karakteristika dhe ndikime të shtresave shoqërore si dhe mënyra individuale dhe grupore të sjelljeve në ndërmarrje. Këtë dimension, që mbështetet në sistemet përkatëse të vlerave, e përbëjnë normat dhe rregullat e sjelljes, pastaj vlerat dhe karakteristikat demografike të shoqërisë në të cilën ekziston ndërmarrja.  2.3. Mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave Mjedisin afarist ose mjedisin e detyrave (mikromjedisi) e bëjnë gjerat në afërsinë e drejtpërdrejtë të ndërmarrjes, të cilat ndikojnë në aftësitë e saj që atë mjedis ta shërbejë. Ndryshe nga mjedisi i përgjithshëm, e cila është “larg” nga ndërmarrja, prandaj edhe funksionon dobët, mjedisi afarist është në afërsi të drejtpërdrejtë të ndërmarrjes. Prandaj është e kuptueshme pse ndërmarrjet më shumë orientohen për mjedisin afarist me të cilën janë në kontakt të përditshëm dhe për të cilën kanë më shumë informacione dhe njohuri. Mu për këtë, menaxhmenti shumë më lehtë operon me mjedisin afarist se sa me mjedisin e përgjithshëm. Mjedisi afarist shpesh quhet edhe mjedis operativ (operating envionment) ose mjedis i detyrave (taks environment). Në kuadër të mjedisit afarist veçanërisht dallohet mjedisi industrial (industry environment), i cili duke marrë parasysh rëndësinë, shpesh ndahet si pjesë e veçantë e mjedisit ekstern; kështu që për këtë do të flasim në mënyrë të veçantë në vazhdim. Mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave, siç mund të shihet në fig. 2.1., përbëhet nga nëntë pjesë kyçe: furnizuesit, blerësit-konsumatorët, konkurrentët, aksionarët, të punësuarit dhe sindikatat, kreditorët, organizatat qeveritare ( shtetërore), organizatat shoqërore (bashkësitë) dhe shoqatat profesionale. Tregu i prodhimeve, përkatësisht tregu i shërbimeve sigurisht është një prej pjesëve më të rëndësishme të mjedisit afarist ose mjedisit të detyrave. E përbëjnë tri segmente kyqe: furnizuesit, blerësit-konsumatorët dhe konkurrentët të cilët janë në të njëjtën kohë edhe tri pjesë të mjedisit afarist ose të mjedisit të detyrave të së cilës ndërmarrje. Prandaj,
  38. 38. 38 pikërisht për këtë arsye në kontekstin e tregut është e nevojshme që të shikohet roli dhe rëndësia e secilit prej tyre. Blerësit-konsumatorët janë individët ose ndërmarrjet tjera të cilat, duke blerë prodhime ose duke shfrytëzuar shërbimet e ndërmarrjes në mënyrën më të fuqishme ndikojnë në afarizmin dhe qëndrimin e saj, në ekzistencën dhe zhvillimin e saj. Furnizuesit janë ai segment i tregut ose pjesë e mjedisit ekstern që ndërmarrjes i siguron lëndën e parë, materialin, energjinë, mjetet prodhuese, parat, përkatësisht kapitalin, kurse kushtimisht mund të flitet edhe për furnizuesit me fuqi punëtore dhe informata. Konkurrentët, ngjashëm sikurse blerësit dhe konsumatorët, ndjeshëm ndikojnë në ndërmarrje, madje jo vetëm me veprimin direkt konkurrues por edhe nëpërmes raporteve reciproke të ndërmarrjeve konkurruese, nëpërmes të aktiviteteve hulumtuesezhvillimore, ekonomike-propaganduese dhe të tjera. Aksionarët, në mënyrë individuale ose në kuadër të organeve drejtuese në ndërmarrje, sot bëjnë një prej pjesëve më të rëndësishme të mjedisit afarist ose mjedisit të detyrave. Ndikimi i tyre në ndërmarrje vazhdimisht rritet, në mënyrë proporcionale me tendencën që pronarët – aksionarët gjithnjë e më shumë të përfshihen në mënyrë aktive në afarizmin dhe udhëheqjen e ndërmarrjes. Të punësuarit, së bashku me aksionarët, përkatësisht me pronarët janë grupe të rëndësishme të interesit në ndërmarrje. Ata ndikojnë në kreimin dhe në zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes. Të punësuarit paraqiten edhe si anëtarë të sindikatës, duke realizuar në këtë mënyrë ndikimin në ndërmarrje dhe në të gjitha komponentet e saj. Kreditorët, janë pjesë specifike e mjedisit afarist ose mjedisit të detyrave të ndërmarrjes. Kontribuojnë në realizimin e qëllimeve të përcaktuara afariste të ndërmarrjes dhe gjithnjë e më shumë paraqiten edhe në rrolin e partnerit, të cilët me ndërmarrje përkatëse në mënyrë paralele punojnë në realizimin e detyrave të përbashkëta. Shembull për këtë mund të jenë ndërmarrjet të cilat punojnë sipas parimit joint venture. Si pjesë të veçanta të mjedisit afarist ose të mjedisit të detyrave duhet veçuar organizatat qeveritare ose shtetërore, organizatat shoqërore ose bashkësitë dhe shoqata të ndryshme profesionale, në mesin e të cilave dominojnë shoqatat tregtare. Të gjitha organizatat ose shoqatat e përmendura, me një politikë përkatëse dhe rregulativë ligjore mund të ndikojnë dukshëm në ndërmarrje, në strategjitë e parashikuara të sajë dhe në arritjet strategjike.  2.4. Mjedisi industrial Mjedisi industrial është ai segment i mjedisit ekstern, i cili përfshinë grupin e ndërmarrjeve të njëjta. Me fjalë të tjera, kemi të bëjmë me konkurrentët e drejtpërdrejtë të forcave individuale të cilat sipas Poterit, varen nga pesë forca konkurruese, siç është paraqitur në fig. 2.2.
  39. 39. 39 Nga figura 2.2. mund të vërehen pesë forca konkurruese:27 (1) Konkurrentët në grup ose në rivalitet midis ndërmarrjeve ekzistuese është forca më e njohur konkurruese e cila pikërisht për këtë arsye është vendosë në qendër të modelit. Kjo determinon edhe zgjedhjen e strategjisë konkurruese të ndërmarrjes, qëllimi themelor i së cilës do të mund të shprehet si synim për arritjen e suksesit në treg, duke marrë pozicion sa më të mirë të ndërmarrjes në kornizën e segmentit të zgjedhur në treg. Figura 2.2. Modeli i Poterit i pesë fuqive konkurruese 27 Dulčić, Ž. Vepra e cituar, faqe 92-93
  40. 40. 40 Duhet të theksohet se potezat afaristë dhe aksionet konkurruese të rivalëve në treg janë reciprocikisht të kushtëzuar dhe, në rastet më të shpeshta ndërmerren sipas parimit të aksioneve dhe reaksioneve, që do të thotë se protezat ose aksionet e një ndërmarrje shkaktojnë reaksione përkatëse të suksesshme apo më pak të suksesshme, antipoteza dhe reaksione të ndërmarrjeve të tjera –rivale të saj. Reaksioni i ndërmarrjes varet edhe nga fuqia dhe intensiteti i rivalitetit, i cili rritet me rritjen e numrit të konkurrentëve, me ngadalësimin e rritjes së kërkesave ose me rënien e kërkesave, pastaj me rritjen e prodhimit, që më se shpeshti përcillet me rënien e çmimeve. Rivaliteti midis ndërmarrjeve ekzistuese rritet edhe në situatat kur prodhimet ose shërbimet e konkurrentëve janë të ngjashme dhe kur çmimet ndikojnë në mënyrë vendimtare në shitje, por edhe me llojllojshmërinë e strategjive të përdorura konkurruese. (2) Paraqitja e konkurrentëve të rinj ose hyrja e ndërmarrjeve të reja në grup vlerësohet si kanosje për ndërmarrjet ekzistuese, sepse paraqitja e konkurrentëve të rinj shkakton çrregullime në tregun konkurrues. Se a do të realizohen dhe në çfarë mase këto kanosje, më së shumti varet nga karakteri i barrierave hyrëse dhe nga reaksioni i reagimit me kohë dhe të mençur të ndërmarrjeve të rrezikuara. Ekzistojnë shumë lloje të barrierave hyrëse (=fillestare? Ose: të hyrjes në treg a konkurrencë?), duke filluar nga dispozitat ligjore, pastaj procedurat e lidhura me nxjerrjen e lejeve të ndryshme e deri të kërkesat e caktuara ekologjike të cilat duhet t’i plotësojë anëtari i ri i ardhur në grup. (3) Forca konkurruese e zëvendësuesve ose e supsituteve në situatat konkurruese ndikon në shumë mënyra. Në rastet kur prodhimi i zëvendësuar është i pranishëm në treg, atëherë çmimi i tij, në raport me çmimin e prodhimit primar, ka rol vendimtar. Paraqitja e prodhimeve zëvendësuese ose e supstituteve, sipas rregullit më të lira, nga prodhuesit e prodhimeve primare kërkon nga prodhuesi diferencimin përkatës të prodhimit, përmirësimin e cilësisë, kurse në raste të caktuara edhe zbritjen e çmimeve. Rol të rëndësishëm në ndryshimin e situatës konkurruese kanë edhe ndryshimet e preferencave të blerësve. Është e njohur se blerësit shumë shpejt i ndryshojnë shprehitë dhe për këtë arsye shumë lehtë mund të fillojnë t’i përdorin prodhimet e zëvendësuara ose supstitutet. Prandaj, është e nevojshme që rregullisht të analizohen presionet konkurruese, sepse këto, për shkak të dimensionit psiko/sociologjik në mënyrë vendimtare ndikojnë në formimin e situatës konkurruese. (4) Fuqia konkurruese e furnizuesve është një prej forcave kyçe konkurruese. Furnizuesit në mënyrë të fuqishme ndikojnë në pozitën konkurruese të atyre që i furnizojnë. Me cilësinë e materialeve të tyre të lëndës së parë, me çmimet dhe respektimin e afateve të dërgimit të mallrave konkurruesit në mënyrë të drejtpërdrejtë ndikojnë në zhvillimin e procesit prodhues dhe në cilësinë e prodhimit final të atyre që i shërbejnë, kurse vetvetiu edhe në çmimin e shitjes së prodhimit.

×