Menaxhmenti strategjik -f 279 (1)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Menaxhmenti strategjik -f 279 (1)

on

  • 2,189 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,189
Views on SlideShare
2,189
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
48
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Menaxhmenti strategjik -f 279 (1) Menaxhmenti strategjik -f 279 (1) Document Transcript

  • 1 Dr. sc. Marin Buble, prof. dr. Marijan Cingula, prof. dr.sc. Marçelo Dujaniq, prof. dr.sc.Zhelimir Dulçiq, doc. dr. sc. Marli Gonan Bozhac, prof. dr. sc. Lovorka Galetiq, prof. dr. sc. Franjo Lubiq, prof. dr. Sc. Sanja Pfeifer, prof. dr. sc. Darko Tipuriq MENAXHMENTI STRATEGJIK REDAKTORI: Prof. dr. sc. Marin Buble Sinergija, Botimet d.o.o Zagreb, 2005
  • 2 Titulli i origjinalit: STRATEŠKI MENADŽMENT Nakladnik Sinergija – nakladništvo d.o.o Zagreb Za nakladnika Lela tipurić Recnezenti prof. dr. sc. Janko Belak, Sveučilište u Mariboru prof. dr. sc. Pere Sikavica, Sveučilište u Zagrebu Lektura i korrektura Alka Zdjelar – Paunvić,prof. Redekacijsko osoblje Dragana Carević Katica Kovač Ankica Ćurčin Grafičko oblikovanje i priprema za tisak Jasna Goreta Dino Đurina Tisak GIPA d.oo., Zagreb
  • 3 Përmbajtja  Kreu 1. Hyrje në menaxhmentin strategjik (Marin Buble) 1. Gjeneza e menaxhmentit strategjik 2. Strategjia si kategori qendrore e menaxhmentit strategjik Burimi historik i kuptimit “strategjia” Autorët klasikë mbi strategjinë Praktika konsuluese në operacionalizimin e strategjisë 3. Natyra e menaxhmentit strategjik Definicioni i menaxhmentit strategjik Organet e menaxhmentit strategjik 4. Procesi i menaxhmentit strategjik Analiza e mjedisit Përcaktimi i drejtimit organizativ Formulimi i strategjisë Implementimi i strategjisë Kontrollimi i evaluimit të strategjisë Lidhja kthyese 5. Fazat e zhvillimit të menaxhmentit në organizatë  Kreu 2. Analizimi i mjedisit 1. Analizat themelore të mjedisit ( Marin Buble) Definicioni i analizës së mjedisit Qëllimi dhe detyra e analizës së mjedisit Rolet e analizimit të mjedisit 2. Struktura e mjedisit (Zhelimir Dulçiq) View slide
  • 4 1.1. Konceptualizimi i mjedisit 1.2. Mjedisi i përgjithshëm ose social 1.3. Mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave 1.4. Mjedisi industrial 1.5. Mjedisi intern 2.5.1. Përcaktimi kuptimor i mjedisit intern 2.5.2. Tiparet, dimensionet dhe kuptimi i mjedisit intern 2.5.3. Fuqitë dhe dobësitë si tipare të rëndësishme të mjedisit intern 2.5.4. Dimensionet e mjedisit intern 2.5.5. Kuptimi i mjedisit intern 3. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit 3.1. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit të përgjithshëm (Zhelimir Dulçiq) 3.1.1. Skenimi ose vështrimi i mprehtë i mjedisit të përgjithshëm ose social 3.1.2. Punimi i profilit ETOP 3.1.3. Analiza e vlerësimit të lëndueshmërisë 3.1.4. Analiza dhe vlerësimi i teknologjisë 3.2. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit afarist (Zhelimir Dulçiq) 3.2.1. Skenimi i mjedisit afarist 3.2.2. Analiza e konkurrencës 3.2.3. Analiza e të interesuarve për ndërmarrje 3.3. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit intern (Marin Buble) 47 3.3.1. Punimi i profilit të ndërmarrjes 3.3.2. Analiza funksionale e mjedisit intern 3.3.3. Analiza e zinxhirit të vlerës 3.3.4. Analiza e resurseve 3.3.5. Analiza e performansës 3.3.5.1. Krahasimet me perfomansat nga e kaluara 3.3.5.2. Krahasimet me fazat e evolucionit industrial 3.3.5.3. Benchmarking – krahasimet me konkurrencën 6 3.3.5.4. Krahasimet me faktorët e suksesit në industri 3.4. Lidhja e analizës së faktorëve ekstern dhe intern (SWOT) (Sanja Pfeifer) 3.4.1. Procedura e realizimit të analizës SWOT 3.4.2. Përparësitë dhe kufizimet e analizës SWOT 3.4.3. Analiza e rastit: Qendra për ndihmë me rastin e punësimit dhe të arsimimit “Liktor” Osijek 4. Parashikimi i mjedisit ( Sanja Pfeifer) View slide
  • 5 4.1. Natyra e parashikimit 4.2. Procesi i parashikimit 4.3. Metodat e parashikimit 4.3.1. Metodat e ekstrapolacionit 4.3.2. Metodat e vlerësimit të ekspertëve 4.3.3. Metodat shkak-pasojë dhe simulimet 4.4. Shfrytëzimi i prognozave 5. Vlerësimi i procesit të analizës së mjedisit (Sanja Pfeifer)  Kreu 3. Vendosja e misionit, vizionit dhe e qëllimeve (Lovorka Galetiq) 1. Vizioni 1.1. Formimi i vizionit 1.2. Deklarata mbi vizionin 2. Misioni i ndërmarrjes 2.1. Përmbajtja e misionit 2.2. Formimi i deklaratës për misionin 3. Qëllimet afatgjata 3.1. Ndikimi i grupeve të interesit në qëllimet afatgjata 3.2. Fushat e vendosjes së qëllimeve afatgjata 3.3. Veçoritë e qëllimeve afatgjata 3.4. Konfliktet midis qëllimeve  Kreu 4. Formulimi i strategjisë 1. Qasja ndaj formulimit të strategjisë (Marli Gonan Bozhac) Formulimi i strategjisë – inputet nga analizat strategjike Analiza strategjike 2. Strategjitë alternative (Darko Tipuriq) Strategjitë e korporatave Strategjia e kontiunitetit Strategjitë zhvillimore Koncentrimi Ekspansioni Integrimi vertikal Diversifikimi Mënyra e zbatimit të strategjive zhvillimore Strategjitë në kushtet e krizës
  • 6 Strategjitë e konsolidimit dhe të ripërtëritjes Strategjitë e braktisjes së veprimtarisë Amëzat portfolio dhe orientimet strategjike Matrica portfolio e rritjes industriale dhe pjesëmarrjes së tregut Matrica portfolio e tërheqjes industriale dhe fuqisë afariste Matrica portfolio e ciklit jetësor të industrisë dhe e pozitës konkurruese Matrica portfolio e politikës së orientimeve strategjike Punët gjeneruese të strategjisë Strategjia e udhëheqjes në shpenzime Strategjia e diferencimit Strategjia e fokusimit 3. Zgjedhja strategjike, faktorët kufizues dhe kriteret e zgjedhjes (Marli Gonan Bozhac) Zgjedhja strategjike Faktorët kufizues me rastin e shqyrtimit të mundësive strategjike Kriteret e zgjedhjes me rastin e vlerësimit të mundësive strategjike  Kreu 5. Implementimi i strategjisë 1. Qasja ndaj implementimit të strategjisë (Marijan Cingula) 2. Strategjitë e ndryshimeve (Marijan Cingula) Strategjia e kontiunitetit Strategjia e ndryshimeve rutinore Strategjia e ndryshimeve të kufizuara Strategjia e ndryshimeve radikale Riorientimi organizativ 3. Implementimi me ndihmën e strategjive funksionale 3.1. Qëllimet vjetore dhe funksionet e strategjisë (Marin Buble) 3.2. Zhvillimi i strategjive funksionale (Franjo Lubiq) 3.3. Strategjia e hulumtimit dhe e zhvillimit 3.3.1. Strategjia e marketingut 3.3.2. Strategjia financiare 3.3.3. Strategjia e prodhimit/operacionit 3.3.4. Strategjia e potencialeve njerëzore 3.4. Implementimi i strategjisë me ndihmën e politikave, programeve dhe procedurave (Marin Buble) 3.4.1. Politikat 3.4.2. Programet 3.4.3. Rregullat 3.4.4. Procedurat
  • 7 4. Implementimi përmes strukturës, udhëheqjes, kulturës dhe shpërblimit (Marçelo Dujaniq) 4.1. Adaptimi i strukturës organizative 4.1.1. Struktura funksionale organizative 4.1.2. Struktura organizative e divizionit 4.1.3. Struktura organizative amëz 4.1.4. Struktura organizative e procesit 4.1.5. strukturat e rrjetit 4.2. Alokimi i resurseve strategjike 4.2.1. Resurset fizike 4.2.2. Resurset njerëzore 4.2.3. Resurset informative 4.2.4. Resurset financiare 4.3. Strategjitë dhe stili i udhëheqjes 4.4. Strategjia dhe kultura organizative 4.5. Faktorët specifik të ndikimit në implementimin e strategjisë 4.5.1. Zhvillimi i sjelljes përkatëse 4.5.2. Fuqia dhe zbatimi i i strategjisë 4.5.3. Grupet ndikuese jashtë ndërmarrjes 4.5.4. Disa aspekte të tjera të zbatimit të strategjisë 4.6. Stimulimi i menaxhmentit strategjik 5. Seleksionimi i qasjes ndaj implementimit 5.1. Qasja urdhërdhënëse 5.2. Qasje e mbështetur në ndryshimet organizative 231 5.3. Qasje me marrëveshje (kolaborative) 232 5.4. Qasje kulturologjike 233 5.5. Qasje e mbështetur në rritje 234 6. Implementimi i strategjisë dhe dhe evaluimi i rezultateve  Kreu 6. Kontrollimi strategjik (Marin Buble) 1. Nocioni i kontrollit strategjik 2.1. Caktimi i madhësisë matëse 2.2. Vendosja e standardeve 2.3. Matja e performansave aktuale 2.4. Krahasimi i perfomansave aktuale me standardet 2.5. Evaluimi i performansave dhe aksionet korrektuese 3. Tipet e sistemeve të kontrollit 3.1. Sistemi i kontrollit jashtorganizativ 3.1.1. Çmimi i tregut i aksioneve 3.1.2. Shkalla e kthimit të kapitalit
  • 8 3.1.3. Çmimet e transferit 3.2. Sistemi i kontrollit organizativ 3.2.1. Kontrolli burokratik 3.2.2. Kontrolli i grupit 4. Nivelet e kontrollit Kontrolli në nivelin individual Kontrolli në nivelin funksional Kontrolli në nivelin e divizionit Kontrolli në nivelin e korporatës 5. Kriteret e performansave Kriteret e performansave të korporatave Kriteret e performansave nga aspekti e pronarëve-aksionarëve Kriteret e performansave nga aspekti i menaxhmentit qendror Kriteret e performansave nga aspekti i të interesuarve të tjerë Kriteret e performansave të njësive të divizioneve Kriteret e performansave të qendrave shpenzuese Kriteret e performansave të qendrave natyrale Kriteret e perfortmansave të qendrave të profitit Kriteret e performansave të qendrave investuese 6. Sistemi strategjik informativ ( Franjo Lubiq )  Kreu 7. Studimi i rasteve nga praktika ekonomike (Marli Gonan Bozhac) 273 1. Hyrje ne metodën e rastit Nocioni dhe qëllimi i studimit të rastit Përparësitë e metodës së rastit Mangësitë e metodës së rastit 2. Shkrimi i rastit Hapat në shkrimin e rastit Përmbajtja për shkrimin e studimit të rastit 3. Analiza e studimit të rastit Drejtimet e për analizën e rastit Përpunimi i analizës së studimit të rastit në formë të shkruar Paraqitja e analizës së studimit të rastit Formulari për vlerësimin e paraqitjes së rastit Pjesëmarrja në shqyrtimet e klasës lidhur me rastin 4. Roli i kriterit të suksesit dhe të analizës financiare në analizën e studimit të rastit
  • 9 Kriteret e suksesit Parimet ekonomike të afarizmit Indikatorët financiar të afarizmit Indikatorët e likuiditetit Indikatorët e hyrjes borxh Indikatorët e aktivitetit Indikatorët e profitabilitetit Indikatorët e investimeve Indikatorët e institucioneve financiare Analiza e raporteve financiare sipas shembullit të Raiffeisen Bank sh.a. Kroacia  Anex. Rasti integral: INKOS sh.a.(Marin Buble) Shitja Prodhimi 1. Organizimi i ndërmarrjes Struktura globale e organizimit Struktura e brendshme e organizimit 2. Shënimet themelore për ndërmarrjen Fabrika dhe selia e ndërmarrjes Struktura pronësore Veprimtaria e ndërmarrjes Lokacioni i ndërmarrjes 3. Shënimet mbi afarizmin 4. Resurset njerëzore 5. Kultura e organizimit 6. Analiza e mjedisit Mjedisi i përgjithshëm Mjedisi afarist 7. Analiza e të interesuarve për INKOS 8. Analiza dhe vlerësimi i teknologjisë 9. Analiza e strukturës së konkurrencës 10. Analiza dhe vlerësimi i lëndueshmërisë 11. Identifikimi i profilit të aftësisë
  • 10 Profili i aftësisë së menaxhmentit Profili i aftësisë konkurruese Profili i aftësisë financiare Profili i aftësisë tekniko-teknologjike 12. Analiza portfolio Parathënie Menaxhmenti strategjik, si lëndë mësimore u fut (është futur)gati në të gjitha fakultetet ekonomike në Kroaci. Me këtë> Kjo studentëve iu dha mundësia që të përvetësojnë këtë disiplinë, të rëndësishme jo vetëm për teorinë e ekonomisë por edhe për praktikën ekonomike. Sot është e pamundshme të mendohet për një menaxher efikas i cili nuk zotëron në mënyrë të pavarur problematikën e cila e trajton menaxhmentin strategjik. Prandaj, duke filluar nga praktika e begatshme e tregjeve të zhvilluara ekonomike, është koncipuar përmbajtja e këtij libri i cili vjen në kohën kur botimi i parë u shit shumë shpejtë, kurse në Kroaci nuk ka përmbajtje adekuate me të cilën do të përfshihej problematika e plotë e menxhamentit strategjik. Duke përpunuar procesin e menaxhmentit strategjik libri është i ndarë në shtatë krerë, kurse secili nga këta është i ndarë në numër të caktuar të tërësive të ngushta. Në të parin, në kreun hyrës së pari jepet gjeneza e menxhmentit strategjik, pastaj jepen udhëzimet për strategjinë si kategori qendrore dhe pas kësaj paraqiten natyra dhe procesi i menaxhmentit strategjik, kurse në fund fazat e zhvillimit të tij në organizata. Kreu i dytë i është kushtuar analizës së mjedisit. Kujdes i veçantë i është kushtuar metodave dhe teknikave, pastaj analizave që janë paraqitur në shembuj konkretë nga praktika e ndërmarrjeve kroate. Në kuadër të kësaj analize janë paraqitur edhe metodat e parashikimeve si mjete të menaxhmentit në shikimin e kushteve në të cilat do të zhvillohet zbatimi i strategjisë së zgjedhur. Kreu i tretë i është kushtuar vendosjes së vizionit, misionit dhe qëllimeve të ndërmarrjes, që në mënyrë të drejtpërdrejtë vazhdohet me analizën e mjedisit. Në të vërtetë pasi që është bërë analiza eksterne dhe interne e mjedisit, është përcaktuar se ku ndodhen sot ndërmarrjet dhe çfarë kushtesh mund të priten në mjedis, bëhet përcaktimi i asaj se ku dëshirojnë të jenë ndërmarrjet nesër. Në këtë kuptim, së pari përcaktohet vizioni si ardhmëri e dëshiruar nga e cila nxirret qëllimi i ekzistencës dhe qëllimet të cilat dëshirojnë ti arrijnë. Kreu i katërt i kushtohet formulimit të strategjisë, përkatësisht zgjedhjes së strategjisë me të cilën do të realizohen më së miri qëllimet e ndërmarrjes. Në këtë kontest janë përshkruar tipe të ndryshme të strategjive, duke filluar prej atyre që janë në nivel të ndërmarrjes deri të strategjitë e secilës njësi afariste e te ato funksionale. Për ta lehtësuar zgjedhjen e strategjisë së përshtatshme, janë dhënë faktorët përkatës me rastin e shqyrtimit të alternativave përkatëse si dhe kriteret e zgjedhjes me rastin e vlerësimit të këtyre alternativave. Kreu i pestë jep përgjigje në pyetjen se di duhet të implementohen strategjitë e përzgjedhura. Në të vërtetë nuk është e mjaftueshme të bëhet zgjedhja e strategjisë së vërtetë, por është më e rëndësishme të bëhet implementimi i saj. Prandaj, në këtë
  • 11 kre mënyrë të hollësishme definohen qasje të ndryshme, mënyrat dhe instrumentet e implementimit si dhe mënyra e evaluimit të këtij implementimi. Në mënyrë të veçantë theksohet qasja integrale e implementimit, i cili realizohet me ndihmën e strategjive operacionale, adaptimit të strukturës organizative, udhëheqjes, kulturës organizative dhe sistemit të shpërblimeve dhe alokimit të resurseve ekzistuese. Se a është zbatuar në mënyrë të suksesshme implementimi i strategjisë është pyetje në të cilën jep përgjigje kontrolli strategjik, të cilit i është kushtuar kreu i gjashtë. Në këtë kapitull, me determinizmin kuptimor të kontrollit strategjik jepet pasqyra e procesit të tij me të gjitha fazat që i takojnë. Pastaj, definohen tipet dhe nivelet e kontrollit strategjik, mandej kriteret e përformancave për secilën nga këto nivele. Se a janë këto përformanca në pajtim me standardet përgjigje jep sistemi strategjik informativ, të cilit i është kushtuar një pjesë e veçantë në kuadër të këtij kreu. Në kreun e fundit, të shtatë jepet pasqyra e mënyrës së studimit të rasteve në praktikën ekonomike. Së pari jepet interpretimi i metodave të rasteve kurse pastaj mënyra e shkrimit dhe e analizave të tyre. Meqenëse kriteret e suksesit dhe indikatorët financiar janë shumë të rëndësishëm për analizën e rasteve, këtyre në këtë kapitull u kushtohet kujdes i veçantë. Ilustrimi i zbatimit të tyre është dhënë në shembullin konkret nga praktika ekonomike. Në hartimin e këtij libri kanë marrë pjesë nëntë autorë : secili nga ata, në kuadër të konceptit të përgjithshëm ka përpunuar segment të veçantë, në një mënyrë të cilën e ka vlerësuar si më të mirën. Prandaj, është e kuptueshme që në libër do të hasim stile të ndryshme të shkrimit dhe mënyra të ndryshme të përpunimit të problematikës lëndore. Përveç kësaj, largësia fizike e autorëve, koha e shkurtë e hartimit të teksteve dhe dëshira që libri të jetë sa më parë pranë të interesuarve, posaçërisht pranë studentëve, kanë kushtëzuar që materia të mos bëhet plotësisht e njësuar. Prandaj, përputhjet e caktuara të materies nuk kanë mundur të shmangen, pa marrë parasysh përpjekjet që i ka bërë në këtë aspekt redaktori. Edhe pse libri i është kushtuar studentëve, ai mund t’i shërbeje një rrethi shumë më të gjerë shfrytëzuesish, së pari menaxherëve, njerëzve afaristë dhe ekspertëve. Mendoj se libri në kohën e sotme, kur vendi ynë po përpiqet të aftësohet për depërtim në tregun e vendeve të zhvilluara, dhe > do të ndihmojë që të vendosen qëllimet strategjike dhe që ato të realizohen në mënyrë të suksesshme. Shfrytëzoj rastin që në emër të autorëve veçanërisht t’i falënderoj të gjitha ndërmarrjet të cilat na kanë mundësuar që ti prezantojmë rastet nga praktika e tyre. Shpresojmë se në botimet e ardhshme edhe ndërmarrjet tjera do të shohin interesin që mund të kenë nga kjo, kështu që edhe ato do të marrin pjesë në prezantimin e rasteve të veta. Gjithashtu i falënderojmë recensentët, të cilët me sugjerimet e tyre kanë dhënë kontribut që përmbajtja e librit të përmirësohet më shumë. Në Split, shtator 2005 Prof.dr.sc. Marin Buble
  • 12 Kreu 1. Hyrje në menaxhmentin strategjik 1. Gjeneza e menaxhmentit strategjik Menaxhmenti strategjik është nocion kompleks që ka të bëjë me (1) grup njerëzish në ndërmarrje, (2) proces menaxhues dhe (3) disiplinë shkencore. Menaxhmenti strategjik si grup njerëzish në ndërmarrje nënkupton ata menaxherë të cilët në ndërmarrje janë përgjegjës për zgjedhjen, definimin, implementimin dhe kontrollin e vendimeve strategjike (menaxherët strategjikë). Menaxhmenti strategjik si proces nënkupton procesin kontinuel, iterativ (=përsëritshëm) i/të orientuar në krijimin e gatishmërisë së ndërmarrjes për tu përshtatur në mjedisin e ndryshuar. Në këtë kuptim ka të bëjë me planifikimin strategjik, implementimin e planeve dhe kontrollin strategjik.1 Menaxhmenti strategjik si disiplinë shkencore nënkupton një mori dijesh organizative që kanë të bëjnë me analizën e mjedisit, përcaktimin e orientimeve organizative, formulimin dhe implementimin e strategjive organizative si dhe zbatimin e kontrollit dhe evaluimit strategjik. Menaxhmenti strategjik u paraqit si pasojë e fakteve që në gjysmën e dytë të shek. XX ndikimi gjithnjë më i madh i mjedisit në procesin e marrjes së vendimeve afatgjata nuk mund të injorohej, por duhej patjetër të respektohej. Në të vërtetë, mjedisi në të cilin atëherë ndërmarrjet ekzistonin, ishte gjithnjë e më shumë dinamik, kompleks, heterogjen, dhe i paqartë. Kështu që ndikimi i tij në ekzistimin e ndërmarrjeve kishte kuptim krucial. Orientimi i menaxhmentit vetëm në aktivitetet interne nuk mund të ishte shembull për rrethana të këtilla. Prandaj, menaxhmenti ishte i detyruar që aktivitetin e tij ta orientojë në ndikimet nga mjedisi ekstern (të përgjithshme dhe afariste), dhe këtë në kuptim të anticipacionit, mbikëqyrjes, vlerësimit dhe përfshirjes se tyre në procesin e vendosjes strategjike.2 Në këtë kontest menaxhmenti kryesor ishte i detyruar të zbatojë proceset të cilat do të sigurojnë zgjidhje optimale nga aspektet e mjedisit ekstern dhe intern. Kjo kërkesë bëhet aktuale posaçërisht pas Luftës së II Botërore kur mjedisi u bë në mënyrë dramatike i sofistikuar. Ndërmarrjet e mëdha u bënë plotësisht të ndërgjegjshme për nevojën për një qasje të re, e cila më vonë u quajt menaxhment strategjik. Kështu në vitin 1950 Fondacioni Ford dhe Carnegie Corporation sponzoruan hulumtimin 1 Kreitner,R.,Management(4th edition), Houghton Mifflin Company, 1989., str.187 Pearce II, A. J., Robinson, Jr., B.R., Formulation, Implementationj and Control of Competitive Strategy, Seventh Edition, Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000, faqe 3. 2
  • 13 e planeve mësimore të shkollave afariste. Rezultati i këtij hulumtimi (raporti GordonHowelov) ishte rekomandimi që aftësimi afarist të jetë sipas natyrës më i gjerë dhe ta përfshijë lëndën e quajtur politika afariste. Qysh në vitin 1912 Harvard Business School këtë lëndë ua kishte ofruar studentëve të vet me qëllim të integrimit të funksioneve të tyre të dijes që i kishin arrit në lëndët e tjera. Në të vërtetë, në vend që studentëve tu prezantohen problemet afariste për analizën financiare ose të marketingut, politika afariste e vënë theksin në zhvillimin e aftësive për identifikimin për zgjidhjen e problemeve të nivelit të gjerë të fushave afariste të pavarura. Kjo duhej që studentëve tu japi mundësi për ushtrimin e aftësive cilësore të cilat nuk janë në lidhje të ngushtë me lëndët tjera. Raporti i Gordron-Howelowit rekomandonte që lënda e re të përqendrohet në integrimin e dijeve të cilat tash më janë grumbulluar në lëndët tjera dhe që më tutje të zhvillohen aftësitë e studentëve në shfrytëzimin e njohurive.3 Këto rekomandime u pranuan në mënyrë të gjerë, kështu që në vitet e hershme të vitit 1970 numri më i madh i shkollave afariste në programin mësimor kishin lëndën e quajtur politika afariste. Gjatë kohës fokusi fillestar i politikës afariste i cili në mënyrë primare ishte i orientuar në faktorët intern “duke u interesuar në mënyrë të duhur për integrimin e shumë aktiviteteve funksionale të ndërmarrjet”4 , duhej që patjetër të ndryshojë,dhe ndryshimi kryesor u bë në vitin 1970 kur u shkrinë “planifikimi afatgjatë” , “menaxhmenti i punëve të reja” , “planifikimi, programimi, buxhetimi” dhe “politika afariste”. Në të njëjtën kohë u shtua theksimi i parashikimeve të mjedisit dhe i konsideratave eksterne në formulimin dhe implementimin e planeve. Një qasje e tillë e zgjeruar solli ndryshimin e emrave të lëndëve nga politikat afariste në menaxhment strategjik. Kjo duhej që studentët t’i aftësojë që të mund : 5 1. Të gjykojnë shpejt dhe saktë situatën e paraqitur nëpërmes identifikimit themelor të problemit dhe/ose çështjes pastaj të vlerësojnë strategjinë e menaxhmentit në raport me mjedisin, vlerat e menaxhmentit kryesor, pritjet sociale, pozitën financiare të ndërmarrjes etj. 2. T’i analizojnë faktet në mënyrë që t’i identifikojnë rastet dhe kërcënimet në mjedis, pastaj fuqitë dhe dobësitë në ndërmarrje që të jenë në gjendje të vlerësojnë qëndrimet e menaxherëve dhe/ose të përgatisin pasqyrën e gjendjes që është e dobishme për formulimin, evaluim dhe implementimin e politikave dhe strategjive. 3. Të identifikojnë strategjitë të cilat janë shembull për secilën situatë dhe të evaluojnë alternativa duke marrë parasysh të gjitha kriteret relevante : vlerat e menaxhmentit kryesor, pritjet sociale, financat interne, prodhimin dhe aftësitë teknike etj. 4. Të rekomandojnë rrjedhat specifike të aksioneve nëpërmes→ (kur kjo është e përshtatshme) →nëpërmes strategjive dhe planeve të detajuara, duke marrë parasysh ndryshimet organizative, kërkesat dhe implikimet financiare, afatet, marrëdhëniet personale etj. 3 Certo, S.C., Peter, J. P., Strategic Management - A Focus on Process, Irwin Burr Ridge, Illinois, 1993, faqe 4. 4 Wheelen, L.T. , Hunger, J. D. , Strategic Management Policy, Sixth Edition, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1998, faqe 3. 5 Sipas: Steiner, A. G., Miner, B.J., Gray, R.E., Management Policy and Strategy, Macmillan Publishing Company, New York, 1986, faqe 9-10.
  • 14 5. Ti mprehin aftësitë analitike që janë të nevojshme në fushat funksionale-në prodhim, financa, marketing, hulumtime operacionale, kuadro etj – në veprimin lidhur me problemet e tërë ndërmarrjes. 6. Të lidhin teorinë dhe praktikën duke zhvilluar të kuptuarit e mjeteve menaxheriale dhe kufizimet mes tyre, pastaj zbatimin e këtyre njohurive në zgjidhjen e problemeve të situatave të posaçme. Në fushën e menaxhmentit strategjik marrësi i vendimeve mund të shfrytëzojë mjete të ndryshme, studenti i cili mund të zgjedhë mjetet më të përshtatshme për analizë dhe në mënyrë të saktë të përcaktojë se si do t’i shfrytëzojë ato në një situatë të veçantë ka aftësi të vlefshme. 7. Të përgatisin analizë më shkrim të rastit dhe rekomandime për aksion. Ky është rast për instruktorin dhe në mënyrë të barabartë edhe për studentët që të zhvillojnë shkrimet e tyre - aftësi që k→la vlerë të lartë tregtare. 8. Të përparojnë?/zhvillojnë/avancojnë aftësinë e prezantimit – aftësinë e të folurit dhe aftësinë vizuele. Kjo, pa dyshim, është aftësi e mirë dhe qasje shumë e efektshme për çdo kënd në botën e biznesit dhe të udhëheqjes, prandaj ndryshon nga aftësitë të cilat janë të nevojshme në botën akademike. Gjithashtu duke i mësuar këto aftësi mund të arrihet përparim në karrierë. 2. Strategjia si kategori qendrore e menaxhmentit strategjik  2.1. Burimi historik i nocionit “ strategjia” Strategjia si shprehje u farkua rreth viteve 508-507 në Athine para erës së re, ku dhjetë strategoi përfshinin këshillin luftarak të Athinës që kishte fuqi të madhe politike dhe ushtarake. Shikuar në aspektin etimologjik, strategos ose general nxirret nga stratos (ushtria) dhe agein (të udhëheqesh), kështu që në kuptimin burimor strategji do të thotë “aftësi për ta udhëhequr ushtrinë” Shkrimtarët e hershëm mbi strategjinë siç ishin: Perikleu dhe Ksenofoni, në shqyrtimet e tyre përfshinin çështjet e vlerave të strategjisë efektive, principet e përdorimit të trupave në qëllime të gjëra strategjike. Kështu, Perikleu tërhiqte vërejtjen për “nevojën që të kufizohet rreziku deri sa (udhëheqësi i ushtrisë) fuqishëm i→u përmbahet qëndrimeve dhe principeve esenciale”. Sipas Ksenofonit , përveç kësaj, urdhërdhënësi “duhet të jetë ingenioz (=i zgjuar, i mprehtë), energjik, i kujdesshëm, i qëndrueshëm dhe shpirtmirë, plot dashuri dhe këmbëngulës, i ndershëm dhe dinak, i zgjuar dhe mashtrues në sy, dhe i gatshëm që çdo gjë lë lojë, dhe që të dëshirojë t’i ketë të gjitha, shpirtgjerë dhe lakmitar, plotë besim dhe dyshues ”. Atributi esencial i synimeve të strategut është” ta dijë punën të cilën ai dëshiron ta kryejë”. Nga gjenerali nuk është prit që vetëm ta bëjë planin e betejës, por gjithashtu edhe t’i udhëheq trupat në betejë.6 Krahas zhvillimit të strategjisë në Athinë, në Azi, Sun Tzu në librin Aftësia e të luftuarit e cila u shkrua pesë shekuj para erës së re, thekson planifikimin minucioz (=hollësishëm), idealin e mbisundimit të armikut në mënyrë indirekte, pa pas nevojë për luftë, me cilësinë 6 Ummings,S., “The first strategist”, Long Range Planning, Vol. 26,199, str.133-135.
  • 15 e gjeneralëve efektivë, më këshilla mbi udhëheqjen e trupave dhe principet dhe taktikat kryesore të angazhimit me armikun. Burimisht e paraqitur në sferën ushtarake, strategjia në vitet 1960 kalon në sferën e botës afariste. Kështu, menaxherët kryesorë të fabrikave multinacionale siç ishin Chester Barnard nga AT&T (1938) dhe Alfred Sloan nga General Motorsi (1936) ishin ndër të parët të cilët udhëzonin për nevojën e strategjisë në kuadër të kontekstit afarist. Drucker (1954) udhëzonte në qasje aktive ndaj menaxhmentit i cili tërhiqte pas vetit planifikimin dhe aksionet me qëllim që të formësohet mjedisi i fabrikës përkundër reagimit që ishte pasiv në raport për atë mjedis .7 Philip Selznik (1957) përafërsisht në të njëjtën kohë propozon nocionin “kompetencat distinktive”, i cili do të bëhet koncept qendror i mbështetur në pasqyrën e resurseve në fabrikë.8 Sigurisht që ekzistonin arsye të mira për vendosjen e strategjisë efektive si gurë themeltar për organizimin e performansave të karta. Në të vërtetë, hulumtimet kanë treguar se strategjia e fabrikës është segmenti më i rëndësishëm i performansave të saj; konteksti industrial është i rëndësishëm për performansë, por nuk është aq i rëndësishëm sa është strategjia.  2.2. Autorët klasikë mbi strategjinë Definicionin e parë të bazuar të strategjisë e ka dhënë Alfred Chandler në librin Strategjia dhe struktura (1962), në të cilën ka hulumtuar se si ndërmarrjet e mëdha strukturat e tyre→ ia/ua përshtatin → strategjisë së shtimit. Në punën/veprën e tij ai përcaktoi se “strategjia mund të definohet si përcaktim i qëllimeve themelore afatgjata të ndërmarrjes dhe miratimi i drejtimit të aksionit dhe alokimi i resurseve, të nevojshme për arritjen e këtyre qëllimeve... Struktura mund të definohet si rrugë e organizimit sipas së cilës ndërmarrja udhëhiqet”.9 Gjithashtu ai sugjeronte që “struktura e përcjell strategjinë dhe se tipi më kompleks i strukturës rezulton me lidhjen zinxhirore të strategjive të caktuara”.10 Në definicionin e Changlerit për strategjinë mbështetet Learned, gjithashtu nga Harvardi, në librin Politika afariste: teksti dhe rastet (1965-9), i cili strategjinë e definon “formularë i qëllimeve ose qëllimeve dhe politikave të planeve kryesore të këtyre qëllimeve, duke e theksuar në këtë mënyrë se si të definohet se në cilën punë është ndërmarrja, në cilën punë dëshiron të jetë dhe në cilën mënyrë ajo është, ose do të jetë”.11 7 Drucker, P., The Practice of Management, Harper &Bross, New York,1954. Wernerfelt, B.A., “A resurse –based view of the firm”, Strategic Managment Journal, No.5,1984, faqe 171-180; Wenerfelt, B., “ A resource –based view of the firm:ten years after”, Strategic Management Journal, Vol. 16 1955, faqe 171-174. 9 Chandler, A., Strategy and Structure: Chapters in History of American Industrial Enterprise, M.I.T. Press, Cambridge, Mass., 1962., faqe 15-16. 10 Chandler, A. vep. e cituar., faqe 16. 11 Learned, E.P., Christensen, C.R., Andrew, K.R.., Guth, W.D., Business Policy : Text and Cases, Irwin, Honewood, II.,1965. (e reviduar më 1969), faqe 9-15. 8
  • 16 Në formulimin e strategjis propozon që menaxherët duhet të vendosin balansin e mundësive të tregut ekstern me kompetencat interne dhe resurseve të ndërmarrjes, vlerat personale të menaxherëve dhe aspiratave, pastaj obligimet për stake holder ndryshe nga për stock holder. Strategjia pastaj duhet të implementohet nëpërmes të mobilizimit të resurseve, ligjërimit të udhëheqjes dhe konfigurimit të strukturës së zbatueshme organizative, shpërblimit stimulativ dhe sistemit të kontrollit. Një qasje e tillë është konsistente me qasjen e Changlerit dhe e përfshinë konceptin e Selznikovit “të kompetencave distikntive” si dhe idenë e mjedisit të paqartë. Gjithashtu, në vitet e ‘60-a të shekullit të kaluar, Igor Ansoff 12, në punimin Strategjia e korporatës(1965), thotë se strategjia __(është) “firmë e përbashkët” për pesë pyetje të lidhura ndërmjet vete - (1) fusha prodhimi-tregu, (2) vektori i rritjes, (3) përparësia konkurrente, (4) sinergjia e gjeneruar interne, dhe (5) prurja e vendimit - dhe thekson nevojën për fuqizimin reciprok midis këtyre zgjidhjeve. Ansoffi rekomandon amzën e njohur mirë prodhimi-misioni si mënyrë që/me të cilën ndërmarrja definon fijen e përbashkët të strategjisë së vet. Qasja kryesore pedagogjike studimeve strategjike në Harvard përbëhej nga kombinimi i studimeve të rasteve me konstatimet industriale, të cilën qasje më vonë e kanë ndjekë shkollat tjera afariste. Kjo qasje e ka fuqizuar kuptimin që strategjinë e ka përcaktuar në mënyrë induktive, duke u nisë nga rasti në rast (case-by-case basis) varësisht nga aftësitë specifike interne të secilës ndërmarrje dhe mjediseve të tyre eksterne. Puna e këtyre autorëve të hershëm vendosi parametrat kryesorë të studimit të strategjisë, që kanë të bëjnë në/me lidhjen midis strategjisë dhe preformancave, me rëndësinë e aftësive interne dhe te resurseve si dhe me mjedisin ekstern, me ndryshimin midis formulimit dhe implementimit si dhe me rolin aktiv të menaxherit në vendosjen dhe realizimin e strategjisë. Këta parametra është dashtë? të bëjnë orientimin e hulumtimit të strategjisë në disa dhjetëvjetësha vijues.  2.3. Praktika konsultuese në operacionalizimin e strategjisë Derisa detyra e akademikëve ishte që të vërtetojnë se si duhet të studiohet strategjia në shkollat afariste, me ç’rast insistonin në idiosinkrativitetin e saj(veçantitë e saj) për secilën ndërmarrje të veçantë, detyrë e konsultantëve ishte që për nevojat e biznesit të shtuar të vendos(n)in kornizën e standardizuar strategjike në mënyrë që të vërtetohet ndikimi themelor në praktikën e strategjisë. Në këtë kuptim, rol të veçantë kishin tri shtëpi konsultuese - Boston Consulting Group, McKinsey & Co. dhe Arthur D.Little, Inc. Boston Consulting Group ishte në vitin 1963 pioniere e konsultingut në lëmin e menaxhmentit, kurse e zhvilloi amzën portfel të njohur dydimensionale amëzaamëza rritje-pjesëmarrje. McKinsey & Co. bashkë me General Elektricsomin zhvilloi amzën portfel të njohur GE-amzën e tërheqjes industriale dhe të fuqisë afariste. 12 Ansoff, I., Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York, 1965.
  • 17 Shtëpia Arthur D. Little, Inc zhvilloi amzën portfel, e njohur si ADL, që ishte koncept i metodologjisë mbi ciklin jetësor të industrisë dhe pozitën konkurruese. Kjo ishte nxitje që këto dhe shtëpi të tjera konsultuese të zhvillojnë edhe koncepte të tjera që sot aplikohen me sukses në procesin e menaxhmentit strategjik. 3. Natyra e menaxhmentit strategjik  3.1. Definicioni i menxhmentit strategjik Menaxhmenti strategjik si koncept u zhvillua gjatë kohërave dhe vazhdoi të zhvillohet edhe më tutje. Megjithatë, për shkak të mungesës së koncensusit për kuptimin e këtij nocioni ende ekziston një ngatërrim semantik. Meqenëse këtu do të shqyrtohet në radhë të parë kuptimi procesor i menaxhmentit strategjik, është e nevojshme që të jepen disa definicione themelore të tij. Wheelen dhe Hunger menaxhmentin strategjik e definojnë si grumbull vendimesh menaxheriale dhe aksionesh me të cilat determinohen performansat afatgjata të ndërmarrjes.13 Pearce dhe Robinsoni menaxhmentin strategjik e definojnë si grumbull vendimesh dhe aksionesh që rezultojnë në formulimin dhe implementimin e planeve të formuara për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes.14 Certo dhe Peteri menaxhmentin strategjik e definojnë si proces kontinual iterativ i orientuar në mbajtjen e organizatës si tërësi në pajtim me formësimin sipas mjedisit të saj.15 Ekzistojnë disa karakteristika themelore të menaxhmentit strategjik që rrjedhin nga definicionet e përmendura. E para, menaxhmenti strategjik është proces i vazhdueshëm i cili zgjat pa fund në ndërmarrje, pa marrë parasysh se disa aktivitete të tij në momentin e caktuar vijnë në shprehje më pak e disa më shumë. Është obligim i menaxherit që vazhdimisht të orientohet në ndonjë nga aspektet e menaxhmentit strategjik. E dyta, angazhimi i menaxherit në procesin e menaxhimit strategjik manifestohet në etapa serike, të cilat fillojnë me analizën e mjedisit dhe vazhdojnë me vendosjen e orientimeve organizative, formulimin dhe iplementimin e strategjisë dhe deri te kontrolli i i evaluimit të strategjisë ekzistuese. E treta, në procesin e menaxhimit strategjik menaxherët marrin shumë vendime dhe ndërmarrin shumë aksione me të cilat synojnë të arrijnë qëllimet e ndërmarrjes të shprehura me ndihmën e performansave të caktuara. E katërta, që menaxhmenti strategjik të veprojë në mënyrë efektive si instrument i jetësimit të qëllimeve të ndërmarrjes, duhet të sigurohet që ndërmarrja të organizohet në atë mënyrë që të mund t’iu përgjigjet në mënyrë adekuate kërkesave të mjedisit të saj të ndryshuar. E pesta, procesi i menaxhmentit strategjik është iterativ - fillon me etapën e parë, mbaron me etapën e fundit dhe atëherë fillon përsëri me etapën e parë. Prandaj, 13 Wheelen, L.T. dhe Hunger, J.D., vep. e cituar , faqe 3. Pearce II, A. J., Robinson, Jr., B.R., vep e cituar, faqe 3. 15 Certo, S.C., Peter, J.P.,vep e cituar faqe 5 14
  • 18 menaxhmenti strategjik përbëhet nga një seri etapash që në mënyrë ciklike përsëriten. Megjithëse definicioni i menaxhmentit strategjik duket i kuptueshëm dhe i thjeshtë, implementimi i vërtetë i procesit të menaxhmentit strategjik në ndërmarrje zakonisht është shumë i komplikuar, që mund të shihet nga pasqyra e detyrave themelore të menaxherëve strategjikë:16 1. Përcaktimi i misionit – të vendosurit lidhur me punën ose me punët në të cilat ndërmarrja ose divizioni do të angazhohet si dhe në themelet e tjera në bazë të të cilave ajo do të udhëhiqet dhe karakteristikat e punëve siç është rritja kontinuale. Zakonisht misioni është i vazhdueshëm dhe i pakufizuar në aspektin kohor. 2. Formulimi i filozofisë së ndërmarrjes - përcaktimi i besimit, i vlerës, i qëndrimeve dhe i synimeve të pashkruara të cilat shndërrohen “në mënyrën siç i bëjmë gjerat rreth nesh”. 3. Përcaktimi i politikave – të vendosurit mbi planet aksionare për udhëheqjen e performansave të të gjitha aktiviteteve kryesore në zbatimin e strategjisë në harmoni me filozofinë e ndërmarrjes. 4. Vendosja e qëllimeve – të vendosurit lidhur me zbatimin e detyrave në kuadër të kohës së definuar. Qëllimet janë më të ngushta se sa misionet dhe formësohen si ndihmë për zbatimin e planeve operacionale të realizimit të strategjive. 5. Zhvillimi i strategjisë – zhvillimi i koncepteve, ideve she planeve për realizimin e suksesshëm të qëllimeve si dhe arritjen dhe goditjen e konkurrencës. 6. Planifikimi i strukturës organizative – zhvillimi i planit të organizimit dhe të aktiviteteve të cilat u ndihmojnë njerëzve të punojnë bashkë në zbatimin e aktiviteteve të cilat kanë të bëjnë me strategjinë, filozofinë dhe politikat. 7. Sigurimi i personelit – rekrutimi, seleksionimi dhe zhvillimi i njerëzve në mënyrë që të plotësojnë vendet e punës në planin organizativ. 8. Përcaktimi i procedurave – përcaktimi dhe përshkrimi se si do të zhvillohen të gjitha aktivitetet vijuese të rëndësishme. 9. Sigurimi i pajisjes – sigurimi i reparteve, pajisjes dhe i resurseve të tjera fizike të nevojshme për zhvillimin e punës. 10. Sigurimi i kapitalit - për zhvillimin e punës së sigurt është e nevojshme paraja dhe kreditë për kapitalit punues dhe resurset fizike. 11. Vendosja e standardeve - përcaktimi i kritereve të performansave të cilat do të mundësojnë që puna të bëhet më së miri në raport me qëllimet e parashtruara. 12. Përcaktimi i programeve menaxheriale dhe i planeve operacionale - zhvillimi i programeve dhe programeve të aktiviteteve drejtuese dhe shfrytëzimit të resurseve të cilat, kur të zbatohen në raport me strategjinë, politikat, procedurat dhe standardet e përcaktuara do t’iu mundësojnë njerëzve realizimin e qëllimeve të parashtruara. 13. Sigurimi i informacioneve kontrolluese - ofrimi i fakteve dhe dukurive që njerëzve t’u ndihmohet të përcjellin strategjinë, politikën, procedurat dhe programet; të qëndrojnë në gatishmëri forcat e punës brenda dhe jashtë punës; të 16 .Brower, M., The Will to Manage: Corporate Success Through “Progammed Management”, McGraw – Hill, New York, 1966., faqe 17-18.
  • 19 maten përformansat e tëra të ndërmarrjes në raport me planin dhe planet e përcaktuara. 14. Aktivizim i njerëzve - komandimi dhe motivimi i njerëzve për punë në raport me filozofinë, politikat, procedurat dhe standardet në zhvillimin e planeve të ndërmarrjes. Nga ajo që u theksua më lart, është evidente se procesi i menaxhmentit strategjik përfshin një varg aktivitetesh komplekse, të cilat kërkojnë një përpjekje të dukshme jo vetëm të menaxhmentit, por edhe të të gjithë të punësuarve.  3.2. Organet e menaxhmentit strategjik Edhe pse në realizimin e procesit të menaxhmentit strategjik praktikisht janë të përfshirë të gjithë të punësuarit, megjithatë, në ndërmarrje ekziston nevoja që të definohen organet përkatëse të cilat do të jenë bartëse të këtij procesi. Në këtë kuptim, më së shumti dallohen këshilli i drejtorëve, (board of directors), menaxhmenti kryesor dhe shërbimi i planit.17 Ndikimi i tyre në këtë proces edhe ashtu është më i rëndësishmi Këshilli i drejtorëve. Siç është e ditur, këshillin e drejtorëve e përbëjnë një grup njerëzish të cilët i kanë zgjedhur aksionarët me detyrë që t’i përfaqësojnë interesat e tyre. Përveç përgjegjësive të tjera, këshilli i drejtorëve ka për detyrë të përcaktojë misionin, qëllimet dhe strategjitë e korporatës. Në disa ndërmarrje ky këshill në mënyrë shumë aktive përfshihet në procesin e planifikimit, kurse në ndërmarrje të tjera rolin e vet e delegon në CEO. Tek ne, rolin e këshillit të drejtorit e ka këshilli mbikëqyrës. Menaxhmenti i lartë. Në mënyrë tradicionale menaxhmenti i lartë është i detyruar për vendimet strategjike në organizatë. Ky është një grup relativisht i vogël njerëzish, të cilin e përbëjnë kryetari, CEO (chief executive officer), nënkryetari ( vice president) dhe nënkryetari ekzekutiv (executive vice president). CEO zakonisht është kryetari ose kryesuesi i këshillit të drejtorëve, që njëherësh është edhe kryetar i korporatës. Mund të thuhet se individualisht ky është personaliteti më i rëndësishëm në procesin e planifikimit strategjik. Derisa këshilli i drejtorëve rolin kryesor e ka në definimin e misionit, qëllimeve dhe strategjisë së korporatës, roli kryesor i CEO është në procesin e kompletuar të planifikimit strategjik dhe është përgjegjës për implementimin e strategjisë së definuar. Me këtë rast roli i këshillit të drejtorëve dhe i CEO është rol direktivash, për ndryshim nga roli i pjesëmarrësve të tjerë që kanë rol konsultativ. Pasi që legjislacioni ynë (është fjala për Kroacinë-vërejtje e përkthyesit) nuk e njeh institutin CEO, rolin e tij në ndërmarrjet tona do të duhej ta marrë kryetari i drejtorisë, përkatësisht drejtori i ndërmarrjes. 17 Sipas: Buble, M. Management, Fakulteti ekonomik, Split, 2000, faqe 125-128.
  • 20 Seksioni për planifikim. Në shumë ndërmarrje puna e menaxherëve strategjik mund të bëhet aq e gjerë, kështu që CEO këtë punë ia beson grupit të veçantë të njerëzve i cili zakonisht quhet seksioni për planifikim. Seksioni për planifikim pasqyron një grup specialistësh për planifikim të organizuar si shërbim shtabi i nivelit përkatës të menaxhmentit. Në fillim mendohej se përgjegjësia për planifikim është e menaxhmentit të lartë, i cili duhet të formojë seksionin qendror të planifikimit që i përgjigjet atij në mënyrë të drejtpërdrejtë, siç është paraqit në figurën 1.1. Figura 1.1. Pozita e seksionit qendror për planifikim në strukturën organizative Ky koncept, i popullarizuar në vitet e shtatëdhjeta të shekullit njëzet, ishte i bazuar në qasjen ndaj planifikimit nga lart – poshtë ( qasje top-down), që do të thotë se planet janë punuar në sektorin qendror të planit, i ka miratuar CEO dhe u ka dërguar njësive më të ulëta organizative për zbatim. Seksioni qendror i planit zakonisht ishte i përbërë nga dy sektorë – sektori i analizës operative dhe sektori i planifikimit. Sektori i analizës operative ishte përgjegjëse për sigurimin dhe analizën e shënimeve ekonomike dhe shënimeve të tjera për shfrytëzimin e tyre në procesin e planifikimit strategjik. Sektori i planifikimit përgatiste planet strategjike për ndërmarrjen si tërësi dhe në të njëjtën kohë siguronte synimet për ato pjesë të ndërmarrjes të cilat kishin relativisht një status autonom (degët). Edhe pse kjo qasje në shumë raste u tregua e mirë, mungesa kryesore e kësaj qasje ishte se seksioni qendror i planifikimit objektivisht nuk mund të ishte në rrjedhë të ngjarjeve ditore në ndërmarrje, që →e kjo pastaj manifestohej në suksesin e punës së tij. Kjo ka ndikuar në atë që shumë ndërmarrje përkrahen→të përkrahin sistemin e decentralizuar të planifikimit në të cilin sektori i planifikimit u formua në nivel të sektorëve kryesor dhe divizioneve. Ky gjithashtu organizohet si shërbim shtabi i menaxherëve të divizionit, përkatësisht menaxherë të sektorit, të cilëve u ndihmon në hartimin e planeve strategjike, siç është pasqyruar në fig. 1.2.
  • 21 Ky koncept mundësoi që të zgjidhen disa konflikte që linden midis seksionit qendror të planifikimit dhe menaxherëve të seksioneve kryesore dhe sektorëve. Në të vërtetë, në konceptin e përparshëm plane(t) iu ishin imponuar menaxherëve të seksioneve kryesore dhe të sektorëve, që shkaktonte kundërshtimin e tyre në zbatimin e planeve. Në këtë koncept situata ndryshon pasi që menaxherët e seksioneve kryesore dhe të sektorëve vetë i planifikojnë detyrat e njësive të tyre organizative në kuadër të synimeve kryesore të cilat i japin planifikuesit e korporatës. Në mjedisin e konkurrencës komplekse planifikimi tradicional nuk mund të funksionojë në mënyrë të suksesshme. Prandaj sot shumë ndërmarrje e kanë pranuar konceptin e planifikimit të decentralizuar dhe të punësuarit i kanë futë në të gjitha nivelet e ndërmarrjes në procesin e planifikimit. Në paradigmën e re menaxherët e nivelit të mesëm dhe seksionet për planifikim janë ata që lehtësojnë dhe mbështesin duke punuar me manxherërt e vijave dhe në mënyrë të drejtpërdrejtë me të punësuarit në zhvillimin e planeve dinamike me të cilat realizohen qëllimet e ndërmarrjeve. Figura 1.2. Pozita e stafit për mbështetje të planit në strukturën organizative Mendimi strategjik nuk është më i rezervuar vetëm për menaxhmentin , sidomos për menaxhmentin e lartë, siç ishte në paradigmën klasike të planifikimit, por kjo pritet nga të gjithë të punësuarit. Zbatimi i kësaj paradigme të re është i mundur nëse në definimin e misionit dhe të vizionit të ndërmarrjes përfshihen edhe të punësuarit dhe në bazë të kësaj definohen qëllimet me të cilat realizohet vizioni dhe misioni për të cilat janë përcaktuar.18 Që të arrihet e gjithë kjo është e nevojshme që në ndërmarrje të krijohet një klimë e atillë e cila do t’i trimëronte të punësuarit të eksperimentojnë dhe të mësojnë. Në këtë kuptim ata mund të inkurajohen duke i shpërblyer për ide të reja. Gjithashtu, është e nevojshme të deklarojë dhe të zbatojë përparimin kontinuel si mënyrë të jetës. 18 Daft, L.R., Management, The Dryden Press, Fort Worth, Florida ,1997, faqja 234-235
  • 22 4. Procesi i menaxhmentit strategjik Paraprakisht menaxhmenti strategjik ishte definuar si proces, përkatësisht seri etapash. Megjithëkëtë, autorë të ndryshëm definojnë numër të ndryshëm të këtyre etapave, edhe pse në aspektin e përmbajtjes midis tyre nuk ka ndryshime qenësore. Ajo që i dallon autorët me rastin e definimit të etapave të menaxhmentit strategjik është se a janë analizat (skenimet) e mjedisit dhe vendosja e drejtimeve organizative etapa apo faza të veçanta apo ato bëjnë pjesë në domenin e etapave të formulimit të strategjisë. Kështu, për shembull Wheelen dhe Hunger mendojnë se vendosja e drejtimeve organizative është pjesë përbërëse e formulimit të strategjisë, kurse Certo dhe Peter këto i trajtojnë si etapa të veçanta. Duke mbështetur mendimin e këtyre dy të fundit, etapat themelore të procesit të menaxhmentit strategjik janë dhënë si më poshtë në fig. 1.3. Etapa 1 analiza e mjedisit Etapa 2 vendosja e orientimeve të organizatës Etapa 3 formulimi i strategjisë Etapa 4 implementimi i strategjisë Etapa 5 kontrolli i avaluimit të strategjisë Fig. 1.3. Etapat në procesin e menaxhmentit strategjik Siç shihet, etapat kryesore të procesit të menaxhmentit strategjik janë (1) zbatimi i analizës së mjedisit, (2) vendosja e drejtimeve organizative, (3) formulimi i strategjisë organizative, (4) implementimi i strategjisë organizative, (5) zbatimi i kontrollit strategjik dhe evaluimi. Prezantimi i procesit të menaxhmentit strategjik në këtë mënyrë bënë një seri hapash diskretë të cilët në praktikë jo gjithherë realizohen. Në të vërtetë nganjëherë menaxherët etapat e përmendura të menaxhmentit strategjik nuk i zbatojnë sipas radhës së këtillë por sipas radhës që e dikton situata. Megjithatë, modeli që është prezantuar këtu ka për qëllim të lehtësojë mësimin mbi procesin e menaxhmentit strategjik duke përshkruar përbërësit e tij themelorë dhe lidhjet e tyre reciproke.  4.1. Analiza e mjedisit Procesi i menaxhmentit strategjik fillon me analizën e mjedisit-rrethinës, e cila përfshinë monitoringun, evaluimin dhe përhapjen e informatave nga mjedisi ekstern dhe interno njerëzve kryesorë në ndërmarrje. Kjo analizë zakonisht quhet skenimi i mjedisit qëllimi i së cilës është identifikimi i faktorëve strategjikë – i atyre elementeve eksterne dhe interne të cilët do të përcaktojnë të ardhmen e ndërmarrjes. Mënyra më e lehtë për zbatimin e kësaj është analiza SWOT, e cila duhet t’i identifikojë
  • 23 kushtet dhe kanosjet e tashme dhe ato të ardhshme si dhe fuqinë dhe dobësitë e ndërmarrjes në ndeshjen e saj me tregun. Me këtë rast mjedisi ekstern dhe interno ndryshojnë; nga aspekti i mjedisit ekstern shqyrtohen rastet dhe kanosjet, kurse nga aspekti i mjedisit interno-fuqitë dhe dobësitë. Mjedisin ekstern e përbëjnë variabilet të cilat janë jashtë ndërmarrjes dhe zakonisht janë jashtë ndikimit të menaxhmentit të lartë. Këto variabile formojnë kontekstin në të cilin ndërmarrja ekziston, kurse mund të jenë forca dhe trende të përgjithshme në mjedisin e tërësishëm social ose faktorë specifikë të cilët veprojnë në mjedisin specifik të detyrave të organizatës – shpeshherë të quajtur industria saj. Mjedisi interno i ndërmarrjes përbëhet nga variabilet që janë brenda saj dhe në to menaxhmenti mund të ndikojë. Këto variabile formojnë kontekstin në të cilin zhvillohet puna e ndërmarrjes dhe përfshijnë strukturën organizative, kulturën dhe resurset të cilat ndërmarrja mund t’i shfrytëzojë për të arri përparësi konkurruese.19 Menaxherët duhet të kuptojnë qëllimin e analizës së mjedisit, duhet të hetojnë nivelet e ndryshme të mjedisit ekzistues organizativ dhe duhet të kuptojnë synimet e referuara për zbatimin e kësaj analize.  4.2. Vendosja e drejtimeve organizative Hapi i dytë i procesit të menaxhmentit strategjik është vendosja e drejtimeve organizative ose përcaktimi i drejtimit të organizatës. Indikatorët kryesorë të drejtimeve në të cilat ndërmarrja sillet janë tre: vizioni, misioni dhe qëllimet e organizatës. Vizioni zakonisht paraqet parashikimin, gjegjësisht mendimin e një gjendje apo ngjarje të ardhshme. Në kontekstin e menaxhmentit vizioni përcakton pamjen e gjendjes së ardhshme të ndërmarrjes, pamjen mentale të të ardhmes së mundshme dhe të dëshiruar e cila është reale, e besueshme dhe tërheqëse. Vizioni jep përgjigje në pyetjen se çka dëshiron ndërmarrja të realizojë në të ardhmen, prandaj është forcë drejtuese e energjisë të të punësuarve në drejtimin e caktuar. Mund të definohet në mënyrën më të thjeshtë si parafytyrim i qartë i ngjarjeve të ardhshme (ardhmëria), përkatësisht efekt i dëshiruar afatgjate, në kuadër të së cilës të punësuarit janë të lirë t’i definojnë dhe t’i zgjedhin problemet të cilat qëndrojnë në rrugë të realizimeve të saj. Vizioni, prandaj, është pasqyra e të ardhmes ideale të ndërmarrjes. Vizioni i ndihmon menaxhmentit të shikojë pozitën e ndërmarrjes në të ardhmen dhe qysh tani të fillojë të përgatitet për atë të ardhme. Vizioni i ndërmarrjes i duhet të gjithë të punësuarve, në mënyrë që ta përcjellin atë – ata kështu e dinë drejtimin kah duhet të shkojnë, pa marrë parasysh rrugët anësore që qojnë atje. 19 Certo,S., Peter, J.P., vep e cit. Fq 15.
  • 24 Misioni është qëllimi ose arsyeja për të cilën ndërmarrja ekziston. Kjo flet se çka i siguron shoqërisë ndërmarrja –shërbime apo prodhime. Parafytyrimi i mirë i dëshmisë së misionit definon qëllimin e vetëm i cili favorizon ndërmarrjen në raport me ndërmarrjet e tjera të ngjashme dhe identifikon fushëveprimin e operacioneve të saj duke marrë parasysh prodhimet (përfshirë shërbimet) që ofrohen dhe tregun i cili furnizohet. Vizioni gjithashtu mund të përfshijë filozofinë e ndërmarrjes mbi atë se si ajo e zhvillon biznesin dhe si i trajton të punësuarit e vet. Misioni mund të definohet në mënyrë të ngushtë dhe të gjerë. Definicioni i gjerë i misionit është tepër i përgjithshëm, prandaj më shumë përdoret definicioni i ngushtë, i cili në mënyrë të qartë paraqet biznesin primar të ndërmarrjes. Megjithatë, një pasqyrë e këtillë e misionit mund të kufizojë fushën e aktivitetit të ndërmarrjes në aspektet e prodhimit ose të shërbimeve që ofrohen, të teknologjisë e cila përdoret dhe të tregut të cilit i shërben. Siç shihet nga ajo që u tha më lart, këtu vizioni dhe misioni paraqiten si dy kategori të ndryshme, me ç’rast misioni përshkruan atë që ndërmarrja është tani, kurse misioni ???? përshkruan atë që ndërmarrja dëshiron të jetë. Por, duhet të përmendet se disa autorë preferojnë kombinimin e këtyre ideve në një shprehje misioni. Qëllimet janë rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të planifikuara – shpjegojnë se çka duhet ndërmarrja të realizojë, në çfarë vëllimi dhe kur duhet realizuar këtë. Prandaj, qëllimet duhet të definohen në aspektin e vëllimi kurdo që kjo është e mundshme, sepse vetëm paraqitja e këtillë e qëllimeve e bën të mundshme matjen e tyre gjatë realizimit. Duke realizuar qëllimet, ndërmarrja realizon misionin e vet. Duhet thënë se ekzistojnë gremine? të ndryshme me të cilat shprehen qëllimet, prej të cilave dy janë karakteristike. I pari është i përgjithshëm (angl. goal), kështu që shpjegon çka (për shembull rritja e prodhimtarisë), por nuk përcakton kur dhe sa. I dyti është më konkret (angl. objektive) që shpjegon çka, sa dhe kur (për shemb. Rritja e prodhimtarisë prej të tashmes 3% në 6% deri në fund të vitit 2005) Disa fusha, në të cilat ndërmarrjet mund t’i vendosin qëllimet e veta, janë:20           20 Profitabiliteti (profiti neto) Efikasiteti (shpenzimet e ulëta, etj.) Shtimi (shtimi i përgjithshëm i aktives, shitja, etj.) Pasuria e aksionarëve (letrat me vlerë plus operacioni i çmimeve të aksioneve) Shfrytëzimi i resurseve (ROE ose ROI) Reputacioni (të merresh si “top” fabrikë) Kontribut për të punësuarit ( siguria e punësimit, rrogat, ndryshimet) Kontributet për shoqërinë (pagesa e tatimit, pjesëmarrja në aktivitete bamirëse, sigurimi i prodhimeve dhe shërbimeve të nevojshme) Udhëheqja në treg (ndarja e tregut) Udhëheqje në teknologji (novatorizmi, kreativiteti) Weelen, L.T. Hunger , J.D., faqe 12
  • 25   Mbijetesa (shmangia e falimentimit) Nevojat themelore të menaxhmentit të lartë (shfrytëzimi i ndërmarrjes për qëllime personale, siç është sigurimi i punëve për farefisin). Definimi i vizionit, misionit dhe qëllimeve të ndërmarrjes është bazë nga e cila menaxhmenti mund të kërkojë mënyrat se si, me cilat metoda dhe resurse mund t’i arrijë këto. Për këtë qëllim i hyhet kërkimit të atyre solucioneve të cilat këtyre u përgjigjen më së miri.  4.3. Formulimi i strategjisë Formulimi i strategjisë është proces i zhvillimit të planeve afatgjata për udhëheqje efektive me rastet dhe kanosjet nga mjedisi duke marrë parasysh forcën dhe dobësitë e ndërmarrjes. Përfshinë zhvillimin e strategjive adekuate dhe vendosjen e drejtimeve të politikave për realizimin e strategjisë së zgjedhur. Strategjia e ndërmarrjes formon plan të gjerë master, i vënë në atë mënyrë që të mund të realizojë vizionin, misionin dhe qëllimet e saj. Ndërmarrja i maksimalizon aftësitë konkurruese dhe i minimalizon dobësitë konkurruese. Zakonisht ndërmarrja shqyrton tre tipe strategjish - strategjinë e korporatave, atë afariste dhe funksionale. Strategjia e korporatave përshkruan drejtimin e tërësishëm të ndërmarrjes në kuptimin e qëndrimit të saj të përgjithshëm ndaj shtimit dhe qeverisjes me punë të ndryshme dhe linja të prodhimit. Rëndom dallohen tri kategori kryesore të strategjisë së korporatave – strategjia stabile, strategjia në rritje dhe strategjia degresive. Strategjia afariste zakonisht përqendrohet në njësinë afariste ose në nivelin e prodhimit, kështu që e shqyrton përparimin e pozicioni konkurrues të prodhimit ose të shërbimit të ndërmarrjeve në industrinë specifike ose në segmentin tregtar, të cilin e shërben njësia afariste. Strategjitë afariste mund të paraqiten edhe në formë të dy kategorive – të strategjisë konkurruese ose të strategjisë kooperuese. Strategjia funksionale është qasje që merr fushën e funksionit për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes dhe të njësive afariste si dhe për realizimin e strategjive të tyre duke rritë në shkallë të lartë resurset prodhuese. Ka të bëjë me zhvillimin dhe kultivimin e kompetencave individuale për të siguruar përparësi konkurruese të ndërmarrjes dhe të njësive afariste. Ndërmarrjet i përdorin këto tre tipa strategjish në mënyrë simultane: formohet Hierarkia e strategjisë nëpër nivele organizative, me ç’rast strategjitë funksionale mbështesin strategjitë afariste, kurse strategjitë afariste mbështesin strategjinë e korporatave, kështu që ato janë për njëra tjetrën plotësim i ndihmës. (shiko fig. 1.4.)
  • 26 STRATEGJIA E KORPORATËS STRATEGJIA AFARISTE (niveli i divizionit) STRATEGJIA FUNKSONALE Figura 1.4. Hierarkia e strategjisë (Wheelen, L.T., Hunger J.D., faqe 13) Shumë ndërmarrje nuk kanë strategji të paraqitura formale, por kanë të ashtuquajturat strategji intuitive, të cilat nuk janë eksplicite, por implicite. Prandaj, për ta njohur strategjinë e ndërmarrjeve të këtilla domosdo duhet nisur nga ajo çfarë punon menaxhmenti, e jo nga ajo çfarë ai flet. Strategjitë implicite mund të nxirren nga politikat, programet dhe buxheti i korporatave.21 Me politikë precizohen qëndrimet, parimet, principet ose kriteret sipas të cilave do të orientohen vendimet dhe aksionet në afarizmin e ndërmarrjes. Të gjitha fushat e rëndësishme të afarizmit të ndërmarrjes definohen (hulumtimet dhe zhvillimi, marketingu, furnizimi, prodhimi etj.) dhe relativisht janë të pranishme vendimet e përhershme të planit të cilat zbatohen në të gjitha situatat që përsëriten. Prandaj, politikat paraqesin qëndrimet e marra që më parë në lidhje me çështjet të cilat do të paraqiten në afarizmin ndërmarrjes për të cilat kërkohet që të merren vendime. Politikat ndihmojnë në orientimin e aktiviteteve afariste në drejtim të qëllimeve duke lehtësuar koordinimin dhe kontrollin si dhe njëkohësisht pengojnë braktisjen e aktiviteteve të planifikuara dhe në afarizmin e ndërmarrjes fusin elemente të rregullimit. Politika e ndërmarrjes mund të klasifikohet nga tri aspekte - nivelet organizative të ndërmarrjes, oraret kohore dhe lënda e përfshirjes. Nga aspekti i niveleve organizative të ndërmarrjes politika e përgjithshme, do të thotë politika e ndërmarrjes si tërësi, dallohet nga politika e njësive organizative si derivate të politikës së përgjithshme. Në aspektin e kohës këto politika mund të jenë afatgjata dhe afatshkurta, kurse nga aspekti i lëndës së përfshirë, politika trajton disa funksione afariste në ndërmarrje.  4.4. Implementimi i strategjisë Implementimi i strategjisë është proces me ndihmën e të cilit strategjitë dhe politikat futen në aksion nëpërmes të zhvillimit të programit, buxhetit, procedurave 21 Weelen, L.T. Hunger , J.D., faqe 13
  • 27 dhe rregullave. Ndërmarrja pa implementimin efektiv të strategjisë nuk ka mundësi të mbledh favoret e zbatuar nga analizat e situatës, të vendos drejtimet organizative dhe (të) formulojë strategjinë. Prandaj, me implementimin e suksesshëm të strategjisë menaxhmenti duhet të ketë ide të qartë mbi çështje të caktuara të ndryshme, siç janë:22  Sa janë të domosdoshme ndryshimet në ndërmarrje kur të implementohet     strategjia e re Si të udhëheqim më së miri me kulturën organizative që të sigurohemi se strategjia po implementohet lehtë në mënyrë indirekte Si qëndrojnë implementimi i strategjisë dhe tipat e ndryshme të strukturës organizative Cilat qasje të ndryshme të implementimit mund t’i ndjekin menaxherët, dhe Cilat janë aftësitë e domosdoshme të menaxherit, të cilat do t’i ndihmonin në implementimin e suksesshëm të strategjisë. Ky proces mund ë përfshijë ndryshime në tërë ndërmarrjen, kurse rëndom e zbaton menaxhmenti me (apo: në?) nivel të ultë dhe të mesëm nën mbikëqyrjen e menaxhmentit të lartë. Implementimi i strategjisë shpeshherë kërkon marrje të përditshme të vendimeve mbi alokimin e resurseve, që kërkon shfrytëzimin e planit operacional.  4.5. Kontrolli i evaluimit të strategjisë Kontrolli strategjik dhe evaulimi paraqesin tip të veçantë të kontrollit organizativ, i cili është i orientuar në monitorin dhe evaulimin e procesit të menaxhmentit strategjik me qëllim të sigurimit të funksionalitetit të tij të plotë dhe përparimit të mëtutjeshëm. Kjo arrihet me mbikëqyrjen e performansave aktuale dhe krahasimin e tyre me standardet e përcaktuara, në mënyrë që të mund të konstatohen braktisjet eventuale dhe shkaqet e tyre dhe të merren masat për evitimin e këtyre devijimeve. Prandaj, menaxherët në të gjitha nivelet e organizatës në bazë të informatave që dalin nga procesi i kontrollit dhe evoluimi, ndërmarrin aksione korrektuese dhe i zgjidhin problemet e paraqitura. Që këtë ta kryejnë në mënyrë të suksesshme, është e domosdoshme që ata të kuptojnë:  Proceset e kontrollit strategjik dhe evaluimin si dhe revizionet strategjike në të  Sistemin informativ strategjik menaxherial dhe mundësinë e plotësimit të tij gjatë procesit të kontrollit Megjithëse kontrolli dhe evaluimi janë etapat përfundimtare të menaxhmentit strategjik, ato mund të përcaktojnë në mënyrë precize dobësitë në etapat e më hershme, kështu që në këtë mënyrë të ndikojnë që këto të mënjanohen në ciklin e ri të menaxhmentit strategjik. 22 Weelen, L.T. Hunger , J.D., faqe 18
  • 28  4.6. Lidhja kthyese Lidhja kthyese është input informativ për secilën etapë në procesin e menaxhmentit strategjik e cila indicon se a po zhvillohet aktiviteti i fazës së ardhshme në harmoni me planifikimin. Një informatë e tillë e marrë i shërben menaxhmentit për evaluimin e procesit dhe për ndërmarrjen e aksioneve korrektuese. Duke zbatuar strategjinë e zgjedhur ndërmarrja vjen në situata të ndryshme të paparashikueshme, të cilat e detyrojnë atë që të revidojë ose të korrigjojë vendimet e marra më parë. Kështu, për shembull, shkalla e ultë e kthimit mund të indicojë që në fazat e përparshme të procesit të menaxhmentit strategjik diçka nuk është zbatuar mirë. Kjo mund të thotë se që ë procesin e skenimit të punëve të mjedisit nuk është vlerësuar mirë konkurrenca, kështu që çmimet e realizuara, vëllimi i shitjes dhe të ardhurat janë më të vogla në krahasim me parashikimet. Këto njohuri, të cilat rrjedhin nga informatat se çfarë po ndodhë në procesin e menaxhmentit strategjik, janë bazë për ndërmarrjen e masave përkatëse. Nga kjo shihet se lidhja kthyese ka rol kyç, kështu që lënia padore e saj mund të ketë pasoja të mëdha për ndërmarrjen. 5. Fazat e zhvillimit të menaxhmentit në organizatë Edhe pse menaxherët mund të bëjnë përpjekje maksimale në formësimin dhe zhvillimin e sistemit të menaxhmentit strategjik, futja e tij në ndërmarrje kërkon një kohë prej disa viteve. Arsyeja e kësaj qëndron në kompleksitetin e menaxhmentit strategjik, zhvilli i të cilit duhet të kalojë nëpër disa faza, ashtu siç është pasqyruar në fig. 1.5. Efikasiteti i planifikimi afarist formal Faza e 1- rë: Faza e 2-të: Faza e 3-të: Faza e 4-të: Planifikimi themelor financiar Planifikimi i bazuar në parashikime Planifikimi i orientuar ekstern Menaxhmenti strategjik Planifikimi Shtimi i përgjegjësisë për treg dhe konkurrencë Analiza dhe Orkestrimi i të gjitha resurseve për krijimin e përparësive konkurruese Zgjedhja strategjike e kornizës së
  • 29 Kontrolli operativ Buxheti vjetor Orientimi Funksional Sistemi i vlerave efektiv i rritjes Analiza e mjedisit Prognozat shumëvjeçare Alkimi statik i Resurseve Përmbushja e buxhetit Parashikimi i ardhmërisë vlerësimi në mënyrë të themeltë i situatës së konkurrencës Evaluimi i alternativave strategjike Alkimi dinamik i resurseve Të mendosh në mënyrë abstrakte planeve Kreimi i proceseve fleksibile të planifikimit Sistemi i vlerave të mbështetjes dhe ndihmës Ndërtimi i ardhmërisë Figura 1.5. Fazat e zhvillimit të sistemit të menaxhmnetit strategjik (Certo, S.C.,Peter,J.P., Faqe 26) Faza e 1-rë: Planifikimi themelor financiar. Kjo është faza më e thjeshtë në zhvillimin e menaxhmentit strategjik, në të cilën interesi i menaxherëve është i orientuar në përmbushjen e kufizimeve buxhetore nëpërmes kontrollit operacional dhe të procesit--buxhetimit vjetor. Me këtë rast theksi kryesor është në funksionet siç janë operacionet, financat dhe marketingu. Në këtë fazë planifikimin e vërtetë e iniciojnë vetë, atëherë kur nga ata kërkohet të propozojnë buxhetin për vitin vijues. Projektet që pastaj i propozojnë mbështeten në shumë pak analiza, të cilat sigurojnë shënime në radhë të parë nga vetë ndërmarrja, kurse shërbimi i marketingut pak shënime të tilla i siguron nga mjedisi i jashtëm. Horizonti kohor rëndom është një vit. E gjithë kjo flet se në këtë fazë as që mund të flitet për menaxhmentin strategjik në kuptimin se si ai sot definohet. Faza e 2-të: planifikimi i bazuar në parashikime. Nevoja për planifikim në afate të gjata, planifikim themelor financiar e bën gjithnjë e më pak të përdorshëm. Prandaj, menaxherët interesimin e tyre e orientojnë nga përmbushja e buxhetit në parashikimin e të ardhmes. Për këtë qëllim ata i shqyrtojnë projektet që kanë një afat zgjatjeje më shumë se një vit, duke u shërbyer me këtë rast me metoda analitike dhe teknika të komplikuara. Orientimet e tyre janë në burimet eksterne të shënimeve, (edhe pse ende në bazën ad hoc), që atyre u shërben për shikimin sa më të mirë të ardhmërisë së tyre. Nga metodat e parashikimeve gjithnjë e më shumë po përdoret metoda kuantitative, e mbështetur në ekstrapolimin e trendeve. Horizonti kohor i planifikimit është rëndom 3 deri në 5 vjet. Faza e 3 –të: Planifikimi i orientuar ekstern (planifikimi strategjik). Orientimi në mënyrë strikte në parashikime dhe në hartimin e prognozave pesëvjeçare nuk ka dhënë rezultate të kënaqshme, prandaj menaxhmenti i lartë merr përsipër kontrollin e procesit të planifikimit duke zbatuar planifikimin strategjik. Në këtë kuptim, menaxhmenti përpiqet
  • 30 që me mendime strategjike të përmirësojë përshtatjen e ndërmarrjeve në kushtet e ndryshueshme të tregut dhe të rritjes së konkurrencës. Për këtë arsye, procesi i planifikimit organizohet në të gjitha nivelet organizative dhe koncentrohet në planifikimin e shtabit, detyre e të cilit është të zhvillojë planet strategjike të ndërmarrjes (qasje top – down). Me këtë rast shpesh angazhohen konsulentë të cilët sigurojnë teknika të sofistikuara dhe inovative , të cilat shtabi i planit i përdorë për grumbullimin e informatave dhe hartimin e prognozave. Hartimi i planeve strategjike rëndom bëhet në atë mënyrë kur menaxherët e niveli_ të lartë takohen një herë në vit në një vend të izoluar jashtë ndërmarrjes dhe bashkë me anëtarët kryesorë të shtabeve për plan e formulojnë strategjinë, kurse zbatimin e saj ua lënë niveleve më të ulëta të menaxhmentit. Horizonti vjetor i planifikimit rëndom zgjat tri deri në pesë vjet. Faza e 5-të:Menagjmenti strategjik. Kushtet nën të cilat janë realizuar planet strategjike kanë treguar se qasja top – down nuk është efektive, kështu që është e domosdoshme të kërkohet qasje tjetër. Në këtë kuptim, vuhet theksi në përgjegjësinë e menaxherëve të niveleve ë ulëta; prandaj formohen grupe për planifikim dhe angazhohen të punësuarit kryesorë në bazë interfunksionale. Ekipet e formuara në këtë mënyrë integrojnë seri të planeve strategjike të cilët detajizojnë çështje të implementimit, evaluimit dhe të kontrollit dhe në këtë mënyrë ndihmojnë në realizimin e qëllimeve primare të ndërmarrjes. Tani nuk është orientimi në parashikimin e ardhmërisë në mënyrë përfekte, por në shqyrtimin e skenarëve të mundshme dhe _ë zgjedhjen e strategjive kontingjente. Pasi që tani bëhet zhvendosja e planeve strategjike në të gjitha nivelet e organizatës, paraqitet nevoja që informatat strategjiket __ jenë në duar të të gjithë atyre që marrin pjesë në këtë proces. Në këtë kuptim, zhvillohet rrjeti lokal i të dhënave (LAN) që është në dispozicion jo vetëm të menaxhmentit të lartë dhe organit qendror të planit, por edhe të të gjithëve. Njëherësh, konsulentët intern dhe ekstern janë në shërbim të ekipeve të planeve që tu ndihmojnë në zgjedhjen, implementimin dhe kontrollin e alternativave strategjike. Përveç menaxhmentit të lartë, i cili edhe më tutje vetë mund të iniciojë procesin e planifikimit strategjik, propozimet për strategjinë mund të vijnë edhe nga gjithkush në ndërmarrje (“strategjia burimore”). Në këtë bazë zhvillohet i ashtuquajturi planifikimi interaktiv, i cili zhvillohet midis disa niveleve të organizimit të ndërmarrjes. Si mund të shihet, zhvillimi i menaxhmentit strategjik ka shkuar në atë mënyrë që ai në fillim është paraqit në formën e planifikimit themelor të thjeshtë, me ç’rast interesi i menaxhmentit ishte i orientuar në buxhetin njëvjeçar. Pastaj bëhet zhvendosja e interesova të tyre nga përmbushja e buxhetit në parashikimin e të ardhmes dhe mendimin abstrakt, dhe më në fund vjen deri te evolucioni në përpjekje për kreimin e ardhmërisë. Kjo është dashtë të arrihet nëpërmes orkestrimit të të gjitha resurseve për ndërtimin e përparësisë konkurruese, duke shfrytëzuar zgjedhjen e sigurt të kornizës së planit , ndërtimin e fleksibilitetit në procesin planifikimit organizativ dhe zhvillimin e sistemit nxitës të klimës mbështetëse në organizatë.
  • 31 Zhvillimi efektiv dhe efikas i sistemit të menaxhmentit strategjik në ndonjë ndërmarrje mund të jetë detyrë e gjatë de e vështirë e cila kërkon përpjekje të qëndrueshme dhe të koncentruar dhe durim të madh. Mendimi në kuptimin e fazave evolutive, siç u tregua në modelin e mësipërm, menaxherëve mund tu ndihmojë në vlerësimin e zhvillimit të sistemit të menaxhmentit strategjik në ndërmarrjen e tyre, që në mënyrë reale të vlerësojnë përshtatshmërinë e procesit të menaxhmentit strategjik dhe të mendojnë për përparimin dhe alternativat.23 Kreu 2. Analiza e mjedisit 1. Analizat themelore të mjedisit  1.1. Definicioni i analizës së mjedisit Ndërmarrja e sotme ka karakteristike të sistemit të hapur dinamik, që do të thotë se i nënshtrohet ndikimeve të mjedisit me të cilin është në interaksion të përhershëm. Nga njëra anë mjedisi ndikon në ndërmarrje, kurse në anën tjetër edhe ndërmarrja ndikon në mjedis_kur ndikimi i mjedisit bëhet dominant në krahasim me ndikimin e ndërmarrjes ne atë mjedis, atëherë ndërmarrja bie në krizë nga e cila vështirë mund të dalë. Për të mos ndodhë kjo, menaxhmenti i ndërmarrjes duhet që vazhdimisht të përcjellë këtë mjedis, që të mund të identifikojë kanosjet dhe rastet e tashme dhe të ardhshme të cilat rrjedhin nga mjedisi, pastaj forcat dhe dobësitë që rezultojnë nga mjedisi intern dhe të cilat mund të ndikojnë në aftësitë e ndërmarrjes që të realizojë qëllimet e veta. Prandaj këtu mjedisi i ndërmarrjes trajtohet si një mori faktorësh të brendshëm dhe të jashtëm të cilët mund të ndikojnë në rrugën e ndërmarrjes drejt realizimit të qëllimeve të veta. Kështu, njohja e mjedisit të ndërmarrjes është vitale për suksesin e saj, prandaj menaxhmenti duhet që në mënyrë konstanta të grumbullojë dhe shqyrtojë aplikacione, të cilat kanë të bëjnë me faktorët e mjedisit. Kjo për arsye se në të ardhmen priten ndryshime edhe më të mëdha në të gjitha aspektet e mjedisit dhe të panjohur që shtohen. Kjo do të shkaktojë(=bëjë?) që ndërmarrjet e së nesërmes të jenë më komplekse dhe të varura nga mjedisi, kështu që bërja e ananlizave të mjedisit sigurisht do të jetë shumë më e rëndësishme për menaxherët e të ardhmes se sa që është për menaxherët e sotëm.  1.2. Qëllimi dhe detyra e analizës së mjedisit Qëllimi themelor i analizës së mjedisit është vlerësimi i mjedisit, që i shërben menaxherit për reagim me kohë, dhe me këtë rriten shanset për sukses të ndërmarrjes. Që të arrihet 23 Weelen, L.T. Hunger , J.D., faqe 26
  • 32 kjo, analiza e mjedisit duhet që para se gjithash të konstatojë rastet dhe kanosjet në mjedisin ekstern, pastaj edhe forcat dhe dobësitë në mjedisin intern. Në këtë aspekt është e zhvilluar analiza SWOT, emër që paraqet akronimin e shprehjeve Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Theats. Deri sa fuqitë (Strenghts) dhe dobësitë (Weaknesses) lidhen me ndërmarrjen, përkatësisht me mjedisin intern, rastet (Opportunities) dhe kanosjet-kërcënimet (thrats) kanë të bëjnë me mjedisin ekstern të ndërmarrjes. Pikërisht, një prej detyrave kryesore të analizës së mjedisit është të identifikojë rastet dhe kanosjet ne mjedisin ekstern, kurse forcat dhe dobësitë në mjedisin intern. Për ta kryer këtë detyrë në mënyrë të suksesshme, analiza e mjedisit duhet: 1. të zbulojë faktorët dhe presionin e tyre në ndërmarrje që i ndihmojnë ndërmarrjes në realizimin e qëllimeve(rasteve) të saj, përkatësisht që mundën plotësisht ta pamundësojnë realizimin e qëllimeve të saj, madje të sjellin në dyshim ekzistencën dhe zhvillimin e saj (kanosjet); 2. të përcaktojë ato aftësi pozitive të brendshme të ndërmarrjes ( forcat) si dhe ato mosaftësi të brendshme të saj të cilat dukshëm e pengojnë apo plotësisht e pamundësojnë realizimin e qëllimeve të përcaktuar_ të ndërmarrjes (dobësitë); 3. të lidhin rastet dhe kanosjet me fuqitë dhe dobësitë nëpërmes të analizës SWOT në mënyrë që ndërmarrja të pozicionohet në mjedis; 4. të sigurojnë bazën për formulimin e strategjisë të cilën ndërmarrja do ta udhëheq në mënyrë që t’i shfrytëzojë rastet dhe t’iu shmanget kanosjeve, duke shfrytëzuar forcat edhe duke eliminuar dobësitë e veta. Menaxhmenti i ndërmarrjes për të mund që në mënyrë të suksesshme ta bëjë analizën e mjedisit është e domosdoshme që në ndërmarrje të ndërtohet një sistem informativ i tillë i cili në mënyrë sistematike do të sigurojë informatat e nevojshme për gjendjen në mjedis. Informacionet e tilla janë bazë për lloje të ndryshme analizash, për të cilat do të bëhet fjalë në vazhdim.  1.3. Rolet e analizës së mjedisit Ekzistojnë disa dëshmi mbi atë se analiza e mjedisit mund të luajë rol të rëndësishëm në suksesin afarist të ndërmarrjes, me ç’rast ky rol i analizës lëviz nga ndërmarrja në ndërmarrje. Zakonisht, diferencohen tri lloje të roleve të tilla të analizës së mjedisit, dhe këto janë:24 1. Roli i orientuar në drejtim të politikës. Qëllimi kryesor i analizës së mjedisit i orientuar në drejtim të politikës është përparimi i performansave organizative, në atë mënyrë që menaxhmenti i lartë vazhdimisht të jetë i informuar për trendet kryesore të cilat burojnë nga mjedisi. Në të vërtetë, ata të cilët kryejnë këtë lloj të analizës janë të orientuar kah ndërmarrja si tërësi, prandaj edhe vlerësimet e tyre të mjedisit në mënyrë të drejtpërdrejtë i janë kushtuar menaxhmentit të lartë. Kështu, është e logjikshme që roli i analizës së mjedisit e orientuar në drejtim të politikës thekson detektimin e hershëm dhe reaksionin e menaxhmentit të lartë në çështje të mëdha strategjike siç janë qëndrimet, normat dhe ligjet të cilat ndikojnë 24 Certo,S., Peter,J. P. Faqe 38-39
  • 33 në ndërmarrje si tërësi. Analiza e mjedisit që është e orientuar kah politika normalisht është e pastrukturuar, kështu që raporti midis procesit të analizës së mjedisit dhe planifikimit normal organizativ është indirekt dhe joformal. 2. Roli i planifikimit strategjik të integruar. Qëllimi kryesor i këtij lloji të analizës së mjedisit është përparimi i performansave organizative nëpërmes veprimit të menaxhmentit të lartë dhe menaxherëve të divizioneve të vetëdijshëm për çështjet që rrjedhin nga mjedisi i ndërmarrjes dhe në atë mënyrë që të ndikojnë direkt në planifikim dhe të lidhin planifikimin e korporatave dhe të divizioneve. Këto angazhmane dhe analiza e këtillë e mjedisit ndikojnë si në nivel të ndërmarrjes po ashtu edhe në nivel divizioni ose veprojnë si pjesës_ stafit të ndërmarrje_. Normalisht, sistemi i analizës të këtij lloji ka detyrë specifike të veprimit në procesin e analizës strategjike. Rëndom, kjo detyrë përfshinë përgatitjen e parashikimit të mjedisit, në mënyrë që të gjenerojnë parashikimet themelore mbi pjesët relevante të mjedisit si plane specifike të ndërmarrjes, të cilët fillojnë të materializohen. 3. Roli i orientuar në aspektin funksional. Qëllimi kryesor i analizës së mjedisit e orientuar në mënyrë funksionale është përparimi i performansave organizative nëpërmes të sigurimit të sigurimit të informatave të mjedisit të cilat kanë të bëjnë me performansat efektive të funksioneve specifike organizative. Ky tip i analizës së mjedisit rëndom ndërmerret për të shtuar performansat e caktuara ose aktivitetet kryesore organizative qoftë në nivelin e ndërmarrjes qoftë në nivelin e divizionit. Çdo funksion mund të jetë shumë i gjerë ( për shembull zhvillimi i praktikës së rekrutimit të organizuar) ose shumë specifik (p. sh. Përmbushja e rregullave të qeverisë). Natyrisht, ata që e luajnë këtë rol përqendrohen në një segment shumë të ngushtë të mjedisit specifik i cili ka të bëjë me funksionin përkatës organizativ. Sistemi në të cilin ata operojnë është i integruar në mënyrë të përgjithshme me procesin normal për funksionin përkatës organizativ. Tri rolet e përmendura të analizës së mjedisit shpjegojnë në mënyrë të dukshme shumë faktorë. E para, roli i orientuar politikisht tregohet si i përfshirë në mënyrën më të gjerë, por edhe i lidhur dobët me planifikimin formal organizativ. Nga ana tjetër megjithatë, roli i orientuar në mënyrë funksionale pasqyron drejtimin më specifik në disa pyetje organizative. Përfundimisht, roli i planifikimit integrues strategjik, më shumë se dy rolet e tjera, tregon raportet e mbuluara dhe të theksuara midis analizës së mjedisit dhe planifikimit formal organizativ. Këto tri role janë thjeshtë tre shembuj për atë se si mund të dizajnohet sistemi i analizës së mjedisit në ndërmarrje. Megjithatë, duke marrë parasysh specifikën e çdo ndërmarrje kjo analizë duhet të përshtatet me nevojat specifike të ndërmarrjes përkatëse. Në të kundërtën, mund të ndodhë që analiza e mjedisit të shndërrohet në diçka të kundërt me atë që është dashtë të arrihet, do të thotë se në vend të instrumentit për mundësimin e afarizmit të suksesshëm, të bëhet shkak i mossuksesit. Prandaj, menaxhmenti duhet të ketë kujdes që analiza e mjedisit të bëhet në atë mënyrë që të marrë parasysh të gjitha specifikat e ndërmarrjes, duke i vënë ato në kontekstin real objektiv.
  • 34 2. Struktura e mjedisit  2.1. Konceptimi i mjedisit Edhe pse fjala mjedis nënkupton një shprehje shumëkuptimëshe25, megjithatë mjedisi mund të definohet si dukuri dhe faktorë të tërë brenda dhe jashtë ndërmarrjes, të cilët ndikojnë në mënyrë direkte dhe indirekte në veprimtarinë, qëndrimin dhe zhvillimin e ndërmarrjes. Konceptimi i mjedisit mund të zbatohet nga aspekte të ndryshme prej të cilëve më i rëndësishmi është ai i cili atë mjedis e shikon nga aspekti i dimensioneve dhe pjesëve të tij. Në këtë kuptim mjedisi i tërë i ndërmarrjes mund të ndahet në mjedis ekstern ose të jashtëm dhe mjedis intern ose të brendshëm. Mjedisi ekstern ose i jashtëm përfshinë ato dimensione ose pjesë të mjedisit, të cilat gjenden jashtë ndërmarrjes dhe që ndikojnë në mënyrë indirekte në ndërmarrje. Këtë Weelen/Hunger 26 e ndajnë në dy segmente kryesore vijuese:  Mjedisi i përgjithshëm ose social  Mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave Segmentet e përmendura së bashku me pjesët që u përkasin janë paraqit në figurën 2.1. Mjedisi ekstern është karakteristikë për shkak të shpejtësisë, të ndryshimeve të shpejta dhe të papritura të cilat me kompleksitetin, dinamikën, heterogjeninë dhe pasigurinë si karakteristika të rëndësishme të mjedisit të sotëm të ndërmarrjeve, ndikojnë në mënyrë vendimtare në:  Paraqitjen e “darvinizmit organizativ”, sipas së cilit ekzistenca e ndërmarrjes lidhet me aftësinë e saj për përcjellje të pandërprerë të ndryshimeve dhe të përshtatjeve adekuate me këto ndryshime  Zhvillimin e ndërmarrjes - që lidhet me aftësinë për adaptim të ndërmarrjes me mjedisin dhe me shkallën e fleksibilitetit të strukturës së saj organizative. Kompleksiteti dhe ndërlikueshmëria, si një nga karakteristikat më të rëndësishme të mjedisit ekstern të ndërmarrjes, është e determinuar me numrin e akterëve dhe të komponenteve në mjedisin e ndërmarrjes dhe me intensitetin lidhjes së tyre reciproke. 25 Mbi këtë shiko : Dulčić, Ž., Okolina poduzeća, u: Buble, M. (red.), Strateijski management, Ekonomski fakultet Split, Split,1997., faqe 71-73. 26 Wheelen, L.T., Hunger , J.D.
  • 35 Figura 2.1. Pjesët (dimensionet) e mjedisit ekstern të mjedisit Për ndryshim nga të kuptuarit në këtë mënyrë të kompleksitetit dhe të ndërlikueshmërisë, dinamika e mjedisit është e determinuar me numrin dhe llojin e ndryshimeve si dhe me karakterin e parashikimit të ndryshimeve. Dinamika e mjedisit, në radhë të parë manifeston shpejtësinë, shkallën dhe cilësinë e ndryshimit të mjedisit. Heterogjiniteti shpreh shkallën e llojllojshmërisë të komponeneteve relevante të mjedisit, prandaj kërkon përcjellje të vazhdueshme dhe “vrojtim të mprehtë” ose “skenim-incizim” të mjedisit, por edhe i disa pjesëve të tij, posaçërisht të segmentit të tregut. Pasiguria është e lidhur drejtpërdrejt me cilësinë e informatave në dispozicion mbi ndryshimet e ardhshme ose potenciale të mjedisit, dhe pasi që menaxhmenti strategjik është “shikim në ardhmëri” i llojit të veçantë, pikërisht kjo pasiguri është tipari dhe karakteristika kryesore e mjedisit e cila kërkon përdorimin e strategjisë përkatëse për “konceptimi e ardhmërisë së ndërmarrjes”. Pikërisht, karakteristikat dhe veçoritë e përmendura sot paraqesin faktorët kryesorë për të kuptuar atë që ndodhë në mjedisin e ndërmarrjes moderne. Në lidhje me këtë mund të
  • 36 parashtrohen dy pyetje themelore, që për menaxhmentin strategjik kanë rëndësi të veçantë:  Si ndikon mjedisi në ndërmarrje?  Si përgjigjet ndërmarrja ndaj ndikimit që vjen nga ndërmarrja që i takon mjedisit? Duke u nisur nga kontributet relevante teorike, në pyetjen e parë mund të jepet kjo përgjigje: mjedisi mund të ndikojë në ndërmarrje në radhë të parë nëpërmes ndryshimeve dhe nëpërmes tipareve dhe karakteristikave që i përmendëm. Nën ndikimin e tyre mjedisi i ndërmarrjes gati për çdo ditë ndryshon. Këto ndryshime dinamike ndikojnë fuqishëm në ndërmarrje. Ndërmarrja, nëpërmes të strukturës së saj organizative, i pranon këto ndikime, duke i përjetuar këto si kanosje ose rreziqe, por edhe si raste të caktuara dhe favore; duhet të reagojë ndaj tyre, “të përgjigjet”, gjegjësisht të përgjigjet shpejtë dhe në mënyrë vepruese. Me këtë është e lidhur edhe përgjigja në pyetjen e dytë: si përgjigjet ndërmarrja në ndikimet nga mjedisi? Edhe pse në t_eri janë të njohura shumë mënyra me të cilat ndërmarrja mund të reagojë në ndikimet që vijnë nga mjedisi i saj, më së shpeshti ajo e bënë këtë sipas mënyrave që vijojnë:  “përgjigje strategjike”, përkatësisht duke përdorë strategji përkatëse  “me ndryshimin organizativ”, përkatësisht me riformimin ekzistues dhe formimin e strukturës së re organizative. Cilën nga këto dy përgjigje do ta përdorë ndërmarrja, varet nga lloji i mjedisit dhe karakteristikat e tij. 2.2. Mjedisi i përgjithshëm ose social Mjedisi i përgjithshëm ose social paraqet atë pjesë të mjedisit ekstern, i vili është larg nga ndërmarrja ( prandaj shpesh quhet mjedis i largët – remote environment), kështu që ndërmarrja vështirë mund të ndikojë në te. Prandaj, në një farë mënyre ajo mund të trajtohet si e dhënë në mënyrë objektive. Mjedisi i përgjithshëm ose social është prezantuar nëpërmes pesë dimensioneve kryesore ose tipareve të mjedisit. Këto tipare të mjedisit janë: natyrore – ekologjike, shkencore – teknologjike, ekonomike, politikejuridike dhe mjedisi sociokulturor. Mjedisi natyror-ekologjik përfshinë të gjitha resurset materiale dhe demografike, duke filluar nga lënda e parë e deri te njerëzit si resurs kryesor i çdo ndërmarrje, i cili me cilësinë dhe shumësinë e vet në mënyrë indirekte ndikon në ekzistencën dhe zhvillimin e ndërmarrjes si dhe në organizimin e saj të brendshëm. Mjedisi shkencor – teknologjik bën nivelin përkatës të arritjeve shkencore dhe teknologjike. Përcjellja dhe njohja e këtij dimensioni dhe aspekteve përcjellëse të saj
  • 37 është paramendim për investim në veprimtarinë hulumtuese-zhvillimore si dhe për marrjen e vendimeve strategjike për përparimin e teknologjive ekzistuese dhe për përvetësimin e teknologjive të reja në ndërmarrje. Mjedisi ekonomik është kornizë bazike për veprimin e ndërmarrjes. Nëpër këtë dimension në mënyrë indirekte thyhen të gjitha aspektet e ndikimit në ndërmarrje duke filluar nga strategjia e përcaktuar globale e zgjedhur, pastaj forma e pronësisë,, ligjit të kërkesës dhe ofertës, të politikës së punësimit e deri te masat e politikës monetare-kreditore. Mjedisi politik-juridik rregullon marrëdhëniet politike-ekonomike brenda sistemit përkatës politik në kudër të të cilit vepron ndërmarrja. Kornizat institucionale, të cilat janë dhënë me distribuimin e fuqisë politike dhe me normat juridike, determinojnë kornizat e përgjithshme ligjore për themelimin, funksionimin dhe ndërprerjen e punës së ndërmarrjeve. Mjedisi socio-kulturor përfshinë shumë karakteristika dhe ndikime të shtresave shoqërore si dhe mënyra individuale dhe grupore të sjelljeve në ndërmarrje. Këtë dimension, që mbështetet në sistemet përkatëse të vlerave, e përbëjnë normat dhe rregullat e sjelljes, pastaj vlerat dhe karakteristikat demografike të shoqërisë në të cilën ekziston ndërmarrja.  2.3. Mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave Mjedisin afarist ose mjedisin e detyrave (mikromjedisi) e bëjnë gjerat në afërsinë e drejtpërdrejtë të ndërmarrjes, të cilat ndikojnë në aftësitë e saj që atë mjedis ta shërbejë. Ndryshe nga mjedisi i përgjithshëm, e cila është “larg” nga ndërmarrja, prandaj edhe funksionon dobët, mjedisi afarist është në afërsi të drejtpërdrejtë të ndërmarrjes. Prandaj është e kuptueshme pse ndërmarrjet më shumë orientohen për mjedisin afarist me të cilën janë në kontakt të përditshëm dhe për të cilën kanë më shumë informacione dhe njohuri. Mu për këtë, menaxhmenti shumë më lehtë operon me mjedisin afarist se sa me mjedisin e përgjithshëm. Mjedisi afarist shpesh quhet edhe mjedis operativ (operating envionment) ose mjedis i detyrave (taks environment). Në kuadër të mjedisit afarist veçanërisht dallohet mjedisi industrial (industry environment), i cili duke marrë parasysh rëndësinë, shpesh ndahet si pjesë e veçantë e mjedisit ekstern; kështu që për këtë do të flasim në mënyrë të veçantë në vazhdim. Mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave, siç mund të shihet në fig. 2.1., përbëhet nga nëntë pjesë kyçe: furnizuesit, blerësit-konsumatorët, konkurrentët, aksionarët, të punësuarit dhe sindikatat, kreditorët, organizatat qeveritare ( shtetërore), organizatat shoqërore (bashkësitë) dhe shoqatat profesionale. Tregu i prodhimeve, përkatësisht tregu i shërbimeve sigurisht është një prej pjesëve më të rëndësishme të mjedisit afarist ose mjedisit të detyrave. E përbëjnë tri segmente kyqe: furnizuesit, blerësit-konsumatorët dhe konkurrentët të cilët janë në të njëjtën kohë edhe tri pjesë të mjedisit afarist ose të mjedisit të detyrave të së cilës ndërmarrje. Prandaj,
  • 38 pikërisht për këtë arsye në kontekstin e tregut është e nevojshme që të shikohet roli dhe rëndësia e secilit prej tyre. Blerësit-konsumatorët janë individët ose ndërmarrjet tjera të cilat, duke blerë prodhime ose duke shfrytëzuar shërbimet e ndërmarrjes në mënyrën më të fuqishme ndikojnë në afarizmin dhe qëndrimin e saj, në ekzistencën dhe zhvillimin e saj. Furnizuesit janë ai segment i tregut ose pjesë e mjedisit ekstern që ndërmarrjes i siguron lëndën e parë, materialin, energjinë, mjetet prodhuese, parat, përkatësisht kapitalin, kurse kushtimisht mund të flitet edhe për furnizuesit me fuqi punëtore dhe informata. Konkurrentët, ngjashëm sikurse blerësit dhe konsumatorët, ndjeshëm ndikojnë në ndërmarrje, madje jo vetëm me veprimin direkt konkurrues por edhe nëpërmes raporteve reciproke të ndërmarrjeve konkurruese, nëpërmes të aktiviteteve hulumtuesezhvillimore, ekonomike-propaganduese dhe të tjera. Aksionarët, në mënyrë individuale ose në kuadër të organeve drejtuese në ndërmarrje, sot bëjnë një prej pjesëve më të rëndësishme të mjedisit afarist ose mjedisit të detyrave. Ndikimi i tyre në ndërmarrje vazhdimisht rritet, në mënyrë proporcionale me tendencën që pronarët – aksionarët gjithnjë e më shumë të përfshihen në mënyrë aktive në afarizmin dhe udhëheqjen e ndërmarrjes. Të punësuarit, së bashku me aksionarët, përkatësisht me pronarët janë grupe të rëndësishme të interesit në ndërmarrje. Ata ndikojnë në kreimin dhe në zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes. Të punësuarit paraqiten edhe si anëtarë të sindikatës, duke realizuar në këtë mënyrë ndikimin në ndërmarrje dhe në të gjitha komponentet e saj. Kreditorët, janë pjesë specifike e mjedisit afarist ose mjedisit të detyrave të ndërmarrjes. Kontribuojnë në realizimin e qëllimeve të përcaktuara afariste të ndërmarrjes dhe gjithnjë e më shumë paraqiten edhe në rrolin e partnerit, të cilët me ndërmarrje përkatëse në mënyrë paralele punojnë në realizimin e detyrave të përbashkëta. Shembull për këtë mund të jenë ndërmarrjet të cilat punojnë sipas parimit joint venture. Si pjesë të veçanta të mjedisit afarist ose të mjedisit të detyrave duhet veçuar organizatat qeveritare ose shtetërore, organizatat shoqërore ose bashkësitë dhe shoqata të ndryshme profesionale, në mesin e të cilave dominojnë shoqatat tregtare. Të gjitha organizatat ose shoqatat e përmendura, me një politikë përkatëse dhe rregulativë ligjore mund të ndikojnë dukshëm në ndërmarrje, në strategjitë e parashikuara të sajë dhe në arritjet strategjike.  2.4. Mjedisi industrial Mjedisi industrial është ai segment i mjedisit ekstern, i cili përfshinë grupin e ndërmarrjeve të njëjta. Me fjalë të tjera, kemi të bëjmë me konkurrentët e drejtpërdrejtë të forcave individuale të cilat sipas Poterit, varen nga pesë forca konkurruese, siç është paraqitur në fig. 2.2.
  • 39 Nga figura 2.2. mund të vërehen pesë forca konkurruese:27 (1) Konkurrentët në grup ose në rivalitet midis ndërmarrjeve ekzistuese është forca më e njohur konkurruese e cila pikërisht për këtë arsye është vendosë në qendër të modelit. Kjo determinon edhe zgjedhjen e strategjisë konkurruese të ndërmarrjes, qëllimi themelor i së cilës do të mund të shprehet si synim për arritjen e suksesit në treg, duke marrë pozicion sa më të mirë të ndërmarrjes në kornizën e segmentit të zgjedhur në treg. Figura 2.2. Modeli i Poterit i pesë fuqive konkurruese 27 Dulčić, Ž. Vepra e cituar, faqe 92-93
  • 40 Duhet të theksohet se potezat afaristë dhe aksionet konkurruese të rivalëve në treg janë reciprocikisht të kushtëzuar dhe, në rastet më të shpeshta ndërmerren sipas parimit të aksioneve dhe reaksioneve, që do të thotë se protezat ose aksionet e një ndërmarrje shkaktojnë reaksione përkatëse të suksesshme apo më pak të suksesshme, antipoteza dhe reaksione të ndërmarrjeve të tjera –rivale të saj. Reaksioni i ndërmarrjes varet edhe nga fuqia dhe intensiteti i rivalitetit, i cili rritet me rritjen e numrit të konkurrentëve, me ngadalësimin e rritjes së kërkesave ose me rënien e kërkesave, pastaj me rritjen e prodhimit, që më se shpeshti përcillet me rënien e çmimeve. Rivaliteti midis ndërmarrjeve ekzistuese rritet edhe në situatat kur prodhimet ose shërbimet e konkurrentëve janë të ngjashme dhe kur çmimet ndikojnë në mënyrë vendimtare në shitje, por edhe me llojllojshmërinë e strategjive të përdorura konkurruese. (2) Paraqitja e konkurrentëve të rinj ose hyrja e ndërmarrjeve të reja në grup vlerësohet si kanosje për ndërmarrjet ekzistuese, sepse paraqitja e konkurrentëve të rinj shkakton çrregullime në tregun konkurrues. Se a do të realizohen dhe në çfarë mase këto kanosje, më së shumti varet nga karakteri i barrierave hyrëse dhe nga reaksioni i reagimit me kohë dhe të mençur të ndërmarrjeve të rrezikuara. Ekzistojnë shumë lloje të barrierave hyrëse (=fillestare? Ose: të hyrjes në treg a konkurrencë?), duke filluar nga dispozitat ligjore, pastaj procedurat e lidhura me nxjerrjen e lejeve të ndryshme e deri të kërkesat e caktuara ekologjike të cilat duhet t’i plotësojë anëtari i ri i ardhur në grup. (3) Forca konkurruese e zëvendësuesve ose e supsituteve në situatat konkurruese ndikon në shumë mënyra. Në rastet kur prodhimi i zëvendësuar është i pranishëm në treg, atëherë çmimi i tij, në raport me çmimin e prodhimit primar, ka rol vendimtar. Paraqitja e prodhimeve zëvendësuese ose e supstituteve, sipas rregullit më të lira, nga prodhuesit e prodhimeve primare kërkon nga prodhuesi diferencimin përkatës të prodhimit, përmirësimin e cilësisë, kurse në raste të caktuara edhe zbritjen e çmimeve. Rol të rëndësishëm në ndryshimin e situatës konkurruese kanë edhe ndryshimet e preferencave të blerësve. Është e njohur se blerësit shumë shpejt i ndryshojnë shprehitë dhe për këtë arsye shumë lehtë mund të fillojnë t’i përdorin prodhimet e zëvendësuara ose supstitutet. Prandaj, është e nevojshme që rregullisht të analizohen presionet konkurruese, sepse këto, për shkak të dimensionit psiko/sociologjik në mënyrë vendimtare ndikojnë në formimin e situatës konkurruese. (4) Fuqia konkurruese e furnizuesve është një prej forcave kyçe konkurruese. Furnizuesit në mënyrë të fuqishme ndikojnë në pozitën konkurruese të atyre që i furnizojnë. Me cilësinë e materialeve të tyre të lëndës së parë, me çmimet dhe respektimin e afateve të dërgimit të mallrave konkurruesit në mënyrë të drejtpërdrejtë ndikojnë në zhvillimin e procesit prodhues dhe në cilësinë e prodhimit final të atyre që i shërbejnë, kurse vetvetiu edhe në çmimin e shitjes së prodhimit.
  • 41 Pozicioni negocues i furnizuesve rritet me rritjen e fuqisë së pazarllëkut të furnizuesve dhe kjo është situata kur furnizuesit mund të diktojnë kushtet e afarizmit. (5) Fuqia konkurruese e blerësit në skenimin e konkurrencës zë vend të posaçëm. Ndikimi i blerësit rritet në harmoni me rritjen e fuqisë së tyre negociuese. Pozicioni më i mirë negociues i blerësit është kur ky është rezultat i fuqisë së tyre të pazarllëkut. Kjo i përgjigjet situatës kur në treg një numër i vogël blerësish blen sasi të mëdha mallrash, kur është fjala për blerësin më të madh ose kryesor dhe kur ekziston mundësia për blerjen e menjëhershme nga shumë prodhues. Në kushtet e përmendura blerësi shfrytëzon më së miri pozicionin e vetë negociues dhe fuqinë konkurruese, sepse mallin ose prodhimin e porositur e fiton sipas kushteve të volitshme të blerjes, me afate të gjata të pagesës dhe natyrisht me çmime të ulëta. Modeli i pesë fuqive konkurruese është ndërtuar për ato situata të mjedisit të ndërmarrjes të cilat konsiderohen normale, pa marrë parasysh ndërlikueshmërinë e tyre. Në këto raste ndërmarrja mund t’i studiojë të gjitha këto forca dhe të formojë planet përkatëse me të cilat do të veprojë në mjedisin e caktuar. Por, është e ditur se në mjedis herë pas herë ndodhin ndryshime të tilla që ndikojnë në mënyrë shkatërruese në ndërmarrje - fjala është për turbulencat. Emery dhe Tristi shënojnë tri tendenca të cilat kontribuojnë në këtë dinamizëm:28 1. Organizatat rriten dhe formojnë grupe të organizuara, kështu që aksionet të cilat i zhvillojnë janë mjaft të fuqishme dhe vazhdojnë mjaft gjatë kështu që në mjedis fusin procese interne. 2. Thellimi i raporteve të varshmërisë reciproke midis planit ekonomik dhe planeve të tjera të realitetit shoqëror. Kjo do të thotë se organizata ekonomike gjithnjë e më shumë ngatërrohen në rrjetin e legjislaturës dhe të rregullave shoqërore. 3. Besimi gjithnjë më i madh në hulumtime dhe zhvillim për t’iu kundërvënë konkurrencës, që shkakton një situatë në të cilën, në fushën rrethuese vazhdimisht është i pranishëm një presion për zbatimin e ndryshimeve.  Mjedisi intern 2.5.1. Përcaktimi kuptimor i mjedisit intern Mjedisi i brendshëm ose intern quhet edhe “mjedisi i ndërmarrjes”, sepse ndryshe nga mjedisi ekstern ose i jashtëm, në të cilin ndërmarrja rregullisht nuk mund të ndikojë, është plotësisht nën ndikimin e ndërmarrjes. Mjedisi ekstern dhe intern janë dy komponente të rëndësishme të ndërmarrjes. Është vështirë të flitet se cila nga këto është më e rëndësishme. Është fakti se ato së bashku bëjnë tërësinë, të cilën domosdoshmërisht duhet përcjellë, analizuar dhe njohtë. Shikuar nga aspekti i ndërmarrjes së sotme dhe i menaxhmentit strategjik, edhe mjedisi ekstern edhe ai intern kanë rëndësi të barabartë. 28 Pušić, E., Problemi upravljanja, Naprijed, Zagreb, 1971, faqe 251
  • 42 Megjithatë, duhet theksuar se më herët shumë më tepër kujdes i është kushtuar mjedisit intern të ndërmarrjes, karakteristikave të saj dhe komponentve kyçe. Është menduar se pikërisht forcar e brendshme të ndërmarrjes ndikojnë bindshëm në suksesin e saj afarist dhe në zhvillimin e ardhshmen., prandaj këtyre i është kushtuar rëndësia më e madhe. Me këtë rast, në mjedisin ekstren është shikuar si në një komponentë të dhënë stabile. Kjo ishte koha kur në praktikën e ndërmarrjes dominonte koncepti i politikës afariste. Viteve të fundit, me rritjen e dinamizmit, kompleksitetit, heterogjenitetit dhe pasigurisë së mjedisit, epiqendra e interesit bartet nga mjedisi intern në ate ekstern. Në të vërtetë, është vënë re se parashikimet, përcjellja dhe analizimi i ndryshimeve në mjedis janë vendimtare për veprimin e ardhshëm të ndërmarrjes dhe kjo ka sjellë deri te paraqitja e konceptit të menaxhmentit strategjik. Pranimi i konceptit të menaxhmentit strategjik si koncept i planifikimit dhe afarizmit të orientuar kah e ardhmja nuk do të thotë se mjedisi intern është lënë në plan të dytë. Natyrisht, koncepti i ri edhe më shumë nënvizon kuptimin e disa dimenzioneve ose të pjesëve të mjedisit intern dhe tërheqë vërejtjen në lidhjen reciproke të mjedisit intern me mjedisin ekstern. 2.5.2. Karakteristikat, dimensionet dhe kuptimi i mjedisit intern Me karakteristikat e përgjithshme të mjedisit intern ose të brendshëm, siç janë drejtimet në ndërmarrje si dhe orientimet në shfrytëzimin e potencialeve të brendshme, të cilat dalin nga përcaktimet terminologjike të mjedisit intren, karakteristikat e veçanta të mjedisit intern janë të lidhura me karakteristikat e e secilës ndërmarrje të veçantë. Në këtë kuptim mund të flitet edhe për forcat dhe dobësitë si veçori të veçanta të mjedisit intern, përkatësisht të ndërmarrjes. Deri sa me rastin e analizimit të mjedisit intern ose ekstern flitej për rastet dhe kanosjet si veçori kryesore, në procesin e analizimit të veçorive kyçe të mjedisit intern ose të brendshëm do të flitet për forcat dhe dobësitë e ndërmarrjes. Ndryshe mjedisi ekstren ose i jashtëm, në të cilën ndërmarrja, sipas rregullit, nuk mund të ndikojë, mjedisi intern plotësisht gjendet nën ndikimin e ndërmarrjes. Analiza e tij është e përqendruar në përcaktimin e forcave dhe dobësive të ndërmarrjes. Me këtë rast, orientimi i tij është për identifikimin dhe evaluimin e numrit të kufizuar të forcave dhe dobësive të vilat në kohën e tashme dhe në të ardhmen mund të kenë ndikim kyç në afarizmin e ndërmarrjes. Paraqitet pyetja se çka janë forcat potenciale dhe dobësitë?
  • 43 Ndonjë faktor shqyrtohet si forcë kur ai është kompetencë e veçantë ose përparësi konkurruese. Kjo është më shumë se vetë kompetenca të cilën ndërmarrja e ka për të bërë diçka, në të vërtetë kjo është diçka që ndërmarrja bën (ose e ka aftësinë të bëjë) veçanërisht mirë në krahasim me konkurrencën ekzistuese ose potenciale. Kompetenca e veçantë është e rëndësishme sepse ndërmarrjes i sjell përparësi konkurruese në treg. Një faktor merret si dobësi kur është diçka që ndikon që ndërmarrje të bëjë diçka keq, ose mungesa e aftësisë për të bërë diçka mirë, kurse konkurrenti kyç e ka këtë aftësi. Pikërisht dobësitë interne dhe kanosjet ekterne mund të pamundësojnë, si ndërmarrjen në tërësi, po ashtu edhe disa pjesë të saj në arritjen e rezultateve të dëshiruara të afarizmit dhe të qëllimeve strategjike. Nëse ndërmarrja me kohë i heton dhe ndërmerr masat përkatëse për mënjanimin e dobësive të veta, këto qysh nesër mund të bëhen forca të ndërmarrjes. Dihet se pikërisht forcat dhe dobësitë e ndërmarrjes janë karakteristikat kyçe të mjedisit intern të ndërmarrjes, të cilat, së bashku me rastet dhe kanosjet nga mjedisi ekstern përbëjnë bazën për analizën e gjithanshme të mjedisit (analiza SWOT). Duhet pas në mend se ato që sot janë forca, qysh nesër, për shkak të ndryshimit të kushteve, mund të bëhen dobësi të ndërmarrjes. 2.5.3. Forcat dhe dobësitë si karakteristika të mjedisit intern Forcat dhe dobësitë, me rastet dhe kanosjet që u përmendën më parë përbëjnë jo vetëm karakteristikat kryesore të mjedisit intern dhe ekstern por edhe përbërësit kryesor të analizës SWOT, e cila është njëherësh edhe dëshmia më e mirë e lidhjes së mjedisit intern me mjedisin ekstern. Forcat, ose forcat e ndërmarrjes, të cilat quhen edhe forca strategjike, janë aftësi pozitive të ndërmarrjes. Ndërmarrjes i mundësojnë të realizojë qëllimet e sajë, kurse janë të orientuara drejtë arritjeve përkatëse të përparësive strategjike. Si forca kyçe të ndërmarrjes në praktikë mund të paraqiten si vijon:      vizioni i qartë strategjikë strategjia konsistente afariste arsimimi, profesionalizmi dhe aftësimi i kuadrit struktura organizative adekuate njohja e shkëlqyeshme e mjedisit, veçanërisht njohja e tregut,
  • 44        nivel i lartë i pajisjes tekniko tekniko-teknologjike investim i vazhdueshëm në veprimtarinë hulumtuese – zhvillimore cilësia, çmimet dhe njohja e prodhimit dhe e shërbimeve pozita e fuqishme konkurruese disponimi me mjete financiare përpunimi i sistemit të shpërblimeve përpunimi i kulturës organizative Përveç forcave të përmendura, mund të paraqiten edhe forca të tjera, ato duhet që të vërehen, të kuptohen dhe të zhvillohen në mënyrë sistematike, por që ato të përdoren në mënyrë të drejtë. Dobësitë, e ndërmarrjes, të cilat quhen edhe dobësi strategjike, në përmbajtje janë mosaftësi të brendshme të ndërmarrjes të cilat dukshëm pengojnë ose plotësisht e pamundësojnë realizimin e qëllimeve të përcaktuara të ndërmarrjes. Këto dobësi, përkatësisht paaftësi më së shpeshti në praktikë paraqiten në formën e kufizimeve të fuqishme në aspektin e shfrytëzimit të resurseve, aftësive ose mundësive të ndërmarrjes. Si aftësi të mundshme të ndërmarrjeve, të cilat më së shpeshti paraqiten në praktikë, mund të përmenden:         mosekzistimi i filozofisë përkatëse afariste dhe i vizionit strategjik mungesa e kuadrit profesionist, përkatësisht ekipet jopërkatëse kadrovike mospërshtatja e strukturës organizative me kërkesat e ndërmarrjes pajisja jopërkatëse teknologjike e ndërmarrjes asortimenti joadekuat i prodhimit ose i diapazanit të shërbimeve pozitë e papëlqyeshme konkurruese mungesa e mjeteve financiare mos ndërtimi i kulturës organizative. Natyrisht, këto janë vetëm disa nga dobësitë më të rëndësishme, të cilat nëse ndërmarrja i vëren me kohë dhe ndërmerr aksione përkatëse për mënjanimin e tyre, qysh nesër ato mund të bëhen forca të ndërmarrjes. Duhet pasur në mendje që ato që sot janë forca, qysh nesër, për shkak të ndryshimit të kushteve, mund të bëhen dobësi të ndërmarrjes. Siç u tha më lartë, mund të vlejë edhe e kundërta. Përball forcave qëndrojnë dobësitë e ndërmarrjes____të gjitha forcat e përmendura më parë munden që, nën kushtet e caktuara dhe shikuar në mënyrë afatgjate, të transformohen në dobësi të ndërmarrjes. Për këtë arsye, dobësive dhe kanosjeve nga mjedisi ekspert__ duhet kushtuar kujdes të veçantë.
  • 45 Pikërisht, dobësitë interne dhe kanosjet eksterne mund të pamundësojnë si ndërmarrjen në tërësi, po ashtu edhe pjesë të veçanta të saj në realizimin e rezultateve të dëshiruara afariste, si dhe në realizimin e qëllimeve të përcaktuara me strategjinë e zgjedhur. Është e qartë se pikërisht forcat dhe dobësitë janë karakteristika kyçe të mjedisit intern të ndërmarrjes të cilat së bashku me rastet dhe kërcënimet nga mjedisi ekstern, përbëjnë bazën për analizën e gjithanshme të mjedisit. 2.5.4. Dimensionet e mjedisit intern Kur është fjala për mjedisin intern të ndërmarrjes, duhet të theksohet se në literaturën që e trajton këtë problematikë mund të haset në disa qasje të përcaktimit të komponenteve, dimenzioneve ose pjesëve të mjedisit. Qasjet më të rëndësishme janë: o qasja funksionale ose dimensionale, o qasja faktoriale o qasje e resurseve. Sipas qasjes funksionale, propaganduesit e së cilës janë Wheelen dhe Hunger, në kuadër të mjedisit intern të ndërmarrjes është e mundshme që të dallohen këto tri dimensione vijuese:    struktura organizative kultura organizative resurset organizative. Kështu, me kulturë nënkuptojmë zinxhirin e urdhëresave, me kulturën e besimit, pritjen dhe vlerat, kurse me resurse kuptojmë aktivën, aftësitë, kompetencat dhe dijen. Sipas qasjes faktoriale, propaganduesit e së cilës janë Certo dhe Peteri, përmenden faktorë të shumtë të cilët ndikojnë në dimensione (komponente) të mjedisit intern dhe i cili paraqitet nëpërmes të pesë aspekteve, kurse këto janë:29 ASPEKTET ORGANIZATIVE • rrjeti komunikues • struktura organizative • shënimet e suksesit • hierarkia e qëllimeve • politikat, procedurat, 29 ASPEKTET PERSONALE • marrëdhëniet e punës • praktika e rekrutimit • programet e aftësimit • sistemi i vlerësimit të performansave Certo, S.C., Peter, J.P.,vep. e cituar faqe 45
  • 46 • rregullat aftësitë e menaxhmentit • • ASPEKTET E MARKETINGUT • • • • • segmentizimi i tregut strategjia e prodhimit strategjia e çmimeve strategjia e promovimit strategjia e shpërndarjes sistemi i pagesës stimulative fluktuimi dhe apsentizmi ASPEKTET PRODHUESE • orari i pajisjeve dhe aparaturës • hulumtimi dhe zhvillimi • teknologjia e përdorur • furnizimi me lëndë të parë • kontrollime i stoqeve • shfrytëzimi i nënkontratave ASPEKTET FINANCIARE • • • • likuiditeti profitabiliteti aktiviteti investimet Sipas qasjes së resurseve, të cilën e rekomandojnë Pearce dhe Robinsoni, në kuadër të mjedisit intern të ndërmarrjes mund të dallohet në bazë të gjashtë grupeve të resurseve vijuese:30  resurset njerëzore  resurset fizike  resurset financiare  struktura organizative  struktura e menaxhmentit  aftësitë e ndërmarrjes Nga tri qasjet e përmendura në trajtimin e dimensioneve të mjedisit intern, kujdes i posaçëm i kushtohet atyre resurseve në bazë të të cilëve është paraqitë teoria e resurseve. 2.5.5. Kuptimi i mjedisit intern Pasi që në pika themelore janë shqyrtuar karakteristikat kryesore, kurse pastaj edhe dimensionet ose pjesët e mjedisit intern, mund të nxirren përfundimet përkatëse në aspektin e kuptimit të mjedisit intern të ndërmarrjes. Rëndësia e mjedisit intern për ndërmarrjen është veçanërisht e madhe, sepse mjedisi intern është mjedisi i drejtpërdrejtë punues i ndërmarrjes në të cilën ndodhin të gjitha proceset dhe ngjarjet kyçe, i rëndësishëm për ekzistimin dhe zhvillimin e ndërmarrjes. 30 Pearce II, A. J., Robinson, Jr., B. R. faqe 190.
  • 47 Prandaj është e domosdoshme që të përcillen dhe analizohen proceset të cilat zhvillohen në mjedisin intern duke pasur parasysh gjithmonë në mendje se cilat janë forcat efektive ose momentale dhe dobësitë e ndërmarrjes dhe cilat forca dhe dobësi potenciale ose eventuale do të mund të paraqiteshin në periudhën e ardhshme. Analiza e forcave dhe dobësive si pjesë e gjerë e analizës SWOT, bëhet jo vetëm instrument i rëndësishëm me afarizmin në vazhdim, por bëhet edhe bazë e volitshme e menaxhmentit strategjik. Në bazë të rezultateve të fituara me analizën e forcave dhe të dobësive ndërmarrja i orienton aktivitetet e veta dhe ndërmerr aksione me qëllim të ruajtjes dhe forcimit të forcave të veta dhe zbutjes ose eliminimit të plotë të dobësive të vëna re. Gjithashtu, ndërmarrja përpiqet të anticipojë lëvizjet e ardhshme dhe të parashikoj paraqitjen eventuale të forcave dhe të dobësive të reja. Forcat e veta, përkatësisht dobësitë si dhe rastet e volitshme nga mjedisi ekstern, ndërmarrja mund t’i shfrytëzojë vetëm me një kusht, dhe ky kusht është i lidhur me dimensionet ose me pjesët kyçe të mjedisit intern :  për resurset njerëzore, gjegjësisht për të punësuarit në ndërmarrje dhe mënyrën e sjelljes së tyre organizative  për resurset materiale, gjegjësisht për cilësime dhe afërsinë e mjeteve me të cilat disponon ndërmarrja  për strukturën, gjegjësisht për organizimin e brendshëm të ndërmarrjes si paragjykim për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. Ky kusht është: të formojë një strukture të tillë organizative e cila në mënyrë të suksesshme do të lidhë resurset njerëzore dhe materiale në një tërësi të harmonishme, në atë mënyrë që do të mund të shfrytëzohen më së miri forcat e ndërmarrjes si dhe rastet e favorshme nga makromjedisi i ndërmarrjes. 3. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit  3.1. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit të përgjithshëm Njohuritë e përmendura mbi mjedisin e ndërmarrjes përcaktojnë pikënisjen për analizën e saj; me këtë rast përdoren metoda të ndryshme, prej të cilave për analizën e mjedisit të përgjithshëm ose social, më të rëndësishmet janë si më poshtë: 1. skenimi i mjedisit të përgjithshëm ose social, 2. punimi i profilit ETOP, 3. analiza dhe vlerësimi i lëndueshmërisë, 4. analiza dhe vlerësimi i teknologjisë. Se cila është përmbajtja e këtyre metodave dhe si realizohen ato, do të flitet në vazhdim. 3.1.1. Skenimi ose vrojtimi i mprehtë i mjedisit të përgjithshëm ose social
  • 48 Skenimi ose vrojtimi i mprehtë i mjedisit të përgjithshëm është proces i tillë analitik në të cilën analizës i nënshtrohen dimensionet kyçe të mjedisit të përgjithshëm (natyroreekologjike, shkencore-teknologjike, ekonomike, politike-juridike dhe sociokultutrore). Këto dimensione, me qëllim të një analize më të lehtë, mund të shikohen në mënyrë të thjeshtë si tipe të veçanta të mjedisit. Në këtë kuptim mund të flitet : 1. për analizën e mjedisit natyror ose fizik, 2. për analizën e mjedisit shkencor-teknologjik, 3. për analizën e mjedisit social-kulturor, 4. për analizën e mjedisit demografik, 5. për analizën e mjedisit ekonomik, 6. për analizën e mjedisit politik-juridik. Është e nevojshme që analizës t’i hyhet në mënyrën që secili nga tipet e përmendura të mjedisit të ndahet në komponentet kyçe përkatëse, dhe pas kësaj shikohet ndikimi i tyre i mundshëm në ndërmarrjen konkrete. Qëllimi është që jo vetëm të zbulohen se cilat janë këto komponente dhe cilët faktorë kritik dhe strategjikë janë të lidhura me tokë, por të vlerësohet se a është ndikimi i tyre rast i mirë ose kanosje për ndërmarrjen. ( 1 ) Analiza e mjedisit natyror ose fizik Qëllimi i kësaj analize është të tërheqë vërejtjen në ndikimin momental por më shumë potencial :  të kushteve natyrore-relievit, përkatësisht të konfigurimit të tokës  të kushteve ekologjike-kërkesave dhe kufizimeve  të pasurive natyrore në diskonim - të lëndës së parë,të karburanteve, __ energjisë, të resurseve të ujit etj. në themelimin e ndërmarrjes, në afarizmin vazhdues të ndërmarrjes, si dhe në afarizmin e ardhshëm të ndërmarrjes. ( 2 ) Analiza e mjedisit shkencor-teknologjik Me këtë analizë dëshirohet të tregohet ndikimi momental ose ai potencial :  i faktorëve-lokacioneve teknike, i mënyrave të furnizimit me lëndë të parë, me ujë dhe energji  i faktorëve teknologjikë-ndikimi i teknologjisë dhe i të arriturave shkencore bashkëkohore  i faktorëve teknoekonomikë - i parametrave ekonomik (çmimet dhe shpenzimet) në lidhje me transferin dhe zbatimin e teknologjisë përkatëse të mundshme në ndërmarrje dhe në pozitën e saj teknologjike. ( 3 ) Analiza e mjedisit social-kulturor Analiza e këtij mjedisi ka të bëjë me ndikimin momental dhe me ndikimin e ardhshëm :  i karakteristikave kulturore - si ndikim i lidhur me sistemin e vlerave dhe me format e pranuara të sjelljeve kulturore, duke filluar nga sjelljet e individëve, sjelljet e grupeve të ndryshme sociale deri te ndërmarrja si pjesë e sistemit socioteknik.
  • 49  i trendeve sociale - si ndikim i lidhur me politikën e punësimit, politikën e rrogave dhe politikën sociale në ndërmarrje dhe me komponentën e saj sociale. (4) Analiza e mjedisit demografik Me këtë analizë duhet identifikuar ndikime_ e tashme dhe të ardhshme:  të faktorëve demografikë – të potencialit të njerëzve në disponim, shkallës së tyre të arsimimit, profesionalizmit dhe aftësisë  të faktorëve historikë – traditës dhe aftësive tradicionale të punës për nevojat kadrovike të ndërmarrjeve, përkatësisht për nevoja të resurseve njerëzore. (5) Analiza e mjedisit ekonomik Qëllimi i kësaj analize është që të tërheq vërejtjen në ndikimet e tashme, por edhe në ndikimet në të ardhmen:  të faktorëve të tregut – të lidhur me tregun e prodhimeve dhe të shërbimeve si dhe me tregun furnizues  të faktorëve financiar – të lidhur me tregun financiar dhe me burimet e kapitalit  të faktorëve ekonomikë - të lidhur me realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes dhe performansave të dëshiruara  të faktorëve të politikës ekonomike – të lidhura me ndikimin e masave të politikës monetare – kreditore e fiskale si dhe të afarizmit të tregtisë së jashtme në aspektet kyçe ekonomike të afarizmit të ndërmarrjes. (6) Analiza e mjedisit politik – juridik Kjo analizë duhet të mundësojë vrojtimin e ndikimeve të tashme dhe të ardhshme:  të marrëdhënieve politike – nëpërmes të vendimeve politike, të qendrimeve dhe interesave, posaçërisht të atyre vendimeve të cilat kanë të bëjnë me intervenimin e mundshëm të shtetit, qoftë nëse është fjala për mundësi të volitshme, qoftë për vendosjen e kufizimeve përkatëse për ndërmarrjen  të rregullativës juridike - të lidhura me prurjen e akteve përkatëse ligjore si dhe përcjellja e tyre nga ana e institucioneve përkatëse e sjelljes dhe afarizmit të ndërmarrjeve. Në bazën e asaj që u tha, mund të përfundohet se qëllimi i analizës së mjedisit të përgjithshëm ose social është të tërheq vërejtjen për faktorët kritikë ose strategjikë të cilët mund të orientojnë në mënyrë të dukshme ardhmërinë e ndërmarrjes. Kështu, “identifikimi” i atyre faktorëve kritikë dhe strategjikë, në kuadër të tipeve të mjedisit të theksuar më parë, jo vetëm qëllimi primar i analizës së mjedisit të përgjithshëm ose social por edhe i pikënisjes themelore në përcaktimin e strategjisë së ndërmarrjes, si pjesë e procesit të menaxhmentit strategjik.
  • 50 Korniza teorike, përkatësisht metodologjike për zhvillimin e kësaj metode është që së pari, në tabelën e posaçme, të paraqiten gjashtë lloje të mjedisit, të përmendura më parë, me dimensionet që atyre u përkasin. Është e nevojshme që më së pari nga kjo tabelë të vërtetohet se cilat dimensione të mjedisit të përgjithshëm ose social janë të rëndësishme për ndërmarrjen që analizohet. Pasi të bëhet seleksionimi i dimensioneve relevante për ndërmarrjen e zgjedhur, është e nevojshme të bëhet përshkrimi i elementeve të secilit dimension që është zgjedhur. Pas përshkrimit të elementeve të dimensioneve të zgjedhura të mjedisit, është e domosdoshme të vërtetohet se elementi i përmendur a paraqet për ndërmarrjen e analizuar rast apo kanosje. Në këtë drejtim, është e nevojshme të përpunohet, gjegjësisht të plotësohet tabela ekzistuese në të cilën elementet e dimensioneve të zgjedhura shënohen me s(+) në rast se paraqesim rast për ndërmarrje, përkatësisht s(-) në rast se për ndërmarrjen paraqesim kanosje-kërcënim. Në vazhdim të analizës duhet vlerësuar skenimin e faktorëve të mjedisit të përgjithshëm ose social të ndërmarrjes së zgjedhur, nëpërmes të katër hapave, siç vijon : Hapi i 1-rë. Në bazë të shënimeve nga tabela e përparshme është e domosdoshme që të bëhet vlerësimi i ndikimit të faktorëve korrespondues strategjikë në afarizmin e ndërmarrjes, në atë mënyrë që faktorëve ti cilët në tabelë janë shënuar me s(+) sipas ndikimit të tyre në afarizmin e ndërmarrjes, t’u ndahen notat prej 0 deri 5, dhe faktorëve të cilët janë shënuar me s (-), notat prej 5 deri 0, me ç’rast në rubrikë nota 0 paraqet “ nuk ka ndikim”, kurse nota 5 shënon “ndikim vendimtar”. Hapi i 2-të. Në bazë të vlerësimit të ndikimit të disa elementeve të dimensioneve të mjedisit është e nevojshme të llogaritet nota mesatare e secilit dimension të zgjedhur dhe kjo në atë mënyrë që mblidhen të gjitha notat e elementeve dhe pjesëtohen për numrin e elementeve. Hapi i 3-të. Pasi që të jetë bërë vlerësimi i ndikimit të faktorëve korrespondues strategjik në afarizmin e ndërmarrjes, është e nevojshme të jepet nota për rëndësinë e faktorit, dhe me këtë rast përdoret shkalla e notave prej 0 deri 10(nota 0 shënon “nuk ka rëndësi” , kurse nota 10 shënon “ rëndësi vendimtare ”). Në këtë procedurë është e nevojshme që së pari të bëhet vlerësimi i elementeve të dimensioneve të mjedisit, pas kësaj duhet llogaritur nota mesatare për secilin dimension të zgjedhur. Hapi i 4-të. Ky hap ka të bëjë me të paraqitjen e pasqyrës tabelare të rezultateve të skenimit të mjedisit, me paraqitjen e pasqyrës së ndikimit të faktorëve, rëndësisë së faktorëve, si dhe shumën e rasteve (+) ose të kanosjeve (-). Se si duket kjo në rastin konkret, më së miri shihet nga shembulli i ndërmarrjes ndërtimore Konstruktor – inzhenjering d.d., Split.31 31 Konstruktor - inzhenjering është shoqëri aksionare për ndërtimtari me seli në Split. Është thmeluar në vitin 1945. Veprimtaria themelore e saj është ndërtimi i të gjitha llojeve __ ndërtimeve të ulëta, atyre të larta dhe të infrastrukturës globale komunale. Shoqëria ka përvojë, kuadro, mekanizëm dhe pajisje; si e tillë është e aftësuar për për ndërtimin e të hidrocentraleve të të gjitha t_peve, të pendave të ngjeshura dhe të betonuara, të tuneleve, kanaleve, rrugëve, autostradave, urave. Të sistemeve të ujësjellësve dhe kanalizimeve, mihjeve sipërfaqësore, të objekteve banesore, afariste dhe industriale, të objekteve shëndetësore dhe mbrojtjes sociale, të hotelerisë dhe turizmit,objekte sarkale si dhe të objekteve të kulturës dhe sportit. Ndërmarrja ka tri reparte të përhershme prodhuese në Split, Srinjinam dhe Dugobabë si dhe përfaqësitë në Frankfurt/M, në Zagreb dhe në Mostar. Të gjitha të dhënat mbi ndërmarrjen Konstruktor - inzhenjering d.d. kanë të bëjnë me vitin 2003.
  • 51 Dimensionet e përgjithshme ose sociale të mjedisit 1. Mjedisi natyror ose fizik - kushtet natyrore - kushtet ekologjike - pasuritë natyrore në disponim 2. Mjedisi ekonomik - faktorët e tregut - faktorët financiarë - faktorët ekonomikë - faktorët e politikës ekonomike 3. Mjedisi shkencorteknologjik - faktorët teknikë - faktorët teknologjikë - faktorët tekno-ekonomikë 4. Mjedisi politik-juridik - marrëdhëniet politike - rregullativa juridike 5. Mjedisi social-kulturor - karakteristikat kulturore - trendet sociale 6. Mjedisi demografik - faktorët demografikë - faktorët historikë Rasti kanosja Ndikimi i faktorit Rëndësia e faktorit Pesha e rastit -kanosje s + + -2 +4 +4 4 6 8 -8 +24 +32 + - -3 +3 -3 6 8 8 -18 +24 -24 - -3 5 - 15 + - -2 +5 -2 6 9 7 -12 +45 - 14 + -3 +3 5 6 - 15 + 18 - -2 -3 4 6 -8 -18 + -3 +3 4 8 - 12 +24 +23 GJITHSEJ Burimi: Sipas të dhënave të nga case study të ndërmarrjes Konstruktorinzhenjering sh.a., Split Tabela 2.1. Analiza e dimensioneve të elementeve të mjedisit të përgjithshëm të Ndërmarrjes Konstruktor – inzhenjering sh.a. Nga tabela shihet se silat elemente e pëbëjnë rastin dhe cilat kanosjen për afarizmin e ndërmarrjes Konstruktor – inzhenjering sh.a. Split, si dhe cili është ndikimi dhe rëndësia e tyre që të mund të përfundohet që në përgjithësi dominojnë rastet për ndërmarrjen, me konstatimin që për secilin dimension të përmendur është e domosdoshme që të zbatohet analizë e detajuar dhe të jepet komentimi përkatës. Me mbledhjen e shënimeve nga tabela 2.1. arrihet pasqyra globale ashtu siç është dhënë në tabelën 2.2. Dimensionet e mjedisit të Vlerësimi mesatar i Vlerësimi mesatar i përgjithshëm ose social ndikimit të faktorëve rëndësisë së
  • 52 faktorëve (4+6+8):3=6,00 (6+8+8+5):4=6,75 (6+9+7):3=7,33 1. Mjedisi natyror dhe fizikë (2+4+4):=+2 2. Mjedisi ekonomik (-3+3-3-3):4=1,5 3. Mjedisi shkencor(-2+5-2):3=+0,33 teknologjik 4. Mjedisi politik-juridik (-3+3):2=+0 (5+6):2=5,50 5. Mjedisi social-kulturor (-2-3):2=-2,5 (4+6):2=5,50 6. Mjedisi demografik (-3+3):2=+0 (4+8):2=6,00 Burimi: Sipas të dhënave të nga case study të ndërmarrjes Konstruktor-inzhenjering sh.a., Split Tabela 2.2. Llogaritja e niveleve mesatare të ndikimit dhe rëndësisë së faktorëve në Ndërmarrjen konstruktor – inxhinjering sh.a. Punimi i profilit ETOP Analiza e profilit të rastit dhe kanosjes ose analiza ETOP (emri është akronim i fjalëve në gjuhën angleze Environment, Treath and Oportunity Profile), më së shpeshti përdoret në programimin e zhvillimit të ndërmarrjes. Këtë e shfrytëzojnë grupet menaxheriale në procesin e parashikimeve strategjike. Analiza ETOP në njëfarë mënyre është modifikim i analizës, përkatësisht metodës së mëhershme. Fjala është për konceptin, i cili pikë së pari është i orientuar në përcaktimin e pozicionit të ndërmarrjes në varshmëri me intensitetin e rasteve dhe kanosjeve. Qëllimi i analizës është të vlerësoj_ implikimet e rasteve dhe kanosjeve nga mjedisi në afarizmin e tashëm dhe të ardhshëm të ndërmarrjes. Qasja e cila deri diku ndryshon nga ato që janë dhënë deri tash, kurse janë sublimuar në këtë pasqyrë, flet mbi nevojën e analizimit të ndarë të rasteve dhe të kanosjeve. Autori P.Kotler propozon që për këtë qëllim të punohen dy matrica – matrica e rasteve dhe matrica e kanosjeve, të cilat, sipas nevojës mund të integrohen në të tretën – matricën e bashkuar të rasteve dhe kanosjeve, në mënyrën siç është pasqyruar në fig. 2.3.
  • 53 Fig. 2.3. Analiza zhvillohet nëpërmes të tre hapave themelorë: Hapi i 1-rë. Rastet duhet analizuar nga dy aspekte të ndryshme – nga aspekti i suksesit të mundshëm dhe nga aspekti i atraktivitetit potencial. Për këtë qëllim përdoret matrica e rasteve, e cila përbëhet prej koordinatave vijuese: “aktraktiviteti potencial”, i cili matet me lartësinë e profitit i cili do të realizohej dhe “suksesit të mundshëm”, i cili paraqitet si rezultat i rasteve të shfrytëzuara. Hapi i II-të. Duhet analizuar kanosjet dhe këtë (=duhet bërë, ose: kjo analizë duhet bërë) nga aspekti i intensitetit të kanosjeve dhe i mundësisë së ngjarjeve. Për këtë përdoret matrica e kanosjeve, të cilën e përbëjnë koordinatet vijuese: “intenziteti i kanosjeve”, të cilat paraqesin madhësinë e humbjeve të cilat do të shkaktoheshin nëse do të realizoheshin kanosjet dhe “mundësia e ngjarjes”, si mundësi e materializimit të kanosjes. Hapi i III-të. Përbënë sintezën dhe integron të dy matricat e përshkruara më parë. Në lidhje me këtë është e nevojshme të punohet matrica e përbashkët e rasteve dhe e kanosjeve, pastaj të përcaktohet pozicioni i ndërmarrjes së analizuar në matricën e përmendur. Matrica e rasteve dhe e kanosjeve bazohet në koordinatat “niveli i rasteve”
  • 54 dhe “niveli i kanosjeve”, kurse fushat e tyre përshkruajnë pozicionet e mundshme të ndërmarrjeve, duke marrë parasysh intensitetin e rasteve dhe të kanosjeve. Metoda e analizës së rasteve dhe të kanosjeve duhet t’i ndihmojë ndërmarrjes në zgjedhjen optimale të strategjisë, në mënyrën që ajo t’i shfrytëzojë maksimalisht rastet e saj dhe t’i eliminojë me efikasistet kanosjet e vena re. Është dhënë shembulli për zbatimin e metodës për rastin e ndërmarrjes Konstruktor – inxhinjering sh.a., Split, dhe në bazë të vlerësimit të gjashtë komponenteve të theksuara të mjedisit të përgjithshëm ose social: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mjedisi natyror ose fizikë, Mjedisi ekonomik, Mjedisi shkencor-teknologjikë, Mjedisi politikë – juridikë, Mjedisi social – kulturor, Mjedisi demografik. Me sintezën e matricës së rasteve dhe matricës së kanosjeve për ndërmarrjen e survejuar është fituar matrica e rasteve dhe e kanosjeve, nëpërmes të së cilës është e mundshme të caktohet pozicioni i ndërmarrjes Konsturkor-inxhinjering sh.a., Split, duke marrë parasysh intensitetin e rasteve dhe i kanosjeve, siç është pasqyruar anë fig. 2.4. Fig.2.4. Matrica e rasteve dhe kanosjeve për ndërmarrjen Konstrukter-inxhinjering sh.a., Split. A – pozicioni ideal B – pozicioni i dyshimtë
  • 55 C – pozicioni i pjekur D – pozicioni i rëndë Pozicioni i ndërmarrjes së shikuar në përmbajtje është mjaft i volitshëm. Pozicionet në matricë tregojnë se në parashikimet strategjike të zhvillim të ardhshëm të ndërmarrjes kujdes të veçantë duhet kushtuar zvogëlimit të ndikimeve negative të kanosjeve, të paraqitura në segmentin e mjedisit ekonomik dhe social-kulturor. Analiza dhe vlerësimi i lëndueshmërisë analiza dhe vlerësimi i lëndueshmërisë të ndërmarrjes gjithashtu mund të shërbejë në mënyrë efikase në identifikimin e rasteve dhe kanosjeve. Kjo ndihmon në zbulimin e aspekteve vijuese :  Elementeve mbështetëse nga të cilat varet ndërmarrja,  Forcat të cilat munden t’i shkatërrojnë elementet mbështetëse,  Kanosjet që mund të rrezikojnë aftësinë mbrojtëse të ndërmarrjes,  Aftësitë e ndërmarrjes për të reaguar në ndikimet e dëmshme. Vlerësimi i lëndueshmëriesë së ndërmarrjes fillon me evidentimin e elementeve mbështetëse, do të thotë të atyre elementeve nga të cilat varet ndërmarrja dhe vazhdon me klasifikimin e forcave, gjegjësisht me identifikimin e kanosjeve të cilat mund t’i shkatërrojnë elementet mbështetëse. Procedura e identifikimit të kanosjeve, njëkohësisht përbën hapin më të rëndësishëm të analizës. Pasi që të përcaktohen kanosjet potenciale, është e nevojshme që të bëhet vlerësimi i implikacioneve ose i pasojave në rast se kanosja potenciale realizohet. Për këtë qëllim duhet të rangohet ndikimi i kanosjeve dhe të vlerësohet mundësia që kanosja do të materializohet. Pjesën përfundimtare të analizës e përbën vlerësimi i aftësive të ndërmarrjes që në mënyrë adekuate të reagojë në kanosjet e vërejtura.
  • -konkurrenca ekzistues_ -Paraqitja e konkurrentëve të rinj -kufizimi -humbje e një pjese të tregut - zbritje e çmimeve -pamundësia e punësimit të resurseve ekzistuese MJETET E - mbetje mbrapa në futjen e - konkurrence e zvogëluar PUNËS – teknologjisë Fitimi i TEKNOLOGJIA RESURSET TJERA: NJERËZORE DHE FINANCIARE zvogëluar i - produktiviteti E -profesionalizëm pamjaftueshëm dhe përvoja e ulët i punës kuadrove - fluktuimi i - punësimi joracional lartë - financim i vështirësuar i rritje e afarizmit shpenzimeve të afarizmit(kama tat etj) lëndueshmërisëVlerësimi i TREGU Pasojat potenciale reaksionet e Kanosjet potenciale 8 0.2 6 1.6 9 0.3 8 2.7 9 0.3 7 2.7 9 0.2 8 1.8 7 0.1 8 0.7 8.4 0.22 7.4 1.9 Ndikimi Kategoria mbështetjes gjasat 56 MENAXHMENTI -pamundësia e kuadrove -humbja e kryesore të përballura me detyra autoritetit në treg -vështirësitë lidhur me angazhimin e kapaciteteve -humbja e tregut -pamundësia REFERENCAT E NDËRMARRJES -pamundësia e prezantimit për futje në adekuat në treg punë të kapaciteteve -humbjet afariste
  • 57 Burimi: Sipas të dhënave të nga case study të ndërmarrjes Konstruktor-inzhenjering sh.a., Split Tabela 2.3. Analiza dhe vlerësimi i lëndueshmërisë së ndërmarrjes Lonstruktorinxhinjering, sh.a., Split Rezultatet e vlerësimit të lëndueshmërisë patjetër duhet të prezantohen në dy mënyra :  Së pari si tabelë, e cila do të duhej të përbëhet nga kolonat vijuese : kategoria e mbështetjes, kanosjet potenciale, pasojat potenciale, ndikimi, gjasat, reaksioni dhe vlerësimi i lëndueshmërisë  Pastaj si matricë, e cila përbëhet nga katër katrorë dhe ata përshkruajnë katër gjendje të mundshme ‘‘ të lëndueshmërisë së ndërmarrjes ’’. Në apscisin e matricës gjendet aftësia e reagimit në distancën nga pika e ulët deri te pika e lartë, me notat prej 0 deri 10. Në ordinata gjendet ndikimi i kanosjeve në distancë nga e ulëta deri te e larta, me notat prej 0 deri 10. Në matricë futen vlerat e larta të ordinatave ( ndikimi x gjasat ) dhe vlerat mesatare të apsciseve ( reaksioni ) nga tabela e sipërme. Vlerësimi i lëndueshmërisë fitohet si prerje e vlerave të ordinatave dhe të apsciseve siç është paraqitur ne fig. 2. Fig 2.5. Matrica e lëndushmërisë së ndërmarrjes Konstruktor-inxhinjering. sh.a. Split. Ashtu si mund të përfundohet nga figura 2.5. ndërmarrja e shikuar është e gatshme të reagojë në kanosje të afarizmit, të kontrollojë ndikimin e tyre të mundshëm dhe të reagojë në mënyrë efikase në kanosjet potenciale.
  • 58 Analiza dhe vlerësimi i teknologjisë Analiza dhe vlerësimi i teknologjisë është edhe një në radhën e analizave të cilat mund të aplikohen në mënyrë të suksesshme edhe në procesin e identifikimit të rasteve dhe kanosjeve nga mjedisi. Arsyetimi për përdorimin e saj qëndron në njohuritë se teknologjia është faktor kyç i mjedisit dhe se mund të ndikojë në krijimin e rasteve të volitshme, por të shkaktojë edhe kanosje të shumta të ekzistimin dhe zhvillimit të ndërmarrjes në të ardhmen. Analiza bazohet në procesin e vlerësimit të teknologjisë, i cili i ka dy hapa themelorë : 1. skenimi ose vështrimi i mprehtë i teknologjisë dhe 2. vlerësimi i teknologjisë. Skenimi ose vrojtimi i mprehtë i teknologjisë më së shpeshti zbatohet në atë mënyrë që afarizmi i tërësishëm ndahet në tërësi strategjike përkatëse të rrumbullakuara në aspektin teknologjik. Nëse ndërmarrja është e organizuar sipas parimit të njësive afaristë strategjike, atëherë më së miri është të analizohet teknologjia, përkatësisht të zbatohet skenimi i mjedisit në nivel të secilës prej tyre. Atëherë për secilën njësi afariste strategjike duhet të përcaktohet siç vijon :  cilat raste dhe kanosje mund të paraqiten në bazë të teknologjisë së përdorur ose të zbatuar, do të thotë teknologjisë të cilën e përdorë ndërmarrja e zgjedhur  cilat raste dhe kanosje mund të paraqiten të lidhura me teknologjinë, të cilën e përdorin konkurrentët  cilat raste dhe kanosje mund të priten duke marrë parasysh paraqitjen e teknologjive të reja, gjegjësisht ‘‘ teknologjia në horizont ’’. Përgjigjet në pyetjet e paraqitura është e dëshirueshme që të bashkohen në tabelën e veçantë, ashtu siç janë dhënë në shënimet e ndërmarrjes Konstruktor-inxhinjering. sh.a., Split, për katër tërësi teknologjike : 1. Nxjerrja e gurëve, zhavorit dhe rërës Teknologjia të teknologjia të Teknologjitë e cilën e përdor cilën e përdorin reja “në ndërmarrja konkurrentët horizont” rasti Makineria stabile dhe Makinë mobile mobile për thyerje të thyerje gurësh gurëve për Përdoren teknologjitë më moderne për bluarjen e fraksioneve kanosja 2. Ndërtimtaria e lartë dhe ndërtimtaria e ulët rasti Teknologjia të cilën e përdor ndërmarrja Mjete bashkëkohore të punës teknologjia të cilën e përdorin konkurrentët Përdorën _jete pune bashkëkohore Teknologjitë e reja “në horizont” Pajisje hidraulike më moderne për ndërtimin e urave
  • 59 kanosja 3. Punët instaluese dhe përfundimtare në ndërtimtari Teknologjia të teknologjia të cilën Teknologjitë e reja cilën e përdor e përdorin “në horizont” ndërmarrja konkurrentët rasti Teknologji moderne Teknologji moderne për punët e përmendura Përcillen trendet moderne në përdorimin e materialit ndërtimor kanosja 4. Projektimi rasti Teknologjia të cilën e përdor ndërmarrja Mjetet më moderne për projektim teknologjia të cilën Teknologjitë e reja e përdorin “në horizont” konkurrentët Përdoren mjete moderne kanosja Burimi: Sipas të dhënave të nga case study të ndërmarrjes Konstruktor-inzhenjering sh.a., Split Me ndihmën e përshkruar, e cila burimisht përdoret për përcaktimit të pozitës ekzistuese dhe pozitës së ardhshme të ndërmarrjes, duke pasur parasysh teknologjinë është e mundshme të vërehen raste dhe kanosje të rëndësishme , të cilat mund të prekin shumë ose të madje të limitojnë afarizmin e ardhshëm të ndërmarrjes. Pas procesit të mëparshëm, përkatësisht zbatimit të analizës, është e nevojshme të bëhet vlerësimi i teknologjisë nëpërmes matricës, siç është në matricën (e=), siç është paraqitur në figurën 2.6. për rastin e ndërmarrjes Konstruktor - enzhenjerig sh.a., Split
  • 60 FIG. 2.6. Matrica e vlerësimit të teknologjisë së ndërmarrjes Konstruktor inzhinijering sh. a. Split. Vlerësimi i teknologjisë së ndërmarrjes bëhet nëpërmes matricës me katër katrorë. Në apscisë pasqyrohet rëndësia e teknologjisë, kurse në ordinate pozita e teknologjisë.     Katrori A tregon pozitën e lartë të teknologjisë (të ndërmarrjes) në teknologjinë e rëndësisë se lartë. Katrori B tregon nivelin e ulët të teknologjisë në teknologjinë e rëndësisë së lartë, që kërkon investimin e mjeteve në kuptim të përparimit të teknologjisë ekzistuese. Katrori C tregon pozitën e lartë të teknologjisë, por në teknologjinë e parëndësishme dhe të vjetruar. Katrori D tregon pozitë të ulët të teknologjisë në teknologjinë e parëndësishme që, parimisht kërkon riorientim ose likuidim. Siç shihet në figurën 2.6. ndërmarrja Konstruktor – inzhenjering Split gjendet në katrorin A që do të thotë se ka pozitë të fortë, të lartë, gjegjësish pozitë udhëheqëse në teknologjinë e rëndësisë së lartë, të cilin ndërmarrja do ta përkrahë në mënyrë agresive, me mbajtjen e vazhdueshme të konkurrencës së lartë në treg, si dhe me futjen e teknologjive të reja.  3.2. Metodat dhe teknikat e analizës së mjedisit afarist Mjedisi afarist është segmenti më i rëndësishëm i mjedisit të jashtëm ose ekstern të ndërmarrjes. E përbëjnë akterë të shumtë dhe që të gjithë mund të renditen në dhjetë grupe themelore. Duke marrë parasysh se çdo ndërmarrje punon në mjedisin që për të është specifik, kjo edhe është e kuptueshme që brenda secilit grup të përmendur mund të paraqitet një numër i madh akterësh..
  • 61 Për shkak të rëndësisë së tyre dhe ndikimit determinues në realizimin e qëllimeve dhe detyrave të ndërmarrjes apo organizatës, ky segment i mjedisit të jashtëm apo ekstern quhet edhe mjedisi afarist ose mjedisi i detyrave. Ndikimet e aktorëve të përmendur ndërmarrjeve i përjeton edhe si raste edhe si kanosje. Rastet dhe kanosjet në literaturë njihen edhe si raste strategjike ose kanosje strategjike që janë në mënyrë të drejtpërdrejtë të lidhura me mjedisin në të cilin ndërmarrja ekziston, si edhe me faktorët e saj, me ç’rast duhet theksuar se karakteristikat më të rëndësishme të mjedisit të sotëm janë kompleksiteti, dinamizmi, heterogjeniteti, pasiguria dhe “armiqësia”. Në një mjedis të tillë ndodhin ndryshime të bujshme dhe të papritura. Ky mjedis, me mjedisin specifik të çdo ndërmarrje, ka ndikim të përhershëm dhe të fortë në ndërmarrjet e sotme. Për të mbijetuar dhe zhvilluar në këtë mjedis, ndërmarrjet duhet të mësohen të shfrytëzojnë rastet e volitshme të cilat ua ofron mjedisi që u takon dhe të mënjanojnë ndikimet negative , gjegjësisht kanosjet që vijnë nga mjedisi. Gjithashtu, ndërmarrjet duhet që vazhdimisht të grumbullojnë informacione mbi mjedisin e vet, përkatësisht mbi aktorët kyçë në të, të përcjellë e të analizojë, madje edhe të përpiqet që t’i parashikojë ndryshimet në mjedis, që në mënyrë të drejtë dhe në momentin e duhur të mund të shfrytëzojë rastet e volitshme, të zvogëlojë ose plotësisht t’i mënjanojë kanosjet e vërejtura. Në procedurën e analizës së mjedisit afarist mund t6ë përdoren metodat dhe teknikat vijuese: 1. skenimi i mjedisit afarist 2. analiza e skenimit 3. analiza stakeholder (analiza e të intersuarëve për ndërmarrjen) Se cila është përmbajtja e këtyre analizave dhe si zbatohen ato, do të flitet në vazhdim. Skenimi i mjedisit afarist Korniza teorike, përkatësisht metodologjike për zbatimin e skanimit të mjedisit afarist e përbëjnë nëntë grupet tashmë të përmendura të akterëve të mjedisit afarist: (furnizuesit, blerësit – konsumatorët, konkurrentët, aksionarët, sindikatat, kredituesit,m organizatat qeveritare(shtetërore), organizatat shoqërore (bashkësitë dhe shoqatat profesionale) me dimensionet që atyre u përkasin; ky skenim bëhet në të njëjtën mënyrë si edhe skenimi i mjedisit të përgjithshëm. Në të vërtetë, së pari të gjitha dimensionet e mjedisit afarist, të rëndësishme për ndërmarrjen, radhiten në tabelën e veçantë (në mënyrë analoge me tabelën 2.1.), e pastaj bëhet përshkrimi i elementeve të çdo dimensioni të zgjedhur. Pas përshkrimit të elementeve të dimensioneve të mjedisit afarist, është e domosdoshme që të konstatohet se çdo element, i vërejtur individualisht a paraqet rast apo kanosje për ndërmarrjen e analizuar, për këtë qëllim është e nevojshme të plotësohet tabela ekzistuese në të cilën elementet e dimensioneve të zgjedhuar duhet
  • 62 shënuar me s (+) në rast se paraqesin rast, përkatësisht me s (-) nëse për ndërmarrjen paraqesin kanosje. Në vazhdim të analizës duhet vlerësuar elementet e mjedisit afarist të ndërmarrjes. Vlerësimi bëhet nëpërmes të tre hapave metodologjikë vijues: Hapi i 1-rë. Në bazë të shënimeve nga tabela e mëparshme patjetër duhet të vlerësohet ndikimi i elementeve në afarizmin e ndërmarrjes, në atë mënyrë që elementeve të cilët në tabelë janë shënuar me s (+), sipas ndikimi të tyre në afarizmin e ndërmarrjes t’iu ndahet nota prej 0 deri në 5, kurse elementet të cilët në tabelë janë shënuar me s (-), notat prej -5 deri në 0, me ç’rast në shkallë nota 0 e ka kuptimin “nuk ka ndikim”, kurse nota 5 paraqet kuptimin “ndikim vendimtar”. Hapi i 2-të. Në bazë të vlerësimit të ndikimit të disa elementeve të dimensioneve të mjedisit afarist është e nevojshme të llogaritet nota mesatare e secilit dimension të zgjedhur, në atë mënyrë që të mblidhen të gjitha vlerësimet e elementeve dhe pastaj pjesëtohen me numrin e tyre. Hapi i 3-të. Pasi të jetë vlerësuar ndikimi i elementeve korrenspoduese në afarizmin e ndërmarrjes, është e nevojshme të vlerësohet rëndësia e elementeve, me ç’rast përdoret nota pre0 deri 10 (nota 0 do të thotë “nuk ka rëndësi”, kurse nota 10 “rëndësi vendimtare”). Në këtë procedurë është e nevojshme që së pari të bëhet vlerësimi i elementeve të dimensionit të mjedisit afarist, dhe pastaj duhet të llogariten notat mesatare për secilin dimension të zgjedhur. Hapi i 4-të. Ka të bëjë me punimin e pasqyrës tabelare të rezultateve të analizës së mjedisit afarist, me paraqitjen e ndikimit të elementeve, rëndësinë e elementeve si dhe shumën e rasteve (+) dhe kanosjeve(-). Procedura e analizës së mjedisit afarist ose të mjedisit së detyrave, si dhe metodat që i përkasin, jepet sipas shembullit të ndërmarrjes Konstruktor – inzhenjering sh.a. Split. Në këtë kuptim, së pari pjesëmarrësit e identifikuar të mjedisit afarist rradhiten në një prej dhjetë segmenteve të mjedisit siç vijon: a) Furnizuesit më të njohur janë: Al-Metal Čulić; Ariš; Armirač, Zagreb; Betonmix; Beton, Prelog; Beton, Lučko; BH Steel, Brodomerkur, CAR Merkur; Gdalmacija cement, K.Sućurac; Dimnjak obrt’Prstec; Feratrade –Impex; Finvest Corp; Georad; HEP Elektrodalmacija, Split; Hremes, Hilti, Zagreb; Hrvatske šume, Delnice; HypoLeasing; IGM, Tounj; INA, Solin; Iskopi; Jedinstvo, Krapina; Klesarska radionica –Gotovac; Kontakt-inženjering; Leaser-Split; Lavčević mehanizacija, Split; MG Croatia –Plin; MORH; Našice cement; Nobel, Rijeka; OMV-Istrabenz; Salonit, Vranjic; Raiffesisen Leasing; Reta; Regeneracija, Zabok; SIG, Split; Strojoplast, Zagreb; TLM, Elemes; Tifon, Zagreb; Vinko Commerce; VIP Net GSM; Vodovod ikanalizacija, Split; Željezara; Split.
  • 63 Furnizuesit e përmendur dërgojnë cimento, energjentë, lëndë çeliku dhe druri, mekanizëm, pajisje dhe pjesë ndërrimi. Ndikimi i tyre në realizimin e qëllimeve dhe detyrave të ndërmarrjes është i jashtëzakonshëm. b) Blerësit dhe shfytëzuesit e shërbimeve janë në rradhë të parë porositësit e shërbimeve ndërtimore dhe blerësit e prodhimeve të reparteve të përhershme prodhuese, kurse më të rëndësishmit janë: Agjencioni EKO – kashtelanski zaljiv, Split; Autocesta Rijeka –Zagreb; Argew Bilfinger +Berger AG, Gjermani; M.Beton, predlog; Bechtel Int; Brodosplit; anije ndërtimtaria, Viktor Lenac, Rijeka; Dalmacija cedent, K. Suqurac; Elektroprivreda HZ Herceg.Bosne; Mostar; Grad Split; Unioni evropian (B dhe H) Limani ploqe, Hidroelektro, Zagreb; Hrvetske autoceste Zagreb, Hrvatske ceste, Zagreb, Hrvatske vode, Zagreb; Industrogradnja; IGM, Zounj; Johan Thelan GmbH, Germani, Konstruktor, Hoteljstvo; Ministria e Arsimit dhe sportit, Zagreb; Ministria e punës dhe e përkrahjes sociale, Zagreb; Ministria e shëndetësisë, Zagreb; Ministria e turizmit, tregtisë dhe lidhjeve; Kryepeshkopata e Splitit dhe e Makarskes; Kryepeshkopata e Zagrebit; Remont sh.a., K.Suqurac; SRN Split, Portline, Split; Tvin, Split; Viadukt, Zagreb; ujësjellësi dhe kanalizimi, Split; ujësjellësi, Bllato, Korqulla; Walter Bau, Konstruktor; Zagorje Tehnobeton; Zhupni kredi. Blerësit më të mëdhenj janë Hrvatske autoceste, Hrvatske cesne, Ministritë dhe një varg subjektesh ekonomike. Ndikimi i blerësve, përkatësisht i shfrytëzuesve të shërbimeve është shumë i rëndësishëm. c) Konkurrentët janë kompanitë e jashtme dhe të brendshme ndërtimore. Konkurrencën në konkurset për ndërtimin e ulët (rrugët automobilistike, rrugët, tunelet, urat) e bëjnë fabrikat e mëdha ndërtimore nga Kroacia (Industrogranja sh.a., Viadukt.sh.a., Hidroelektra, sh.a. Tempo sh.a., Tehnika sh.a., dhe Montazha sh.a. nga Zagrebi dhe Zagorje tehnobeton sh.a. Varazhdin) nga ndërmarrjet e jashtme ndërtimore janë: Bechtel Int; Eallter AG; Strabag; SCT, Primorje; Alpine Bau AG. Kompanitë e jashtme hyjnë në tregun kroat duke blerë kompanitë kroate ndërtimore ose lidhen me to nëpërmes të formave të ndryshme të bashkëpunimit afarist për ndërtimin e objekteve të ndërtimtarisë së lartë dhe për punët më të mëdha komunale dhe bregdetare konkurrenca është edhe më e madhe dhe sipas rregullit, ka të bëjë vetëm me operativen ndërtimore të vendit. Konkurrenca e madhe është pasojë e faktit se shpesh kemi të bëjmë me punët e një vlere të vogël. Në tregun e vendeve fqinje porositësit e shërbimeve preferojnë operativën ndërtimore të vendit. Duke falënderua_ reputacionin dhe referencat profesionale, ndërmarrja është e pranishme dhe në tregun e Bosnjës dhe Hercegovinës. Konkurrentët, së bashku me blerësit dhe furnizuesit janë një ndër tre pjesëmarrësit më të rëndësishëm në mjedisin afarist të ndërmarrjes Konstruktor-inzhenjering d) Aksionarët e vegjël janë pronarët ekskluziv të aksioneve të ndërmarrjes. Aksionar_ të vegjël janë 588. nëpërmes të përfaqësuesve të vetë në Kuvendin e aksionarëve ndikojnë
  • 64 në krijimin e politikës afariste të kompanisë. Synimet themelore të aksionarëve janë rritja e vlerës së aksioneve nëpërmes të rritjes së vlerës së Shoqërisë. e) Të punësuarit përbëjnë një potencial të dukshëm të ndërmarrjes, prandaj mund të ndikojnë dukshëm në realizimin e qëllimeve dhe detyrave të ndërmarrjes. f) Në ndërmarrje veprojnë shoqata e sindikatave të pavarura të ndërtimtarëve të Kroacisë. Në këtë shoqatë janë anëtarësuar rreth 40% të gjithë të punësuarve. Të gjitha vendimet e rëndësishme në aspektin e marrëdhënieve të punës, të drejtave të punësuarve, të sigurisë në punë, të mbrojtjes në punë dhe të ngjashme, zgjidhen në bashkëpunim me Drejtorinë e Shoqatës. g) Kreditorët kryesorë në politikën afariste të Shoqatës janë bankat afariste: Splitska banka sh.a. Split; Taiffaisen Bank Austria sh.a. Zagreb; Hypo alpe-Adria banka sh.a., Zagreb dhe Privredna banka sh.a. Zagreb. Me rastin e sigurimit të mjeteve të punës në Leasing si kreditorë paraqiten edhe shtëpitë e mëdha tregtare – furnizuese. h) Organizatat qeveritare (shtetërore) nuk kanë ndikim të madh në ndërmarrje dhe në politikën e sajë afariste. i)Organizatat shoqërore (bashkësitë) gjithashtu nuk ndikojnë shumë në ndërmarrje. j) Shoqatat profesionale nuk kanë ingjerenca të drejtpërdrejta në ndërmarrje, edhe pse ekziston një bashkëpunim i vazhdueshëm me Shoqërinë e inxhinierëve të ndërtimtarisë të Kroacisë. Pasi që të jetë kontrolluar pasqyra themelore e grupeve të përmendura të pjesëmarrësve të mjedisit afarist, është e domosdoshme që t’i hyhet analizës parciale të secilit grup të veçantë. Sipas shembullit të ndërmarrjes Konstruktor-inzhinjering, procedura do të fillonte me analizën e furnizuesve. Në tekstin e mëparshëm, në kuadër të pikës a), janë shënuar me emër 44. furnizues. Për secilin prej tyre ose vetëm për ata më të rëndësishmit duhet të bëhet siç vijon:    Të vlerësohet ndikimi (duke përdorur shkallën e notave prej +5 deri -5), ku parashenja fletë për ndikimin pozitiv ose negativ. Të vlerësohet rëndësia e ndikimit (duke përdorë shkallën prej 0 deri 10, ku 10 shënon rëndësinë më të madhe. Të llogaritet (duke shumëzuar parametrat e mëparshëm) vlerat e ndikimit, me ç’rast ajo do të shënohet me parashenjën + ose -. Pas përshkrimit të procedurës duhet të mblidhen të gjitha notat në mënyrë që të fitohet nota e mbledhur në nivelin e grupit “furnizuesi”. Sipas shembullit të ndërmarrjes me Konstruktor-inzhinjering, është zbatuar analiza parciale e ndikimit të të gjithë furnizuesve por, rezultatet e sajë (për shkak të shënimeve të cilat bien në domenin e fshehtësisë afariste) këtu nuk do të prezantohen në tërësi. Do të
  • 65 pasqyrohen vetëm notat e mbledhura, kurse vlerat e tyre janë: nota mesatare e ndikimit të të gjithë furnizuesve është +5, nota mesatare e rëndësisë të të gjithë furnizuesve është 6, nga e cila del se shuma e notave të ndikimit të të gjithë furnizuesve të ndërmarrjes Konstruktori është +30. Në mënyrë të njëjtë është bërë analiza e të gjithë pjesëmarrësve të tjerë të të gjitha grupeve, por për shkak të arsyes së përmendur si dhe për shkak të shkarkesës së tekstit, as kjo nuk do të prezantohet këtu. Në vend të kësaj, dhe në radhë të parë për shkak të arsyeve metodologjike, në tabelën 2.4. prezantohen shuma e notave në shkallën e 10 grupeve themelore të pjesëmarrësve të cilit të gjithë së bashku formojnë mjedisin afarist ose mjedisin e detyrave të ndërmarrjes Konstruktor-inzhinjering sh.a. Split. Aktorët e mjedisit afarist 1. furnizuesit 2. blerësi_/shfrytëzuesit e shërbimeve 3. konkurrentët 4. aksionarët 5. të punësuarit 6. sindikatat 7. kreditorët 8. organizatat qeveritare (shtetërore) 9. organizatat (bashkësitë) shoqërore 10. shoqatat profesionale ndikimi +5 -6 -4 +6 +6 +6 -4 +6 +4 +4 gjithsej rëndësia 6 4 6 5 6 5 7 4 4 4 ponder +30 -24 -24 +30 +36 +10 -28 +24 +16 +16 +86 Tabela 2.4. Pasqyra e shumës së notave të ndikimit të grupeve themelore të pjesëtarëve të mjedisit afarist të ndërmarrjes Konstruktor-inzhinjering Nga tabela 2.4. shihet se ndikimi i grupeve të përmendura të pjesëmarrësve të mjedisit afarist manifestohen ose si raste (të shprehura me parashenjën e shumës së notave +) ose si kanosje (të shprehura me parashenjën e shumës notave -) gjithashtu, duket se në shumën e notës së ndikimit dominojnë rastet (numri i përgjithshëm + 162) në raport me kanosjet (numri i përgjithshëm – 76). Rezultatet e analizës së prezantuar parciale na drejtojnë në drejtim të blerësve, konkurrentëve dhe kreditorëve si burime të kanosjeve. Në të gjitha grupet tjera dominojnë rastet si shprehje e atyre ndikimeve pozitive të cilat në mënyrë të dukshme determinojnë realizimin e qëllimeve dhe detyrave të ndërmarrjes. Analiza detale e disa aktorëve brenda grupeve të përmendura duhet të shërbejë si kornizë për përcaktimin e strategjisë së ardhshme të ndërmarrjes. Analiza e konkurrencës
  • 66 Duke filluar nga fakti se konkurrentët janë një prej 3 grupeve më të rëndësishme të aktorëve (pjesëmarrësve) në mjedisin afarist ose mjedisin e detyrave pa tjetër, duhet t’i huhet analizës së konkurrencës të ndërmarrjes së zgjedhur. Në këtë kuptim mund të zbatohen dy procedura si më poshtë: 1. Skenimi i konkurrencës 2. Analiza e strukturës së konkurrencës, 1) Skenimi ose vëzhgimi i mprehtë i konkurrencës është i drejtuar në identifikimin në e konkurrentëve kryesor ose kyçë dhe në përcaktimin e karakteristikave të tyre themelore. Kjo duhet t’i shërbejë ndërmarrjes si radarë për zbulimin dhe përcjelljen e ndryshimeve në këtë segment të konkurrencës. Në mënyrë primare është orientuar në vrojtimin e rasteve dhe kanosjeve ekzistuese por edhe potenciale. Rezultatet e skenimit duhet t’i mundësojnë ndërmarrjes që të ndërmarrë një varg aksionesh dhe aktivitetesh në aspektin e veprimit të saj anticipativ, më qëllimin parësor të shfrytëzimit të përparësive konkurruese të ndërmarrjes në raport me konkurrentët e saj kryesor. Ky proces, në një mënyrë, duhet të vazhdohet sipas procedurës apo analizës së përshkruar nënë pikën paraprake, dhe në atë pjesë në të cilën konkurrentët trajtohen si një nga dhjetë grupet e aktorëve në mjedisin afarist ose në mjedisin e detyrave. (2) Analiza e strukturës së konkurrencës është metoda e dytë e cila mund të përdoret në procedurën e analizës së konkurrencës. Teorikisht është e mbështetur në modelin e Peterit të pesë forcave konkurruese. Sipas M.E Poterit analizën e forcave konkurruese duhet drejtuar në faktorët kyç të konkurrencës dhe në analizën e ndikimit të tyre në ndërmarrje. Në bazë të klasifikimit të Peterit të faktorëve të konkurrencës, të gjithë faktorët e konkurrencës mund të vështrohen nga katër aspekte të rëndësishme si më poshtë:     nga aspekti i pozicionit të ndërmarrjes në degën që i takon nga aspekti i gjendjes momentale të pozicionit strategjik të ndërmarrjes nga aspekti i pozitës strategjike potenciale të ndërmarrjes nga aspekti i aftësisë se ndërmarrjes ose menaxhmentit të ndërmarrjes të kuptojë ndikimin e konkurrencës dhe me ndihmën e strategjisë përkatëse të mundësojë realizimin e vizionit dhe qëllimeve të përcaktuara të ndërmarrjes. Metoda e analizës së strukturës së konkurrencës, duke filluar nga premisat e mëparshme ka të bëjë me analizën e dhjetë faktorëve kyçë: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. shkalla potenciale e rritjes kanosja e hyrjes së ndërmarrjeve të reja intensiteti i rivalitetit, përkatësisht kundërshtarëve presioni i prodhimeve të zëvendësuara ose i supstituteve varshmëria nga prodhimet plotësuese dhe komplementare forcat e pazarllëkut të ndërmarrjes forcat e pazarllëkut të furnizuesve shkalla e varshmërisë teknologjike përqindja e zbatimit të novatorizmit
  • 67 10. niveli i aftësisë së menaxhmentit. Në nivelin e ndërmarrjes Konstruktor – inzhenjering sh.a. , Split, analiza e faktorëve të përmendur duket kështu: Ad. 1. Intensifikimi i ndërtimit të infrastrukturës së rrugëve në Kroaci vitet e fundit i ka rritë kërkesat për punë ndërtimore dhe me këtë edhe inkuadrimin e kapaciteteve. Në vitin 2003 Knstruktor-inzhenjering sh.a. ka shënuar rritje _ë të ardhurave të përgjithshme për më shumë se 100%, __numrit të të punësuarve për rreth 70% dhe shtimin e investimeve në mjete pune për rreth 80% __vitet e ardhshme duhet pritë trende më të qeta të rritjes – pritet që shkalla potenciale e rritjes të jetë rreth 4%. Ad. 2. Operativa ndërtimore e Kroacisë, me operativën ekzistuese nga vendet e jashtme, është e mjaftueshme që t’i përgjigjet sfidave të kërkesave në treg për punë ndërtimore. Prandaj nuk është reale paraqitja e ndonjë konkurrenti të ri. Ad. 3. Intensiteti i antagonizmave është i madh, por ai mund të zvogëlohet duke formuar shoqata afariste. Ad. 4. nuk është reale të llogaritet në ndikimin e prodhimeve të zëvendësuara (supstituteve), sepse prodhimet ekzistuese i plotësojnë nevojat teknologjike. Ndërmarrja është e hapur për pranimin e prodhimeve të reja, të cilat do të çonin në drejtim të ndërtimit të shpejtë dhe më të lirë ose në shtimin e cilësisë. Ad. 5. të gjithë ata që synojnë përparimin e teknologjisë së punës duhet të jenë të hapur për pranimin e prodhimeve komplementare dhe plotësuese. Varshmëri nga prodhimet plotësuese dhe komplementare thuaj se nuk ka. Ad. 6. “Pazarllëku” i blerësve ka fuqi të madhe dhe pasoja për ofertuesit , ë sepse për konkurrim kushtet janë të përcaktuar që më parë, kështu që porositësi – blerësi ka mundësi që të diktojë çmimet të realizimit të punëve ose edhe të insistojë që të pranohet çmimi më i ulët i ofruar. Ad. 7. Kur është fjala për furnizuesit, blerësi (kryerësi i punëve ndërtimore) ndodhet në dy mundësi kundërshtuese: në situatë të pazgjidhshme nëse furnizuesi ka monopol mbi çmimet e mallrave/shërbimeve, gjegjësish_ ka opsionin e zgjedhjes nëse midis furnizuesve ekziston konkurrenca. Ad. 8. Varshmëria nga teknologjia është vendimtare, sepse ajo dikton organizimin e punëve, shpejtësinë e ndërtimit dhe përbën kriterin themelor për vlerësimin e kualifikueshmërisë së kryerësit të punëve. Ad. 9. Konkurrenca e madhe në sferën e prodhimit të mallrave dhe ofrimi i shërbimeve ka si pasojë ndërrimin shumë të shpejtë të asortimentit të mallrave dhe shërbimeve që, në një anë i përparon proceset e punës, kurse nga ana tjetër kërkon investime të vazhdueshme në ndryshime.
  • 68 Ad. 10. Cilësia e menaxhmentit ka gjithnjë e më shumë ndikim në organizimin e ndërmarrjes. Niveli i sotëm i konkurrencës i përjashton të gjithë ata që nuk janë të aftë t’i pranojnë ndryshimet në organizatë dhe sistemin e udhëheqjes së subjekteve ekonomike (dhe të tjera). Prandaj, menaxhmenti lidhet në mënyrë të ngushtë me ekonomizimin e resurseve dhe plasmanin e tyre në treg. Menaxhmenti në Konstruktor – inzhenjering sh.a. meriton notën më të madhe. Notat e përmendura, në formë të analizës së shkurtë, mund të paraqiten në mënyrë Grafike që për çdo faktor, në vijën e caktuar e cila tregon intensitetin, në mënyrë praktike caktohet dhe vizatohet pozita ndërmjet 2 pikave fundore, përkatësisht ndërmjet qëndrimeve kundërshtuese. Paraqitja grafike e analizës së strukturës së konkurencës është paraqit në figurën 2.7. Edhe pse paraqitja në figurën 2.7 nuk ka numër preciz në shkallë, siç ishte rasti me metodën e analizës së mjedisit afarist, kjo metodë i mundëson anketuesit që shumë shpejtë të përcaktohet midis dy qëndrimeve kundërshtuese, kurse shfrytëzuesit të analizës i ofron qasje në strukturën e konkurrencës. Natyrisht, fjala është vetë për një nga shumë metoda të cilat përgatiten në faza të ndryshme të procesit të menaxhmentiti strategjik, kështu që me kombinimin e metodave të ndryshme edhe cilësore edhe kuantitative në mënyrë reciproke shuhen të metat e disa metodave. 1 2 3 4 5 shkalla potenciale Kanosja e hyrjes së ndërmarrjeve të reja Intensiteti i rivalitetit, përkatësisht i kundërshtimit Presioni i prodhimeve të zëvendësuara dhe supstituteve Vlerësohet në rreth % Nuk ka barriera ● Konkurrenca deri në fund ● Ekzistojnë barrierat Nuk ka konkurrencë ● Të pranishme shumë inpute Varshmëria nga Varshmëri e lartë prodhimet plotësuese ose komplementare Blerësit i përcaktojnë kushtet● 6 Forca e blerësit për pazarllëk Furnizuesit i përcaktojnë 7 Forca e furnizuesit për kushtet pazarllëk Nivel i lartë i teknologjisë ● 8 Shkalla varshmërisë teknologjike 8 Përqindja e zbatimit të Përqindje e madhe e zbatimit ● inovacioneve Menaxhment i aftë ● 1 Niveli i aftësisë së 0 menaxhmentit Burimi: sipas informatave të mbledhura nëpërmes të fletëanketave Nuk ka supstitute ● Varshmëri e ulët Shitësi i përcakton kushtet ● Blerësi i përcakton kushtet Nivel i ulët i teknologjisë Përqindje e ulët e përdorimit Menaxhment i paaftë
  • 69 Figura 2.7. Analiza e konkurrencës së ndërmarrjes Konstruktor-inzhenjering sh.a. Split Analiza e të interesuarve për ndërmarrjen Analiza e të interesuarve për ndërmarrjen ose analiza stakeholder në plan të parë vë ato subjekte afariste nga aktiviteti i të cilave varet ekzistimi dhe zhvillimi i ndërmarrjes. Analiza fillon me vëzhgimin dhe përcaktimin e subjekteve të interesuara për ndërmarrjen, kurse vazhdohet me vlerësimin e parashikimeve përkatëse. Për sa i përket të interesuarve për ndërmarrje, duhet theksuar se këta mund të jenë blerësit ose shfrytëzuesit e shërbimeve, furnizuesit, konkurrentët, pronarët, aksionarët, kreditorët, partnerët, si dhe institute të ndryshme dhe grupe interesi. Nga të gjitha grupet e përmendura grupet më të rëndësishme të interesuara janë blerësit, furnizuesit dhe konkurrentët. Parashikimet janë element i rëndësishëm i kësaj analize, sepse rezultatet e analizës dhe vlerësimet e realizimit ose mosrealizimit direkt ndikojnë në formulimin e alternativave strategjike, përkatësisht në zgjedhjen e strategjisë së ardhshme të ndërmarrjes.. në procedurën e analizës së të interesuarve për ndërmarrjen është e domosdoshme që___ të cilat janë parashikimet mbështetëse dhe cilat kundërshtuese në anën e secilit subjekt individual të interesuar për ndërmarrjen. Supozimet mbështetëse janë ato supozime që mund të çojnë deri te rastet përkatëse strategjike, ndryshme nga këto supozimet - parashikimet kundërshtuese mund të kenë si pasojë paraqitjen e kanosjeve strategjike për ndërmarrjen. Para se të vërtetohen supozimet mbështetëse dhe kundërshtuese, është e nevojshme të vlerësohet rëndësia e secilit supozim të veçantë dhe të vlerësohet vërtetësia e realizimit të tyre. Kjo bëhet nëpërmes të shkallës përkatëse të notave, vlerat e të cilave sillen prej 0 deri 9, numri 9 paraqet rëndësinë më të lartë dhe vërtetësinë më të lartë. Në rastin e ndërmarrjes Konstruktor –inzhenjering sh.a. Split të interesuar janë furnizuesit, blerësit, konkurrentët dhe partnerët tjerë. Të interesuarit për supozimet ndërmarrje Vlerësimet e supozimeve rëndësia gjasat 8 8 9 9 7 8 9 7 furnizuesit Dalmacijacement sh.a., K. Susharac MBËSHTETËSE a) asortimani b) cilësia c) siguria d) respektimi i obligimeve kontraktuese
  • 70 HEP – Elektrodalmacija, Split 9 7 8 8 7 9 8 8 6 6 9 7 9 9 8 6 9 7 9 8 7 7 8 8 7 8 7 7 6 8 7 9 7 8 8 INA-Solin e) çmimet MBËSHTETËSE a) asortimani b) cilësia c) siguria d) respektimi i obligimeve kontraktuese KUNDËRSHTUESE a) çmimet -monopol MBËSHTETËSE a) siguria b) respektimi i obligimeve kontratktuese KUNDËRSHTUESE c) çmimet monopoliste 8 BLERËSIT EKO- Kastelanski zaljev Minstria për punë publike, rindërtim dhe ndërtim, Zagreb MBËSHTETËSE a) siguria b) respektimi i obligimeve kontraktuese c) çmimet d) pagesa MBËSHTETËSE a) siguria b) respektimi i obligimeve kontraktuese c) çmimet d) pagesa KUNDËRSHTUESE Të interesuarit për ndërmarrje supozimet Kryepeshkopata SplitMakarska MBËSHTETËSIT a) bashkëpunimi b) pagesa MBËSHTETËSIT a) siguria b) respektimi i obligimeve kontraktuese Hrvatske autoceste sh.a., Zagreb Vlerësimet e supozimeve 9 9 8 8 9 8 7 7
  • 71 c) çmimet d) pagesa 7 9 6 7 KUNDËRSHTUESE a) konkurrenca 9 7 9 8 8 7 KONKURRENTËT Viadukt sh.a. Zagreb Industrogradnja sh.a. Zagreb Nechtel Int. Branch in Croatia Walter Bau AG Strabag AG AKSIONARËT Aksionarët e shoqërisë Banka e Splitit sh.a. , Split Helios osiguranje KUNDËRSHTUESE a) çmime të ulëta b) bashkëpunimi MBËSHTETËSE a) interesea e përbashkëta nëpërmes të PU MBËSHTETËSE a) interesat personale 9 7 9 9 MBËSHTETËSE a) marrëdhëniet afariste 8 7 9 7 9 8 8 7 8 6 9 8 8 7 8 9 8 7 8 6 8 7 KUNDËRSHTUESE a) kamata e lartë dhe provizionet MBËSHTETËSEËSHTETËSE a) marrëdhëniet afariste b) shërbimet PUBLIKU Mjetet e informimit publik MBËSHTETËSE a) konstatime pozitive mbi punën e ndërmarrjeve KUNDËRSHTUESE a) vlerësime negative lidhur me aktivitetet afariste KOOPERUESIT Kooperuesit lokalë kooperantet në terren MBËSHTETËSE a) siguria e marrëdhënieve afariste KUNDËRSHTUESE a) çmimi b) afatet e përfundimit MBËSHTETËSE a) siguria e marrëdhënieve afariste KUNDËRSHTUESE a) çmimi
  • 72 b) afatet e përfundimit 9 7 Tabela 2.5. Analiza e të interesuarve për ndërmarrjen Konstruktor –inzhenjering sh.a., Split Në figurën 2.7. është dhënë pasqyra grafike e supozimeve mbështetëse dhe kundërshtuese-refuzuese të të interesuarve për ndërmarrjen Konstruktor – inzhenjering sh.a., Split, të cilat edhe janë përcaktuar në tabelën 2.5. Figura 2.7. Rreziku më i madh për afarizmin e një ndërmarrje është konkurrenca. Kur është fjala për furnizuesit përjashtim bëjnë emergjentët për të cilët çmimet janë monopoliste (karburantet, vajrat, elektroenergjia). Kur fjala është për blerësit e shërbimeve të ndërtimtarisë, është vështirësuar marrja e punëve në sektorin e ndërtimtarisë së lartë për shkak t_ konkurrencës së madhe të kompanive të vogla ndërtimore. Nga figura 2.7. shihet se në rastin e ndërmarrjes Konstruktor – inzhenjering sh.a., Split, dominojnë faktorët mbështetës. Gjithashtu, është vërejtur siç vijon:32        32 Rastet i bëjnë furnizuesit për arsye se punohet me (kryesisht) ndërmarrjet vendore, më lëndë _ë parë dhe materiale të vendit dhe me transport të vendit. Konkurrenca midis tyre mundëson çmime stabile. Aksionarët gjithashtu krijojnë raste sepse kanë interes personal për përparim dhe prosperitet të ndërmarrjes. Organizatat qeveritare dhe shoqërore nuk kanë ndonjë ndikim të madh në organizimin dhe afarizmin e ndërmarrjes, kështu që edhe ato tregojnë raste. Shoqatat profesionale gjithashtu mund të paraqesin rast sepse janë organizuar pikësëpari për përparimin e dijes profesionale, këmbimin e përvojës dhe të ndërlidhjes reciproke. Kanosjet vijnë nga blerësit e shërbimeve, sepse synojnë çmime të ulëta, me cilësi më të madhe të shërbimeve Konkurrenca bën kanosjen më të madhe , sepse më çmime të ulëta rrënohet niveli i zakonshëm i çmimeve të disa shërbimeve. Sindikata me kërkesat e veta për mbrojtjen e të drejtave të punëtorëve mund të shkaktojë dëm dhe të veprojë në kundërshtim me interesat afatgjata të shumicës së aksionarëve Boddy, D., Paton, R., Management – An Introduction, Prentice Hall, London, 1998., faqe 359
  • 73  Kreditorët janë rrezik në afarizëm, sepse diktojnë kushtet e financimit (kamatat, afatet, pagesa e anuiteteve etj). Analiza e dhënë është bazë solide për formulimin e strategjive përkatëse. Figura në fq. 46 Punimi i profilit të ndërmarrjes  3.3. Metodat e analizës teknike të mjedisit intern 3.3.1. Punimi i profilit të ndërmarrjes Analiza interne është formë specifike e hulumtimit të mjedisit interno të ndërmarrjes, kurse duhet të jepet përgjigje në pyetjet siç janë:      A prodhon ndërmarrja prodhimin e vërtetë? A është e mundur që prodhimi i saj të jetë efektiv dhe efikas? Nga cilët faktorë kritikë varet realizimi i suksesshëm i qëllimeve të ndërmarrjes si dhe a ka mundësi të ndikojë në këta faktorë? Cilat karakteristika të ndërmarrjes mbështesin ode kundërshtojnë që aji të përcjellë qëllimet dhe strategjinë e vet? Çka mund të përmirësojë ndërmarrja? Këto dhe pyetje të tjera kanë të bëjnë me aftësinë e ndërmarrjes dhe kompetencat e saj të cilat ajo duhet t’i shoh dhe kuptojë para se të formulojë ndonjë nga strategjitë ose edhe të ndryshojë strategjitë ekzistuese. Johnson dhe Scholes tregojnë se aftësia strategjike varet nga tre faktorë kryesorë:33    Disponimi me resurse Kompetencat me të cilat ndërmarrja i përcjell aktivitetet e veta Balanset e resurseve, të aktiviteteve dhe njësive punuese në ndërmarrje Për tu vërtetuar këta tre faktorë, është e nevojshme të bëhet analiza e mjedisit interno procesi i së cilës, sipas Pearceut dhe Robinsonit, zbatohet në katër etapa dhe kështu në këtë mënyrë e formon profilin e ndërmarrjes.34 Këto etapa janë: 1. identifikimi i faktorëve strategjikë intern 33 Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, edition 3, Prentice Hall International, Hemel Hempstead, 1997., faqe 137 34 Pearce,II,A. J., Robinson, Jr., B.R., op.cit faqe 179
  • 74 2. krahasimi i faktorëve strategjikë me informatat historike dhe me standardet interne të shkëlqyeshme 3. krahasimi i forcave dhe dobësive të ndërmarrjes me etapat kyçe në zhvillimin e prodhimeve/tregut, me aftësitë dhe resurset e konkurrentëve kyçë si dhe me kërkesat për sukses në industri/treg, 4. punimi i profilit të ndërmarrjes. Procesi i punimit të profilit të ndërmarrjes është dhënë në figurën 2.8. (1) Identifikimi i faktorëve strategjikë intern Në këtë etapë menaxherët hulumtojnë faktorët specifikë intern të cilët mund të kenë ndikim të rëndësishëm në orientimin e ndërmarrjes. Fjala është për faktorët strategjikë intern, për të cilët duhet të vërtetohet se ku dhe si paraqiten si dhe të zbatohet evaulimi i tyre cilësor. Ky evaluim lidhet me përcaktimin e forcave dhe dobësive të atyre faktorëve dhe në bazë të kësaj të përcaktohet baza e mundshme për strategjinë e ardhshme të ndërmarrjes. Të njohurit e këtyre faktorëve mund të bëhet në shumë mënyra, varësisht nga qasja e zgjedhur ndaj analizës së mjedisit intern. (2) krahasimi i faktorëve strategjikë me informatat historike dhe standardet interne të shkëlqyeshme Në etapën e dytë menaxherët evaulojnë statusin e ndërmarrjes në raport me faktorët strategjikë intern, duke krahasuar gjendjen e tashme me atë të shkuarën. Kjo është mënyra të cilën e përdorin shumica e menaxherëve, duke kërkuar me këtë rast përgjigje në pyetjet vijuese: etapa 1 etapa 2 identifikimi i faktorëve interno strategjikë dhe vlerave të aktiviteteve Çfarë janë këta faktorë në krahasim me të dhënat historike dhe standardet intrene të përsosshmërisë të volitshëm të pavolitshëm
  • 75 forcat e mundshme dobësitë e vëna re etapa 3 Çfarë janë këto forca dhe dobësi në krahasim me fazat kyçe të zhvillimit të prodhimeve/tregut? Çfarë janë forcat dhe dobësitë në krahasim me aftësitë dhe resurset të konkurrentëve tonë kyçë? Çfarë janë forcat dhe dobësitë në krahasim me kërkesat kyçe për sukses në industri/treg? siguron përparësi e nevojshme mjeshtëria mjeshtëria e nevojshme nuk ekziston përparësia konkurruese kërkesa e bazuar themelore lënueshmëria kyçe etapa 4 Profili i ndërmarrjes bëhet input për procesin e menaxhmentit strategjik Figura 2.8. Etapat e zhvillimit të profilit të ndërmarrjes 1. 2. 3. 4. Si të krahasohet gjendja e tanishme me të shkuarën? A ka arrit ndërmarrja përparim në krahasim me kohën e shkuar? A punon ajo sot më mirë se në të shkuarën ? A tregon gjendja e faktorëve intern strategjikë situatë të volitshme apo të pavolitshme në krahasim me periudhën e kaluar?
  • 76 Përgjigjet në këto pyetje menaxhmentit i mundësojnë të përcaktojë statusin momental të ndërmarrjes në raport me periudhën e mëparshme, kështu që nga kjo të deduktojë ato forca dhe dobësi që e determinojnë atë status. (3) Krahasimi i forcave dhe dobësive të ndërmarrjes me etapat kyçe në zhvillimin e prodhimeve/tregut, të aftësive dhe resurseve të konkurrentëve kyçë me kërkesat për sukses në industri/ treg Etapa e tretë është mjaft kritike duke marrë parasysh se duhet të përcaktohet baza përkatëse krahasuese – duke e lidhur me gjendjen e industrisë/tregut ose të prodhimit/tregut - që në raport me të në mënyrë më të saktë të përcaktohet se a paraqesin gjendja e faktorëve intern strategjikë forca potenciale apo dobësi potenciale. Në kuptim të këtij hulumtimi menaxherët nisen nga tre aspekte: (1) kërkesave kyçe për sukses në etapat relevante të evolucionit prodhimi-tregu, (2) aftësia e konkurrentëve kyçë, (3) të kërkesave kyçe për sukses në sektorin e industrisë-tregut, të cilat shqyrtohen. Rezultati i këtyre hulumtimeve duhet të japin përgjigje në pyetjen se a tregojnë faktorët intern strategjikë:35 a. përparësi konkurruese – faktorët të cilët ndërmarrjes i sigurojnë përparësi konkurruese, prandaj rreth tyre duhet të ndërtohet strategjia e ndërmarrjes; b. kushtet themelore afariste – faktorët të cilët janë aftësi e rëndësishme e ndërmarrjes dhe të konkurrentëve të saj, prandaj për këtë nuk janë burim potencial i përparësisë strategjike; c. lëndueshmëria kyçe - faktorët për të cilët tani ndërmarrjes i mungon mjeshtëria, dija ose resurset, të nevojshme për të konkurruar në mënyrë efektive. Prandaj ajo përpiqet t’iu shmanget strategjive të cilat varen nga këta faktorë, kështu që orientohet drejt këtyre faktorëve që t’i sanojë ata. S’ka dyshim se kjo formë e krahasimit dukshëm e plotëson vlerësimin e statusit të ndërmarrjes dhe edhe në mënyrë më të plotë përcakton forcat dhe dobësitë e saj. (4) punimi i profilit të ndërmarrjes Rezultati i etapave të përparshme është profili i ndërmarrjes nga i cili shihet përparësitë e saj strategjike, përkatësisht mungesat e paraqitura në faktorët intern strategjikë. Profili i ndërmarrjes në këtë mënyrë është input vital për fazën e formulimit të strategjisë. Në punimin e profilit të ndërmarrjes përdoren qasje të ndryshme në mënyrë që të fitohet pasqyra komplete e forcave dhe dobësive të ndërmarrjes në kuptimin e aftësive të saj për realizimin e vizioneve, misioneve dhe qëllimeve. Në këtë kontekst më të rëndësishmet janë qasja funksionale, analiza e zinxhirit të vlerave, qasja nda resurseve dhe analiza e performansave. Duke marrë parasysh specifikën e këtyre qasjeve, në vazhdim ato do t’i shqyrtojmë në pika të shkurta. 35 Pearce II, A.J., Robinson,Jr, B.R., op.cit., faqe 180.
  • 77 3.3.2. Analiza funksionale e mjedisit intern Analiza funksionale e mjedisit intern e cila bazohet në qasjen funksionale është e orientuar në analizën e faktorëve kyç intern të cilët kanë të bëjnë me aftësitë themelore, kufizimet dhe karakteristikat e ndërmarrjes. Këta faktorë janë vendosë brena disa fushave funksionale siç janë marketingu, financat, resurset njerëzore dhe të tjera. Prandaj, kjo analizë është e drejtuar pikërisht në këto fusha në kuadër të së cilave studiohen faktorët vijues të ndikimit:36 Marketing              prodhimet/shërbimet : gjerësia e linjës së prodhimeve koncentrimi i shitjes në disa prodhime ose disa blerës aftësia e mbledhjes së informatave të nevojshme mbi tregun ndarja e tregut dhe ndarja e nën_tregut grup prodhimesh/shërbimesh dhe potenciali ekspansiv: cikli jetësor i prodhimeve kyçe; bilanci i profitit nga shitja e prodhimeve/shërbimeve kanalet e shpërndarjes: numri, lajmërimet dhe kontrolli organizata efektive shitëse; njohja e nevojave të blerësve reputacioni i prodhimit/shërbimit, imazhin dhe cilësia invencioni, efikasiteti dhe efektiviteti i promovimit shitës dhe reklamat strategjia, fleksibiliteti i çmimeve procedurat e paraqitjes së lidhjes kthyese të tregut dhe zhvillimi i prodhimeve, shërbimeve dhe tregjeve të reja servilet pas shitjes dhe përcjellja lojaliteti goodwillu/trandu Financat dhe kontabiliteti              36 aftësia e ngritjes së kapitalit afatshkurtër aftësia e ngritjes së kapitalit afatgjatë; borxhi-kryegjëja resurset në nivelin e korporatave ( kompanitë multibiznis) shpenzimi i kapitalit në raport me industrinë dhe konkurrentët kompensimi i tatimit marrëdhëniet me pronarët, investuesit dhe aksionarët pozita e levës; aftësia e shfrytëzimit të strategjive alternative financiare siç janë lizingu, ose shitja dhe huaja kthyese shpenzimi i hyrjes dhe barrierat e hyrjes raporti çmimi-fitimi kapitali punues; fleksibiliteti i strukturës së kapitalit kontrolli efektiv i shpenzimeve; aftësia e reduktimit të shpenzimeve madhësia financiare efikasiteti dhe efektiviteti i sistemit të kontabilitetit për shpenzimet, buxhetin dhe planifikimin e profitit Pearce II, A.J., Robinson,Jr, B.R., op.cit., faqe 182.
  • 78 Prodhimi, operacioni, teknika             shpenzimet e lëndës së parë dhe disponimi me të; marrëdhëniet me furnizuesit sistemi i kontrollit të stoqeve; qarkullimi i stoqeve lokacioni i stabilimenteve; layout dhe shfrytëzimi i stabilimenteve vëllimi i ekonomisë efikasiteti teknik i stabilimenteve dhe shfrytëzimi i kapaciteteve efikasiteti i shfrytëzimit të nënkontraktuesve shkalla e integrimit vertikal; vlera e shtuar dhe marzha e profitit efikasiteti i pajisjes cost – benefit efikasiteti i operacioneve të procedurave kontrolluese; dizajni, orari, furnizimi, kontrolli i cilësisë dhe efikasiteti shpenzimet dhe kompetencat teknologjike në raport me industrinë dhe konkurrentët hulumtimet dhe zhvillimi –teknologjia-inovacioni patentat, shenjat mbrojtëse dhe të drejtat e mbrojtura të ngjashme Kuadrot (personeli)          personeli menaxherial mjeshtëritë dhe morali i të punësuarve shpenzimet e marrëdhënieve të punës në krahasim me industrinë që i takon dhe me konkurrentët efikasiteti dhe efektiviteti i politikës së personelit efikasiteti i sistemeve stimulative të pagesave që përdoren si motivim i performansave aftësitë e arritjes së majave dhe luginave në punësim fluktuimi dhe abstenimi i të punësuarve mjeshtëritë specialistike përvoja Cilësitë e menaxhmentit    marrëdhëniet me furnizuesit, blerësit praktika interne e ngritje së cilësisë së prodhimit dhe shërbimeve procedurat për mbikëqyrjen e cilësisë Sistemet informative     informatat e kohës së duhur dhe të sakta për shitjen, operacionet, parat e gatshme dhe furnizuesit rëndësia e informatave për vendime taktike informatat për udhëheqjen e cilësisë; servili i blerësve aftësia e njerëzve që t’i shfrytëzojnë informatat të cilat iu jan siguruar
  • 79 Organizata dhe menaxhmeni i përgjithshëm           struktura organizative imazhi dhe prestigji i ndërmarrjes rekordet e ndërmarrjes në realizimin e qëllimeve organizimi i sistemit komunikues sistemi i tërësishëm i kontrollit organizativ (efikasitetit dhe shfrytëzimi) klima organizative; kultura organizative shfrytëzimi i procedurave dhe teknikave sistematike në marrjen vendimeve aftësitë, shkathtësive dhe interesi i menaxhmentit të lartë sistemi i planifikimit strategjik sinergjia interorganizative (kompanitë multibiznis). Ndërmarrja nuk do të analizojë të gjithë faktorët e përmendur si forca dhe dobësi potenciale. Është e mjaftueshme që për zhvillimin ose revizionin e strategjisë të identifikohen disa nga faktorët të cilët dukshëm ndikojnë në suksesin e afarizmit. Fjala është për faktorët strategjikë në të cilët bëjnë pjesë ato shkathtësi interne të cilat janë kritike për sukses në fushën përkatëse konkurruese. Cilët janë këta faktorët konkretë, varet nga industria, segmenti tregtar, cikli jetësor i prodhimit dhe pozicioni vazhdues i ndërmarrjes. Analistët strategjikë hulumtojnë performansat e kaluara të ndërmarrjes për të izoluar faktorët kyç të cilët ndikojnë në rezultate të favorshme (ose të pafavorshme). Me këtë rast analizohet se çka është bërë mirë ose keq në ndonjë fushë funksionale e që kishte ndikim kryesor në rezultatet e kaluara. Në këtë kontekst, vëmendja kryesore orientohet në trendet e shitjes , shpenzimeve dhe profitabiliteti i ndërmarrjeve në të kaluarën. Hulumtimi detaj i historisë së performansave të tyre ndihmon në izolimin e faktorëve intern , me hulumtimin e të cilëve mund të caktohet se cilët faktorë kyç intern kërkojnë vëmendje kryesore në formimin e strategjisë së ardhshme. Me rastin e këtij hulumtimit nuk guxon harrohen as në faktorët ekstern të cilët kanë të bëjnë me kushtet dhe trendet e industrisë si dhe të konkurrencës. Në të vërtetë, ndryshimi i kushteve në industri si dhe pozita e konkurrentëve (atyre të vërtetëve dhe atyre potencialë), mund të kërkojnë që rishqyrtohen forcat dhe dobësitë interne të ndërmarrjes. Kjo vlen sidomos kur ndërmarrja dëshiron të mbajë, madje edhe të rris konkurrencën e saj. 3.3.3. Analiza e zinxhirit të vlerave (1) Koncepti i analizës së zinxhirti të vlerave Koncepti i analizës se vlerave, të cilin e ka futë Porter (1985) i ka rrënjët në praktikën e kontabilitetit të llogaritjes së vlerës së shtuar në prodhim nëpërmes të etapave individuale në procesin e prodhimit. Porteri e ka zbatuar këtë ide në aktivitetin e ndërmarrjes si tërësi, duke vërtetuar se kjo është e domosdoshme për studim të ndarë të secilit nga këto aktivitete në mënyrë që të vërtetohen burimet e përparësive konkurruese.
  • 80 Shprehja zinxhiri i vlerave përshkruan mënyrën e shikimit në procesin afarist si në zinxhirin e aktiviteteve të cilat inputet i transformojnë në outpute si vlera për blerësit. Vlera për blerësit nxirret nga tri grupe themelore të aktivitetit:  aktivitetet sipas të cilave një prodhim dallohet nga prodhimet e tjera të njëjta  aktivitetet të cilat ndikojnë në shpenzime të vogla të atij prodhimi në krahasim me prodhimin tjetër të njëjtë  aktivitetet të cilat mundësojnë plotësimin e shpejtë të nevojave të blerësve. Ndërmarrja duhet t’i analizojë të gjitha këto aktivitete në zinxhirin e vlerave pa marrë parasysh se a i kryen këto apo jo, pasi që vetëm në këtë mënyrë mund të formohet sistemi i vlerës në të cilin do të ndërtojë përparësitë e veta konkurruese. Me këtë rast duhet të përcaktohen:37    aktivitetet më kritike në reduktimin e shpenzimeve ose në vlerën e shtuar shpenzimet kyçe ose vlerat kryesore në zinxhirin e vlerave lidhjet më të rëndësishme të aktiviteteve në zinxhirin e vlerave, të cilat ose i reduktojnë shpenzimet ose e rrisin vlerën dhe të cilat e dekurajojnë imitimin. Analiza e zinxhirit të vlerave përpiqet të kuptojë si e krijon procesi afarist vlerën për blerësin. Në këtë kuptim analiza e zbërthen procesin afaristë sete të aktiviteteve të cilat ndodhin brenda këtij procesi, duke filluar nga inputet në procesin afarist e deri outputet dhe aktivitetet pas shitjes. Me këtë rast analiza përpiqet të përcaktojë shpenzimet e këtyre aktiviteteve që në bazë të kësaj të mund të përfundojë se a ka apo jo ndërmarrja përparësi shpenzimesh para konkurrencës. Në këtë kuptim, hulumtohen karakteristikat e secilit aktivitetet të tillë në mënyrë që të vërtetohet se në çfarë mënyre secili aktivitet që zhvillohet në zinxhirin e vlerave mund të diferencojë prodhimet dhe shërbimet e ndërmarrjes. Analiza e zinxhirit të vlerës menaxherëve ua mundëson që më mirë t’i identifikojnë forcat dhe dobësitë e ndërmarrjes duke vëzhguar procesin afarist si zinxhir të aktivitetit, por jo si një mori tërësish funksionale dhe të tjera. Analiza e zinxhirit të vlerës së menaxherëve aktivitetet të ndërmarrje i ndanë në dy grupe themelore dhe këto janë aktivitetet primare dhe aktivitetet ndihmëse, siç është paraqitë në figurën 2.9. infrastruktura e ndërmarrjes Aktivitetet mbështetëse 37 menaxhmenti i resurseve njerëzore hulumtimet, teknologjia dhe zhvillimi i sistemeve furnizimi Buble, M., Management, Ekonomski fakultet, Split, Split, 2000., faqe 181
  • 81 Aktivitetet primare Logjistika e inputeve operacionet Logjistika e outputeve Marketingu dhe shitja servisi Marzha e profitit Figura 2.9. Zinxhiri i vlerës Aktivitetet primare (nganjëherë quhen edhe funksionet e linjave) kanë të bëjnë direkt me prodhimin ose me dërgimin e shërbimeve dhe përfshijnë krijimin fizik të prodhimit, marketingun dhe transferin shitësit si dhe shërbimet pas shitjes. Ashtu siç mund të shihet nga figura 2.9, aktivitetet kryesore primare janë:38      Logjistika e inputeve. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva në lidhje me furnizimin me karburante, energji, lëndë të parë dhe material, pjesë, mall dhe njësi shpenzuese nga furnizuesit, kurse kanë të bëjnë me pranimin, deponimin dhe ndarjen e inputeve, manipulimin me materiale në depo, dergimin deri te vendi i punës, udhëheqje me stoqet dhe kthimi furnizuesve. Operacionet. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva në lidhje me shndërrimin e inputeve në formë të prodhimit final dhe ka të bëjë me prodhimin, montimin, testimin, paketimin, mirëmbajtjen e pajisjes dhe të stabilimenteve, sigurimin e cilësisë dhe ruajtjen a mjedisit. Logjistika e outputeve. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva në lidhje me shpërndarjen fizike të prodhimeve blerësve, dhe ka të bëjë me magazinimin e prodhimeve të gatshme, manipulimet në depo, procedimin e porosive, zgjedhja dhe paketimi, dërgimin dhe operacionet e shpërndarjes. Marketingu dhe shitja. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva që kanë të bëjnë me përpjekjet e forcave të shitjes, reklamat dhe promovimin, hulumtimin e tregut dhe planifikimin dhe me mbështetjen e shpërndarësve/ dilerëve . Servil. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva në lidhje me sigurimin e ndihmës blerësve siç është instalimi, dërgimi i pjesëve rezervë, mirëmbajtja dhe ndreqja, ndihma teknike, informimi i blerësve dhe ankimet. Se analiza e zinxhirit të vlerës do të orientohet në të gjitha aktivitetet primare apo vetëm në disa prej tyre, do të thotë se cilave aktivitete do t’i kushtohet kujdes më i madh, varet nga industritë e veçanta, gjegjësisht nga lloji i ndërmarrjes 1. Aktivitetet mbështetëse (ndonjëherë quhen edhe funksionet e shtabit ose të regjisë) përfshijnë infrastrukturën e ndërmarrjes e cila ndihmon që aktivitetet primare të zhvillohen normalisht. Siç shihet nga figura 2.9, aktivitetet kryesore mbështetëse janë:39 38 39 Krahaso: Pearce II, A.J., Robinson,Jr, B.R., op.cit., faqe 207. Krahasio: Pearce II, A.J., Robinson,Jr, B.R., op.cit., faqe 207.
  • 82     Infrastruktura e ndërmarrjes. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva që kanë të bëjnë menaxhmentin e përgjithshëm, kontabilitetin dhe financat, punët juridike, sigurimin dhe mbrojtjen, sistemet informative menaxheriale dhe funksionet e tjera të regjisë. Menaxhmenti i resurseve njerëzore. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva në lidhje me rekrutimin, punësimin, trajnimin, zhvillimin dhe kompensimin e të gjitha llojeve të personelit; aktivitetet e marrëdhënieve të punës; zhvillimi i shkathtësive të mbështetura në njohuri. Hulumtimi, teknologjia dhe zhvillimi i sistemit. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva që kanë të bëjnë me hulumtimin dhe zhvillimin e prodhimit, hulumtimin dhe zhvillimin e procesit, përparimin e procesit të dizajnit, modelimi i pajisjes dhe veglave, zhvillimi i softuerëve kompjuterik; sistemet e telekomunikacionit , mbështetja kompjuterike e projektimit dhe inxhinieringut, zhvillimi i bazave të reja të të dhënave, zhvillimi i sistemeve të kompjuterizuara mbështetëse. Furnizimi. Aktivitetet, shpenzimet dhe aktiva në lidhje me furnizimin dhe sigurimin e lëndës së parë dhe materialit, shërbimeve, me makina dhe imputo të tjera të nevojshme për mbështetjen e ndërmarrjes dhe aktiviteteve të saj. Furnizimi shtrihet gjatë tërë zinxhirit të vlerave duke marrë parasysh se mbështetë të gjitha aktivitetet – secili aktivitet përdorë ndonjë lloj inputi. Zinxhiri i vlerave përfshinë edhe marzhën e profitit e cila paraqet ndryshimin midis shpenzimeve të aktiviteteve dhe çmimit shitës, e cila është rezultat i procesit të formimit të vlerës për blerësin në zinxhirin vlerës. Në analizën e zinxhirit të vlerës është e nevojshme që të bëhet vlerësimi i aktiviteteve në secilin rast të veçantë duke marrë parasysh se një aktivitet që në një ndërmarrje ose industri është mbështetje, në ndërmarrjen tjetër mund të jetë primare. (1) Realizimi i analizës së zinxhirit të vlerës Analiza e zinxhirit të vlerës si proces i ka fazat nëpër të cilat patjetër duhet të kalojë në mënyrë që rezultatet e saj të jenë relevante. Këto faza janë: 1. 2. 3. 4. 5. identifikimi i aktiviteteve alokimi i shpenzimeve identifikimi i aktiviteteve të veçanta hulumtimi i zinxhirit të vlerave krahasimi me konkurrencën. Pasqyra e këtyre fazave është dhënë në fig. 2.10 identifikimi i aktivitetit alokimi i shpenzimeve identifikimi i aktiviteteve personale hulumtimi i zinxhirti të vlerave krahasimi me konkurrencën
  • 83 Figura 2.10 Fazat e analizës së vlerave Secila nga pesë fazat e analizës së zinxhirit të vlerave ka specifika, prandaj në vazhdim i shqyrtojmë secilën nga këto në mënyrë të veçantë. (1) Identifikimi i aktivitetit. Hapi inicial në analizën e zinxhirit të vlerës është zbërthimi i procesit afarist në aktivitete dhe radhitjen e tyre në dy grupet e përmendura - aktiviteteve primare dhe aktiviteteve mbështetëse dhe sipas definicioneve të përmendura më lartë. Kjo përbën nivelin e parë të zbërthimit në të cilën nuk mund të ndalet por duhet të shkohet më tutje dhe të identifikohen aktivitetet brenda secilës nga të dy grupet. A do të ndalet zbërthimi në atë nivel varet nga ajo se sa thellë mendohet të realizohet analiza, kurse kjo është e kushtëzuar me qëllimin e analizës. Nëse qëllimi i analizës është vetëm të identifikojë grupet e aktiviteteve dhe në mënyrë globale të përcaktojë shpenzimet e aktiviteteve primare dhe aktivitetet mbështetëse, atëherë zbërthimi nuk do të shkojë më tutje se niveli i dytë. Por, nëse qëllimi i kësaj analize __ vërtetimi i burimeve të dobësive të ndërmarrjes në raport me konkurrencën, atëherë duhet të zbatohet një zbërthim i detajuar. Nga ky zbërthim janë të dukshme ato aktivitete të cilat përbëjnë forcën, si dhe ato që përbëjnë dobësinë e ndërmarrjes. Për ilustrim po përmendim këtu aktivitetet e servilit, të cilat mund të përfshijnë aktivitete të veçanta të tilla siç janë instalimi, ndreqja, shpërndarja e pjesëve dhe të tjera, prej të cilave secila mund të jetë burimi kryesor i përparësisë konkurruese ose i dobësisë. Në këtë fazë të analizës së zinxhirit të vlerave nga menaxherët kërkohet që të përpiqen që detajisht të shqyrtojnë të gjitha potencialet e dobësisë që mund të paraqiten në disa aktivitete, e jo të kënaqen me zbërthimin në aktivitete globale. (2) Alokimi i shpenzimeve. Në këtë fazë të analizës së zinxhirit të vlerave, pasi që të jenë identifikuar aktivitetet, është e nevojshme që __ përcaktohen shpenzimet për secilin nga këto aktivitete. Në këtë kuptim, menaxhmenti i ka në dispozicion dy metoda:  Metoda tradicionale e kontabilitetit  Metoda e përcaktimit të shpenzimeve të aktiviteteve Metoda tradicionale e kontabilitetit i përcjell shpenzimet sipas llojit, vendeve dhe bartësve, me ç’rast bartësit janë zakonisht prodhimet dhe pjesët e tyre. Në këto raste shpenzimet direkte bien në bartësit në mënyrë të drejtpërdrejtë, kurse shpenzimet e përgjithshme ose ato të regjisë sipas çelësit, ndërsa ky çelës më së shpeshti është shpenzim i drejtpërdrejtë i punës. Duke
  • 84 mos hyrë këtu në shqyrtimin e/ për përparësitë apo mungesat e kësaj metode, duhet theksuar, siç është evidente, se ajo nuk mundëson përcjelljen e shpenzimeve sipas aktiviteteve dhe kjo në rastin e analizës së aktiviteteve është e domosdoshme. Pikërisht në këtë parim edhe është paraqitë aktiviteti i kontabilitetit dhe në kudër të tij metoda ABC (Activity Based Costing), metoda ABCM (Activity Based Costing Management) dhe në fund metoda ABM (Activity Based Management). Secili aktivitet në zinxhirin e aktiviteteve i nënshtrohet shpenzimeve, pranda_ analiza e zinxhirtit të vlerës kërkon që të vërtetohen shpenzimet e secilit aktivitet. Këtë kërkesë nuk mund ta plotësojë metoda tradicionale e kontabilitetit, por vetëm metoda ABC. Tabela 2.6 ilustron ndryshimin midis metodës tradicionale të kontabilitetit dhe metodës ABC sipas shembullit të sigurimit të materialit. Kontabiliteti tradicional Rrogat Materiali Amortizimi Shpenzimet tjera GJITHSEJ 155.000 10.800 6.000 42.200 214.000 Metoda ABC Analiza e furnizuesve Përgatitja dhe dërgimi i porosisë Ngritja e suksesit të dërgesës ës furnizuesve Ngritje e suksesit të procesit intern Kontrolli i materialit të arritur Rregullimi në depo Zgjidhja e problemeve rrjedhëse Administrata interne 45.400 27.400 GHITHSEJ 214.000 7.800 5.400 31.500 16.300 36.600 43.600 Tabela 2.6. Shpenzimet e furnizimit me material në ndërmarrjen “A” Ana e majtë e tabelës tregon në mënyrë precize shpenzimet e përgjithshme të furnizimit me material në repartin e furnizimit të ndërmarrjes “A” sipas llojeve të atyre shpenzimeve, por nuk flet asgjë për atë se çka punohet në atë repart dhe për çka punohet. E kundërt me këtë, ana e djathtë e tabelës mund të thotë shumë se çka punohet në atë repart dhe me çfarë efikasiteti. S’ka dyshim se dobitë e informatave të cilat i jep kontabiliteti tradicional janë të kufizuara. Ato në këtë rast mundësojnë një krahasim të shpenzimeve të furnizimit me konkurrentët kyç, me buxhetin ose me mesataren e industrisë në bazë të të cilit mund të përfundohet se a është ndërmarrja më mirë, më keq apo njësoj. Gjithashtu mund të konstatohet se a është ndërmarrja nga aspekti i llojeve të shpenzimeve në përparësi, ka ngelë pas ose është e barabartë me konkurrentët. Në të njëjtën mënyrë mund të diskutohet se a janë zvogëluar apo janë rritë zërat e veçantë të shpenzimeve. Por, në bazë të shënimeve të cilat i jep kontabiliteti tradicional nuk është e mundur të diskutohet mbi atë se çka punojnë të punësuarit në realizimin e funksionit, në këtë rast, të furnizimit, s’vlen ky furnizim, sa janë shpenzimet e aktiviteteve të veçanta, a
  • 85 mund që disa aktivitete të eliminohen, simplifikohen, kombinohen, racionalizohen etj. Prandaj, është edhe e logjikshme që të merret __ se analiza e zinxhirit të vlerave e bazuar në metodën ABC mund të sigurojë analizë më të mirë të shpenzimeve për funksionet e furnizimit dhe në konsekuencë me këtë, vlerën e shtuar. Kjo përparësi e metodës ABC posaçërisht manifestohet kur të krahasohen madhësitë e njëjta me konkurrentët kyç ose me banchmark ndërmarrjet e tjera. Mendohet se metoda ABC jep pasqyrën e asaj çka në të vërtetë punohet për të formuar vlerë për blerësin. (3) Identifikimi i aktiviteteve të veçanta. Hulumtimi i kujdesshëm i zinxhirti të vlerave nuk do t’i zbulojë vetëm përparësitë e shpenzimeve ose mangësitë, por mundet të orientojë vëmendjen edhe në disa burime të diferencimit të përparësisë në raport me konkurrencën. Në figurën 2.10 sugjerohen disa faktorë për vlerësimin e aktivitetit primar dhe mbështetës, relevantë për diferencim dhe kontribut. (4) Hulumtimi i zinxhirit të vlerave. Pasi që të jetë dokumentuar zinxhiri i vlerave, është e nevojshme që të identifikohen aktivitetet të cilat janë kritike për kënaqjen e blerësve dhe për suksesin në treg. Këto janë aktivitete të atilla, të cilat meritojnë vëmendjen kryesore të hulumtimit në analizën interne. Në këtë etapë të analizës së zinxhirit të vlerës janë esenciale tri kushte :40 E para, misioni themelor i ndërmarrjes duhet të ndikojë në zgjedhjen e aktiviteteve, të cilat do të studiohen në detaje. Nëse ndërmarrja është orientuar që të jetë lidere e shpenzimeve të vogla, atëherë në këtë analizë duhet plotësisht në mënyrë të qartë të manifestohet kujdesi i menaxhmentit në shpenzime të ulëta. Ky manifestim më së miri shihet në atë se menaxhmenti pjesën më të madhe të kohës së vet e kalon në hulumtimin e atyre aktiviteteve të cilat janë gurëthemel i diferencimit. E dyta, natyra e zinxhirit të vlerës dhe rëndësia relative e aktiviteteve në të në industri të ndryshme variojnë. Kjo do të thotë se menaxhmenti i secilës ndërmarrje duhet të realizojë hulumtime specifike të cilat do të përcaktojnë natyrën e aktivitetit karakteristike mu për atë ndërmarrje. E treta, rëndësia relative e vlerës së aktivitetit mund të lëvizë duke marrë parasysh pozitën e ndërmarrjes __ sistemin e gjerë të vlerave. Me këtë rast menaxhmenti duhet ta ketë në mendje që zinxhirin e vlerave duhet ta vështrojë në kontekst më të gjerë - prej furnizuesve me inpute deri të blerësit e fundit të prodhimeve të gatshme ose të shërbimeve. (5) Krahasimet me konkurrencën. Për të fituar një analizë cilësore të zinxhirit të vlerave, është _ domosdoshme krahasimi i saj me zinxhirin e vlerave të konkurrencës. Këto krahasime mund të bëhen në nivele të ndryshme të zbërthimit të zinxhirit të vlerave, por mënyra më efektive është ajo që bëhet në nivelin e aktiviteteve kyçe. Me këtë rast, evaluimi i faktorëve intern dhe vlerat e aktiviteteve më së miri bëhen duke shfrytëzuar benchmarkingun, për të cilin do të flitet më vonë. 40 Pearce II, A.J., Robinson,Jr, B.R., op.cit., faqe 210-214.
  • 86 Administrata e përgjithshme Në fund duhet theksuar se dobia e analizës së zinxhirit të vlerave është në atë se njihen ato aktivitete të veçanta në procesin e plotë të prodhimit që kanë pjesëmarrje në përcaktimin e shpenzimeve, në cilësi, imixh etj, të prodhimit dhe shërbimit përfundimtar. Këto njohuri janë bazë për udhëheqjen e një nga strategjitë gjeneruese – strategjia e shpenzimeve të ulëta ose strategjia e diferencimit. • • • • • • • • Shkathtësia e identifikimit të rasteve për prodhimin e ri dhe kanosjet potenciale të mjedisit Cilësia e sistemit të planifikimit për realizimin e qëllimeve të korporatës Koordinimi dhe integrimi i të gjitha aktiviteteve të zinxhirit të vlerave midis organizimeve të veçanta Aftësia që të arrihen relativisht shpenzime të ulëta të të dalave kapitale dhe kapitalit të punës Niveli i sistemit informativ i mbështetjes në marrjen e vendime strategjike dhe rutine Informacione me kohë dhe të sakta të menaxhmentit në mjedisin e përgjithshëm konkurrent. Raportet me bartësit e politikës publike dhe grupet e interesit Imazhi publik dhe shtetësia e korporatave
  • furnizimi teknologjikZhvillimi njerëzoreMenaxhmenti i resurseve 87 Efektiviteti i procedurave për rekrutim, __ aftësim dhe promovim të të gjitha niveleve __ të punësuarëve Zbatimi i sistemit të shpërblimit për motivimin dhe sfidimin e të punësuarve Mjedisi i punës që minimizon abstenizmin dhe shkallën _ fluktuimit e mbanë në nivelin e dëshiruar Marrëdhëniet me sindikatën Participimi aktiv nëpërmes menaxherëve dhe personelit teknik në organizatat profesionale Niveli i motivimit i të punësuarve dhe kënaqësia me punën • • • • • • Suksesi i aktiviteteve hulumtuese dhe zhvillimit në futjen e inovacioneve në prodhim dhe procese Cilësia e marrëdhënieve të punës midis stafit H&ZH (hulumtimi dhe zhvillimi) dhe reparteve të tjera Aktivitetet me kohë të zhvillimit teknologjik në përmbushjen e afateve kritike Cilësia e laboratorëve dhe e stabilimenteve të tjera Kualifikimet dhe përvoja e teknikëve dhe shkencëtarëve të laboratorëve Aftësia e mjedisit të punës që të inkurajojë kreativitetin dhe inovacionet • • Zhvillimi i burimeve alternative të inputeve që të minimizohet varshmëria nga një furnizues Furnizimi me lëndë të parë (1) në bazë të furnizimit me kohë, (2) me çmime sa më të ulëta dhe (3) nivele të pranueshme të cilësisë Procedurat për furnizimin e stabilimenteve, makinave dhe ndërtesave Zhvillimi i kritereve për vendime lidhur me atë se a të huazohet apo të sigurohet Marrëdhënie të mira afatgjata me furnizuesit • • • -bazueshmëria e sistemit të kontrollit të materialit dhe të stoqeve - efikasiteti i aktiviteteve të magazinimit të lëndës së parë - produktiviteti i pajisjes krahasuar me konkurrentët kyçë - zbatimi i automatizmit në procesin e prodhimit - efikasiteti i sistemit të kontrollit të prodhimit për cilësinë dhe reduktimin e shpenzimeve -efikasiteti i dizajnit të vendosjes së pajisjes dhe - efikasiteti i hulumtimit të tregut me qëllim të identifikimit të segmentit të kërkesave të blerësve -marrja me kohë dhe efikasiteti i dërgimit të prodhimit/shërbi mit final -efikasiteti i aktivitetit për magazinimin e prodhimit final -inovacionet në reklamat shitëse dhe promovim kompetencat e personelit shitës -zhvillimi i imazhit të cilësisë dhe reputacionit -madhësia e lojalitetit midis blerësve Madhësia e dominimit të tregut brenda segmentit të tregut ose tërë tregut -mjetet e fitimit të inputeve të blerësve për përparimin e prodhimit - gatishmëria për ankimet e blerësve -mirësjellja e politikës së zhirantëve dhe garancioneve -cilësitë e edukimit dhe trajnimi i blerësve Aftësia që të sigurohet servisimi i pjesëve të ndërrimit dhe ndreqjeve. Margjina e profitit • • • • • •
  • 88 rrjedhës së punës Logjistika e operacion inputeve et Aktivitetet Logjistika e inputeve primare Marketingu dhe shitja servisi Figura 2.10 Faktorët e mundshëm për vlerësimin e burimit të diferencimit të aktiviteteve primare dhe mbështetëse41 Analizimi i aktiviteteve të ndara në zinxhirin e vlerave ndihmon ndërmarrjen që të identifikojë të gjithë atë që mbështesin përparësitë e saj konkurruese. 3.3.4 Analiza e resurseve (1) Kuptimi dhe llojet e resurseve Qasja e resurseve u paraqit në vitin 1990 si përpjekje e operacionalizimit dhe ndreqjes së dobësive të konceptit të kompetencave bazike (core competencies). Duke filluar nga kjo, që për realizimin e detyrave të veta çdo ndërmarrje ka resurse përkatëse, prandaj duhet të fillojë nga identifikimi i bazës së tyre. Identifikimi i bazës së resurseve ka të bëjë me tipet e pyetjeve, siç janë: 42    41 A janë mjetet prodhuese bashkëkohore? A janë vendosë në mënyrë të përshtatshme? A është kombinuar personeli në mënyrë të drejtë? E përshtatur sipas: Miler, A., Startegic Management, Irwin/McGregor –Hill, Burr Ridge, Ilinois, 1998, faqe 127-128. 42 Boddy, D., Paton, R., op.cit., faqe 360.
  • 89      A është personeli i kualifikuar dhe i shkathtë? A ka ndërmarrja strukturë financiare të përshtatshme (debt/equity mix) ? A janë efektivë sistemet e kontrollit financiar (siç është kontrolli i kredisë etj.)? A ka ndërmarrja resurse të rëndësishme jo materiale (siç është goodwill)? A ka ndërmarrja resurse të rëndësishme jashtë ndërmarrjes (siç janë marrëdhëniet e mira me blerësit dhe furnizuesit kyçë) ? Në kërkimin e përgjigjes në këto pyetje qasja e resurseve në qendër vendos tri resurse bazike të cilët së bashku formojnë blloqet ndërtimore të kompetencave personale. Në këtë kontekst zakonisht shqyrtohet tri lloje të këtyre resurseve, si më poshtë: 1. aktiva e prekshme 2. aktiva e paprekshme 3. aftësitë organizative. Aktiva e prekshme, e cila gjendet në bilancin e ndërmarrjes, është e lehtë për ta identifikuar. Përfshinë patundshmëritë, makinerinë prodhuese dhe pajisjen, lëndën e parë dhe materialet, resurset financiare etj. Aktiva prekëse janë mjetet fizike dhe financiare të cilat ndërmarrja i përdorë për të siguruar për blerësit e vet vlera. Aktiva e paprekshme janë gjerat sikur emri branda (markat tregtare), reputacioni i ndërmarrjes, morali organizues, njohuritë teknike, patentat dhe shenjat tregtare, përvoja e akumuluar në organizatë. Mund të thuhet se këtu kemi të bëjmë kryesisht me resurset njerëzore dhe informative, përkatësisht me dijen. Kjo aktivë, edhe pse e padukshme dhe e paprekshme, shpesh është faktor kritik në krijimin e përparësive konkurruese të ndërmarrjes. Aftësitë organizative nuk janë input specifik sikur aktivet e prekshme dhe të paprekshme – këto janë shkathtësi, përkatësisht aftësi për kombinimin e aktivave, të njerëzve dhe proceseve, të cilat ndërmarrja i shfrytëzon në transformimin e inputeve në outpute. Pasi të jetë identifikuar baza e resurseve, patjetër duhet të vazhdohet në zhvillimin e të kuptuarit më thellë për të marrë vesh se cilat resurse janë shpërndarë nëpër aktivitete të ndryshme në ndërmarrje, ku ndihmon metoda e analizës së zinxhirit të vlerave. Njohja e kësaj shpërndarje mundëson përcaktimin e balansit midis resurseve dhe aktiviteteve të ndërmarrjes. Me këtë rast nuk analizohet vetëm raporti i resurseve dhe aktiviteteve primare, por edhe raporti midis resurseve dhe aktiviteteve mbështetëse. Në kontekst të kësaj analize është posaçërisht e rëndësishme të vërtetohet lidhshmëria midis të gjitha aktiviteteve në ndërmarrje. Analiza e resurseve duhet të rezultojë me vlerësimin e aftësisë së ndërmarrjes që të rezistojë ndaj kanosjes ekstreme. Ky vlerësim nuk jepet në shprehjet absolute por në ato relative, në mënyrë që të bëhet krahasimi me konkurrencën, pra nuk është e rëndësishme
  • 90 sa për shembull ndërmarrja ka pajisje, por sa është shkalla e përgatitjes teknike të punës duke marrë parasysh se vetëm ky indikator në krahasim me konkurrencën flet për përparësitë, përkatësisht për dobësitë e ndërmarrjes përkatëse. Analiza e resurseve mund të vërtetojë se ndërmarrja ka një varg aftësish, por për orientimin e manxhmentit për sukses afatgjatë të ndërmarrjes janë të rëndësishme aftësitë kritike. Këta janë faktorë që e diferencojnë ndërmarrjen nga konkurrenca e saj dhe bëjnë përparësinë e saj konkurruese, kurse shpesh këto quhen aftësi të veçanta (distincitive capabilities). (2) Karakteristikat themelore të vlerave të resurseve Me rastin e identifikimi_ të resurseve të ndërmarrjes parashtrohet pyetja cili nga resurset me të cilat disponon ndërmarrja paraqet forcë ose dobësi, përkatësisht cili nga këto resurse zhvillon themelet e kompetencave të cilat janë burim i përparësive të konkurrencës së qëndrueshme. Kjo është një pyetje komplekse në të cilën duhet të jepet përgjigja se a dëshirohet të zbatohet analiza relevante interne. Për të lehtësuar përgjigjen në këtë pyetje, qasja ndaj resurseve jep drejtimet kyçe të cilat ndihmojnë në përcaktimin e asaj që përbën aktivën e vlefshme, aftësitë dhe kompetencat – pra përbën resurse të vlefshme. Drejtimet e tilla janë:43 1. Superioriteti konkurrues. Kur ndërmarrja me resurset e veta mund t’i plotësojë kërkesat e blerësve më mirë se konkurrentët e saj, atëherë ajo është konkurrente superiore. Me fjalë të tjera, superioriteti konkurrues paraqitet në ato raste kur ndërmarrja resurset që i ka ajo i shfrytëzon më mirë se konkurrentët e saj. 2. Resurset e rralla. Për ndryshim nga superioritet konkurrues në të cilën ndërmarrja resurset e veta i shfrytëzon më mirë se konkurrentët, këtu është fjala për mbi resurset të cilat ndërmarrja i ka, kurse konkurrentët nuk i kanë ose vështirë mund t’i sigurojnë këto resurse. Nëse këto resurse janë kyçe për plotësimin e nevojave të blerësve, atëherë bëhen kompetenca personale për ndërmarrjen. 3. Pamundësia e imitimit. Resurset, të cilat konkurrenti mundet thjesht t’i kopjojë, mund të kenë vetëm vlerë të përkohshme; nuk mund të gjenerojnë përparësi afatgjate konkurruese. Pamundësia e imitimit nuk është e përjetshme. Konkurrentët përpiqen që të sigurojnë disa resurse që do të jenë më të mirë. Qasja ndaj resurseve ka identifikuar katër karakteristika, të quajtura mekanizma të izolimit, të cilat kushtëzojnë që resurset të kopjohen më vështirësi. Këto janë:   43 Resurset unike fizike, të cilat është e pamundshme të imitohen. Të këtilla janë për shembull lokacioni i vetëm (unikat) , pasuria minerare, patentat-të cilët nuk mund të imitohen. Qasje e vështirësuar është karakteristikë e cila tregon se rruga deri te këto resurse është shumë e vështirë. Deri te ato nuk mund të arrihet shpejt, por kjo zgjatë më shumë, kurse shpenzimet për sigurimin e tyre janë mjaft të larta. Prandaj, është vështirë të imitohem. Bodyy, D.,R., op.cit. faqe 360
  • 91   Paqartësia shkakore është mënyra e tretë sipas së cilës resurset mund të imitohen shumë vështirë. Ky është rasti kur konkurrentët vështirë mund të kuptojnë si krijon ndërmarrja – nuk mund t’i paraqesin vetes se cila është vlera unike e resursit ose si kombinohen resurset për të krijuar përparësi konkurruese. Paqartësia shkakore e resurseve shpesh është aftësi organizative e cila rrjedh nga kombinimet suptile që të tri llojeve të resurseve. Frikësimet ekonomike (preventiva) është burimi i katërt i pamundësisë së imitimit. Zakonisht përfshinë investim të madh të kapitalit në kapacitetet për sigurimin e prodhimeve dhe shërbimeve në tregun përkatës që është i ndjeshëm në madhësi. 4. Përvetësimi. Kjo karakteristikë specifike e resurseve tregon kush përvetëson profitin, i cili krijohet me angazhimin e atyre resurseve. Konsiderohet se më shumë vlejnë resurset, të cilat dikush i krijon dhe i kontrollon se sa resurset të cilat mund të blihen, shiten ose të barten nga një ndërmarrje në tjetrën. Shembuj të këtillë ka shumë, por më shumë dallohen në industrinë e filmit (aktorët), në sport (lojtarët), në kompanitë konzalting (ekspertët) dhe të tjerë që gjenerojnë profite shembullore por nuk i lejojnë ndërmarrjes që thjesht t’i përvetësojë ato. Kjo mund të ndodhë edhe në rastin kur një ndërmarrje ka investim të përbashkët me një ndërmarrje tjetër, duke i ndarë resurset dhe aftësitë si dhe profitin që rezultojnë nga kjo. Ngjashëm është edhe në rastin e franshizingut ku vlera e emrit franshize, sistemit të rezervimit dhe njohjes së branditit është kritike në gjenerimin e profitit të biznesit . 5. Qëndrueshmëria. Qëndrueshmëria e resurseve është një prej karakteristikave të rëndësishme duke marrë parasysh se ato resurse të cilët më ngadalë deprecohen, kanë vlerë më të madhe. Kjo është posaçërisht e rëndësishmen __ ekonominë e lartë hiperkonkurrente globale të shekulli të 21-të, kur përparësitë e kompetencave dhe të konkurrencës personale mund të humben shpejt. Disa mendojnë se aktiva e paprekshme dhe aftësitë organizative i bëjnë ato resurse të cilat ndërmarrjes mund t’i sigurojnë përparësi konkurrente në periudha të gjata. Megjithatë, problemi teknik qëndron në atë se deprecioni i aktivës, ndryshe nga prekshmëria, mund të matet shumë më vështirë. 6. Zëvendësimi. Më herët është folë për zëvendësimin e prodhimeve si një nga pesë forcat konkurruese. Kjo ide themelore mund të zhvillohet më tutje që të përdoret si masë e disa resurseve. (3) Shfrytëzimi i qasjes së resurseve në analizën interne Për shfrytëzimin e qasjes së resurseve në analizën interne ndërmarrja duhet që së pari t’i identifikojë dhe evaulojë resurset e veta për t’i gjetur ato resurse të cilat e sigurojnë bazën për përparësinë e ardhshme konkurruese. Ky proces përfshinë definimin e resurseve të ndryshme të procesit afarist të ndërmarrjes dhe hulumtimin në bazë të masave të përmendura më lart, në mënyrë që të vërtetohet se cili prej tyre ka vlerë
  • 92 strategjike. Që ky hulumtim të ketë sukses, propozohen tri synime qendrore finale, si më poshtë:44  Dezagregimi i resurseve. Është e nevojshme të bëhet zbërthimi i resurseve në shumë komponente specifike, e jo të mbeten në nivelin e kategorive të gjera.  Shfrytëzimi i aspektit funksional. Do të thotë se duhet të analizohen fusha të ndryshme funksionale në ndërmarrje, të bëhet dezagregimi (zbërthimi) i aktivës së tashme të prekshme dhe të paprekshme si dhe i aftësive organizative dhe të kërkohen resurset e rëndësishme, të cilat krijojnë vlera dhe aktivitete,të cilat meritojnë analizë të mëtutjeshme. Se për cilat fusha funksionale dhe aktivitete është fjala, është shpjeguar me rastin e shqyrtimit të qasjes funksionale.  Vëzhgimi i proceseve organizative dhe kombinimi i resurseve. Këtu kemi të bëjmë me atë që me rastin dezagregirimit të resurseve duhet që ndërkohë të veprohet në mënyrë kreative duke kërkuar kompetencat që ndërmarrja i ka ose potencialin me të cilin ndërmarrja mund të gjenerojë përparësitë konkurruese.  Shfrytëzimi i qasjes ndaj zinxhirit të vlerës. Kjo është e nevojshme për të zbuluar aftësitë organizative, aktivitetet dhe proceset të cilat janë potencial i vlefshëm burimor të përparësive konkurruese. Se si bëhet kjo, kemi shpjeguar më herët. Megjithëqë qasja e resurseve mundëson vlerësimin sistematik të resurseve interne, është e rëndësishme të theksohet se rëndësia e analizës të këtyre resurseve më së miri manifestohet nëse vëzhgohet në kontekstin e mjedisit konkurrues të ndërmarrjes. Në të vërtetë, të kesh resurse të vlefshme nuk do të thotë që në mënyrë automatike të gjenerosh profit të përputhshëm nëse këto resurse nuk janë përdorë në ndonjë fazë efektive të strategjisë së tregut. Resurset duhet të zhvillohen në mënyrë optimale dhe duhet t’i bashkohen raporteve të aktiviteteve të ndërmarrjes në mënyrë që të paraqesin burimin e përparësisë konkurruese. Prandaj, pozicionimi ekstern i ndërmarrjes për të kapitalizuar forcat e saj dhe rastet eksterne dhe __ minimizuar dobësitë e saj dhe kanosjet eksterne, në qasjen e resurseve mbetet me rëndësi për realizimin e përparësive konkurrente. 3.3.5. Analiza e performansave Me rastin e analizës interne është e domosdoshme t’i shfrytëzojmë standardet objektive ku hulumtohen resurset interne dhe aktivitetet të cilat formojnë vlera. Pa marrë parasysh se cilën qasje e përdorin (të resurseve, analizën SWOT ose analizën e zinxhirit të vlerave) analistët mbështeten në katër aspekte të evaulimit të pozitës së ndërmarrjes, dhe këta janë: 1. krahasimi me performansat nga e kaluara 2. krahasimi me fazat në evolucionin industrial 44 Boddy, D., Paton, R., op.cit., faqe 199.
  • 93 3. krahasimi me konkurrentët (benchmarking) 4. krahasimi me faktorët e suksesit të industrisë që i takojnë. Duke marrë parasysh kuptimin e secilit nga këto aspekte të evaulimit të pozicionit të ndërmarrjes, zbatimi i të cilëve praktikohet në çdo ndërmarrje, në vazhdim paraqitet përmbajtja e tyre themelore. Krahasimi me performansat nga e kalua__ Krahasimi me performansat nga e kaluara është një prej mënyrave më të thjeshta të evaulimit të pozitës së ndërmarrjes. Zbatohet në katër etapa themelore: 1. 2. 3. 4. përcaktimi i periudhës për të cilën bëhet krahasimi zgjedh_a e performansave për të cilat bëhet krahasimi bërja e parallogarive të caktuara marrja/arritja e përfundimeve (1) Periudha për të cilën bëhet krahasimi më së shpeshti është viti i kaluar ose pesëvjeçari i kaluar. Derisa krahasimi me vitin e kaluar tregon se si performansat e caktuara janë realizuar në vitin vijues në krahasim me vitin e kaluar, krahasimi me periudhën pesëvjeçare tregon tendencat e lëvizjeve. Krahasimet me intervale të gjata kohore janë shumë të rëndësishme pasi që ato tregojnë se çka ka ndodhë me performansat e zgjedhura në intervalet kohore të vëzhguara. Në të vërtetë, mund të ndodhë që, vështruar në kohë të shkurtë, gjendja në raport me vitin e kaluar është përmirësuar, por edhe me këtë, tendenca e lëvizjes është në rënie. (2) Zgjedhja e performansave të cilat të krahasohen është etapa kyçe duke marrë parasysh se nga ajo se cilat performansa do të zgjidhen varet se a do të identifikohen faktorët e forcave dhe dobësitë e ndërmarrjes. Janë tri performansa kyçe prej të cilave duhet të fillohet në analizën e mjedisit interno, kurse këto janë:    Efikasiteti Efektiviteti Rezultati (outcome). Deri sa masat e efikasitetit janë orientuar në proces, duke trajtuar raportin e resurseve të harxhuara dhe atyre të nevojshme, efektiviteti është i orientuar në outpute duke trajtuar aftësinë e procesit të dërgojë prodhimet dhe shërbimet sipas specifikacioneve, kurse outcome (rezultati) trajton aftësinë e outputit që të përmbushë nevojat e blerësve. Duhet theksuar se efikasitetit i nënshtrohet efektivitetit - deri sa efikasitet do të thotë kryerja e gjërave në mënyrë të duhur. Deri sa, efektivitet do të thotë bërja e gjërave të vërteta. Të dy këto nocione janë relative pasi që deri te këto arrihet me krahasim – efikasiteti krahasohet me performansat e vërteta __ me mundësitë më të mira, kurse efektiviteti krahasohet me atë që është dërguar dhe me atë që blerësit kanë pritur.
  • 94 (3) Që të mund të zbatohen llogaritë përkatëse (indekset, shkallët e rritjes, trendi etj.), është e nevojshme të përgjigjet në pyetjen se si shprehen vlerat e performansave të caktuara. Me këtë arrihet deri te masat e performansave të cilat mund të vëzhgohen nga dy aspekte: nga aspekti i vendit dhe nga aspekti i mënyrës së shprehjes së tyre. Masat interne Masat financiare (të vlerave) • shpenzimet Masat operative (natyrore) • • rrjedha e kohës shkalla e rrjedhjes Masat eksterne • të ardhurat • fitimi • shkalla e kthimit • aftësia e tërheqjes dhe mbajtjes së blerësve Tabela 2.7 Masat themelore të përformansave Nga aspekti i vendit dallohen masat e performansave interne dhe performansave eksterne, kurse nga aspekti i mënyrës së shprehjes ndryshojnë masat financiare (vlerat) dhe operacionale (natyrale) të performansave, siç është pasqyruar në tabelën 2.7. Rezultatet e llogaritjes të realizuara në bazë të masave të zgjedhura të performansës duhet pasqyruar në mënyrë grafike dhe numerike për të fituar përfytyrim të qartë mbi përformansën e vëzhguar. (4) Përfundimet deri te të cilat mund të arrihet me këtë krahasim tregon se si ka lëvizë performansa e vëzhguar në të kaluaren në krahasim me gjendjen e saj aktuale. Nga kjo mund të përfundohet vetëm mbi drejtimin e lëvizjes së saj (rritja, rënia, stagnimi) por jo edhe mbi atë se a është kjo mirë apo keq. Për përgjigje të këtillë duhet të bëhen edhe një varg analizash, prej të cilave më e rëndësishmja është ajo që do të realizohet duke marrë parasysh fazat e evolucionit industrial, industrinë që i takon dhe konkurrentët e drejtpërdrejtë. Shembulli i këtij krahasimi është dhënë për rastin e ndërmarrjes Konstruktorinzhenjering sh.a., Split në tabelën 2.8. Performansa Kthimi nga investimet e bëra (ROI) Kthimi nga prona (ROA) Kthimi në kapitalin e harxhuar(ROCE) 1998 2.91 0.81 8.14 1999 3.29 0.70 6.99 (në%) 2000 2001 1.97 16.11 0.63 0.71 7.92 5.10 2002 10.67 0.28 3.63
  • 95 Burimi: sipas shënimeve të ndërmarrjes Konstruktor – inzhenjering sh.a., Split Tabela 2.8 Dinamika ROI, ROA, dhe ROE për periudhën 1998-2002 Krahasimi me fazat e evolucionit industrial Secila industri ka ciklin e saj jetësor, i cili zakonisht segmentohet në katër faza; hyrje, rritje, pjekje dhe vdekje (rënie). Secila nga këto faza ka aftësi tipike të caktuara funksionale të cilat dukshëm ndikojnë në suksesin afarist të ndërmarrjes. Në këtë bazë formohet modeli i ciklin jetësor të industrisë i paraqitur në figurën 2.11 nga e cila shihen pesë fusha të funksioneve themelore me aftësi kyçe nëpër fazat e evolucionit industrial. Prandaj, është shumë mirë dhe e dobishme që ndërmarrja të krahasojë funksionet e saj të aftësisë me ato nga modeli në mënyrë që t’i identifikojë forcat e veta (në rastet e përputhjes së aftësive të veta funksionale me ato nga modeli) dhe dobësitë e veta (në rastet e mospërputhjes së aftësive të veta funksionale me ato nga modeli). Zhvillimi i hershëm i tregut të prodhimeve, p. sh. tërheq me veti edhe rritjen minimale të shitjes, shqyrtimet kryesore I&R-a, ndryshimet rapide teknologjike në prodhim, humbjet operative dhe nevojën për tepricë të resurseve ose mbështetje të dobët të operacionit të përkohshëm jo profitabil. Suksesi në fazën e fillimit mund të falënderojë shkathtësitë teknike apo përparësitë e marketingut në kreimin e vetëdijes së përgjithshme mbi ndërmarrjen. Në fazën e rritjes, kur të paraqitet konkurrenca, forcat kyçe mund të jenë barndi i dalluar, diferencimi i prodhimit dhe resurset financiare të cilët i favorizojnë shpenzimet e mëdha të marketingut dhe efektet e çmimeve të konkurrencës në rrjedhat e parave të gatshme. Me kalimin e industrisë nga faza e rritjes në fazën e pjekurisë, rritja industriale vazhdon, por më një temp_ të ngadalësuar. Numri i segmenteve industriale zgjerohet, kurse ndryshimet teknologjike në dizajnin e prodhimeve janë dukshëm më të ngadalshme. Si rezultat i kësaj konkurrenca zakonisht bëhet më shumë intensive, kështu që përparësia e promovimit dhe e çmimeve dhe diferencimi bëhen forca kyçe interne. Ndryshimet teknologjike në procesin e dizajnit bëhen intensive, me të cilat shumë konkurrentë përpiqen të mbrojnë plasmanin e prodhimeve të veta në mënyrën më të suksesshme. Derisa në fazën e fillimit I&R ishte kritik, tani prodhimi efikas është krucial për vazhdimin e suksesit në segmentet e gjëra të industrisë. Kur industria i afrohet fazës së rënies së fuqisë, dobësitë orientohen në përparësitë shpenzuese, në raporte më të mira me furnizuesit dhe blerësit si dhe në kontrollin financiar. Përparësia konkurrente mund të ekzistojë në këtë fazë, të paktën përkohësisht, nëse ndërmarrja shërben tregun në rënie e sipër, të cilin konkurrentët e lëshojnë.
  • 96 Fusha funksionale Marketing Aplikimi Rritja Të pjekurit Rënia resurset/shkathtësitë krijimi i vetëdijes dhe gjetja e përkrahjes së blerësve; qasje e volitshme e distribucionit Aftësia e zgjerimit efektiv të kapaciteteve. Numri i kufizuar i dizajnit, zhvillimi i standardit Shkathtësitë në promovimin agresiv të prodhimit për tregje të reja dhe ruajtja e tregut ekzistues; çmime fleksibile; shkathtësitë në diferencimin e prodhimeve dhe mbajtja e lojalitetit të blerësve Aftësia e përparimit të prodhimit ose e reduktimit të shpenzimeve; aftësia e ndarjes ose e reduktimit të kapaciteteve, përparimi i marrëdhënieve me furnizuesit; nëndërgesat Mjetet shpenzueseefektive efikase për qasje kanaleve dhe tregjeve të zgjedhura; lojalitet i fuqishëm ose varshmëri e blerësve; imixh i fuqishëm i ndërmarrjes Operacionet prodhuese Aftësia për vendosjen e brendit të dallueshëm, gjetja e se parasë, reduktimi i çmimeve, forcimi i i relacionit të shpërndarjes dhe zhvillimit të kanaleve të reja Aftësia e rritjes së varianteve të prodhimit, centralizimi i prodhimit ose zbritja e shpenzimeve të regjisë, aftësia për dërgesa sezonale Financat Resurset si mbështetëse për neto derdhjen e lartë dhe humbjet iniciale; aftësia e shfrytëzimit efektiv të levës Aftësia e ekspansionit të shpejtë financiar me derdhje neto të parave të gatshme por rritje e profitit, resurset për mbështetje të përparimit në prodhim Aftësia e gjenerimit dhe distribuimit të derdhjes neto në rritje të parave të gatshme, sistemet të efektivës së kontrollit të shpenzimeve Kuadrot Fleksibiliteti në punësim dhe trajnim të menaxhmentit të ri; ekzistimi i të punësuarve me shkathtësi kyçe në prodhimet ose tregjet e reja Aftësia e instalimit të ndryshimeve inxhinierike, prania e entuziastëve teknikë në zgjidhjen e prodhimeve dhe të proceseve Inxhinieringu: penetrimi i tregut Ekzistimi i aftësive për t’i dhënë stafit shkathtësi; motivimi dhe lojaliteti i fuqisë punëtore Aftësitë e efektivitetit të shpenzimeve, të reduktimit të fuqisë punëtore, rritja e efikasitetit Shkathtësitë në cilësi dhe karakteristikë të zhvillimit; aftësia që të fillohet zhvillimi i prodhimit të ri Aftësia për të reduktuar shpenzimet, zhvillimi i varianteve, diferencimi i prodhimeve Aftësia e përkrahjes fushave të tjera të zhvilluara ose përdorimit të prodhimeve për nevoja unike të blerësve Shitja: lojaliteti i blerësve; ndarja e tregut Efikasiteti i prodhimit; prodhimet vijuese Financat; përmirësim maksimal financiar Inxhinieringu dhe hulumtimet, zhvillimi Funksioni kyç i fushës dhe fokusi strategjik Aftësia për pastrimin e linjave të prodhimit, përparësia e shpenzimeve në prodhim, lokacion ose në shpërndarje; thjeshtimi i kontrollit të stoqeve, nëndërgesat dhe rrjedha e gjatë e prodhimit Aftësia e përdorimit të serishëm ose të likuidimit të pajisjes së panevojshme, përparësia në shpenzimet e stabilimenteve, saktësia e sistemit kontrollues; modernizmi i kontrollit menaxherial Aftësia e reduktimit dhe transferimit të personalit; përparësia e shpenzimeve
  • 97 Figura 2.11. Burimet e veçanta të kompetencave në faza të ndryshme të evolucionit industrial45 Benchmarking – krahasimi me konkurrencë Instrumenti kryesor në përcaktimin e forcës dhe dobësisë, përkatësisht kompetencave të ndërmarrjes është krahasimi me konkurrentët ekzistues (ose potencialë). Në këtë kuptim, më së miri mund të shërbejë analiza benchmarking, e cila mbështetet në përdorimin e aftësive kyçe interne të ndërmarrjes me atë të rivalëve të vet, në mënyrë që të izolohen forcat dhe dobësitë kyçe. Benchmarking zakonisht definohet si kërkim i atyre që janë më të mirët në veprimtarinë e tyre dhe vendosja e njohurive të tyre (të përshtatura dhe të fisnikëruara) në funksion të afarizmit të vet të suksesshëm. Me fjalë të tjera, ky është proces i mësimit se si të bëhesh më i miri. Në këtë mund të kenë sukses vetëm ata që janë të gatshëm të ndërprejnë lidhjet me traditën, t’u kthehen çështjeve origjinale dhe të rishqyrtojnë proceset themelore në atë ndërmarrje. E gjithë kjo na udhëzon në tri çështje kyçe të cilat paraqiten në procesin e benchmarkingut: 1. Ku gjendet ndërmarrja jonë sot? 2. Pse të tjerët janë më të mirë? 3. Si mund të bëhemi më të mirët në industrinë tonë? Të përgjigjesh në këtë pyetje/ pyetjen e parë do të thotë të mbledhësh shënime mbi pozitën tënde në industri dhe t’i krahasosh ato me të dhënat mbi të tjerët. Përgjigjja në pyetjen e dytë do të thotë t’i analizosh shënimet e grumbulluara, të vërtetosh dobësitë tua dhe forcat e të tjerëve. Përgjigjja në pyetjen e tretë do të thotë të identifikosh procedurat, proceset dhe veglat më të suksesshme dhe t’i zbatosh në praktikën personale. Për nevojat e analizës së performansës dallohen dy tipe të benchmarkingut – bachmarkingu intern dhe ekstern, do të thotë analiza e performansave intraorganizative dhe analiza interorganizative e performanses. (1) Analiza e performansave intraorganizative ose benchmarkingu intern bazohet në krahasimet dhe garat interne, kurse zbatohet në radhë të parë në ndërmarrjet multidivizionesh në të cilat garat midis qendrave të përgjegjësisë janë të mundshme. Në këtë kuptim, për përcjelljen e performansave interne përdoren indikatorët përkatës, si më poshtë:  për qendrat e shpenzimeve – harxhimet dhe shpenzimet (reale dhe të buxhetit)  për qendrat e profiteve – profiti (real dhe i planifikuar)  për qendrat investuese –ROI, ROA dhe ROCE. Të gjitha krahasimet e përmendura janë proces kontinual i cili zhvillohet në intervalet përkatëse kohore dhe që rezulton me raportimet adekuate. Këto raporte nuk do të jenë 45 Boddy, D., Paton, R., op.cit., faqe 216.
  • 98 vetëm konstatim i gjendjes por edhe projektime për të ardhmen, si dhe propozime të masave për përmirësimin e performansave përkatëse. Nga aspekti i analizës së zinxhirit të vlerave menaxherët do të jenë të interesuar jo vetëm për performansa të njësive afariste por edhe për aktivitete individuale. (2) Analiza e performansave interorganizative ose benchmarkingu ekstern 46. Pasi të jetë kryer analiza intraorganizative, i qaset analizës interorganizative në të cilin kuptim përdoret benchmarkingu ekstern. Që koj analizë të zbatohet me sukses, është e nevojshme të vërtetohet: benchmarking  cilat aktivitete dhe dimensione tjera do të krahasohen  me cilat ndërmarrje bëhet krahasimi  si të sigurohen informatat për këtë krahasim. Për të marrë përgjigje në këto pyetje, zbatohet analiza benchmarking, e cila përbëhet nga katër faza dhe këto janë: 1 ngritja e projektit benchmarking 2 analiza benchmarking 3 formësimi i zgjidhjeve të reja 4 aplikacioni i projektit benchmarking secila fazë e __përmendur përmban edhe një nunër të caktuar etapash (shkallë, hapa) me përpunimin e të cilëve në mënyrë graduale, me vendimet përkatëse, duke bërë përmirësime eventuale të arrihet deri te zgjedhja e Best Prcctice dhe implementimi i saj. 1.Ngritja e projektit benchmarking 1.1. identifikimi i lëndës së benchmarkingut 1.2. formimi i ekipit së benchmarkingut 1.3.identifikimi i partnerëve të benchmarkingut 2. analiza Benchmarking 2.1. vendosja e metodologjia 2.2. grumbullimi i shënimeve 2.3. përcaktimi i distancës 46 Më detajisht për këtë shiko: Buble, M., op. Cit. Faqe 339-345
  • 99 3. formësimi i zgjidhjeve të reja 3.1. projektimi i performansave 3.2. formësimi i zgjidhjeve 3.3. testimi i zgjidhjeve 4. aplikacioni i projektit benchmarkingut 4.1. zhvillimi i planit 4.2. implementimi 4.3. mbikëqyrja Figura 2.12. Model i procesit benchmarking Ngritja e projektit benchmarking. Ngritja e projektit benchmarking është momenti kur merret vendimi për realizimin e tij. Në këtë kuadër është e nevojshme që së pari të përcaktohet se në rastin konkret cila do të jetë lënda e benchmarkingut – prodhimet dhe shërbimet, proceset afariste, cilësia e prodhimeve, funksionet logjistike, strategjia, çmimet, pajisja etj. Pastaj i qaset formimit të ekipit të benchmarkingut, madhësia dhe struktura e të cilit varet nga faktorë të shumtë, siç janë madhësia e ndërmarrjes, mundësitë e saj financiare, numri i lëndëve të zgjedhura të benchmarkingut, afatit të përfundimit të projektit banchmarkingut dhe të tjera. Pasi që është definuar lënda e benchmarkingut dhe të jetë formuar ekipi i benchmarkingut, duhet të bëhet identifikimi i atyre ndërmarrjeve me të cilat ekipi do të bëjë krahasime. Ka shumë mënyra për gjetjen e partnerëve të benchmarkingut – kërkimi në literaturë, konsultimi i organizatave ekonomike dhe i organizatave të tjera profesionale (p. sh. odat), pastaj konsultimin e organizatave konzalting të cilat mund të kenë bazën e të dhënave mbi praktikën më të mirë dhe ndërmarrjeve të praktikës më të mirë. Analiza benchmarking. Detyre e këtij aktiviteti është hulumtimi i hollësishëm i gjendjes së vet dhe hulumtimi i përparësive të të tjerëve në mënyrë që në bazë të krahasimit të arrihet te njohuritë mbi ndryshimet, të cilat duhet bërë në bazë të Best Practice. Në këtë kuptim, qëpari vendoset metodologjia e zbatimit të analizës, e cila duhet të japë përgjigje në pyetjen se në çfarë mënyre duhet realizuar analizën e praktikës së vet dhe të huaj. Nga përgjigjja e rregullt në këtë pyetje kyçe varen rezultatet e projektit benchmarking, prandaj nga kjo edhe i metodologjisë së kësaj analize. Metodologjia e zgjedhur është bazë për grumbullimin e të dhënave (incizimi i gjendjes), e cila është etapa më voluminoze në kuadër të projektit benchmarking, kurse qëllimi i saj është të mbledhë të gjitha të dhënat relevante të cilat do të mundësojnë të arrihet praktika më e mirë. Rezultati i saj duhet të jetë identifikimi dhe analiza e shpërputhjeve midis praktikës më të mirë e cila është vëzhguar te partnerët e benchmarkingut dhe te praktika e ndërmarrjes përkatëse. Për këto qëllime përdoren të gjitha informacionet e mbledhura, në mënyrë që të arrihet deri te njohuritë adekuate.
  • 100 Formësimi i zgjidhjeve të reja. Kjo është faza kyçe në të cilën ndërtohet zgjidhje adekuate me të cilën duhet të përballohet shpërputhja e përcaktuar dhe të arrihet praktika më e mirë. Në këtë kuptim duhet që më parë në bazë të analizës së mëhershme, të tregohet dinamika e përformansës gjatë kohës, kurse për ndërmarrjen përkatëse si dhe për partnerët e benchmarkingut duke përfshirë edhe projeksionin për 3 deri 5 vitet e ardhshme. Pas kësaj i hyhet formësimit të zgjidhjeve, qoftë duke marrë nga partnerët benchmarking, qoftë me kombinimin e tyre ose duke formësuar një zgjidhje plotësisht të re. Se cilin solucion duhet pranuar, duhet përcaktuar me analizën, nga e cili do të dalin aktivitetet që duhet kryer në mënyrë që të pranohet praktika më e mirë. Gjithsesi, zgjidhja duhet të testohet, për të cilën gjë, para implementimit të plotë, më së shpeshti përdoret e ashtuquajturi versioni – pilot. Me këtë rast madhësia dhe kuptimi i versionit pilo_ varet nga tipi i procesit dhe madhësia e ndryshimit. Aplikimi i projektit benchmarking. Kjo është faza në të cilën projekti benchmarking, i formësuar dhe i testuar, drejtpërsëdrejti implementohet në praktikën reale të ndërmarrjes. Kjo zbatohet në atë mënyrë që më së pari shpaloset plani i aplikimit në të cilin vendosen prioritetet, definohen planet përfundimtare dh zbatohet revizioni i performansave të projektuara. Pas kësaj, në dy hapa bëhet implementimi i zgjidhjes së formësuar. Në hapin e parë bëhet përgatitja e cila përbëhet nga punimi i dokumentacionit për aplikim, trajnimi i personelit (informativ dhe formativ) dhe sigurimi i mbështetjes. Në hapin e dytë bëhet implementimi i drejtpërdrejtë i zgjidhjes së formësuar sipas njërës pre_ këtyre dy metodave: metodës frontale dhe metodës së implementimit individual. Në rastet e zgjidhjeve komplekse duhet që një zgjidhje e tillë të dekomponohet në zgjidhje parciale të cilat implementohen veç e veç. Disa prej tyre implementohen në mënyrë paralele, kurse disa në mënyrë suksesive, varësisht nga lidhja dhe kushtëzimi reciprok. Në këtë kontekst, implementimi karakterizohet me zbatimin gradual të zgjidhjes së formësuar (step-by-step). Pa marrë parasysh se cila metodë e implementimit është përdorë, zgjidhjen e implementuar duhet t’i nënshtrohet mbikëqyrjes më qëllim që me kohë të hetohen ngecjet dhe devijimet eventuale dhe kështu në këtë bazë të mund të ndërmerren aksione korrektuese. Në këtë kuptim është e domosdoshme të vendoset sistemi për përcjelljen e progresit me të cilin do të sigurohet rrjedha e vazhdueshme e informatave si dhe informimi i organeve kompetente në rast të përmirësimeve të nevojshme. Krahasimet me faktorët e suksesit në industri Krahasimi me faktorët e suksesit në industri është tip i tillë i analizës së performansës e cila duhet të vërtetojë pozicionin e performansës të ndërmarrjes së analizuar në raport me performansa të njëjta të industrisë si dhe shkaqet që determinojnë këtë pozicion. Prandaj, ky tip i analizës së performansës mbështetet në dy etapa kyçe dhe këto janë:
  • 101   Përcaktimi i performanave së ndërmarrjes dhe industrisë që i përket asaj Përcaktimi faktorëve kyçë të determinimit të këtyre performansave. Në etapën e parë, së pari në bazë të të dhënave nga bilanci dhe raporti mbi fitim-humbjen llogariten indikatorët kyçë të afarizmit të ndërmarrjes, nëse kjo nuk është bërë më herët në analizën e performansave në të kaluarën. Pastaj, nga baza përkatëse e të dhënave (oda ekonomike, FINA, komisioni për letrat me vlerë etj.) merren të dhënat e njëjta mbi industrinë dhe krahasohen me të dhënat e ndërmarrjes së vëzhguar. Me qëllim të krahasimit të faktorëve të suksesit në industri mund të shërbejë mirë ___ Formulari BON-1 të cilin e bën FINA. Përmbajtja e këtij formulari këtu është ilustruar sipas shembullit të industrisë së mishit Braca Pivac d.o.o., Vrgorac.47 SHËNIMET MBI BONITETIN 1. SHËNIMET E PËRGJITHSHME PËR NDËRMARRJEN Emri i ndërmarrjes: Industria e mishit Barca Pivac d.o.o. Adresa: Vrgovc, Tezhaçka 13 Numri amë: 03489264 Forma e pronës: ndërmarrje në pronësi private Madhësia: ndërmarrës i madh Emri i veprimtarisë së nënlkasifikimit prodhim, përpunim dhe konservim i mishit (15110) Numri i ndërmarrjes në nënlkasifikim: Numri i ndërmarrjes së madhësisë së njëjtë Në nënklasifikim Numri i hum_ësve në nënklasifikim Numiri i fituesve në nënkljasifikim 120 8 39 81 SJHËNIMET DHE INDIKATORËT E AFARIZMIT PËR VITIN (E KALUAR) Përshkrimi Viti 2002 47 Rangu i ndërmarrjes në nënklasifikim Në mesin e të gjitha ndërmarrjeve Në mesin e ndërmarrjeve të Industria e mishit Braca Pivac d.o.o. nga Vrgorci është ndërmarrje familjare e formuar në vitin 1952 kur është themeluar shitorja e parë e mishit në Vrgorc. Deri në vitin 1990 kjo ishte e kufizuar në zhvillim, kurse prej atëherë dhe deri më sot ka përjetuar një ekspansion të vërtetë. Prej atëherë Braca Pivac d.o.o.o. vazhdimisht investojnë në prodhimin dhe përpunimin e mishit, veçanërisht në prodhimin e prodhimeve të mishrave të thata, dhe në këtë drejtim kanë një rrjet prej 45 shitoresh dhe qendrave të shpërndarjes në tërë Kroacinë. Përveç kësaj, Braca Pivac d.o.o. investojnë në zhvillim të hotelerisë, kështu që ata kanë dy hotele në Makarskë. Në vitin 1994 kanë ndërtuar terëtoren në Zavojan, nga e cila zhvillohet prodhimi i mishrave të thata. Tre vjet pas kësaj ndërmarrja bëhet pronare me pronë shumicë në fermën në Pitomaqë, kurse në vitin 19980 investon për blerjen e hotelit në Makarskë . Ndërmarrja Braca Pivac d.o.o sot ka më shumë 300 të punësuar.
  • 102 madhësisë së njëjtë 2003 A. Shënimet mbi pasurinë dhe burimet 1. Vlera e pasurisë së përgjithshme 2. pasuria afatgjate 3. pasuria afatshkurte 3.1. stoqet 3.2. kërkesat nga blerësit 4. humbja mbi shkallën e kapitalit 5 kapitali dhe rezervat 6. obligimet afatgjata 7. obligimet afatshkurta 7.1. obligimet ndaj furnizuesve 7.2. obligimet ndaj kreditorëve 170.443.38 2 57.506.921 112.834.46 1 30.796875 63.786182 243.277.339 113.498.760 128.778.579 31.363.553 77.064.412 0 111.758.197 24.202.798 106.316.344 32.073.960 63.733.326 2 2 2 2 1 1 5 1 4 1 2 2 2 2 1 1 4 1 4 1 1 10 1 1 - 1 6 1 1 - 0 92.975.654 7.606.761 69.860,976 13.631.497 50.935220 B. shënimet mbi rezultatet e afarizmit financiar 1. gjithsej të ardhurat 2. të ardhurat nga shitja jashtë shtetit 3. të dalat e përgjithshme 4. fitimet nga periudha vijuese 5. humbjet nga periudha vijuese 340.272.744 3.131.526 319.179.491 16.864.814 0 Viti Përshkrimi 2002 Nënklasifikimi në vitin e kaluar Ndërmarrjet e Të gjitha madhësisë së ndërmarrjet 2003 njëjtë C. Indikatorët e stabilitetit financiar, hyrja borxh dhe likuiditeti 1. mbulimi i pasurisë afatgjate dhe stoqeve me kapital dhe burime afatgjata 2. Pjesëmarrja e kapitalit në burime (%) 3. Faktori i hyrjes borxh (viti) 4. koeficienti i qarkullimit të pasurisë së përgjithshme 5. koeficienti i likuiditetit të përgjithshëm 6. koha e pagesës së kërkesave afatshkurta nga blerësit (ditët) 7. lidhja e stoqeve (ditët) 1,14 54,55 2 2.00 1,64 0,88 34,65 9 1,25 0,90 37.42 8 1,42 1,21 64 36 0,96 46,13 3 1,61 0,98 1,11 68 48 62 44 72 32 D. indikatorët e suksesit afarist 1. raporti midis të hyrave dhe të dalave të përgjithshme 2. pjesëmarrja e fitimit në të ardhurat e përgjithshme 3. pjesëmarrja e fitimit në pasuri 4. fitimi për kokë të punësuarit 1,07 4,96 9,89 120.463 1,06 4,68 7,54 73.087 1,00 2,00 2,51 10.833 1,01 2,09 2,96 13.864
  • 103 III. shënimet për afarizmit për periudhën I – XII të viti_ vijues Përshkrimi I – VI. 2003 I – VI. 2004 1. të ardhurat e përgjithshme 2. shpenzimet e përgjithshme 3. të ardhurat nga shitja jashtë shtetit 4. paradhënie e tatimit në fitim 5. stoqet – gjendja në fund të vitit 6. kërkesat prej blerësve – gjendja në fund të periudhës 7. obligimet ndaj furnizuesve – gjendja në fund të periudhës 8. vlera e investimeve të realizuara në pasurinë afatgjate 173.004.134 132.366.584 22.753 1.513.580 29.344.451 56.356.753 7.274.159 17.125.945 191.865.036 150.366.532 447.438 1.550.272 35.683. 822 91.995.858 33.806.491 19.400.861 IV GJENDJA E MJETEVE NË PARA NË DITËN 30.VI.2004 4.652.087 Burimi: Agjensioni financiar, Cendra regjionale, Split Nga këto shënime mund të vërehet disa nga forcat, përkatësisht dobësi_ të ndërmarrjes në raport me industrinë të cilës i takojnë. Detyrë e analizës së mëtutjeshme është që të bëjë identifikimin e faktorëve të cilët ndikojnë në forca_, përkatësisht në dobësi_ të ndërmarrjes në krahasim me industrinë. Në këtë kuptim mund të ndihmojë shumë analiza e konkurrencës nga e cila, me hulumtimin e kujdesshëm të konkurrentëve, të nevojave të blerësve, të strukturës vertikale të industrisë, të kanaleve të shpërndarjes, shpenzimeve, barrierave të hyrjes, pranisë së supstitutave dhe furnizuesve, përpiqet të përcaktojë se a __bënë aftësia vijuese interne e ndërmarrjes forca apo dobësi në arenën e re konkurruese.  3.4. Lidhja e analizës së faktorëve intern dhe ekstern (SWOT) Analiza SWOT është akronim i shprehjeve angleze; strenghts (S), weaknesses (W), opportunities (O) dhe threats (T), që nëse përkthehen do të thotë: forcat, dobësitë, rastet dhe kanosjet. I kushtohet vlerësimit të harmonizimit të aftësive të ndërmarrjes me kushtet në mjedisin _ ndërmarrjes. Është paraqitur në vitet e shtatëdhjeta të shekullit të njëzetë, kurse autor i saj është Ken Andrews.48 Për shkak të thjeshtësisë, kuptueshmërisë dhe të zbatueshmërisë në të gjitha ndërmarrjet është mjaft e popullarizuar dhe përdoret si pjesë e paevitueshme e analizës së situatës – me të cilën zakonisht fillon procesi i formulimit të strategjisë. Analizën SWOT e shfrytëzojnë menaxherët, ndërmarrësit, analistët, konsulentët, studentët dhe të gjithë ata që kanë nevojë të formojnë ose vlerësojnë strategjitë. Ndonjëherë, së bashku me analizën e ndërmarrjes dhe mjedisit ____ edhe si vegël për vetëvlerësimin e menaxherëve, vlerësimin e ekipeve, të projekteve, funksioneve ose të prodhimeve të caktuara. 48 Andrews, K., The koncept of korporate stategy, Homewood, R.D. Irwin. Illinois, 1971.
  • 104 3.4.1. Procedura e zbatimit të analizës SWOT Analiza SWOT fillon me identifikimin e forcave dhe dobësive kryesore të ndërmarrjes, të radhitura sipas rëndësisë si dhe me identifikimin e rasteve dhe kanosjeve sipas gjasave të paraqitjes së tyre. Procedura zhvillohet si më poshtë:49     Identifikimi i forcave, dobësive, rasteve dhe kanosjeve Radhitja sipas rëndësisë dhe gjasave të paraqitjes Analiza e marrëdhënieve reciproke midis rasteve me forcat dhe dobësitë, si dhe të kanosjeve me forcat dhe dobësitë Identifikimi i alternativave strategjike. Është e natyrshme që forcat e ndërmarrjes të identifikohen në formë të asaj se çka ndërmarrja ka dhe që çon kah rritja e konkurrencës së saj. Forcat rrjedhin nga resurset e prekshme (pajisja, ndërtesat afariste, ...) dhe resurset e paprekshme të ndërmarrjes (kulturës organizative, strukturave dhe strategjive organizative, kapitalit intelektual). Dobësitë janë të gjitha ato gjera që i mungojnë ndërmarrjes dhe që për këtë arsye ndërmarrja është inferiore në aspektin e konkurrencës, kurse realizimi i qëllimeve është më i vogël se sa është pritë. Forcat mund të jenë: Dobësitë mund të jenë: Efikasitet i lartë Prodhim cilësor Kompetencë e lartë e njerëzve Pajisje e vlefshme Përsosshmëri në proceset organizative Kontakte të mira me blerësit, furnizuesit etj. Efikasitet i ulët Prodhime jocilësore Kompetencë e ulët e njerëzve Mungesë e pajisjes dhe resurseve të tjera Kulturë e keqe organizative dhe e proceseve tjera organizative Kontakte që nuk ekzistojnë ose kontakte që këqija me blerësit , furnizuesit etj. Tabela: 2.9 Shembulli i forcave dhe dobësive të ndërmarrje_ Rastet dhe kanosjet zhvillohen si pasojë e faktorëve ekstern ekonomikë, politikë, socialë dhe teknologjikë si dhe pasojë e ndryshimeve në strukturën e fushës industriale. Rastet janë të gjitha situatat në mjedisin e ndërmarrjes të cilat mund të përkrahin ose të rrisin kërkesat për prodhime ose shërbime që ndërmarrja i ofron, përkatësisht që ndikojnë në mënyrë stimulative në realizimin e qëllimeve organizative. Kanosje janë të gjitha situatat e pavolitshmen __ mjedisin e ndërmarrjes, të cilat mund ta rrezikojnë apo ngadalësojnë realizimin e qëllimeve organizative dhe të rrezikojnë vitalitetin e ndërmarrjes. 49 Fleisher, C.S, Bensousan,B.E. Stratetig and competitive nanalysis: Metods and Tecniques for Analyzing Bussines Competiton, Prentice Hall, New Jersey, 2003.
  • 105 Tabela: 2.10 Rastet mund të jenë: Kanosjet mund të jenë: shtimi i kërkesave për prodhime paraqitja e segmenteve të reja të blerësve trendet në botë, ekonomi dhe të ngjashme masat stimuluese në rregullativën ligjore të lidhur për sistemin afarist mundësitë e reja teknologjike Rënia e kërkesave për prodhime Paraqitja e konkurrentëve të rinj Rritja e tatimit dhe kontributit Niveli i lartë i masave dhe rregullativës qeveritare Kanosja e prodhimeve supstitutive Shembulli i rasteve dhe kanosjeve në mjedisin e ndërmarrjes Kriter për identifikimin të elementeve të karakterit intern dhe ekstern në analizën SWOT më së shpeshti është mundësi_ e kontrollit dhe udhëheqjes së elementeve të caktuara. Nëse ndërmarrja ka kontroll relativ mbi elemente të veçanta, atëherë ky element merret si faktor intern dhe interpretohet si forcë ose dobësi. Nëse elementi nuk është nën kontrollin e ndërmarrjes, merret si jokontabil, gjegjësisht faktor ekstern në analizën SWOT. Strategjia efektive shfrytëzohen në analizën SWOT me qëllim të identifikimit të strategjisë e cila në mënyrën më të mirë do t’i shfrytëzojë forcat dhe t’i minimizojë dobësitë, pastaj të kapitalizojë rastet dhe t’i minimizojë kanosjet. Kështu, pas identifikimit të forcave, dobësive, rastet dhe kanosjet i hyhet vlerësimit të përputhshmërisë të elementeve intern dhe ekstern të analizës. Mund të formësohet katër grupe të referencave strategjike:50 1. 2. 3. 4. të maksimizohen forcat për të maksimalizuar rastet në mjedis të maksimizohen forcat për të minimizuar kanosjet të minimizohen dobësitë në mjedisin e pasur me raste të minimizohen dobësitë dhe të minimizohen kanosjet. Secila nga referencat e përmendura është e mundshme të realizohet me një nga strategjitë të përmendura dhe të pasqyruara në tabelën 2.11. Elementet eksterne forcat Elementet interne dobësitë Rastet Strategjia e koncentrimit, diversifikimit, integrimit vertikal Strategjia e koncentrimit, bashkimit- merger, diversiteti Strategjia e stabilitetit, largimit Kanosjet Strategjia e koncentrimit, integrimi vertikal, diversifikimi, akvizicionet Tabela: 2.11 Matrica SWOT dhe alternativat strategjike Forcat, dobësitë, rastet dhe kanosjet e identifikuara dhe të rrjetëzuara një herë është e nevojshme që, për shkak të karakterit dinamik të mjedisit intern dhe ekstern, të 50 Weihrich,H., ‘‘The TOWS matrix- A Tool for Situtational Analysis’’ , Long Range Planning, 15(2), 1982., faqe 54-54
  • 106 vazhdimisht të freskohen. Me kontrollin të matricës së forcave dhe dobësive me rastet dhe kanosjet fitohet një pasqyrë e alternativave strategjike të momentit të tanishëm, por është mundshme që analiza SWOT të përdoret edhe si teknikë prognozuese me të cilën vlerësohet ndonjë strategji që ndërmarrje_ do t’i sillte përparësi të qëndrueshme konkurruese. 3.4.2. Përparësitë dhe kufizimet e analizës SWOT Analiza SWOT organizon informatat për ndërmarrjen dhe mjedisin dhe i bashkëngjit nivelin e caktuar të rëndësisë dhe të gjasave të zhvillimit. Meqenëse bazohet në të dhëna cilësore, është e kuptueshme, e qartë dhe e thjeshtë për përdorim. Analiza SWOT siguron pasqyrë të shpejtë në pozicionin momental ose afatshkurtër të konkurrencës së ndërmarrjes. Forcat dhe dobësitë identifikojnë atë që ndërmarrja MUND të bëjë. Rastet dhe kanosjet përbëjnë atë që ndërmarrja DUHET ta bëjë. Formulimi i strategjisë është përpjekje për balancimin e MUNDËSISË SË NDËRMARRJES me KËRKESAT E MJEDISIT në mënyrë që ndërmarrja të sigurojë përparësi të qëndrueshme konkurruese. Por, analiza SWOT ka edhe kufizime. Fokusohet në harmonizimin e faktorëve të rën_sëisë së madhe (interne) dhe të gjasave të mëdha (eksterne). Korniza e re konceptuale e ekonomisë, siç është teoria e kaosit, përmend shembuj në të cilat edhe ndryshimet e vogla në faktorët margjinalë të mjedisit mund të sjellin deri te ndryshimet dramatike në kushte_ e funksionimit. Sipas pozicioneve të analizës SWOT faktorë të tillë margjinalë në të shumtën e herave nuk hyjnë në faktorë të gjasave të mëdha, që mund të sjellë deri te mashtrimet serioze strategjike. Analiza SWOT bazohet në vlerësimin të ekspertëve, të një individi ose të një numri të vogël individësh, kështu që shpesh është subjektive. Përfshirje e një numri më të madh individësh zakonisht i jep rezultate_ me referenca të paqarta dhe të papërcaktuara, prandaj (2)efektiviteti i (1)me këtë zvogëlohet. Referohet që kjo të përdoret si bazë për analiza dhe planifikime të mëtutjeshme strategjike, por jo si recetë për sjellje. 3.4.3. Analiza e rastit : Qendra për ndihmë me rastin e punësimit dhe arsimit ‘‘Lictor’’51, Osiek Qendra për ndihmë me rastin e punësimit dhe arsimimit ‘‘Lictor’’ është shoqatë e qytetarëve e cila punon si subjekt juridik joprofitabil, joqeveritar dhe apolitik me seli në Osiek.52 Është themeluar në fund të vitit 2000 me qëllim të rritjes së punësimit duke informuar të papunësuarit për vendet e lira të punës, duke plotësuar arsimimin dhe ____ 51 Emri i shoqatës vjen nga fjala latine lictores, shërbyesi, përcjellësi. Në kohën antike shërbyesit kanë përcjellë nëpunësit e lartë romakë dhe klerikët, kurse në këtë shërbim vendosnin njerëzit e lirë.
  • 107 krijuar kushte për rikualifikim, pastaj duke organizuar projekte dhe zhvilluar dije, me të cilat rritet motivimi, vetëmohimi dhe konkurrenca e të punësuarve në tregun e punës. Qendra ka organizuar një varg projektesh siç janë : “Informacione për vende të lira të punës”; “Punëtoria e gjuhës angleze dhe gjermani’’; ‘‘Dita e hapur e karrierës suaj afariste’’; ‘‘Punëtoria informative’’. Në vitin 2002 shoqata kishte 486 anëtarë, kurse me ndërmjetësimin në punësim dhe me ndihmën e vullnetarëve të Qendrës, janë punësuar 86 veta. Shoqata është përshkruar nëpërmes të shumë deklaratave, të cilat është e nevojshme që të strukturohen në katër grupe të elementeve të analizës SWOT dhe mandej të identifikohen referencat adekuate strategjike. 1. Në kushtet e jolikuiditetit të përgjithshëm është vështirë dhe me rrezik të paguhen shërbimet, qoftë punëdhënësve qoftë të papunësuarve/ të të papunëve – anëtarëve të shoqatës. 2. Koncepti i mësimit dhe i investimit gjatë gjithë jetës në zhvillimin personal është një prej trendeve udhëheqëse në formësimin e kapitalit social. 3. Personeli i Qendrës nuk ka dije të mjaftueshme profesionale për udhëheqjen e Qendrës, kurse ekziston një aftësi e vogël për tërheqjen e menaxherëve cilësorë për udhëheqjen e Qendrës. 4. Numri i vullnetarëve është i pamjaftueshëm. 5. Papunësia në regjion në përgjithësi është shumë e lartë. 6. Shoqata ka një portfel të projekteve të menduara mirë dhe të dobishme. 7. Marketingu është lënë pas dore në mënyrë sistematike dhe është joadekuat. 8. Midis të papunësuarve ekziston një ofertë e madhe specializantësh. 9. Rritet kërkesa për punësim të herëpashershëm. 10. Shoqata ka hapësirë adekuate dhe pajisje informatike për realizimin e punëtorive. 11. Bashkëpunimi me Qendrën paraqet krijim të vlerave shtesë për persona juridik – punëdhënësve duke krijuar imixh të ndërmarrjes përgjegjëse shoqërore. 12. Shoqata ka kontakte të shkëlqyeshme me bashkësinë lokale, me shoqatat tjera joqeveritare, me punëdhënësit. 13. Kërkesat për shërbime, të cilat i ofron qendra kanë tendencë rritjeje. 14. Sistemi i vlerave ende është i bazuar në parimet e kolektivizmit, prandaj iniciativa individuale është e ulët, kurse pasiviteti dhe inercioni i individëve në kërkim të punës është i lartë. 15. Në treg paraqitet numër gjithnjë më i madh i ndërmarrjeve me oferta konkurruese, p.sh., Organizata Head Hunting. 16. Ideja afariste e shoqatës është e përforcuar me plan afarist cilësor, në bazë të të cilit janë tërheqë donacione të mjeteve materiale. Detyra: Cilat referenca strategjike është e mundshme të identifikohen si synime për zhvillimin e Qendrës për ndihmë me rastin e punësimit dhe të arsimit “Lictor” Osiek? Zgjidhja: Secilën prej deklaratave është e nevojshme të vlerësohet si forcë ose dobësi, rast ose kanosje. Me rrjetëzimin e forcave me raste dhe kanosje, ose me rrjetëzimin e 52 Të dhënat janë marrë nga tema e magjistraturës së Darije Kërstiqit: Strategjia e zhvillimit të qëndrueshëm të Q_ndrës për ndihmë me rastin e punësimit dhe shkollimit “Livtor”, Osijek, Fakulteti ekonomik, Osijek, shtator 2002, Osijek, faqe 1-126. Darija Kërstqi është një prej themeluesve të Qendrës.
  • 108 dobësive me raste dhe kanosje është e mundshme që të zhvillohen shumë alternativa të cilat sugjerojnë drejtime të mëtutjeshme të zhvillimit dhe të analizave të rritjeve potenciale të asaj ndërmarrje. Elementet interne Elementet eksterne Rastet- deklarata nr. 3.trendi i mësimit gjatë gjithë jetës 4.papunësia e lartë 8.ofertë e madhe e specialistëve midis të papunësuarve 11. trendi i ndërmarrjeve të përgjegjshme shoqërore 13. kërkesat për shërbime rriten Kanosjet – deklarata nr: 1. mosdisiplinë e përgjithshme dhe pagesa e rrezikuar 14. kolektivizmi kanos_ iniciativën 15. konkurrentët e ri__ Forcat – deklarata nr : Projekte të kuptueshme dhe të dobishme 1. Hapësirë adekuate dhe pajisje informatike 2. Kontakte të shkëlqyeshme me bashkësinë lokale 16. Donacione të mjeteve financiare Të zhvillohet parapagimi dhe sistemi i anëtarësisë Të bëhet banka e jetëshkrimit dhe kjo të ndahet në specialitete si dhe me projekte të lidhet ajo pjesë e tregtisë e cila ka më së shumti potencial. Të bëhet diversifikimi i afarizmit dhe të zhvillohen projekte të cilat nuk janë domosdo të lidhura me ndihmë me rastin e punësimit ose arsimimit, kurse bëjnë pjesë në kategorinë e ndërtimit të kapitalit social të bashkësisë lokale. Të profilizohen më fuqishëm programe sipas interesave të donatorëve dhe punëdhënësve Të zhvillohet sistemi i shtyrjes së parapagesës për anëtarët e shoqatës, të cilët do të paguajnë anëtarësinë pasi të punësohen. Punëdhënësit të tërhiqen duke ju ofruar programe interne të aftësimit të punëtorëve ekzistues. Të zhvillohen projekte lidhur me forcimin e iniciativës afariste 5. 3. Njohuri të pamjaftueshme profesionale 4. vullnetarë të pamjaftueshëm 7. marketing jo adekuat Të angazhohen menaxherët dhe praktikantët e njohur si këshilltarë. Të promovohet puna vullnetare nëpërmes të lidhjeve me shkollat e mesme dhe fakultetet. Në mënyrë sistematike të punohet në marketingun e shoqatës Anëtarët e shoqatës, deri si sa të mos gjejnë punë, të angazhohen si vullnetarë Tabela 2.12 Matrica SWOT e Qendrës “Lictor”, Osijek dhe rekomandimet strategjike
  • 109 4. Parashikimi i mjedisit  4.1. Natyra e parashikimit Menaxherët, në gjithë atë që punojnë, në mënyrë implicite ose eksplicite shfrytëzojnë ndonjë formë parashikimi. Ardhmëria parashikohet (=parathuhet, prognozohet) me parashikim. Me parashikim vlerësohen gjasat dhe momentet kur paraqitet ndonjë ngjarje dhe/ose çfarë intensiteti dhe ndikimi do të ketë në ndërmarrje. Ndërmarrje do të përballet shpesh me çështje operative, taktike ose çështje të rëndësisë strategjike sikurse:        A është sasia e stoqeve në depo e mjaftueshme që të mbulojë kërkesat në kulmin e sezonit? Kur do të arrijë kulmi i sezonit? Nëse nuk paraqitet ofertuesi i ri, sa do të jetë pjesa e pjesëmarrjes në treg e ndërmarrjes në gjysëmvjetorin e ardhshëm, me paragjykimin e rritjes së kërkesave? A është koha e duhur për partneritet strategjik ose duhet të pritet? Në çfarë mënyre do të ndikojnë mundësitë e teknologjisë në shpenzimet e ndërmarrjes? Në çfarë mënyre do të ndikojë në kërkesat e prodhimeve zbritja e TVSH-së? Në çfarë mënyre do të ndikojnë në kriteret blerëse vlerat e reja në strukturën dhe dinamikën familjare? Përgjigjet në këtë dhe në pyetje të ngjashme bazohen në parashikime dhe në përshtatje me trendet dhe ligjshmëritë në mjedisin e ndërmarrjes si dhe në parashikimet dhe ndërtimin e aftësive të cilat do të konsiderohen kyçe për krijimin e përparësive të qëndrueshme konkurrente në të ardhmen. Parashikimi është synim i lashtë i njeriut për zbulimin e rendit, ligjshmërisë, sigurisë, përkatësisht vegël për luftë me pasigurinë, rastësinë, befasinë. Çdo parashikim fillon nga një mori supozimesh, të përcaktuara me kornizën ligjore ose teorike, i vili shpjegon strukturën e caktuar të raporteve për nivelin e caktuar të gjeneratës së problemit të hulumtuar. Në bazë të ligjshmërive të përcaktuara ose të grupit të supozimeve konzistente, bëhen përpjekje që të vërtetohet gjendja e ardhshme e fenomeneve. Raporti për të ardhmen në praktikën afariste është i definuar mjaft gjerë në aspektin semantik: nga profetizimi nëpërmes të reflektimit, parashikimit, prognozimit, planifikimit deri te futurologjia. Prandaj, është interesante të tërhiqet vërejtja për konceptet themelore që është e mundur të gjenden në literaturën që ka të bëjë me të ardhmen (shiko tabelën 2.13).
  • 110 Nocioni Profetizomi parashikimi reflektimi prognozimi kuturologjia Definicioni Paralajmërimi i dukurive ose ngjarjeve të caktuara, shumë shpesh të bazuara në parandjenja irracionale, intuitive kopjimi i trendeve nga e kaluara për të ardhmen Zgjedhja e një nga alternativat e të ardhmes të bazuara në gjasat e paraqitjes së ndonjë alternative të caktuar duke përdorë kryesisht metoda kuantitative Të gjitha _spektet e hulumtimit janë të lidhura me të ardhmen, të cilët përfshijnë edhe hetimin e ligjshmërive të cilat do të formësojnë të ardhmen në mënyrë intuitive si dhe imponimin e një pasqyre të caktuar të së ardhmes me veprim proaktiv. Burimi: Godet, M., 1991 Tabela 2.13. Pasqyra e nocioneve të lidhura me hulumtimin e të ardhmes Metodat klasike të parashikimeve shënimet lidhjet supozime t metodat rezultati qëllimi Qëndrimi ndaj të ardhmes Futurologjia Variabilet kuantitative, objektive dhe “të forta” Të dhënat e karakterit joekonomik trajtohen si eksterne Statike, dinamike, reverzibile (kthyese) Koncepti linear, dimenzionaliteti përfundimtar Variabilet cilësore, janë përfshi të dhënat mbi variabilet joekonomike Reduksionizmi, analitika, determinimi Preciz, kuantitativ Qasje holistike, sinergjia, pasiguria Fokus cilësor,orientimi global në ndryshimin e vlerave sociale, shoqërore, politike dhe ekonomike Zbulimi i potencialeve latente Proaktiv ( theksi në përgjegjësinë dhe zgjedhjen njerëzore) Zbulimi i efekteve mbisunduese Reaktive, adapt (tkeksi në përshtatje) Evolutive, ireverzibile (jokthyese) Joline_riteti, dimensinaliteti i përhershëm Tabela: 2.14 Krahasimi i parashikimeve klasike dhe qasjes futurologjike Disa nga konceptet e përmendura, për shembull parashikimet, nuk kanë karakter shkencor. Prognozomi ka marrë karakter shkencor në saje të shfrytëzimit të modeleve kuantitative. Futurologjia si qasje ndaj të ardhmes konsiderohet si një lloj opozite e prognozimit kuazishkencor dhe synon efekte sinergjike të modeleve kualitative dhe kuantitative të hulumtimit. Shpjegime të hollësishme të ndryshimeve ose ngjashmërive të prognozimit klasik – parashikimeve dhe futurologjisë është pasqyruar në tabelën 2.14. Qasjet e përmendura nuk janë të përjashtuara dhe është e zakonshme që metodat e parashikimit të përdoren në disa faza të formimit të skenarit futurologjik. Megjithatë, në percepsionin e përgjithshëm të së ardhmes është e rëndësishme ndryshimi i këtyre qasjeve dhe qëndrimi ndaj të ardhmes. Qasja klasike ndaj parashikimit niset nga supozimi linear, që në bazë të qëndrimit historik të dukurisë është e mundur të vërtetohen
  • 111 ligjshmëritë e sjelljeve dhe të performansës në të ardhmen. Prandaj qëndrimi ndaj të ardhmes është pasiv, reaktiv, i përshtatshëm. Futurologjia shërbehet me metodat, të cilat deri vonë nuk ishin të njohura dhe të pranueshme për standardet shkencore të teorisë ekonomike që edhe është arsye për jopopullaritetin e tyre tek ekonomistët. Studimet futurologjike të përfshira nga problemi i definicionit kalojnë kufijtë ekonomikë dhe formojnë një enklavë specifike shkencore. Analiza futurologjike “trillon” dhe vëzhgon të ardhmen njëkohësisht si domosdoshmëri dhe si liri të zgjedhjes.  4.2. Procesi i parashikimit Parashikimi dhe njohja e rasteve dhe kanosjeve nga mjedisi i ndërmarrjes është proces që mund të ndahet në disa faza: 1. identifikimi i fushave kyçe të interesit dhe të qëllimeve të parashikimit: çka dëshirohet të arrihet me parashikimin? Çka dëshirohet të dihet? 2. identifikimi i variablave të mjedisit ose e çështjeve që janë me interes kyç ose me ndikim kritik në ndërmarrje: Çka ndikon në mënyrë sinjifikative në fushën e përcaktuar të hulumtimit ? Cila është dinamika dhe raporti midis variablave që e formojnë këtë fushë? 3. zgjedhja e burimeve të informatave lidhur më këto variabla: Ku mund të gjenden të dhënat në bazë të të cilave është e mundur që në mënyrë shpresëdhënëse të parashikohen qëndrimet e dukurive që hulumtohen? 4. zgjedhja dhe zbatimi i teknikës përkatëse dhe i metodës së parashikimit: Cilat teknika japin rezultate më kualitative duke marrë parasysh përfshirjen në dispozicion dhe cilësinë e informatave? 5. integrimi i rezultateve të parashikimeve në procesin e manxhmentit strategjik: Çka do të thonë rezultatet e parashikimeve? Cilat aktivitete duhet të ndërmerren që të shfrytëzohen rastet dhe të minimizohen kanosjet? Fushat më të shpeshta të interesit janë mjedisi intern, afarist, industrial, global dhe i përgjithshëm. Menaxherët e suksesshëm mundohen të jenë ekspertë në fushën e vet në atë mënyrë që të njohin mirë dhe të jenë në gjendje të parashikojnë nevojat e blerësve dhe kriteret e tyre blerëse në të ardhmen; në atë mënyrë që do t’i njohin mirë strukturën e forcave të cilat e formojnë profitabilitetin në industrinë së cilës i takojnë duke kuptuar dhe duke u përshtatë me trendet në mjedisin e përgjithshëm të ndërmarrjes. Mjedisi i ndërmarrjes është e vërshuar nga faktorët të cilët mund të ndikojnë në sukses; prandaj në zgjedhjen e tyre, sjellja e të cilëve do të përcillet dhe do të parashikohet, duhet orientuar në faktorë që janë me interes kyç për ndërmarrjen ose që gjasat për paraqitjen e tyre janë shumë të mëdha, kurse reaksionet e ndërmarrjes të paevitueshme. Pasqyra e disa faktorëve të zakonshëm të cilët ndikojnë në mënyrë sinjifikative ose janë me interes kyç për ndërmarrjen, është paraqitë në tabelën 2.15. Në botën bashkëkohore menaxherët janë vërshuar nga informatat dhe sfidat të cilat iu duken interesante dhe të rëndësishme. Edhe pse mund të duket se menaxheri i lartë mund të identifikojë qartë se cilat informata janë të nevojshme për të mund që të vendos në mënyrë cilësore, përvojat praktike kanë plotë ilustrime të cilat e tregojnë të kundërtën:
  • 112 madje edhe menaxherët e lartë e kanë vështirë që në mënyrë të qartë dhe precize t’i formulojnë nevojat e tyre informative ose që ato nevoja informative t’i mbajnë nën kontroll. Qëllimi është identifikimi i variabileve, të raporteve ose dinamikës së tyre , fokusimi në një numër më të vogël variabilesh mbi të cilat sistematikisht grumbullohen informata dhe vënia në modelin i cili në mënyrë të kënaqshme shpjegon natyrën e dukurisë e cila parashihet. Kategoritë e gjera të interesit ngushtohen në numër të caktuar variablesh, me të cilën kursehen resurset dhe koha. Me këtë rast është e nevojshme të kihet parasysh fakti se çdo fokusim, edhe pse në mënyrë afatshkurtër e ngrit efikasitetin e parashikimit, në afate të gjata mund të sjellë deri te zvogëlimi i fleksibilitetit dhe vitalitetit të ndërmarrjes, posaçërisht nëse parashikimi është i lidhur me vendimet strategjike për marrjen përsipër, zhvillimin e prodhimeve të reja dhe hyrjen në tregje të reja. Sot, shumica e ndërmarrjeve nuk janë të vetëdijshme për sasinë e informatave që rrjedhin nga ndërmarrja me çdo potez afarist, dhe as për sasinë e informatave me të cilat disponojnë. Në botën bashkëkohore të rrjetëzuar është vështirë të fshehtë diçka, kështu që shumicën e nevojave strategjike është e mundshme të lidhen me burime të hapura informative publike. Hipërmarketat bashkëkohorë, me librezat e veta të anëtarësisë janë xeherore të vërteta shënimesh me të cilat mund të bëhen prognoza të sofistikuara të shportave shpenzuese, shpërndarjes së mallit nëpër rafte, dinamikën e furnizimit etj. Është e nevojshme që vetëm të bëhet struktura e të dhënave dhe ato të vehen në modelet adekuate të prognozës. Cilësia e parashikimit varet nga cilësia e të dhënave të përgatitura (besueshmërisë së tyre, azhuriteti_ dhe sa janë relevante), nga mënyra e identifikimit të problemit dhe agregiraniteti i tij, pastaj edhe nga metodologjia e zgjedhur e cila duhet të jetë e përshtatur me shënimet dhe pritjet e marrësve të vendimit. Zbatimi i modeleve përparimtare statike-matematikore nuk do të kompensojë gabimet në procesin e përgatitjeve të informatave, të dhënat profile diskutabile dhe grupin jologjik të supozimeve me të cilat orientohet procesi i prognozës analitike. Mjedisi i përgjithshëm Mjedisi industrial Mjedisi afarist Faktorët politikë: Cilat ndryshime në rregullativë duhet pritur? Si do të zhvillohen marrëdhëniet me jashtë? Lartësia e barrierave hyrëse: Çfarë shkalle _ lojalitetit mund të pritet? Çfarë është intensiteti kapital i fushës industriale? Çfarë është dinamika e mbrojtjes së pasurisë intelektuale? Çfarë është dinamika e rregull_ativës ligjore? Fuqia negociatore e blerësit: Sa blerës është e mundshme të priten? Sa do të blejnë blerësit? Sa është e rëndësishme blerja për blerësit? Sa për ndërmarrjen? Forcat negociuese të furnizuesve: Sa furnizues optimalë janë marrë? Sa është e rëndësishme për Blerësit: Kush dhe sa blenë? Cila është dinamika e kërkesave? Cila është dinamika e çmimeve? Pse blerësit blejnë prodhimin? Faktorët ekonomikë: Si të zhvillohet industria? Cila është dinamika e rritjes së BDP-së? Cila është dinamika e inflacionit, aftësisë blerëse, kërkesave...? Faktorët ekologjikë: Cilat ligje do të jenë të lidhura për mbrojtjen e mjedisit dhe në çfarë mënyre të ndikohet në Konkurrentët: kush dhe sa shet? Çfarë është dinamika e rritjes së pjesëmarrjes së konkurrentëve në degë? Cila është dinamika e çmimeve konkurrente? Furnizuesit: Çka ofrohet dhe me çfarë çmimesh? Kur dhe sa të blihet për të
  • 113 ndërmarrje? Faktorët social demografikë: Cilat raste ose rreziqe janë të lidhura për dinamikën demografike të popullsisë? Cilat raste dhe rreziqe janë të lidhura për ndryshimin e sistemit të vlerave, të arsimimit? Faktorët teknologjikë: Çfarë është dinamika e zhvillimit të teknologjive të reja ? Në çfarë mënyrë do të ndikojnë në afarizëm? furnizuesit porosia? Sa është i lidhur për blerësin furnizuesi? Supstitutet: Cili është raporti dhe dinamika e çmimeve? Sa blerës do të kalojnë në supstitut? Rivaliteti: Çfarë është dinamika e çmimeve Çfarë është dinamika e kërkesave? Çfarë është dinamika e numrit të rivalëve? siguruar funksionim të papengueshëm? Kreditorët: Sa mjete i duhen ndërmarrjes për financimin e rritjes? Çfarë kushtesh financiare ofrojnë kreditorë të ndryshëm? Cila është dinamika e obligimeve ndaj kreditorëve? Tregu i fuqisë punëtore: Sa punëtorë i duhen ndërmarrjes nëse kërkesat do të vazhdojnë të rriten? Çfarë është oferta në tregun e punës? Tabela: 2.15 Pasqyra e faktorëve kyçë të mjedisit të ndërmarrjes Nga ana tjetër, as të dhënat më kualitative e as truri i interesuar dhe i hapur nuk do të prodhojë vlerë të shtuar me përdorimin e modelit të gabuar analitik. Çdo teknikë apo mjet i prognozës mbështetet në supozimet dhe anshmëritë e caktuara. Nuk ekzistojnë teknika ose mjete prognozuese universale dhe neutrale në aspektin informativ. Megjithatë, është e mundshme, edhe pse vetëm në aspektin e kornizës, që të jepen disa rekomandime mbi zgjedhjen e disa teknikave nën kushte të caktuara. Me rastin e zgjedhjes së teknikës së caktuar është e nevojshme që të mendohet për një varg parametrash: domeni prognozues (afatshkurtër, ose afatagjatë), për cilësinë dhe përvojën e prognozuesit, për cilësinë metodologjike dhe teorike të teknikës së prognozimit (objektiviteti, besueshmëria, ndjeshmëria e vlerësimit), për karakteristikat e mjedisit të problemit të hulumtuar, ekzistimin e tij etj. Qëllimi i fundit _ parashikimit është ndërmarrja e aksioneve me të cilat veprohet në mënyrë parandaluese (proaktive) ose ndërmarrja i përshtatet situatës së re – me reaksion. Sjellja proaktive nënkupton intervenimin në shkaqet e prognozave jo të përshtatshme, në kapitaliz_min e rasteve të volitshme dhe të ngjashme. Sjellja reaktive e ndërmarrjes nënkupton kufizimin e pasojave ose rreziqeve negative. As modelet më moderne analitike, as të dhënat më cilësore nuk do të kenë për rezultat ndryshimet dhe aksionet nëse rezultatet nuk integrohen në procesin e formulimit të strategjisë dhe të implementohen në formë të shumë planeve të integruara aksionale.  4.3. Metodat e parashikimeve Metodat e parashikimit është e mundshme që të radhiten në tri grupe: metodat e ekstrapolacionit, metodat e vlerësimit të ekspertëve si dhe metodat shkakore-pësore (kauzale) dhe të simulimit. Metodat që mbështeten në të dhënat e kuantifikuara mbi dukuritë e performansave në periudhat e kaluara si dhe të ligjshmërive të identifikuara në marrëdhëniet me variablet , qoftë në formë të kahies dhe intensitetit ose raportet midis të dhënave të
  • 114 mbledhura, kategorizohen si metoda kuantitative të parashikimeve. Në këtë grup bëjnë pjesë metodat e ekstrapolacionit, metodat kauzale si dhe simulimet. Metodat të cilat nuk kërkojnë grupe të mëdha të shënimeve kuatitative mbi performansat në periudhat e kaluara, të cilat në masë të madhe janë të bazuara në përvojat personale ose në intiutën personale si dhe në analizën elementare të ndonjë dukurie, quhen metoda cilësore të parashikimit. Këtu bëjnë pjesë metodat e vlerësimit të ekspertëve. Metodat e ekstrapolacionit Metodat e ekstrapolacionit bazohen në përcaktimin e dinamikës së sjelljes të një shume të të dhënash në periudhën e caktuar kohore. Çdo ndërmarrje merr të dhëna për gjendjen e arkës, për shitjen e realizuar, për stoqet, vlerat dhe sasitë e prodhimeve në dinamikën e caktuar: ditore, javore, mujore, stinore dhe vjetore. Këto seri të dhënash quhen seri kohore dhe në mënyrë kronologjike janë përshkrim i ndonjë dukurie. Në bazë të këtyre vëzhgimeve është e mundur të caktohet dinamika e lëvizjes së një dukurie. Dinamika e serisë kohore është pasojë e katër formave të ndikimit:  Trendeve  Oscilimeve sezonale  Ndryshimeve ciklike  Ngjarjeve të rastësishme Trendi është drejtimi themelor afatgjatë i lëvizjes së dukurisë së vëzhguar. Përcakton tendencën mbisunduese të lëvizjes së dukurisë në kohën e cila mund të shkojë në drejtimin e stagnimit, rritjes ose rënies. Shmangie të rregullta nga ky drejtim themelor në horizontin kohor më të shkurtë se një vit, quhen oscilime sezonale. Shmangie që paraqiten çdo vit apo më rrallë në varshmëri me gjendjen e përgjithshme ekonomike, quhen variacione ciklike. Shmangiet, të cilat janë rezultat i ngjarjeve të rastit, të befasueshme të parregullta siç janë katastrofat, shoku ekonomik, mungesat e mallit në treg dhe të ngjashme konsiderohen shmangie të rastit. Analiza e serive kohore kërkon analizën dhe kuntifikimin e komponentëve themelore të cilat i përbëjnë këto, me qëllim të kuptimit të plotë të sjelljes së dukurisë së hulumtuar. Analiza e serive kohore është e mundshme me shfrytëzimin e metodave të ndryshme statistike si: analiza e trendit, metodat e mesatareve të lëvizshme, metodat e shkëlqimit eksponencial, metodat e Box-Jenkinsovit etj. Informata e parë mbi lëvizjen e dukurisë fitohet edhe me pasqyrën grafike të të dhënave origjinale në sistemin e koordinatave . Këto janë shpesh të shpërndara dhe mshehin drejtimin e lëvizjes së dukurisë prandaj kërkohet thjeshtëzimi i tyre (llogaritja e trendit) në mënyrë që ligjshmëria e lëvizjes së dukurisë të kontrollohet dhe të akstrapolirohen më lehtë (të barten në të ardhmen). Në tabelën 2.16 janë paraqit metoda të ndryshme të ekstrapolacionit duke marrë parasysh besimin, aftësinë për parashikim të pikave lakuese
  • 115 (pika në të cilën ndryshon drejtimi i lëvizjes së dukurisë), fusha e zbatimit dhe kërkesat në lidhje me cilësinë dhe sasinë e të dhënave. përshkrimi Besimi Pikat e infleksionit Të dhënat Mesataret lëvizëse Llogaritje e vlerës mesatare të periudhave të mëparshme x. Pasi që vlera për periudhën e re bëhet e disponushme , kështu që vlera e parë që merret për llogaritjen e mesatares, hudhet. Parashikimet afatshkurta Shkëlqimi eksponencial Llogaritja e vlerës mesatare si edhe me metodën e mesatareve lëvizëse, por të ponderuar në atë mënyrë që të dhënat të kenë ponder (drejtpeshim) më të madh, dmth rëndësi më të madhe Analiza e trendit Përcaktimi i drejtimit dhe forcës të lëvizjes të dukurisë gjatë kohës të regresionit të barazimit Parashikimet afatshkurta Parashikimet afatshkurta Shumë keq keq Në rastet e oscilimeve sezonale më së paku 25 të dhëna, përndryshe më pak Metoda e Box -jenkisovit Përcaktimi i modelit optimal në mënyrë të sofistikuar matematikore (forma e ekuacioneve regresive), i cili dukuritë e vëzhguara i përshkruan me vlera të veta të kaluara Parashikimet afatshkurta dhe _fatmesme mirë Së paku 50 vërejtje, nëse dukuria nuk ka karakter sezonal, përndryshe më shumë Tabela 2.16. Metodat e ekstrapolacisë53 Metodat e esksrtrapolacisë bazohen në pjesën më të madhe në konceptin e linearitetit me të cilin në mënyrë eksplicite dhe implicite parasheh që ndryshimi ose shkalla e ndryshimit të ndonjë variable në të ardhmen do të jetë identike me atë të kohëve të shkuara. Supozimi konstant i ndryshimeve ose i shkallëve të ndryshimit si dhe kushteve të njëjta dhe strukturës së mjedisit nuk mund të mbahet për periudha afatgjata, kështu që suksesi i teknikave të tilla më i dobët nëse horizonti i parashikimit është i gjatë. Metodat e vlerësimit të ekspertëve Metodat e vlerësimeve të ekspertëve mbështesin parashikimet në vlerësimet e lira të lëvizjes së dukurive nga ana e personave të cilët e njohin mirë dukurinë e hulumtuar. Burimi themelor i njohjes – është mendimi i ekspertëve. Metodat e këtilla zbatohen në situatat kur sistemi afarist nuk të dhëna të mjaftueshme. Në çdo ndërmarrje ka situata në të cilat nuk ekzistojnë indikatorët e shkuar kuantitativ ose nuk ka kohë të mjaftueshme as mundësi që brenda një kohe të shkurtë të mblidhen në mënyrë që të mund të përdoret metoda e ekstrapolacisë. Afarizmi Start-up nuk ka indikatorët e rrjedhës së parave, shitjes, shpenzimeve, nuk ka seri kohore mbi shitjen e prodhimeve e cila veç sa po futet në përdorim; nuk ka seri kohore mbi shpenzimet e 53 Makridakis, S., Wheelwright, S.C., Forecasting Methods for Mana_ement, John Wiley and Sons , Inc. 1989; Box, G.E.P.,Jenkins. G.M.,. Time SeriesAnalysis, Holden Day Inc. S. Francisko, 1970
  • 116 pajisjes së re e cila do të praktikohet në ndërmarrjes. Në situata të këtilla, është e nevojshme mbështetja në mendje të shëndoshë, intuitë, përvojë ose në analizën elementare të thjeshtë të dukurisë e cila parashikohet. Si metoda më të shpeshta të vlerësimit të ekspertëve përdoren ose përmenden metodat Delphi, metoda cross-impakt, analogjia historike dhe të ngjashme. Tabela 2.17 paraqet metodat e përmendura në atë mënyrë që mundëson ____ Metoda delphi përshkrimi siguria Metoda crossimpact brainstorming Anologjia historike Grupi i ekspertëve përgjigjet në mënyrë anonime në një varg anketash __sukseseve; rezultatet e kësaj ankete përdoren për kreimin e fletëpyetjes tjetër dhe _ jepen në shikim para çdo hulumtimi vijues të gjithë pjesëmarrësve të hulumtimit. Teknika e përcaktimit të supozimeve subjektive të dukurive me numër të caktuar të ngjarjeve me definimin e kahjes dhe forcës __ ndikimit midis ngjarjeve Teknika e mendimit kreativ të grupit të njerëzve e cila mbështetet në rradhitjen sukseseve të ideve sipas principit të asociacioneve Analiza komparative e futjes së prodhimit të ri ose e zhvillimit të prodhimit e cila e mbështetë prognozën në ngjashmëritë me ndonjë prodhim tjetër. Më e dobët në parashikimet afatshkurta se në ato afatgjata E kënaqshme gjatë gjithë horizontit kohor. Prognoza e pikës së infeksionit E mirë Të dhënat Hulumtuesi kryesor i siguron të dhënat dhe e bën kreimin e fletë pyetjes Hulumtuesi kryesor e bën kreimin e fletë pyetjes për fitimin e vlerave fillestare dhe ndikimeve të ndërmjetme Udhëheqësi i sesionit i drejton dhe i sistemon idetë Të dhënat e periudhave të mëparshme Tabela 2.17 Metodat e vlerësimit të ekspertëve54 4.3.3. Metodat shkak-pasojë dhe simulimet 54 Levistone, H. A., Turoff, M., The Delphi Method: Techniques and Applications, Addison – Wesley, 1975; Enzer, S., “A Case Study Using Forecasting as a Decision Makong Aid”, Futures, Dec.1070, faqe 341-362; Bosticco, M. Creative Techniques for Management, BusinessBook mLim. Lpndon, 1971. fq. 8492; Spencer, M.H. Clark, C. G., Haguet, P.W. Bisiness and Economic Forecasting, Homewood, III, 1961.
  • 117 Këto metoda janë themeluar në ndërvarshmëri të caktuara historike dhe strukturën e raporteve midis dukurive të caktuara, ose janë mbështet me grup konsistent të parashikimeve mbi strukturën e pritur të marrëdhënive midis variablave në model. Duke u nisur nga ajo se ndërmarrjet më së shpeshti janë të përbëra nga numër i madh faktorësh, përdorimi i metodave të këtilla kërkon një nivel të caktuar abstraksionesh dhe gjeneralizimesh - përkatësisht thjeshtësimin e realitetit dhe fokusimin në ato lidhje dhe marrëdhënie që janë më të rëndësishmet për të udhëheqë një dukuri të caktuar. Thjeshtësimi i këtillë i realitetit quhet model, dukuri e hulumtuar variable, kurse supozimet e sjelljes dhe nivelet e apstrakcionit quhet relacione dhe parametra të modelit. Ndërtimi i modelit është detyrë e ndërlikuar, kështu që duhet t’i besohet stafit ekspert. Dinamika dhe struktura e modelit, e përcaktuar një herë, mundëson që të hulumtohen rezultatet e vendimeve të ndryshme strategjike para se ndërmarrja t’i implementojë dhe t_i harxhojë pa nevojë mjetet e caktuara materiale. Me simulime gjithashtu vlerësohen të dhënat mbi dukuritë të cilat është e pamundur ose e papreferueshme të përcaktohen në mënyrë empirike. Ndërlikueshmëria dhe sofistifikimi matematikor i këtyre metodave sot janë neutralizuar me shumë pako programesh të cilët lehtësojnë përdorimin e tyre. Në tabelën 2.18 janë identifikuar format themelore të grupeve të metodave të parashikimeve. Është interesante të dërgohen në përdorim kombinimet e këtyre teknikave me metoda cilësore të parashikimit. Metodat e vlerësimit të ekspertëve mund të detektojnë shumë mirë diskuinitetet e ndryshme si dhe ndryshimet e supozimeve të zhvillimit të ndonjë procesi. Nga ana tjetër, metodat e ekstrapolacionit ose metodat klauzole janë themeluar në të dhënat dhe ligjshmëritë historike në dinamikën dhe raportet midis dukurive, zgjerojnë bazën e përvojës nga e cila menaxherët dhe prognozuesit mund të supozojnë ose të bëjnë kreimin e supozimit të ri të pavërtetuar me përvojë. Analiza regresive55 përshkrimi 55 Analiza ekonometrike56 Simulimet 57 Analiza statistike e barazimit, me _ë cilën sjellja e një dukurie që prognozohet (variablat varëse) përshkruhet me sjelljen e një apo më shumë dukurive ( variablat e pavarura) Sistemi i barazimeve regresive të ndërvarura që e përshkruan p.sh ndonjë segment të mjedisit (ekonomik) ose ndonjë aktivitet (kërkesat, shitjen) Dukuria përshkruhet si sistem-grup i një numri të madh elementesh, të cilët janë në lidhje jolineare ose lidhje të rastit, të cilat për shkak të ndërlikueshmërisë dhe jo stacionimit është e pamundshme të Sullivan, W.G..,Claycombe, W.W.,Fundamentals of Forecasting, Reston Pub. Co.1977. Evans, M., Macro – Ekonomic Activity: Theory Forecasting and Control, New York, Harper and Row Pu.1969. 57 Pidd, M., Computer Simalation in Management Science, Wiley, Chichester, 1992. 56
  • 118 Saktësia Në aspektin afatshkurtër, e mirë Në aspektin afatgjatë, e dobët Në kohë afatmesme, shumë e mirë, zakonisht e mirë shkëlqyeshëm Shumë mirë Pikat e infleksionit Të dhënat Numri i perceptimeve duhet të jetë më i madh se i variableve të pavarura përshkruhen me modele matematikore Shumë e mirë Shkëlqyeshëm Grupi i supozimeve konsistente dhe i barazimeve në të cilat bazohet simulimi i të dhënave Tabela 2.18 Metodat shkak-pasojë dhe simulimet Është e rëndësishme të theksohet se metodat e ekstrapolacionit në shkencën e ekonomisë e kanë pozicionin e metodave teorike neutrale, rezultatet e të cilave nuk janë të ngarkuara me anim të teorisë së caktuar të ekonomike, por varen nga stërvitja dhe përvoja e prognozuesit në fushën e sofistikuar matematikore- statistike. Modelet shkak – pasojë janë të lidhur me grupin e caktuar të supozimeve mbi renditjen dhe raportet e variableve kyçe. Prandaj, çdo parashikim është kompromis metodologjik i llojit të veçantë. Është fakt se shumica e situatave problematike ka__ strukturë hibride në të cilën është e nevojshme sinergija e pastër e qasjeve të ndryshme metodologjike. Përparimi i aftësive të parashikimeve do të kërkojë:    kombinimi i metodave të ndryshme të parashikimit simulimi i distancave alternative të inputeve dhe rezultateve të ndryshme shfrytëzimi selektiv i vlerësimeve të ekspertëve Menaxheri si shfrytëzues i edukuar i shërbimeve të parashikimeve duhet të ketë kujdes për rekomandimet vijuese:    Në kushtet e projeksioneve afatgjate, të situatave të reja dhe të paqëndrueshme, me qasje të kufizuara dhe me cilësi të kufizuar të dhënash, rekomandohet që theksi të vihet në metodat e vlerësimit të ekspertëve. Në situatat kur kjo është e mundshme, është e nevojshme që vlerësimet e ekspertëve të testohen në mënyrë strukturale duke shfrytëzuar metodat kuantitative. Në kushtet e situatave repetitive me sasi të mëdha të të dhënave kuantitative rekomandohet përdorimi i metodave kuantitative.  4.4. Shfrytëzimi i prognozave
  • 119 Rëndësia e prognozave dhe e parashikimeve në mjedisin global dhe të përgjithshëm të ndërmarrjes është rritë shpejt pas rrëzimit të rrokaqiellit në Nju Jork, më 11 shtator 2001. Pasojat e aktit terrorist u ndien në nivelin global. Ekonomia amerikane u përball me ndryshimet në dinamikë, në mënyrat dhe strukturën e konsumit të cilat ndikuan në trendet globale sektoriale (p.sh. në transportin ajror, në ofertën turistike dhe ngjash.). Bota afariste filloi në mënyrë intensive të interesohet për metodat dhe mënyrat e zbulimit të hershëm të sinjalit të ndryshimeve që do të paraqiten në tregje, në industri, ekonomi me qëllim që në aktivitetet e veta të mbrohet nga ndikimet negative ose të kapitalizojë rastin para se ndryshimet të paraqiten me rezultate të plota. Në Botë ekziston rrjetë i tërë i organizatave, instituteve dhe shoqërive të cilat janë vënë në funksion të hulumtimit dhe zbulimit të ardhmërisë. Në vazhdim është bërë një pasqyrë e shkurtër e institucioneve më interesante të cilat janë të specializuara për hulumtimin e ardhmërisë së mundshme dhe të besueshme. Adresa e internetit www.futurestudies.co.uk www.tukkk.org www.iftf.org www.battelle.org/Battele Përshkrimi The Centre for Future Studies think tank është i orientuar për prognozimin duke sfytëzuar teknikat e skenarëve, duke analizuar trendet dhe metodat e tjera me qëllim të nxitjes së raportit aktiv të shoqërisë dhe organizatave kah ardhmëria Finland Futures Research pranë Turku S_hool of Ekonomics and Business Administration është specializuar për promovimin e vizioneve mbi trendet e ardhshme në shoqëri dhe mjedis Grup hulumtues joprofitabil i specializuar për studime strategjike në strategjitë afariste, dizajne të proceseve dhe zhvillimin e trendeve të reja dhe diskontinuitetit në fushat: konsumi, teknologjia, mbrojtje shëndetësore, marrëdhëniet e punës dhe trendet globale afariste, me një përvojë mbi 30 vjeçare. Organizatë e specializuar për hulumtimin e teknologjive, posaçërisht në fushën e mbrojtjes së mjedisit, energjisë, teknologjisë së lidhur me sigurimin kombëtar, transport dhe shërbime shëndetësore Tabela 2.19 Pasqyra e resurseve të internetit të lidhura me prognozimin e ardhmërisë Institucionet e përmendura ofrojnë informata të cilat përshkruajnë trendet e mundshme dhe me një besueshmëri të madhe në të ardhmen, të cilat menaxherët mund t’i marrin pa pagesë. Battelle me vite boton raporte lidhuer me trendet në teknologji. Segmenti teknologjik i mjedisit konsiderohet i rëndësishëm veçanërisht në formësimin e efikasitetit operacional të ndërmarrjes por edhe të karakteristikave funksionale të prodhimit ose të komponentëve sociale të shoqërisë. Me kompjuterizimin dhe
  • 120 automatizimin e afarizmit po zhduken disa profesione dhe zanate, në mënyrë dramatike po ndryshojnë shpenzimet e prodhimit ose të funksioneve të prodhimit. Në vazhdim jepet pasqyra e trendeve më interesante teknologjike dhe trendeve në konsum për disa vite vijuese. 10 teknologjitë më interesante deri në vitin 2020 8 trendet më interesante në shpenzime deri më 2020 mbrojtja mesdicinale dhe shëndetësore gjenetikisht e mbështetur Prodhimet shumë të kërkuara ofrojnë karakteristika mbi mesataren e karakteristikave të prodhimeve ekzistuese Shërbime të kundërta me prodhimet e shërbimeve të ngrohjes/ftohjes më parë se blerja e stufave dhe stabilimenteve të aklimatizimit Kualitetet superiore Funksionaliteti dhe besimi siguria dhe shëndeti prodhimet të cilat i kontribuojnë mjedisit të shëndoshë Prodhimet e dizajnit, prej atyre të veshmbathjes deri te ato të klima-aparateve, TV dhe gjera të tjera Ergonomiteti Përdorim i lehtë Pastërtia e mjedisit Programe shtepiake të trajtimit të ujërave, ajrit ose mbeturinave Përjetimet Blerja: e shpejtë, e këndshme dhe argëtuese teknologjia e gjelbër kompjuterizmi i gjithëpranishëm nanoteknologjia personalizimi i transportit publik ushqimi i modifikuar gjenetikisht prodhimet intelegjente teknologjia e disalinizimit dhe ekstraksionit të ujit nga ajri Tabela 2.20. Trendet në konsum dhe teknologji Analizat e hollësishme të hulumtimit të tregut ose industrisë është e mundshme të blihen nga një spekter i gjerë institucionesh që janë të specializuara për punë të këtilla: për shembull si Industry linka (www.industrylink.com) ose BizMinera (www.bizminer.com). Por, gjithnjë e më shumë rritet numri i ndërmarrjeve të cilat prognozat i bëjnë brenda ndërmarrjes, duke shfrytëzuar softuerin gjithnjë e më të lirë. Programet e gatshme për zbatimin e teknikës së caktuar me të madhe po e rrisin shpejtësinë dhe rezultatet e parashikimeve, kurse çmimet e programeve të këtilla kanë tendencë rënie, kështu qasja ndaj tyre dhe mundësia e sigurimit të tyre edhe prej pronarëve të ndërmarrjeve më të vogla do të rritet. Tabela 2.21 paraqet disa nga pakot softuerike dhe ofertuesit e metodave të përmendura të parashikimit dhe shumë më tepër në formë të demo-variantave falas.
  • 121 Furnizuesi Alyuda Forecaster Business Forecast Systems, Inc. Focus Forecasting – B.T: and Associates Modeln Preditor 2003 SASS Instutute Përshkrimi Metodat e parashikimeve të bazuara në rrjetat neutrale Forecast Pro Roberta Goodricha Softueri për udhëheqje dhe prognozë të stoqeve dhe furnizimit Shtesë Exelit për zbulimin e ligjshmërisë në të dhënat e Exelit dhe kreimi i prognozës Pakoje e tërë statistike e metodave të parashikimit Tabela 2.21 Pasqyra e furnizuesve me zgjidhje softuerike për prognozim Aftësia e parashikimit është aftësi shumë e rëndësishme e menaxherit bashkëkohor. Është e pamundshme të paramendohet cilido zinxhir i vlerave i cili nuk është i bazuar në supozime përkatëse mbi shumat, vlerat, paraqitjen e dukurive të caktuara ose besimit të paraqitjes së dukurive të caktuar. Edhe pse hulumtimi e shpeshtësisë së formës së caktuar, parashikimi tregon karakterin superior të metodave cilësore në parashikimin menaxheria_, ardhmëria megjithatë duhet kërkuar në kombinimin e metodave kuantitative dhe kualitative të parashikimit.58 Shembulli i shfrytëzimit të prognozave sipas shembullit të zinxhirëve të mëdhenj tregtarë Menaxherët bashkëkohorë duhet të jenë shfrytëzues të edukuar të zgjidhjeve të gatshme të programuara softuerike. Çdo softuer nga një mori të dhënash do të llogaris se çka kërkohet nga ai, prandaj është e rëndësishme të përcaktohen pyetjet e qëlluara në të cilat softueri mund të japë përgjigjet e duhura. Nga menaxherët e ardhshëm është e nevojshme të krijohen shfrytëzues të edukuar – persona që dinë se çka u duhet, përkatësisht se çka duhet zgjedhë nga mundësi të shumta që ofrojnë zgjidhje programore. Në vazhdim është pasqyruar rasti i zgjedhjes së metodës së parashikimit me shfrytëzimin e pakos së gatshme softuerike të ndërmarrjes SoftPro Tetral 59d.o.o. nga Zagrebi. Detyra: Mendoni se jeni menaxher i zinxhirit tregtar vendet tregtare tëtë cilit mund t’i klasifikoni në dy kategori: shitore të vogla dhe të mëdha. Keni të dhëna historike, të cilat janë përmendur në tabelën 2.22. Ju intereson se çfarë shitje mund të pritet në shitoret e mëdha në tre muajt e parë të vitit 1998, kurse çfarë rrjedhe në shpejtësinë e lëvizjes do të ketë profit në shitoret e vogla. Para pak kohësh keni siguruar një softuer SoftPro Manager 4, të prodhuesit vendor – të fabrikës SoftProTetral60 i cili e ka të instaluar opsionin “Parashikimi”. Në te i keni futur 58 Goodwin, P. “Integratinf management judgmewnt and satistical methods to improve short-term forecasts”, Omega, 30 (2002), faqe 127-135; Blass, E., Researching the future: metohod or madness? Future 35 (2003), faqe 1041-1054. 59 Detyra është formuluar në bashkëpunim me Tomislav Piasevolin dhe Milenko Akikën nga SoftPro Tetrala, d.o.o. Zagreb 60 www.softpto.hr - faqja ueb SoftPro Tetrala
  • 122 të dhënat e përmendura më lart dhe keni mundësinë e parashikimit të sjelljes së dukurisë në periudhën e ardhshme. Ndërkaq, programi nga ju kërkon që të zgjidhni metodën e parashikimit. Cilën metodë duhet shfrytëzuar, në mënyrë që të fitojmë prognozë të profitit sa më precize dhe të besueshme në disa muajt e parë të vitit të ardhshëm? Në softuer ekziston mundësia e shfrytëzimit të analizës lineare të trendit; analizat polinome bazohen në lustrimin e të dhënave, ose analizat periodike janë të bazuara në analizën e oscilimeve ciklike. Me cilën analizë do të mund të fitoni prognozën më cilësore të profitit sipas tipit të shitores në çerekun e parë të vitit 1998? Zgjidhja: Parashikimi linear tregon tendencat mesatare të lëvizjeve të dukurive të caktuara në të ardhmen, por është relativisht jo preciz në prognozimin e intensitetit të dukurisë në momentin e caktuar. Prandaj, nëse nuk u intereson vetëm vlerësimi i vrazhdët i asaj se a do të rritet apo do të bie profiti, nuk duhet përdorë opsionin e tillë. Kjo rezultate më të mira jep kur dukuria ka karakter monoton të rritjes ose karakter monoton të rënies. Për vlerësime më precize rekomandohet ndonjë nga opsionet e parashikimeve të ndërlikuara. M_aji/viti 1/1997 2/1997 3/1997 4/1997 5/1997 6/1997 7/1997 8/1997 9/1997 10/1997 11/1997 12/1997 Profiti (dyqanet e mëdha) 9.588,20 6.417,06 10.279,98 5.975,93 7.401,41 7.343,05 11.412,09 6.897,41 7.448,7 6.673,67 8.421,10 9.421,13 Profiti (Dyqanet vogla) 535,05 648,39 648,07 645,70 664.59 680,79 670,27 616,17 739,30 697,55 825,57 959,05 Tabela 2.22 Të dhënat historike për detyrën Prognoza më të besueshme dhe më precize në këtë rast konkret është e mundur të fitohen duke shfrytëzuar metodën polinome ( metoda e lëmimit) ose periodike. Parashikimi polinom është i themeluar në lëmimin e një seri të dhënash me polinomin e radhës zero. Radha e polinomit përcaktohet në mënyrë dinamike varësisht nga numri i elementeve në periudhën kohore. Ky model i parashikimit është i mirë për rastin kur kemi oscilime të mëdha në intensitetin e dukurisë së vëzhguar në periudhën e caktuar kështu që kemi një numër të madh vëzhgimesh.
  • 123 Lëvizja e profitit në dyqanet e vogla tregon ndryshime të caktuara periodike kështu që parashikimi polinom është zgjedhur si qasje e cila mund të na udhëzojë për oscilimet e mundshme në intensitetin e profitit në tre muajt e parë të vitit 1997. Për parashikimin periodik përdoret trendi linear si drejtim i lëvizjes në të cilin “ngjitet” një nga segmentet nga e shkuara. Me këtë model rritet vlera e segmentit të zgjedhur për vlerat të cilat do të fitoheshin me përdorimin e trendit linear (superponimi i funksioneve).pasi që në shembullin konkret është kërkuar parashikimi për çerekun e parë të vitit 1998, është zgjedhur pikërisht çereku i parë e jo ndonjë çerek tjetër i vitit të kaluar. Ky model i parashikimit jep shumë rezultate të mira te dukuritë që përsëritën në mënyrë periodike. Në këtë shembull kemi vëzhguar ciklin vjetor, një prej më të shpeshtëve në praktikë. Është e mundshme që, përveç ciklit vjetor është e mundshme që të vëzhgohet edhe cikli javor ose ndonjë tjetër që është opsion të cilin shfrytëzuesi e zgjedh vetë në fillim të analizës. Me zgjedhjen e opsioneve të përmendura softueri ofron zgjidhje grafike, atraktive në aspektin vizual, në bazë të të cilave është e mundur të përfundohet mbi atë se çka duhet të ndërmerret nëse trendet e dukurive janë të pavolitshme. Zgjidhjet grafike janë njëkohësisht edhe mënyra më e shpejtë dhe më e efektive me të cilën është e mundshme të argumentohet nevojën e mbajtjes ose të ndryshimit të aktiviteteve në ndërmarrje. Prognoza për vlerën e profitit për tre muajt e parë të vitit vijues jepet në figurën 2.13.
  • 124 Figura 2.13. Pasqyra grafike e trendit duke shfrytëzuar softuerin SoftPro Manager 4 Për shkak të jo monotonisë së të dhënave historike mbi profitin, menaxheri është përcaktuar për parashikimin polinom të profitit të dyqaneve të vogla në zinxhirin e tregtisë dhe për parashikimin periodik të dyqaneve të mëdha. Parashikohet rënie e profitit në dyqanet e mëdha në muajin shkurt, kurse për dyqanet e vogla në janar. Kjo informatë tregon se dispersionin e rrezikut me organizimin e vendeve të shitjes të madhësive të ndryshme. Informata e fituar nga prognoza mund të jetë bazë për mendimet së mëtutjeshme strategjike mbi strategjinë e rritjes së ndërmarrjes ose bazë për vendimet operative të lidhura me përparimin e shitjes.
  • 125 5. Vlerësimi i procesit të analizës së mjedisit Procesi i analizës së mjedisit përfshinë skenimin, monitorimin dhe parashikimin. Me skenim, në bazë të gjerë mblidhen të dhënat të cilët në aspektin potencial janë të rëndësishëm për ndërmarrjen, me ç’rast ndërmarrja nuk është e fokusuar në burime ose tipe të caktuara të të dhënave. Me monotoring ndërmarrja orientohet ose përqendrohet në targete të caktuara të cila përshkruajnë shpejtësinë dhe forcën potenciale të ndikimit të trendeve në mjedis. Me parashikim ndërmarrja orientohet në gjendjet dhe rrjedhat e ardhshme. Ndërmarrja i formëson planet dhe aktivitetet e veta me integrimin e asaj që u tha më parë. Figura 2.14. në mënyrë grafike paraqet kuptimin e interaksionit dhe kontiunitetit në forma të ndryshme të qasjes dhe përcjelljes së mjedisit. monitorimi i mjedisit parashi kimi i mjedisi t skanim ii mjedisi t planet strategjike dhe aksionet Figura 2.14. Procesi i analizës së mjedisit Planet dhe aksionet strategjike duhet të ndërtohen në kontinuitet dhe në skenimin e përsëritur ciklik, monitorin she parashikim, nëse dëshirohet që qëllimet e ndërmarrjes të realizohen shpejt dhe në mënyrë efikase. Certo dhe Peteri61 tërheqin vërejtjen për mundësinë e vlerësimit e procesit të analizës të efektivitetit dhe efikasitetit të analizës së mjedisit si edhe të çdo analize tjetër organizative. Gjithashtu, propozojnë edhe dhe një 61 Certo, S. C.., Peter, J.P., op.cit., fq. 54-57
  • 126 varg kriteresh vijuese, të cilat mund të përdoren si standarde për vlerësimin e efikasitetit të procesit të analizës së mjedisit: KREU 3. 1. Analiza e mjedisit konceptualisht dhe praktikisht duhet të jetë e lidhur me procesin e planifikimit vijues. Prandaj, është e rëndësishme që për shembull sektori i planit dhe analizës të përfshihet në aktivitetet e analizimit të mjedisit. 2. Analiza e suksesshme e mjedisit i përgjigjet nevojave informative të menaxhmentit të lartë. Menaxhmenti i lartë është i obliguar në mënyrë tradicionale për formësimin e horizonteve afatgjate dhe drejtimeve të veprimit të ndërmarrjes, kështu që është e nevojshme që me kohë të pajiset me informata dhe përfshirjen e tyre t’ia përshtatë nevojave të saj. 3. Analiza e mjedisit duhet të jetë pranuar dhe e përkrahur nga ana e menaxhmentit të lartë. Përkushtimi që ka menaxhmenti i lartë ndaj analizës së mjedisit do të ketë karakter ngjitës, kështu që do të përceptohet si mjaft e rëndësishme edhe për nivelet e tjera të menaxhmentit. 4. Vlerësimi i mjedisit kërkon një balancim të mirë të shkathtësive të cilat janë të domosdoshme për prognoza cilësore dhe shkathtësitë të cilat janë të domosdoshme për udhëheqje të mirë strategjike. Prandaj, është e dëshirueshme që analizës së mjedisit t’i qasemi në mënyrë ekipore, në atë mënyrë që prognozuesi të ketë mirëkuptim për dimensionet strategjike, kurse strategu të ketë mirëkuptim për kufizimet metodologjike të analizës së mjedisit. Vendosja e misionit, vizionit dhe qëllimeve
  • 127 Procesi i menaxhmentit strategjik fillon me përcaktimin e vizionit dhe misionit të ndërmarrjes. Edhe pse këto dy nocione shpeshherë gërshetohen, midis tyre ekziston një ndryshimi madh. Vizioni ka të bëjë me pasqyrën e gjendjes së dëshiruar të organizatës në të ardhmen, kurse misioni merret me qëllimin dhe shkakun e ekzistimit të ndërmarrjes sot. Duke u nisur nga misioni dhe vizioni, do të thotë nga njohuritë se çka synojnë, kah shkojnë dhe cili është qëllimi, menaxherët vendosin qëllimet afatgjate të ndërmarrjeve dhe formojnë strategjinë përkatëse. Ndërlidhja e madhe dhe ndërvarshmëria e vizionit, misionit dhe qëllimeve është një prej karakteristikave themelore të raporteve të tyre reciproke. Pikërisht kjo ndërlidhje është shkaku i që në kohët e fundit autorë të caktuar vizionin, misionin dhe qëllimet i shohin si një tërësi të cilën e kanë quajt “qëllimi strategjik” (strategic intent). Haameli dhe Prahaladi, të cilët të parët e kanë përdorë këtë nocion 62, e definojnë si zemër të strategjisë, si ëndërr e mundshme e animuar për të ardhmen. Ata mendojnë se qëllimi strategjik duhet të zgjerojë aspiratat dhe nuk guxon të jetë e kufizuar me resurset ekzistuese.63 Macmillani dhe Tampoe theksojnë se menaxherët më të lartë , përkatësisht liderët, kanë rolin kyç në formimin e qëllimit strategjik, por në të ndikojnë edhe grupe të ndryshme të interesit, struktura e pronësisë , vlerat organizative, historia dhe kultura si dhe procesi i formimit të strategjisë.64. Misioni dhe vizioni i ndërmarrjes duhet të zhvillohen në tandem, në mënyrë që të shfrytëzohet mundësia e komplementaritetit dhe ndikimit të dyanshëm të njërës në tjetrën.65 Kur vizioni dhe misioni të jenë definuar një herë, kur të jetë përcaktuar raporti reciprok i tyre dhe mundësitë e efektit sinergjik, atëherë është themeluar baza për përcaktimin e qëllimeve të ndërmarrjes dhe për zhvillimin e strategjisë. Në ç’mënyrë misioni, vizioni, qëllimi dhe strategjia, përkundër të gjitha ndryshimeve midis tyre, janë në të njëjtën kohë shumë të lidhur dhe si ndikojnë në njëri tjetrin shihet nga paraqitja në figurën 3.1. 62 63 Hamel, G., Prahalad, C.K., “Strategic Intent”,Harvard Business Review, 1989, May/June, faqe 67. Hamel, G., Prahalad, C.K., Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, 1994., fq.63-76. 64 Macsimillan, H., Tampoe, M., Strategic Management, Oxford University Press, Oxford, 2000, fq.72. 65  Cummings, S., Davies, J., “Mision, Vizion, Fusion”, Lpng Range Planing, 1994., Vëll. 27, nr. 6, fq.149.
  • 128 MISIONI STRATEGJIA VIZIONI QËLLIMI Figura 3.1. Ndërlidhja reciproke e misionit, vizionit, qëllimeve dhe strategjisë66 Vizioni është bërë njëra nga fjalët më të shpeshta të përdorura, por në të njëjtën kohë edhe fjala më e pakuptueshme si nocion e cila “imagjinon parafytyrime të ndryshme njerëzve të ndryshëm, që nga vlerat themelore , arritjeve të dalluara, lidhjeve sociale, qëllimeve të shkëlqyeshme, fuqive motivuese ose shkaqeve për ekzistim.67 Edhe pse definicionet e vizionit janë të ndryshme, mendimi i përgjithshëm i pranuar është _ që ato pamjen e dëshirueshme të gjendjes së ndërmarrjes, pamjen mentale të ardhmërisë së dëshiruar dhe të mundur e cila është reale, e besueshme dhe tërheqëse”.68 Mintsbergu thekson se vizioni tregon edhe inspirimin dhe kuptimin e asaj se çka duhet ndërtuar për të qenë kjo pikërisht ide prijëse. Vizioni më shpesh është i formuluar si lloj i imazhit sesa biplani i qartë dhe i kontrolluar. Kjo i lejon që të jetë i fleksibil, që menaxherit i mundëson që atë ta ndryshojë sipas përvojës së tij.69 Vizioni jep synimet, sipas të cilave ardhmëria duhet të stimulojë zhvillimin dhe që paraqet palcën e organizatës, të cilën duhet ruajtur. Duke zhvilluar vizionin, zhvillohet vetëdija mbi atë se pse, ku dhe si organizata dhe konkurrentët e saj do të garojnë në të ardhmen. Mund të thuhet se ka disa arsye për zhvillimin e vizionit:70   66 Shumica e organizatave në të ardhmen do të konkurrojnë për punë dhe resurse. Do të kenë ambicie të cilat tejkalojnë të ardhmen e drejtpërdrejtë, prandaj është e rëndësishme që secila organizatë t’i ketë pasqyrën e cila tregon se çfarë vendi pret në të ardhmen. Vizioni i ri mund të stimulojë vizionin dhe qëllimet në mënyrë pozitive. Sipas: Cummings, S., Davies, J., op. Cit. Fq.149. Collins, C.J., Porras, J.I., “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, September – October 1996., fq.158 68 Stacey, R. D., Strateski menadjment i organizacijska dinamika, Mate, Zagreb, 1997., faqe 328 69 Mintzberg, H., Ahlstrand, B. Lampel J., Strategy Safary, Prentice Hall, Hemel Hempstead, Hertfodshire, 1998., faqe 124-125. 70 E përshtatur sipas: Linch, R.., Corporate Strategy, Financial Times-Pitman Publishing, London etc. 1997, faqe 392. 67
  • 129   Ndoshta ekzistojnë mundësi strategjike për shfrytëzimin e fushave të reja të zhvillimit, të cilat i kalojnë barrierat ekzistuese të tregut dhe resurset organizative. Vizioni është sfidë për të gjitha nivelet e menaxhmentit, pa ngurtësinë e misionit dhe qëllimeve të pranuara.  1.1. Formimi i vizionit Për të formuar vizionin e suksesshëm, të fortë dhe sfidues, menaxherët duhet të nisen nga një mori çështjesh, të cilat do t’iu ndihmojnë që më mirë të perceptojnë të ardhmen. Kush do të jenë konsekuentët tonë në të ardhmen dhe cila do të jetë forca e tyre? Kush do të jenë blerësit tonë dhe çfarë dëshirash do të kenë ata? Cilat forca të brendshme duhet t’i zhvillojmë? Në çka duhet të bazohet përparësia jonë konkurruese? Cilat rreziqe duhet t’i evitojmë në mjedis? Ne cilat tregje dëshirojmë të jemi në të ardhmen? etj. Në këtë mënyrë vijmë deri te parafytyrimi lidhur me atë se si duhet të duket ndërmarrja në të ardhmen, me çka do të merret dhe çfarë pozicioni konkurrues do të ketë. Megjithatë, formimi i mendimit të mirë për vizionin kërkon qasje sistematike vizionit si koncepcionit të tërësishëm që përmban shumë elemente. Edhe pse shumë autorë janë marrë me problemin e vizionit, qasje më plotë haset në veprat e Collinsit dhe Porrasit, të cilët mendojnë se vizioni përbëhet prej dy komponentëve themelore: ideologjisë themelore dhe ardhmërisë vizionare71, ashtu siç është pasqyruar në figurën 3.2. Ideologjia themelore definon se pse ekziston ndërmarrja, cilat janë karakteristikat e saj të qëndrueshme dhe a ka identitet konsekuent dhe autentik. Përbëhet nga dy pjesë: vlerat themelore, si sistem i parimeve themelore në organizatë dhe qëllimet themelore si ideal i lartë për ekzistimin e ndërmarrjes. Ideologjia themelore vlerat themelore qëllimi themelor si ideal i lartë e ardhmja vizionare - horizonti 10-20 vjet Figura 3.2. Formimi i vizionit (Collinks, J.I.., Porras, J. I., op.cit., faqe 160) Vlerat themelore janë supozimet dhe besimet fillestare, të cilat janë vendimtare për sjelljet e të punësuarëve dhe të ndërmarrjeve në përgjithësi. Paraqiten pavarësisht nga 71 Collins, J.C., Porras, J.I., op. Cit. Faqe 157-169
  • 130 situata momentale në mjedis, nga kërkesat e konkurrentëve, konsumatorëve etj. dhe depërtojnë në të gjitha aspektet e punës dhe të afarizmit të disa ndërmarrjeve. Pikërisht për këtë shkak synohet që në formimin e tyre të marrin pjesë edhe të punësuarit, në mënyrë që ato të bëhen vlera të përbashkëta, të mbështetura nga të gjithë të punësuarit. Supozohet se ndërmarrjen duhet ta identifikojnë gjithsej disa vlera themelore, sepse janë pak vlera të cilat vërtetë mund të jenë kyçe, thellë të rrënjosura, të liruara nga nevoja për ndryshime. Kompanitë e suksesshme vizionare kanë pikërisht qasje të tillë ndaj vlerave dhe definojnë zakonisht tri deri në pesë vlera themelore të rëndësishme për ideologjinë organizative dhe formimin e vizionit (shiko tabelën 3.1.) Nordstrom mbi të gjitha shërbimi për blerësin punë vetëmohuese dhe produktiviteti individual asnjëherë plotësisht të kënaqur renome e shkëlqyeshme, të jetë pjesë e diçka të veçantës • • • • • • • • e drejta në lirinë e zgjedhjes të fitosh – të tejkalosh të tjerët në një luftë të mirë inkurajim i iniciativave individuale mundësia e bazuar në meritë, askush nuk është i paracaktuar për asgjë punë e mundimshme dhe vetëpërmirësim i vazhdueshëm ngritje e kulturës japoneze dhe statusit nacional të jesh pionier- të mos i përcjellësh të tjerët, të punosh të pamundurën Të inkurajosh aftësitë dhe kreativitetin individual • • • • • Pa cinizëm Kultivimi dhe shpallja e “vlerave të shëndosha amerikane” Kreativiteti, ëndrrat dhe ëndërrimi Kujdes fanatik në konsistenca dhe detaje Ruajtja dhe kontrolli i mrekullive të Diznit Walt Disney Sony • • • • Philip Moris . Burimi: Collins J. C., Porras J.I.., op.cit., faqe 160 Tabela 3.1. Vlerat themelore janë parimet themelore të kompanisë Banka e Zagrebit, si bankë kryesore në Kroaci, ka identifikuar gjashtë vlera themelore të cilat, të radhitura sipas rëndësisë, dukën si vijon:     përkushtueshmëria _ klientit formimi i vlerës së re e cila matet me profitabilitet dhe me rritjen e përgjithshme meritokracia - shpërblimi dhe promovimi i punëtorëve i bazuar në kompetencat e tyre dhe në kontributin e tyre në krijimin e vlerës së re besimi dhe ndershmëria
  • 131  mësimi personal dhe ekipor Duhet theksuar se një numër i madh autorësh mbështetë tezën se vizioni është e lidhur me sistemin e vlerave të ndërmarrjes. Ato ndihmojnë që të ndërtohet raporti midis ndërmarrjes dhe subjekteve me të cilat afaron, të rritet lojaliteti dhe mbështetja e punëtorëve, kurse mund të paraqes edhe bazën për diferencim.72 Vlerat themelore jo vetëm që orientojnë vizionin, por përcaktojnë se cila qasje do të përdoret që të realizohet vizioni. Ato determinojnë se si të sillemi ndaj njëri tjetrit, si i shohim klientët tonë, të punësuarit, bashkësinë dhe furnizuesit tonë.73 Aspekti tjetër i ideologjisë themelore është qëllimi themelor si realizim i idealeve të larta të ndërmarrjes. Ajo bën “arsyen për ekzistimin e ndërmarrjes..., mbanë një lloj të motivimit idealistik për zhvillimin e punës organizative, .... kurse roli themelor i saj është të prijë dhe të inspirojë”.74 Në këtë kuptim, çdo ndërmarrje do të duhej që ta mendojë qëllimin e ekzistimit dhe veprimit të vet, siç është rasti me kompanitë vijuese të suksesshme:75        Howlet - Pacard: të jepet kontributi për përparimin dhe mirëqenien e njerëzimit McKinsey & Company: t’u ndihmohet kompanive dhe qeverive kryesore që të jenë edhe më të suksesshme Nike: të shijohet kënaqësia e garave, fitores dhe thyerjes së armikut Sony: të shijohet kënaqësia e përparimit dhe përdorimit të teknologjisë në dobi të shoqërisë Wal –Mart: t’u jepet njerëzve të zakonshëm shansi të blejnë gjërat e njëjta që i blejnë edhe të pasurit Walt Disney: të bërët e njerëzve të lumtur 3M: zgjidhja e problemeve të pazgjidhshme me inovacion Qëllimi duhet të mbetet i pandryshueshëm për shumë vjet dhe nuk bën të krahasohet me qëllimet afatgjate ose me strategjitë afariste, të cilat janë të realizueshme në një periudhë shumë më të shkurtë. Qëllimi nuk mund të plotësohet , “ai është si ylli prijës në horizont – gjithmonë e përcjellur, por kurrë e arritshme”76. Pikërisht për këtë shkak ai nxit për ndërrime dhe përparim, kurse ndërmarrjet me dëshirë që ta arrijnë këtë, formojnë vizione sfiduese dhe paraqesin qëllime me pretendime shumë të mëdha. Ardhmëria vizionare është komponenta e dytë e vizionit, e cila përbëhet nga qëllimi i guximshëm i vendosur në një kohë prej 10 e madje deri 30 vjet dhe përshkrimi piktoresk i atij qëllimi.77 E ardhmja vizionare paraqet gjendjen e dëshiruar në të ardhmen të lidhur me qëllime tregtare afatgjate ose me pozicionin e dëshiruar konkurrues, që do të thotë se ardhmëria vizionare është element i operacionalizuar dhe i dukshëm i vizionit. Vendosja 72 Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Itd., Oxford, 2002., fq.213. Rampersad, H.K., “ A visionary management model”, The TQM Magazine, 2001., vëll. 13, issue 4, fq.213 74 Collins, J.C., Porras, J.I., op.cit., faqe 160 75 Collins, J.C., Porras, J.I., op.cit., faqe 161 76 Collins, J.C., Porras, J.I., op.cit., faqe 161 dhe 162 77 Collins, J.C., Porras, J.I., op.cit., faqe 165 73
  • 132 e saj kërkon parashikim i cili i tejkalon kushtet ekzistuese të afarizmit dhe resurset ekzistuese. Duhet të jetë sfiduese dhe e motivuar, sepse ndërmarrja sipas saj e orienton aktivitetin e saj të tërësishëm në periudhën e ardhshme. Me realizimin e ardhmërisë vizionare pas definimit të periudhës paraqitet nevoja për formimin e ardhmërisë së re vizionare, e cila bazohet në ideologjinë e pandryshuar themelore. Formimi i vizionit është një prej detyrave fillestare të menaxhmentit të lartë, i cili kërkon jo vetëm që menaxherët të jenë të orientuar në mënyrë strategjike por të jenë edhe vizionarë të vërtetë. Por, gjithnjë e më shpesh ka mendime se në formimin e vizionit duhet të përfshihen edhe shumë të tjerë në ndërmarrje: menaxherët tjerë, si dhe të punësuarit, sepse “vizionar mund të jetë kushdo brenda ndërmarrjes”78. Propozohen ekipe multifunksionale, të cilat mund të shqyrtojnë zhvillimin e ndërmarrjes në të ardhmen nga shumë aspekte. Një nga variantat është edhe përcaktimi _ vizionit brenda grupit, me ç’rast roli i grupit do të ishte të sugjerojë aksionin, të identifikojë këtë aksion vetëm në mënyrë të pacaktuar dhe të fus kategorizimin social me rastin e formimit të deklaratës mbi vizionin.79  1.2. Deklarata mbi vizionin Vizioni organizativ i formuar në mënyrë të suksesshme duhet të japë synime për ambiciet dhe kreativitetin personal, të bëjë kreimin e klimës me rastin e zbatimit të ndryshimeve drastike, të forcojë besimin për të ardhmen dhe të lirojë energjinë nga njerëzit. Është e dëshirueshme që vizioni vizioni të formulohet me shkrim, në mënyrë që ta kenë në dorë të gjithë në ndërmarrje dhe që me rastin e marrjes së vendimeve të mund të shërbejë si prijës konkret. Megjithatë, është shumë më e thjeshtë që vizioni të formulohet ne mendje se sa të shprehet në formë shkrimi. Për këtë ekzistojnë një varg kriteresh dhe referencave që kanë të bëjnë me formulimin efikas të deklaratës mbi vizionin. Mendohet përgjithësisht se deklarata e formuluar për vizionin duhet t’i ketë këto karakteristika:80       78 e shkurtë, e përgjithshme dhe abstrakte: duhet të jetë e kuptueshme, që mund të bartet dhe e qartë për secilin në ndërmarrje specifike: duhet të theksojë elementet sipas të cilave ndryshon nga ndërmarrjet tjera; në të njëjtën kohë duhet të formulohen gjerësisht kufizimet në mënyrë që të lejohet zhvillimi i iniciativave të reja ambicioze, sfiduese, motivuese dhe idealiste: duhet të nxis të punësuarit dhe të japë drejtimet për iniciativa, kreativitet dhe ndryshime e dallueshme për të gjithë: zbatueshmëria nuk është e hapur për shqyrtim çdokush në ndërmarrje duhet të jetë i përfshirë në procesin e zhvillimit të vizionit është e kufizuar në aspektin kohor Hodgkinson, M., “ A shared strategia vision: dream or realit?”, The Learing Organisation, 2002., vëll.9, faqe 92 79 Tarnow, E., “A recipe for mision and vision statements”, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, 1997., vëll. 3, nr.3, faqe 185 80 Sipas : Rampersad, H.K.., cit. Faqe 213.
  • 133   e lidhur me vlerat themelore të ndërmarrjes dhe e lidhur me nevojat e konsumatorëve Përfshinë standardet etike dhe komponentet kulturore. Me gjithë përpunimin detaj të karaktereve dhe udhëzimeve për formimin e saj, deklaratat për vizionin të disa ndërmarrjeve midis tyre ndryshojnë shumë. Megjithatë, shumica kanë deklaratë mjaft të shkurtë, të përmbledhur e cila është sfiduese dhe e motivuar kështu që në një fjali tregon pasqyrën e ardhmërisë. Por, diku kjo deklaratë është shumë e përgjithësuar, si për shembull:   Erocsson Nikola Tesla: Të jesh pjesëmarrës aktiv në krijimin e ekonomisë dhe prosperitetit të ri në Kroaci Banka e Zagrebit: Të jesh banka më e mirë në Evropën Juglindore dhe në mënyrë të dukshme të kontribuohet në suksesin e Grupe UniCredito Italiano. Në rastet tjera megjithatë, duke ruajtur përgjithshmërinë, thekson specifika përkatëse të cilat ndërmarrja do t’i udhëheq dhe diferencojë nga konkurrentët tjerë në të ardhmen:  Vëllezërit Pivac, Vrgovac: të bëhen industria kryesore e mishit në Kroaci, duke implementuar standardet evropiane të kontrollit të cilësisë, ofertës dhe shërbimeve me qëllim të zhvillimi të prodhime me cilësi kulmore dhe të shprehive të shëndosha ushqimore të blerësve të tashëm dhe të ardhshëm. Deklarata për vizionin mund të jetë edhe më e gjatë, që i mundëson të përmbajë shumicën e karakteristikave për formimin e vizionit të suksesshëm: Vizioni i Byrosë inxhinierike është sh.a. është që ajo të pranohet në aspektin ndërkombëtar si fabrikë e orientuar drejt zhvillimit, e cila të gjitha aftësitë që disponon do t’i përqendrojë në ofrimin e shërbimeve partnerëve të përshtatur afaristë në mjedis. Byroja inxhinierike sh.a. duhet që në këtë njëmijë vjetësh të ri të jetë e dalluar për shërbime kulmore si kompani e cila si motivim do të ketë zhvillimin dhe përparimin e proceseve të përgjithshme afariste në Republikën e Kroacisë. Ndonjëherë ndërmarrjet nuk mund të kenë sukses në formulimin e deklaratës adekuate për vizionin. Kjo ndodhë zakonisht kur vizioni nuk është i motivuar, mjaft sfidues dhe i dallueshëm ose kur pasqyrimi i dëshiruar në të ardhmen është vendosë jo realisht , që nuk _ kurrfarë lidhje me gjendjen e sotme dhe imazhin e ndërmarrjes. Për ta shmangur këtë, Hameli dhe Prahaladi për vlerësimin se a është deklarata relevante dhe adekuate, sugjerojnë pesë kritere, si më poshtë:81   81 Parashikimi: Çka është në vizion fantazi dhe çka realitet? Cilat periudha të së ardhmes i përfshinë? Forca: Sa është i gjerë vizioni i ndryshimit që do të ndodhë në veprimtari? Çfarë do të jetë vizioni i forcave të cilat do të çojnë drejt ndryshimeve? Hamel, G., Prahalad, C.K., cit, faqe 122
  • 134    Veçoria : A i kemi fut elementet e veçorisë në vizion? A do t’i befasojë kjo konkurrentët tonë? Pajtueshmëria: A ekziston pajtueshmëri brenda organizatës mbi të ardhmen? Nëse jo, do të mund të ketë probleme, sepse nuk është _ mundshme që në të njëjtën kohë të ndiqen disa vizione të ndryshme. Veprimi: A janë shqyrtuar implikimet për aktivitetet e tashme. A ekziston marrëveshja themelore se cilët janë hapat e ardhshëm të domosdoshëm? Janë identifikuar kompetencat themelore të domosdoshme (siç janë teknologjia, resurset njerëzore) dhe rastet e ardhshme në treg? Kur të jetë prurë njëherë vizioni i suksesshëm, mbetet problemi se si të implementohet ai. Për menaxherët, pra, nuk është e rëndësishme vetëm të formulojnë deklaratën mbi vizionin, pot ta jetojnë atë vizion. Kjo do të thotë se duhet të promovojnë vlerat dhe sjelljet që do të çojnë deri te realizimi i vizionit, por edhe do të gjejnë mënyrën se si ta bartin vizionin në të gjithë të punësuarit, ta ndjejnë atë si prijëse të cilën duhet përkrahur dhe të synohet plotësimi i saj. 2. Misioni i ndërmarrjes Sipas mendimeve të shumta, misioni është elementi më i rëndësishëm i menaxhmentit strategjik, sepse e shpjegon rolin e ndërmarrjes në ekonomi dhe në shoqëri. E definon qëllimin e ndërmarrjes sipas të cilit ajo ndryshon nga konkurrentët e vet dhe është shkak i ekzistimit të saj. Me gjithë shikimin aq të shtrirë në mision, kuptimi dhe definicioni i misionit janë shumë të ndryshme. Mund të radhiten në tri qasje themelore:82    82 Sipas qasjes së parë, misioni është në radhë të parë mjet i strategjisë dhe shikohet si hap fillestar në menaxhmentin strategjik. Ekziston për t’u përgjigj në dy pyetje themelore: cila është puna jonë dhe cila do të duhej të ishte? Qasja e dytë misionin e sheh si kohezion kulturor , i cili i mundëson ndërmarrjes që të funksionojë si kolektiv unik. Ky kohezion kulturor përbëhet nga norma të rrepta dhe vlera, të cilat ndikojnë në sjelljet e njerëzve, në punën e tyre të përbashkët dhe në mënyrën e përcjelljes së qëllimeve organizative. Një formë e këtillë e misionit mund të ketë si rezultat filozofi afariste, e cila i ndihmon të punësuarit që t’i kuptojnë dhe interpretojnë ngjarjet në të njëjtën mënyrë dhe të flasin me të njëjtën gjuhë. Qasja e tretë përpiqet që t’i bashkojë të dy kuptimet e para të misionit në pikëpamje unike, që do të mundësonte definimin e gjithanshëm të misionit. Duhet të theksohet se sot gjithnjë më shumë autorë përkrahin pikërisht këtë kuptim të interpretimit të misionit. Dy qasjet e para sipas: Campbell, A. Yeung, S., “Creating a Sense of Mission”, Long Range Planning, 1991., vëll. 24. Nr.4 , faqe 10 dhe 11.
  • 135 Pikërisht, për arsye të pikëpamjeve divergjente në aspektin e përmbajtjes së misionit dhe kufijve brenda të cilëve ajo duhet të sillet, një numër i madh i ndërmarrjeve nuk e ka misionin e definuar. Menaxherët e ndërmarrjeve të këtilla shpesh shprehin skepticizëm për sa i përket dobisë së vetë misionit, kurse mbingarkimi me punë administrative dhe operative nuk u lejon që të merren me çështje strategjike. Përveç kësaj, shumë nga ta frikohen se misioni zbulon tepër informacione të besueshme.83 Si argument kryesor të mosekzistimit të misionit në disa ndërmarrje Davidi84 përmend papajtueshmërinë e menaxherëve të lartë rreth çështjes se çka është puna themelore e ndërmarrjes. Me gjithë qëndrimet e tilla të menaxherëve të lartë, dijetarët rekomandojnë që misioni të definohet për arsye të shumë shkaqeve. Misioni i formuar njëherë, bëhet lëndë e diskutimit dhe bisedimeve në ndërmarrje, i jep kuptim drejtimit të lëvizjes dhe e mbanë ndërmarrjen së bashku.85 Përshtatshmëria e formimit të misionit është vërtetuar në shumë hulumtime, ku si shkaqe më të rëndësishme për definimin e misionit të ndërmarrjes përmenden:86      është udhëheqës i sistemit të planifikimit strategjik definon qëllimin e operacioneve afariste dhe aktivitetet në ndërmarrje përcakton qëllimin e përbashkët të nevojave të ardhshme personale dhe të repartit promovon kuptimin e pritjeve të përbashkëta të punëtorëve në të gjitha nivelet, duke ndërtuar vlera të përbashkëta dhe një kulturë të fortë organizative u jep synime stileve të udhëheqjes.  2.1. Përmbajtja e misionit Edhe pse në pamje të parë na duket se përcaktimi i misionit të ndërmarrjes është shumë i thjeshtë, ky në të vërtetë është një proces i gjatë që kërkon muaj, madje edhe vite. Kështu, për shembull zhvillimi i misionit në AT&T ka zgjatë më shumë se dy vjet deri sa nuk është bërë një zgjidhje e kënaqshme, kurse në Steelcas, prodhues i mobilieve, misioni është formuar në kuadër të projektit tetëmbdhjetëmujor, në të cilin kanë marrë pjesë dy ekipe punëtorësh.87 Në të vërtetë, misionet që imponohen nga lart dhe të cilat janë vetëm përshkrimi i deklaratës intelektuale mbi misionin, sipas 83 Sipas : Ireland, R.D.., Hitt, M. A., “Mission statements: importance, challenge and recommendations for development”, Business Horizons, May—June,1992 84 David, F.R., “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planing, 1989., vll.22., nr. 1. faqe 94. 85 Lynch, R.., Corporate Strategy, Financial Times – Pitman Publishing, London etc., 1997., faqe 427 86 Baetz., M. C., Bart, Christopher K., Developing Mission Statemens Which Work, “Long Range Planing” 1996., vëll.29, nr. 4, faqe 528 87 Raynor, M.E., “That Vision Zhing: Do We Need It”, Long Range Planing, 1998., vëll. 31, nr. 3, faqe 369.
  • 136 rregullit janë të pafrytshme dhe të padobishme. Për këtë arsye Campbell ofron këshillë për zhvillimin e misionit të efektshëm:88      në momentin e duhur zgjidhni temën më të përshtatshme, p. sh. cilësinë vëre theksin në aksion, por jo në fjalë, për shembull programi i gjithanshëm i stërvitjes është qasje shumë më e efektshme se shkrimi i deklaratës nëpër mure të ndërmarrjes orientohuni në sjellje dhe theksoni një nga dy elementet e sjelljes, si për shembull vënien e resursit njerëzor mbi të gjitha prisni se ky proces kërkon kohë ndërtoni besimin. Ashtu siç është më rëndësi që në mënyrë sistemore t’i qasemi procesit të formimit dhe zhvillimit të misionit, po ashtu është me rëndësi që të dihet se çfarë është përmbajtja e tij. Varësisht nga kuptimi i ndryshëm i definicionit të misionit, lidhur me përmbajtjen e misionit ekzistojnë qasje të ndryshme. Qasja më e plotë, e cila bashkon edhe aspektet strategjike dhe filozofike, përkatësisht aspektet e vlerave të misionit është modeli i Ashridgeovit i misionit, i paraqitur në figurën 3.3. Figura 3.3. Modeli i Arshdgeovit për misionin (Campbell, A., Yeung, S., op. Cit, faqe 13,) Sipas këtij modeli misioni përbëhet nga katër elemente fillestare: qëllimeve, strategjisë, vlerave dhe standardeve të sjelljes. Autorët e modelit të Ashridgovit për misionin mendojnë se është e mundshme të krijohet një mision i fuqishëm i misionit nëse këta 88 Campbell, A., Devine, M., Young, D., A sense of ission, London, Hutchinson, 1990.
  • 137 elementë janë të lidhur ngushtë midis veti, nëse gërshetohen në veprim dhe nëse ndikojnë në njëri tjetrin.89 Qëllimi jep përgjigje në pyetjen pse ekziston ndërmarrja. Disa ndërmarrje qëllimin e ekzistimit të tyre e shohin në krijimin e sa më shumë vlerave për pronarët e tyre, përkatësisht për aksionarët e tyre. Lordi Hanson këtë për shembull e theksonte vazhdimisht si qëllim primar të kompanisë Hanson PLC.90 Shumica e ndërmarrjeve si qëllim të ekzistimit të tyre megjithatë theksojnë kënaqjen e disa ose të gjitha anëve të interesuara: aksionarëve, blerësve, furnizuesve, të punësuarve dhe bashkësisë shoqërore. Duke dëshiruar që të theksojnë atë qëllim të tyre të shumanshëm shumë ndërmarrje përmendin përgjegjësinë e vet ndaj secilit grup të interesuar. Misioni CDL është shembulli i drejtë për këtë:91      për blerësit: të ofrohen prodhime cilësore dhe inovative, shërbime të paarritshme dhe vlerë për para për investuesit: të mbahet profitabiliteti dhe kthimi optimal i investimeve për të punësuarit: të ngritën në mënyrë maksimale mundësitë e të punësuarve dhe kujdesi për të mirën e tyre dhe zhvillimin e karrierës për bashkësinë:të ndahen dobitë nga suksesi ynë me të varfërit dhe kujdesi për zhvillim të të rinjve dhe për mjedisin. Grupi i tretë i ndërmarrjeve qëllimin e vet e sheh në realizimin e idealeve më të larta, të cilët tejkalojnë kënaqjen e disa anëve të interesit. Kështu, qëllimi i Appleas është që masave të gjera t’ua afrojë fuqinë e kompjuterëve, qëllimi i Marksit and Spencera është ngritja e standardit jetësor të njeriut punues, kurse qëllimi i Body Shopit është shtija e prodhimeve të cilat nuk janë të dëmshme për kafshët dhe mjedisin.92 Si do të realizohet qëllimi në konkurrencë me ndërmarrjet tjera është e nevojshme që ndërmarrja të gjejë mënyrën se si ta bëjë këtë, gjegjësisht të zhvillojë strategjinë. Nëse qëllimi i ndërmarrjes është ofrimi i prodhimeve me cilësi të lartë, atëherë duhet të zgjidhet strategjia e cila do të ketë të ndërtuara ato parime, resurse dhe mënyrat e qëllimeve të vendosura që do t’i mundësojnë ndërmarrjes që në luftën konkurruese në treg të krijojë cilësinë e dëshiruar. Strategjia definon punën në të cilën ndërmarrja vepron dhe konkurron me ndërmarrjet tjera, pozitën që ndërmarrja dëshiron ta mbajë në atë punë, përparësinë konkurruese të cilën ndërmarrja planifikon ta krijojë si dhe aftësitë specifike që do t’ia mundësojnë këtë.93 Standardet e sjelljes përcaktojnë sjelljet e të punësuarve dhe menaxherëve në ndonjë ndërmarrje. Në të vërtetë, qëllimi dhe strategjia duhet të shndërrohen në politika, aksione, procedura dhe rregulla të sjelljes, të cilat do t’u ndihmojnë të punësuarve të dinë se çka duhet të bëjnë dhe si duhet të sillen në kryerjen e 89 90 91 Campbell, a. , Yeung, S., op.cit. faqe 12. Campbell, a. , Yeung, S., op.cit. faqe 13. CDL – Corporate Vision/Mision/Core Values, http:/www.cld.com.sg/korporate/korporate_vison.asp Stacey,R.D. op.cit., faqe 328 93 Campbell, a. , Yeung, S., op.cit. faqe 14 92
  • 138 përditshme të punëve të tyre. Duke e shndërruar qëllimin dhe strategjinë në politika dhe standarde të ndërmarra, menaxherët mund të përmirësojnë dukshëm performansen kështu që nëpërmes të sjelljeve shembullore ndaj furnizuesve, konkurrentëve, blerësve dhe ngjashëm do të arrijnë pozitë më të mirë konkurruese në treg. Campbelli dhe Yeungu këtë e argumentojnë me shembullin shumë të thjeshtë dhe interesant:94 Body Shop, tregtar ndërkombëtar i kozmetikës me pakicë, ka si qëllim të zhvillojë kozmetikë që nuk dëmton kafshët dhe mjedisin. Strategjia e tij është që të jesh më shumë i ndërgjegjshëm për mjedisin se konkurrentët e tij, për t’i tërheqë konsumatorët “e gjelbërt” dhe të punësuarit “e gjelbërt”. Kompania vetëdijen për mjedisin e ka shndërruar në politikë dhe standarde të sjelljes, prej të cilëve një ishte pothuaj unik kur sapo u fut. Të gjithë të punësuarit kishin dy shporta për mbeturina: një për prodhimet që mund të riciklohen dhe tjetri për mbeturina tjera të zakonshme. Të punësuarit janë trajnuar se çka mund të riciklohet e çka jo. Vitet e fundit, dy dhe një numër i caktuar i kompanive tjera kishin aplikuar politika të ngjashme. Vlerat i përbëjnë bindjet dhe parimet morale të cilat mbështetet kultura organizative. Ato ngërthejnë të gjitha aspektet e punës dhe të jetës në ndërmarrje. Tashmë e kemi theksuar rolin e tyre të paevitueshëm me rastin e formimit të vizionit të ndërmarrjes. Por, për shkak të pranisë dhe rëndësisë së përgjithshme, ato janë gjithashtu pjesë përbërëse e misionit të ndërmarrjes, ku i orientojnë dhe i japin kuptim normave dhe standardeve të sjelljes. Kultura organizative dhe vlerat e saj ndikojnë për shembull në raport me rrezikun, kurse rreziku ka rolin vendimtar në atë se a dëshirojmë të përcaktohemi për misionin sfidues dhe riskant ose për misionin më pak sfidues dhe të kujdesshëm.  2.2. Formimi i deklaratës për misionin Deklarata për misionin tregon drejtimin e përgjithshëm në të cilin ndërmarrja lëviz dhe çon në shkaqet dhe vlerat të cilat e mbështesin atë. Detyrë e saj është që të gjitha grupeve të interesit në ndërmarrje dhe jashtë saj t’u shpjegojë qëllimin e ekzistimit të ndërmarrjes, pasta punën me të cilën merret, përkatësisht punën me të cilën mendon të merret. Për këtë deklarata për misionin duhet të jetë mirë e balancuar – nga njëra anë duhet të thotë mjaft për të qenë e rëndësishme dhe ndikuese, kurse nga ana tjetër nuk guxon të jetë shumë e gjatë që të mos mund të mbahet në mend, që do ta kishte zvogëluar kuptimin themelor. Përmbajtja e deklaratës për misionin duhet të zgjedhet me kujdes. Kjo duhet të përmbajë vetëm ato elemente që janë karakteristike, të lehta për t’i mbajtur mend dhe të cilët në mënyrë autentike diferencojnë ndërmarrjen nga konkurrentët e saj. Përveç kësaj, deklarata mbi misionin duhet të shprehet me një gjuhë të pranueshme dhe të kuptueshme për të gjithë, që të mund të kuptohet dhe pranohet lehtë në të gjitha kushtet. Pasi që, pa marrë parasysh qëndrimet e përgjithshme të pranuara kur është fjala për deklaratën mbi misionin, edhe në teori edhe në praktikë ekzistojnë ndryshime të dukshme në aspektin e formës, qëllimit dhe përmbajtjes së saj, Lynch mendon që me rastin e 94 Campbell, a. , Yeung, S., op.cit. faqe 14.
  • 139 formulimit të deklaratës për misionin duhet të merren parasysh pesë elemente të cilat aji duhet t’i përmbajë:95 Duhet t’i jepet rëndësi natyrës sapunëve me të cilat merret ndërmarrja. Pyetjet tipike të cilat i përfshijnë këto janë: Me çfarë pune merremi? Me çfarë pune do të duhej të merremi?  Përdorimin e prodhimeve dhe të shërbimeve do të duhej vëzhguar nga perspektiva e blerësit e jo nga perspektiva e vetë ndërmarrjes: “Merremi me punën e zhvillimit të librave, të cilat do t’i informojnë dhe mësojnë lexuesit tonë për strategjinë”, e jo “Merremi me punën e zhvillimit të librave mbi burimet strategjike”.  Misioni do të duhej që të përmbajë vlerat dhe besimin themelor në organizatë :” Besojmë se është e rëndësishme të respektojmë mjedisin dhe të ofrojmë punësim i cili nuk është i lidhur me asnjë paragjykim për sa i përket kulturës, racës dhe religjionit”.  Deklarata për misionin duhet , aty ku është e mundshme, të tërheqë vërejtjen në përparësinë e qëndrueshme konkurrente: “ Qëllimi ynë është të jemi lider në këtë fushë”. Ndoshta kjo nuk është e mundur në kompanitë holding të diversifikuara. Në organizatat të cilat nuk kanë konkurrent direkt, siç janë për shembull organizatat bamirëse, gjithashtu është vështirë të theksohen aspektet sipas të cilave dallohen. Ka situata kur puna nuk mund të dallohet realisht nga të puna e të tjerëve. Për shembull, Fordi në deklaratën e tij për misionin thekson se dëshiron të jetë lider botëror, që nënkupton disa specifika, derisa në të njëjtën kohë vështirë se kompania mund të jetë origjinale në një treg aq masiv.  Deklarata mbi misionin duhet të theksojë shkaqet themelore për zgjedhjen e qasjes së vetë ndaj punës: “Ne jemi ekip. Duhet të sillemi ndaj njëri tjetrit me besim dhe respekt”, është një shembull i mirë i deklaratës së Fordit për misionin.  Të gjitha elementet e misionit duhet të lidhen dhe të harmonizohen midis veti për të formuar deklaratën për misionin. Lidhja e suksesshme e këtyre elementeve ka rezultat një deklaratë të fuqishme të misionit, mirë të formuluar, e cila do të jetë efikase dhe që do të ndikojë pozitivisht në ndërmarrje. Megjithatë, misioni të cilit i mungon forca, që është jo i harmonizuar, i pakuptueshëm ose plotë gabime gramatikore nuk do të jetë efikas, bile mund të dërgojë edhe mesazhe negative. Prandaj, me rastin e formimit të deklaratës për misionin duhet të merren parasysh karakteristikat të cilat do ta shënojnë atë. Deklarata efikase për misionin duhet patjetër të jetë:96  95 e orientuar kah tregu: deklarata mbi misionin duhet të definoj domenin e punës duke marrë parasysh kërkesat e tregut, që do të thotë që varësisht nga lloji i prodhimit, teknologjia, kategoria e blerësve, nevojat e tregut; misioni i definuar mirë dhe e orientuar kah tregu çon kah ajo që puna e formuar mirë që t’i shërbejë grupit të veçantë të konsumatorëve ose të kënaq llojin e caktuar të nevojave, ose që të dyja; Lynch, R., op. Cit., faqe 439 Sipas: Digman, L.A., Strategic management, Business Publications, Inc., Plano, Texas, 1986., faqe 136 dhe Lynch, R.., op.cit. faqe 440. 96
  • 140      reale dhe e tejdukshme: deklarata mbi misionin nuk guxon që në aspektin e përmbajtjes të jetë as shumë e ngushtë (prodhojmë pajisje për telefona), sepse atëherë nuk lë vend për ekspansion, as shumë e gjerë (prodhojmë pajisje për telekomunikacion); duhet të lejojë rritje, por nuk guxon që ndërmarrjen ta bie në angazhime afariste jo reale duke marrë parasysh mundësitë e saj; motivuese: deklarata mbi misionin do të jetë e motivuar nëse synon qëllime të larta dhe të punësuarve u jep përshtypjen se ata nuk punojnë vetëm për profit por edhe për kënaqjen e grupeve të tjera të interesit (p.sh. konsumatorëve), gjegjësisht të kontribuojnë në mirëqenien e shoqërisë në përgjithësi; specifike: deklarata mbi misionin duhet të jetë mjaft specifike që të bashkojë politikat themelore nëpërmes të të cilave duhet të shprehë sistemin e vlerave në ndërmarrje dhe mënyrën autentike të punës me blerësit, furnizuesit, shpërndarësit, konkurrentët etj.; mjaft fleksibile që të mund t’u përshtatet ndryshimeve në mjedis; e qartë, sepse deklaratat e misionit jo mjaft të qarta mund të krijojnë kaos dhe probleme në momentin kur është e nevojshme të formohen qëllimet dhe të zgjedhet strategjia e cila mbështetet në mision. Formimi i deklaratës mbi misionin kërkon edhe vendimin mbi atë se kush do të marrë pjesë në këtë proces. Shumë autorë mendojnë se në formimin e deklaratës për misionin duhet të përfshihen të gjitha grupet e interesit dhe sipas mendimit të tyre kjo nuk është vetëm rutinë, por obligim.97 Në këtë mënyrë, deklarata për misionin mund t’i bashkojë interesat e ndryshme të grupeve të caktuar të interesit dhe t’i orientojë ato në qëllimin e përbashkët. Përfshirja në formimin e deklaratës për vizionin do të krijojë ndjenjën e unitetit dhe kështu do të kontribuojë në realizimin e misionit. Kjo është veçanërisht e rëndësishme për arsye se misioni duhet të jetë plotësisht e pranuar, por në shumë ndërmarrje është vështirë të arrihet kjo në procesin nga lart poshtë. Nëse ndërmarrja mendon se shumica e të punësuarve duhet të jetë e përfshirë në kreimin e deklaratës për misionin, atëherë do të përdorë sistemin nga poshtë lart. Megjithatë, hulumtimin që e kanë bërë Baetzi dhe Barti98 tregon se nga të gjitha grupet e interesit në procesin e formimit të deklaratës mbi misionin më së shpeshti është përfshirë grupi i menaxherëve të lartë (në 33% të shembujve), dhe menjëherë pas tyre gjendet këshilli ekzekutiv (në 30%) dhe pastaj menaxherët e mesëm (12%). Është interesant se konsulentët paraqiten në këtë proces në 9,7% të rasteve, më shpesh se aksionarët dhe të punësuarit që nuk janë në pozicione të menaxherëve. Befasia më e madhe është se pjesëmarrja e blerësve në kreimin e deklratës për misionin është shumë e rrallë, vetëm në 2,3% të rasteve apo shembujve , edhe pse blerësi është grupi i interesit që më së shpeshti përmendet në deklaratën për misionin, që autorët i kanë hulumtuar. Në Kroaci nuk ka hulumtime të cilat do të na informonin se kush janë pjesëmarrësit më të shpeshtë në kreimin e deklaratës për misionin, por duke lexuar deklaratat për mision të ndërmarrjeve kroate kemi ardhur në përfundim që grupet e interesit që më së shpeshti 97 Medley, G. J.,”WWF UK creates a new mision” Long Range Planing, 1992, vëll.25. Nr.5 faqe 63-68. Bates, D.L., Dillard, J.E., “Desired future position – a practical tool for planin” Long Range Planing, 1991., vëll. 24, nr. 3, faqe 90. 98 Baetz, M.C., Bart, C.K., “ Developing Mission Statements Which Work”, Long Range Planing, 1996., vëll 29., nr. 4 , faqe 531.
  • 141 përmenden, përveç konsumatorëve janë edhe aksionarët dhe të punësuarit. T’i shikojmë disa nga këto deklarata:       Regenarcija sh.a.: Misioni i Regeneracisë është prodhimi i prodhimeve të tekstilit për fusha të ndryshme të përdorimit. Përvoja shumëvjeçare dhe arritja dhe përdorimi kontinuel i dijeve të reja rrisin kënaqësinë e blerësve dhe shitjen dhe ljo mundëson rritjen e fabrikës dhe kënaqësinë e të gjithë të punësuarve dhe aksionarëve. Zvijezda: Si prodhuesi më i madh i vajit dhe gjalpit në Kroaci me prodhimet tona të cilësisë së lartë u përshtatemi nevojave dhe shijeve të konsumatorëve. Blerësve u japim vlerat që ata i kërkojnë në formë të prodhimeve cilësore, të përgatitura në mënyrë moderne dhe sipas standardeve ekologjike. Cilëssia e prodhimeve tona është rezultat i përvojës shumëvjeçare në zhvillimin e prodhimit dhe teknologjisë. Qëllimi jonë është që prodhimet e asortimentit të konsumit të gjerë t’i plotësojnë kërkesat e përditshme të njeriut për ushqim të shëndetshëm, të lehtë, të shijshëm dhe me vlera energjetike. Ericson Nikola Tesla: Të kuptohen nevojat e blerësve, t’u hapen shanse të reja për afarizëm dh t’u ofrohen zgjidhje për botën e re telekomunikative më shpejt dhe më mirë se çdo konkurrent në treg si dhe të jesh partneri më i mirë për zgjidhje softuerike në tregun intern të Ericssonit . Me këtë Ericsson Nikola Tesla, aksionarëve të vetë do t’ju sigurojë fitim dhe prosperitet. Braqa Pivac: Do të përpiqemi që të zhvillojmë bashkëpunim afatgjatë me partnerët afaristë dhe blerësit. Do të përqendrohemi në zhvillimin e rrjetës së shpërndarjes së prodhimeve si dhe në përshtatjen me kërkesat e partnerëve tonë afaristë. Do të sigurojmë cilësi kulmore të shërbimeve për blerësit tonë të sotëm dhe të ardhshëm si dhe pajisjen dhe teknologjinë më moderne në prodhimin e përpunimeve nga mishi. Do të kujdesemi që kushtet veterinare, sanitare, higjienike, ekologjike dhe mikrobiologjike t’i plotësojnë standardet evropiane të kontrollit dhe të kualitetit. Do të përpi8qemi që të kemi një përparim të vazhdueshëm dhe të shtojmë profitabilitetin dhe produktivitetin e punëtorëve tonë. Konzum sh.a: Duke e shfrytëzuar përvojën unike personale dhe duke i njohur shprehitë, dëshirat dhe kërkesat e konsumatorëve kroatë, me implementimin e arritjeve kulminante botërore, klientëve tonë u sigurojmë vlerat më të mira me para, kurse aksionarëve rritje të qëndrueshme të shkallës së kthimit të investimeve të tyre. Ledo sh.a: Me cilësinë kulminante të prodhimit të bashkuar me kualitetin e shitjes, të ndërtohet: - me konsumatorët – raporte me të besuarin dhe të preferuarin “mikun e tërë familjes” - me blerësit - raporte me partnerin serioz dhe të besueshëm afarist. - me rrethinën e përgjithshme – figurën dinamike të hapur dhe në përgjithësi të kompanisë udhëheqëse. Pasi që deklaratat për misionin e disa ndërmarrjeve janë shumë të ndryshme për sa i përket formës, përmbajtjes, qëllimit, gjatësisë, përgjithësisë, vlerave me të
  • 142 cilat bazohen grupeve të interesit të cilat i përfshijnë, realitetit, etj. Campbell i përmend 10 vjet pyetje, me ndihmën e të cilave çdo ndërmarrje mund të vërtetoi se a ka pasur sukses në formimin e deklaratës së mirë për misionin:99 1. A e përshkruan deklarata qëllimin e frymëzuar i cili eviton interesat vetjake të disa grupeve të interesit? 2. A përshkruan deklarata përgjegjësinë e ndërmarrjes ndaj grupeve të interesit? 3. A e definon deklarata fushën e punës dhe a shpjegon atraktivitetin e saj? 4. A përshkruan deklarata pozicionimin të cilin ndërmarrja e dëshiron, në mënyrë që të ndihmojë në përcaktimin e llojit të përparësisë së konkurrencës që e kërkon? 5. A i identifikon deklarata vlerat të cilat i lidh me qëllimet e ndërmarrjes dhe a sillet ndërmarrja sipas këtyre vlerave, kështu që të punësuarit të mund të krenohen me të? 6. A janë vlerat rezonante dhe a e forcojnë strategjinë e ndërmarrjes? 7. A përshkruan deklarata standardet e rëndësishme të sjelljes të cilat shërbejnë si orientim për strategjinë dhe vlerat? 8. A janë përshkruar standardet e sjelljes në atë mënyrë që t’iu mundësojë të punësuarve që të konstatojnë se a trajton ata në mënyrë korrekte apo jo? 9. A është deklarata portret i kompanisë duke u mbështetur në kulturën organizative të ndërmarrjes? 10. A mund të lexohet lehtë deklarata? Njëherë e prurë dhe e formuar, deklarata për misionin duhet të përcillet te grupet e interesit për të cilat edhe është hartuar. Me këtë rast, është e rëndësishme se në çfarë mënyre dhe me cilin rast do t’i prezantohet auditoriumit të caktuar. Ka shumë rrugë të ndryshme dhe media me të cilat deklarata mbi misionin mund të depërtoi deri te marrësit për të cilët edhe është dedikuar. Deklarata mund të ekspozohet në vendin e punës si përkujtues për të punësuarit. Ajo mund të jetë temë diskutimi në trajnimet e të punësuarve dhe në punëtori. Nëse ka për qëllim që të informoi vizituesit, ajo mund të ekspozohet në vendet gjysmë publike, siç janë recepcionet, sallat e konferencave ose dhomat për mbledhje. Deklarata për misionin gjithashtu mund të gjendet në materialet promovuese dhe për shitje, në hapësirat për ekspozita, në panaire, në prezantimin e ndërmarrjeve në Internet, në media publike dhe në shtyp. Nuk është rast i rrallë që deklaratat për mision përbën pikën fillestare me rastin e prezantimit të ndërmarrjes blerësve dhe investuesve të rëndësishëm, në mënyrë që menjëherë të definohet puna me të cilën merret ndërmarrja dhe për të tërhequr vërejtjen për vlerat me të cilat ajo me këtë rast merret. 3. Qëllimet afatgjate Pasi që misioni është definuar dhe përcaktuar, menaxherët më të lartë duhet të vendosin qëllimet afatgjate të ndërmarrjes. “qëllimet i marrin konstatimet e përgjithshme 99 Campbell, A., “Mission Statements”, Long Range Planing, 1997, Vol.30 No.6. fq. 932
  • 143 nga deklarata për misionin dhe i shndërrojnë ato në obligime specifike: zakonisht kjo ka të bëjë me atë se çka duhet të bëhet dhe me afatin se kur duhet të zbatohet qëllimi” 100. Qëllimet afatgjata janë rezultate dhe përformanca të cilat priten nga zbatimi i strategjive të caktuara. Këtu janë, pra, qëllimet të cilat ndërmarrja mendon t’i arrijë me formulime dhe implementime efikase të strategjisë ne periudhën e mëtutjeshme, zakonisht prej 3 deri në 5 vjet. Qëllimet kanë për detyrë që detyrat dhe aksionet e menaxherëve t’i orientoi kah rezultatet specifike dhe sigurojë mjetet me të cilat mund të vlerësoj se a janë realizuar këto rezultate të dëshiruara. Përveç kësaj, qëllimet e përcaktuara afatgjata në mënyrë të qartë janë të domosdoshme për arritjen e suksesit për shumë arsye. Së pari, grupet i interesit i ndihmojnë që të kuptojnë rrolin e tyre në të ardhmen e ndërmarrjes. Qëllimet gjithashtu ofrojnë bazë për marrjen e vendimeve në mënyrë konsekuente kur vlerat dhe qëndrimet e menaxherëve të caktuar ndryshojnë. Duke arritur marrëveshje rreth qëllimeve në procesin e formulimit të strategjive, ndërmarrja mund t’i zvogëlojë në masë të madhe konfliktet potenciale gjatë kohës së implementimit të strategjisë. Qëllimet theksojnë prioritetet e ndërmarrjes dhe stimulojnë punë dhe përsosje më efikase. Ata mund të shërbejnë si standarde, sipas të cilave mund të vlerësohen individët, ekipet, sektorët dhe ndërmarrja e tërë. Qëllimet përbëjnë edhe bazën për dizajnimin e punëve dhe të aktiviteteve organizative të cilat duhet të bëhen në ndërmarrje. Ata gjithashtu sigurojnë drejtimin dhe tregojnë kujdes mbi arritjen e efekteve të sinergjisë. Prandaj, është e dukshme që pa qëllime afatgjata të ndërmarrjes, ndërmarrja do të lëvizte pa qëllim në drejtim të një vendi të panjohur.101 Ashtu siç dallohet strategjia afariste, funksionale e korporatës, po ashtu edhe qëllimet afatgjate duhet të vendosen në nivelin afarist e funksional dhe të korporatës. Vetëm atëherë qëllimet afatgjate të secilës nisi organizative me këto nivele mbështesin realizimin e qëllimeve të ndërmarrjeve dhe mund të thuhet se procesi i vendosjes së qëllimeve plotësisht ka përfunduar dhe që secila pjesë e ndërmarrjes e di rrolin e vetë strategjik, gjegjësisht din të mbështes lëvizjen e ndërmarrjes në rrugën e zgjedhur strategjike. Vetë procesi i vendosjes së qëllimeve duhet të lëvizë nga lartë – poshtë,që do të thotë që më së pari duhet të vendosen qëllimet afatgjate të ndërmarrjes, kurse pas kësaj formohen qëllimet e nisive afariste, të divizioneve të sektorëve funksional, të nisive operative dhe të ngjashme të cilët duhet të jenë në funksion të realizimit të qëllimit afatgjatë të ndërmarrjes. Një procedurë e tillë, ndryshe nga sistemi “nga poshtë – lartë”, i ka dy përparësi: 102 e para, ndihmon në krijimin e kohezionit midis qëllimeve dhe strategjive të pjesëve të ndryshme të ndërmarrjes, dhe e dyta, ndihmon në bashkimin e përpjekjeve të brendshme që ta lëvizin ndërmarrjen në drejtimin e zgjedhur strategjik.  3.1. Ndikimi i grupeve të interesit në formimin e qëllimeve Grupet e interesit i përbëjnë individët dhe grupet të cilat janë të lidhura në mes veti në bazë të interesit për rezultate dhe aktivitete të ndërmarrjes dhe për këtë dëshirojnë të 100 Lynch, R., op.sit, fq. 443 Davudm E,R. Strategic management, Merill Publishing Company, A.Bell & Howell Information Company. Columbus, Ohio, 1989, fq. 205-206 102 Thomon, A.A Jr. Strickland, A.J, Stratetgic, Management, Irwin, Mc.Graw-Hill,Boston etc, 1998, fq.42 101
  • 144 ndikojnë në misionin dhe qëllimet e saj. Zakonisht ndahen në grupe të brendshme të interesit në të cilat bëjnë pjesë menaxherët dhe të punësuarit dhe ne grupe të jashtme të interesit ku bëjnë pjesë aksionarët, blerësit, furnizuesit, bankat, bashkësitë shtetërore dhe shoqërore. Secila nga këto grupe të interesit ka vlera dhe nevoja të ndryshme, janë të lidhur me ndërmarrjen në mënyra të ndryshme, prandaj për këtë arsye pritjet e tyre në aspektin e misionit e qëllimeve janë të ndryshme. Me rastin e formimit dhe të vendosjes së qëllimeve, ndërmarrja pa tjetër duhet të ketë kujdes për grupet e interesit dhe pritjet e tyre. Lënia pas dore e grupeve të rëndësishme të interesit në rastin e zhvillimit të strategjisë do të mund të ishte e rrezikshme për afarizmin dhe rezultatet e ndërmarrjes: konsumatorët do të mund të ktheheshin drejt prodhimeve të konkurrentëve, të punësuarit kyç mund të shkojnë nga ndërmarrja, aksionarët mund ti shesin aksionet etj. Megjithatë problemi është në atë se interesi i grupeve të caktuara të interesit është shumë i ndryshëm, madje edhe i kundërt. Rritja e nivelit të rrogave, p.sh. për çka të punësuarit pajtohen, mund të zvogëlojë profitin dhe në këtë mënyrë të ndikoj në dividendë dhe në investime se sa janë të ndryshme pritjet e grupeve të caktuara të interesit, është pasqyruar në tabelën 3.2. Rroli kyç i menaxhmentit më të lartë është që të bëjë balancimin e pritjeve të grupeve të ndryshme të interesit. Me këtë rast është interesante se këto shpeshherë nuk kanë interese të njëjta si aksionarë, përkatësisht pronarë. Deri sa këta të fundit angazhohen për profit dhe dividendë gjithnjë e më të madhe, menaxherët ekzekutiv janë për rritjen e investimeve, që do të mundësoj rritjen e ndërmarrjes, rritjen e përparësive konkurruese të sajë, mbrojtjen nga ajo që dikush ta marr ndërmarrjen dhe nga shpërblimet e larta për menaxherët kryesor. Shkak i kësaj janë rritja e fuqisë dhe e prestigjit të cilat menaxheri i pret nga rritja e ndërmarrjes, por shpesh edhe njohja e mirë e kërkesave të ndërmarrjes nga aksionarët. Grupet e veçanta të interesit mund të jenë më pak unike dhe të lidhura nga ajo që pritet. Midis të punësuarve, p.sh. të punësuarit shumë vjeçar mund të kenë pikëpamje të tjera nga ata që sapo janë punësuar. Edhe menaxherët shpesh kanë qëllime, sepse ata identifikohen me interesat e nisisë së tyre të divizionit ose funksionale ose organizative. Në situata të këtilla paraqitet çështja se a duhet shikuar grupin e interesit si grup unik ose se këtu ndoshta kemi të bëjmë me dy grupe të interesit? Grupet e interesit pronarët Të punësuarit blerësit kreditorët Parashikimet primare kthimi i mjeteve financiare rroga Sekondare vlera e shtuar kënaqësia më punë oferta e të mirave dhe shërbimeve aftësia kreditore Cilësia pagesa me kohë
  • 145 furnizuesit bashkësia shteti Menaxherët* pagesa siguria dhe sigurimi prurja e ligjeve investimet marrëdhënie afatgjate kontribut për bashkësinë përparimi i konkurrencës rritje e përparësisë konkurruese Figura 3.2. Grupet e interesit dhe parashikimet e tyre Pasi që shpesh është shumë vështirë, bile e pamundshme që të plotësohen interesa të ndryshme ndërmarrja që me rastin e formimit dhe vendosjes së qëllimeve duhet të ketë kujdes për grupet më të rëndësishme të interesit, përkatësisht për ato që kanë fuqinë më të madhe. “Rëndësia relative e secilit grup të interesit në mision manifeston kujdesin që i kushtohet grupeve të interesit.”103 E njëjta gjë vlen edhe për qëllimet. Për të realizuar analizën e forcave relative të grupeve të caktuara të interesit, Lynchi propozon qasje në pesë hapa:104      të identifikohen grupet më të rëndësishme të interesit të përcaktohen interesat dhe kërkesat e tyre që i kanë në ndërmarrje, sidomos nëse zhvillohen iniciativa të reja strategjike të përcaktohet shkalla e forcës të cilën e ka çdo grup përmes mundësisë që të nxis ndryshime ose të ndikojë në të me rastin e zhvillimit të strategjive të reja të zhvillohet misioni, qëllimi dhe strategjia duke u përpjekur që të minimizohet konflikti i forcave të shqyrtohet mundësia e evitimit të problemeve para se ata të fillojnë, ndoshta nëpërmes bisedimeve me grupet kyçe të interesit. Macmilliani dhe Tampoe mendojnë se disa grupe të interesit janë më të fuqishme se të tjerat, kurse disa të tjera përsëri janë më të pritura të përdorin forcën më shumë.105 Duke filluar nga kjo pikëpamje, ata propozojnë modelin me ndihmën e të cilit mund të analizohen dhe grupohen grupet e interesit në bazë të këtyre dy karakteristikave. Më së shumti duhet të merren parasysh ato grupe të interesit të cilat kanë fuqi të madhe dhe forcë të iniciojnë ndryshime, dhe përveç kësaj i karakterizon edhe prirja e madhe që këtë forcë ta përdorin. Grupe të këtilla të interesit ndërmarrja duhet gjithsesi t’i përfshijnë procesin e formimit të misionit dhe qëllimeve dhe t’i konsultojë ato me rastin e marrjes së vendimeve kyçe. Qasja e bazuar në grupet e interesit me rastin e definimit të qëllimeve të ndërmarrjes mbështetet në kuptimin se ndërmarrja është institucion social e cila zbaton interesa të grupeve të ndryshme. Numër i caktuar i dijetarëve, ndërkaq përfaqëson mendimin se ndërmarrja punon për interesa të pronarëve të saj, duke u përpjekur për profit 103 Greenley, G., Foxall, G., “Consumer and Noncosumer Stakeholder in UK Companies”, Journal of Business Research, 1996., vëll 35 faqe 105-116 104 Lynch , R.,op.cit., faqe 430 105 Macmillan, H., Tampoe, M., op.cit, faqe 75
  • 146 maksimal afatgjatë. Arsyetimi për një qasje të tillë gjendet në katër shkaqe themelore:106 1. Në kushtet e konkurrencës gjithnjë e më të fortë, interesat e grupeve të interesit janë afruar. Interesi i përbashkët i tyre është që ndërmarrja të mbijetojë, kurse kjo shikuar në staza të gjata __ realizimi i shkallës së profitit e cila do të mbulonte shpenzimet e kapitalit. Se sa është vështirë të realizohet ky qëllim flet fakti se midis viteve 1997 dhe 1999, gjatë kohës së prosperitetit të ekonomisë amerikane dhe lulëzimit të tregut të aksioneve, prej 1000 kompanive më të mëdha të SHBA-ve, gati gjysma realizuan profit që ishte i pamjaftueshëm për të mbuluar shpenzimet e kapitalit. 2. Menaxherët të cilët nuk i shërbejnë interesave të aksionarëve, do të ndërrohen. U shtua numri i blerjes së korporatave, prej të cilave janë marrë armiqësisht, do të thotë se çdo ndërmarrje që i zbret çmimet e aksioneve të veta duke heq dorë nga maksimalizimi i profitit rrezikon që të merret nga pronarët e ri të orientuara vetëm drejt profitit. Në Amerikë në vitet e fundit posaçërisht janë aktive grupet private investuese - Hick , Muse, Tate & Furst dhe Texas Pacific – të cilat po i marrin ndërmarrjet publike joprofitabile . As Europa nuk është përjashtuar nga marrja në dorë e ndërmarrjeve e ashtuquajtur armiqësore. Marrja e Vodafonit nga ana e Mannesmannit në vitin 2000 ishe marrja e parë armiqësore e ndërmarrjes gjermane nga ana e të huajve. Për arsye të gjithë kësaj shtohet presioni i aksionarëve në menaxherët e lartë që të punojnë në interesin e tyre. Sa është ai presion më së miri shihet nga shënimet se në dhjetë muajt e parë të vitit 2000, 39 nga 500 kompani të Fortunës i ndërruan drejtorët e tyre ekzekutivë. 3. Përveç pritjeve të të gjitha grupeve të interesit që ndërmarrja të mbijetojë, duket se midis interesave tjera të grupeve të ndryshme ekzistojnë më shumë pajtueshmëri se sa papajtueshmëri. Realizimi afatgjatë i profitit kërkon që ndërmarrja t’i trajtojë mirë të punësuarit e saj dhe t’i stimulojë potencialet e tyre, që të sillet në mënyrë korrekte ndaj blerësve dhe furnizuesve si dhe me përgjegjësi të sillet me mjedisin dhe bashkësinë shoqërore. 4. Vendosja e realizimit të profitit si qëllim themelor i ndërmarrjes është shumë e thjeshtë. Me këtë shmangen situatat komplekse në të cilat grupe të ndryshme të interesit kërkojnë qëllime të ndryshme, me ç’rast paraqitet nevoja për të lëshuar pe dhe për të vendos prioritetet midis qëllimeve. Pranimi se strategjitë e korporatave janë të orientuara parasegjithash drejt qëllimit të realizimit të profitit, nuk do të thotë të mohosh qëllimet dhe parashikimet e grupeve tjera të interesit. Por gjithashtu, sipas kësaj pikëpamje nuk mund të mohohen profiti dhe formimi i vlerave si qëllim adekuat i ndërmarrjes. Strategjia e WaltDiznit për shembull edhe më tutje mbanë dëshirën e tij që të jetë më i miri në argëtimin e familjes dhe të promovojë vlerat e 106 Grant, R. M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Itd., Oxford,2002, gaqe 39
  • 147 Shkalla e forcës fatit, optimizmit dhe miqësisë, por kompania gjithashtu ka marrë vesh se qëllimi më i rëndësishëm i Diznit është ”Të krijojë vlerë për aksionarët, duke vazhduar që të jetë lider në argëtim nga pikëpamja kreative, strategjike dhe financiare.”107 Shmangie nga pengesat Konsultimet dhe përfshirja Më së paku të të informosh E lartë E ultë rëndësishëm E ultë e lartë Burimi: Macmillan , H.., Tampoe, M., op.cit. faqe 75 Figura 3.4. Modeli për analizimin e forcës së grupeve të interesit 3.2. Fushat e përcaktimit të qëllimeve afatgjata Fushat e performansave të cilat menaxheri mund t’i zgjedhë për përcaktimin e qëllimeve afatgjata në masë të madhe varen nga kërkesat e grupe më të rëndësishme të interesit në ndërmarrje. Krahas me këtë qëllimet duhet të jenë në harmoni me deklaratën mbi misionin, e cila shërben si udhërrëfyes ma rastin e formësimit të qëllimeve. Për të arritur perspektivën strategjike, ndërmarrjet zakonisht i përcaktojnë qëllimet afatgjate për një ose më shumë nga shtatë fushat vijuese: profitabiliteti, produktiviteti, pozita konkurruese, zhvillimi i të punësuarve, marrëdhëniet midis të punësuarve, udhëheqja teknologjike dhe përgjegjësia shoqërore.108 Aftësia e ndërmarrjes për ekzistencë dhe zhvillim në të ardhmen varet nga arritja e nivelit të kënaqshëm të profitit. Për këtë një prej qëllimeve afatgjata themelore të ndërmarrjeve të udhëhequra në mënyrë strategjike është profitabiliteti. Për të siguruar kthim atraktiv të kapitalit për investitorët dhe mjete të brendshme konstituive të nevojshme për afarizëm dhe zgjerim të ndërmarrjes, menaxhmenti suprem përcakton qëllimet strategjike siç është përcaktimi i nivelit të caktuar të profitit ose i shkallës së shtimit të profitit. Këto qëllime gjithashtu mund të pasqyrohen në bazë të fitimit sipas aksioneve, shkallës së kthimit të kapitalit ose nëpërmes të shkallës së kthimit të investimeve. Menaxherët suprem kryesisht mundohen të rrisin prodhimtarinë në ndërmarrjet e tyre, që pozitivisht ndikon në pozitën konkurruese dhe krijon raste të volitshme për rritjen e pjesëmarrjes në treg dhe për rritjen e profitabilitetit. Për këtë shumë shpesh ndërmarrjet si qëllim afatgjatë e marrin edhe realizimin e nivelit të caktuar të prodhimit. Kështu, si qëllim mund të përcaktohet për shembull marrëdhënia e caktuar midis prodhimit të prodhuar dhe inputit sipas njësisë së prodhimit. Nganjëherë si qëllim përcaktohet edhe zvogëlimi i shpenzimeve, që pasqyrohet me përqindjen e zvogëlimit të shkartit, me shfrytëzimin më të mirë të kapaciteteve, me zvogëlimin e ankesave të blerësve e të ngjashme. Përcaktimi i qëllimeve afatgjata në fushat e prodhimtarisë në fillim në mënyrë intensive u përdor në ndërmarrjet 107 108 Grant, R.M. , op.cit. faqe 40. Pearce, J.A, Robinson, R.B., citat faqe 218
  • 148 prodhuese (për shembull në vitet e tetëdhjeta dhe nëntëdhjeta në ndërmarrjet amerikane, kështu që produktiviteti në disa industri në SHBA u rrit në mënyrë mesatare në krahasim me Japoninë dhe Evropën), kurse sot ky trend gjithnjë e më shumë po bartet në veprimtaritë shërbyese. Një prej indikatorëve të suksesit të ndërmarrjeve është gjithashtu edhe dominimi në treg. Për këtë arsye, ndërmarrjet e mëdha si dhe ato shumë ambicioze, si qëllim afatgjatë shpesh përcaktojnë pozitën konkurruese, të cilën ndërmarrja dëshiron ta arrijë në të ardhmen. Pozita konkurruese mund të pasqyrohet me shitjen e përgjithshme në treg ose nëpërmes të pjesëmarrjes në treg të cilën ndërmarrja e arrin në tregun e caktuar regjional, nacional apo ndërkombëtar. Zhvillimin e të punësuarve shumë shpesh ndërmarrjet e përcaktojnë si qëllim afatgjatë, sepse specializime të ndryshme, njohuritë shtesë, mundësitë e përparimit e të ngjashme e rrisin prodhimtarinë e ndërmarrjeve dhe i zvogëlojnë shpenzimet dhe kohën e qarkullimit. Nëse të punësuarit nuk do të mund të plotësonin kërkesat e tyre për sa i përket avancimit në punë dhe ngritjes profesionale në ndërmarrje, ekziston rreziku që ata plotësimin e këtyre kërkesave t’i kërkojnë jashtë ndërmarrjes. Menaxherët strategjikë gjithnjë përpiqen që t’i plotësojnë kërkesat dhe pritjet e të punësuarve. Ata besojnë se prodhimtaria është e lidhur me lojalitetin dhe kënaqësinë e të punësuarve si dhe me interesin e menaxherëve për mirëqenien e të punësuarve. Ndërmarrjet duhet të vendosim marrëdhënie të mira me punëtorët e tyre, pa marrë parasysh se a janë ata anëtarë të sindikatave apo jo. Në këtë mënyrë mund të evitohen ngadalësimi i punës, grevat dhe fluktuimi, kurse mund të rritet prodhimtaria dhe morali i punëtorëve. Për këtë menaxherët kryesorë përcaktojnë qëllime afatgjata të cilat i përmirësojnë marrëdhëniet midis punëdhënësve, menaxherëve dhe të punësuarve. Rezultatet e këtyre qëllimeve janë, për shembull, programet e sigurisë, përfaqësuesi i të punësuarve në këshillin drejtues, planet e pjesëmarrjes së të punësuarve në shpërndarjen e profitit, programi për aksione të të punësuarve etj. Udhëheqja teknologjike i mundëson ndërmarrjes të pushtojë një pjesë të madhe të tregut para se këtë ta arrijnë konkurrentët. Të jesh i pari në zhvillimin teknologjik gjithashtu ndërmarrjes i jep mundësinë që të mbledhë një pjesë të madhe të profitit për shkak të pozitës së vet të monopolit për sa i përket teknologjisë së re. Për këtë arsye shumë ndërmarrje përcaktojnë qëllime që kanë të bëjnë me udhëheqjen teknologjike. Megjithatë, duhet theksuar se të jesh ithtar i zhvillimit teknologjik gjithashtu mund të thotë qëllim i suksesshëm afatgjatë. Ndërmarrjet duhet të jenë të vetëdijshme për përgjegjësinë e tyre ndaj blerësve dhe shoqërisë në përgjithësi, dhe këtë përgjegjësi duhet ta fusin në qëllimet e veta. Shpesh ndërmarrjeve nuk iu mjafton që të kenë imazh të mirë për sa i përket kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve të tyre, por duhet të tregohen edhe si qytetarë të vetëdijshëm dhe të përgjegjshëm. Në këtë mënyrë këto qëllime mund të ndërlidhen me qëllimet humanitare dhe edukuese, aktivitete politike dhe publike, për të mirën e komunitetit, rindërtimin e mjedisinave urbane dhe të ngjashme. Përveç të përmendurave, ekzistojnë edhe fusha tjera të performancës përkatësisht të kualifikuara ndryshe, të cilat mund të përfshihen gjatë caktimit të qëllimeve afatgjata. Në këtë mënyrë Drucker109 konsideron se qëllimet mund të përcaktohen për së paku tetë fusha në ndërmarrje, dhe atë sipas radhitjes vijuese: profitabiliteti, pozita në treg, prodhueshmëria, burimet financiare dhe materiale, inovacione, puna dhe përgjegjësia e menaxherëve, mendimet dhe qëndrimet e të punësuarve dhe përgjegjësia publike. 109 Drucker, P., The Practice of Managment, Heinemann, Londër, 1965, faqe 355.
  • 149 Montanari dhe bashkëpunëtorët110 e tij përmendin dhjetë fusha të cilat duhet marrë parasysh gjatë caktimit të qëllimeve strategjike: marrëdhëniet dhe zhvillimi i të punësuarve, pozita ndërkombëtare konkurruese, pozita në treg, produktiviteti, profitabiliteti, rritja e kthimeve, udhëheqje e duhur, përgjegjësia shoqërore dhe udhëheqja në teknologji. Shtytja e mëtutjeshme e klasifikimeve të autorëve të caktuar do të vërtetonte puthitjen e mendimeve rreth numrit të madh të fushave në të cilat duhet të formohen qëllimet afatgjata, kështu që të gjithë pa përjashtim theksojnë profitabilitetin si një ndër qëllimet themelore të rëndësishme për drejtim strategjik të ndërmarrjes, pa marrë parasysh nëse atë e shohin si një cak primar ose agregat.  3.3. Tiparet e qëllimeve afatgjata Qëllimet afatgjata përbëjnë pikën fillestare gjatë formulimit të strategjisë. Çfarë tipare duhet të kenë për të shërbyer si udhërrëfyes gjatë zgjedhjes së aktiviteteve strategjike dhe për të mundësuar zbatimin e strategjisë së zgjedhur? Me çka dallohen në të vërtetë qëllimet e suksesshme nga ato të pasuksesshme? Si karakteristika më të rëndësishme të dëshiruara të qëllimeve afatgjata zakonisht dallohen këto: të qartë dhe të kuptueshëm, të pranueshëm, fleksibil, të matshëm, sfidues, por të realizueshëm. Qëllimet strategjike duhet të caktohen në mënyrë të qartë dhe të jenë të kuptueshëm për të gjitha shkallët e menaxherëve dhe të punësuarve në ndërmarrje. Është posaçërisht e rëndësishme që menaxherët strategjik të kuptojnë me saktësi atë që duhet realizuar dhe cilët janë treguesit për matjen e atij realizimi. Do të thotë qëllimet duhet të jenë të formuluara qartë për të qenë në të njëjtën mënyrë të qartë edhe për marrësin edhe për atë që i ka krijuar. Nëse qëllimi i njëjtë nënkupton gjëra të ndryshme për anëtarët e ndryshëm të ndërmarrjes, aktivitetet që duhet të sjellin realizimin e tij do të jenë të pakoordinuara, të përziera dhe joefikase. Qëllimet afatgjata duhet të jenë të pranueshme për të gjitha grupet e interesit. Është posaçërisht e rëndësishme që qëllimet të jenë të përputhshme me bindjet dhe parimet e menaxherëve, sepse ata mund të injorojnë ose pengojnë realizimin e qëllimeve të cilat mendojnë se janë joadekuate dhe jokorrekte. Pasi që menaxherët nuk mund të realizojnë qëllimet pa të punësuarit, kjo do të thotë se qëllimet duhet të jenë të pranueshme për të gjithë që janë të angazhuar në realizimin e tyre. Qëllimet duhet të jenë fleksibile sepse ndërmarrjet veprojnë në mjedisinë turbulente dhe jostabile. Nëse kushtet në atë mjedisinë ndryshojnë, ose nëse ndryshojnë aftësitë e brendshme të ndërmarrjes, ajo duhet shpejt të përshtatet në kushtet e ndryshuara. Kjo do të thotë se edhe qëllimet afatgjata duhet të jenë të përshtatshme, por kjo përshtatshmëri nuk duhet të dëmtojë pjesët e caktuara të ndërmarrjes pasi që mund të zvogëlojë besimin e të punësuarve. Qëllimet afatgjata duhet të kuantifikohen sa herë që të jetë e mundur. Është dallim i madh nëse p.sh. ndërmarrja duhet të rrisë prodhimtarinë për 5% për një periudhë të caktuar ose nëse si cak është caktuar vetëm rritja e prodhimtarisë. Në rastin e dytë në fakt nuk dihet se sa përpjekje duhet të bëhen, sepse edhe rritja e prodhimtarisë prej 1% do të thotë plotësim i qëllimit të caktuar. Përveç kësaj, qëllimet duhet të caktohen saktësisht edhe nga ana kohore. Nuk është e njëjtë nëse duhet të rritet prodhimtaria prej 5% brenda 110 Montanari, J.R., Morgan, C.P., Bracker, J.S., Strategic Management, The Dryden Press, Chicago etc. 1990, faqe 118.
  • 150 tri, katër ose pesë vjet. Por të gjitha qëllimet në ndërmarrje nuk janë të matshëm. Në raste të tilla duhet sa më mirë të përshkruhet qëllimi dhe të përcaktohen treguesit përmes të cilëve me përqindje deri diku mund të përcaktohet me saktësi përqindja e realizimit të tij. Gjatë formimit të qëllimeve afatgjata është posaçërisht e rëndësishme pyetja se sa sfidues mund të jenë ata. Në përgjithësi konsiderohet se qëllimet duhet të jenë sfidues, por të realizueshëm. Kjo do të thotë se ata nuk duhet të caktohen shumë lartë në mënyrë që të mos krijojnë frustrim, por gjithashtu jo shumë poshtë që të mos kenë qasje shumë të lehtë. Problemi është se individët dhe grupet dallohen në përkufizimin e asaj se çka është mjaftë e lartë dhe sfiduese për të motivuar, e çka është tepër e lartë. Qëllimet në fakt duhet të caktohen në atë mënyrë që të japin rezultate të cilët janë dukshëm më të mirë se performanca ekzistuese. E sa është kjo varet nga kushtet e mjedisit, rreth asaj se çfarë performance arrijnë ndërmarrjet konkurruese, cila performancë do t’i kënaqte aksionarët, çfarë performance nevojitet për arritjen e suksesit afatgjatë konkurrues dhe çfarë performance është në gjendje ta arrijë ndërmarrja nën presion. Shikuar idealisht, qëllimet duhet të shërbejnë si vegël e menaxhmentit për përpjekjet e ndërmarrjes për të arritur potencialin e plotë.111 Përkundër kësaj ka edhe mendime sipas të cilave qëllimet duhet të caktohen lartë në mënyrë agresive, përtej kufijve të cilët shumë punëtorë dhe menaxherë të ndërmarrjes do t’i konsideronin real. Në këtë mënyrë sillet General Electric, sipas shumë njerëzve korporata më së mirë e udhëhequr në botë. Filozofia e GE-së është se caktimi i qëllimeve shumë agresiv_ shtyn ndërmarrjen jo që të jetë dy herë më e mirë se sa që mund të ishte por aq sa me të vërtetë mundet të jetë.112 3.4. Konfliktet në mes të qëllimeve Procesi i caktimit të qëllimeve duhet, ashtu siç treguam, të bashkojë shumë interesa. Konsumatorët, furnizuesit, kreditorët, të punësuarit, aksionarët, sindikatat – të gjithë janë të interesuar rreth punës së ndërmarrjes, por pritjet dhe interesat e tyre sipas rregullës janë shumë të ndryshme. Nëse kësaj i shtojmë atë se në ndërmarrje ekzistojnë qëllime të shumta të llojllojshme në secilën shkallë organizative të cilave duhet caktuar prioritetet, që qëllimet e caktuara jo rrallë dallojnë nga ato të vërtetat, që qëllimeve të matshme shpesh iu jepet përparësi kundrejt qëllimeve të pamatshme pa marrë parasysh nga rëndësia e tyre e vërtetë dhe për shkak të mjeteve të kufizuara nuk mund të plotësohen të gjitha qëllimet, atëherë nuk është çudi se shpesh vjen deri te konflikti në mes të qëllimeve. Menaxherët janë ata që duhet të zgjidhin këto konflikte dhe të marrin mbi vete përgjegjësinë për marrjen e vendimeve të duhura. Se sa është ky proces i komplikuar dhe kërkues mund të shihet nga analiza e qëllimeve që janë në konflikt. Disa qëllime sigurojnë mbijetimin e ndërmarrjes, siç janë rrjedha e parave të gatshme dhe performanca themelore financiare. Ato duhet të caktohen në fillim të procesit. Mirëpo, për shumë ndërmarrjeve mbijetimi nuk është qëllimi themelor në të ardhmen, mirëpo kanë ambicie shumë më të mëdha siç janë rritja dhe zhvillimi. Por për rritje dhe zhvillim nevojitet kohë, e gjithashtu nevojiten edhe fondet investuese. Paratë e investuara në rritje nuk janë në të njëjtën kohë në dispozicion edhe për ndarje në mes të aksionarëve. Në mënyrë potenciale qëllimet e rritjes dhe zhvillimit janë në konflikt me kërkesën e sigurimit të kthimit për aksionarët. Ndarja e parave në mes 111 112 Thomson, A.A. Jr., Strickland, A.J., cit.op., faqe 41. Thomson, A.A. Jr., Strickland, A.J., cit.op., faqe 41.
  • 151 të aksionarëve sot nuk do të sigurojë investimet në të ardhmen. Për këtë duhet të gjendet kompromisi në mes të këtyre qëllimeve. Për këtë arsye Fordi përfaqëson qëndrimin se duhet të sigurohet kthimi i arsyeshëm për aksionarët, pronarëve të kompanisë. Ky qëndrim atëherë do të përkthehej në cak numerik në mënyrë që pagimi i dividentës në Ford mban nevojën për investime e cila kënaq aksionarët. Në një rreth konkurrues, siç është industria e automobilave, është shumë e rëndësishme që të kuptohet se secili fond i cili ndahet tani vështirëson mbajtjen e pozitës konkurruese në të ardhmen.113 Përveç kësaj, ka shumë situata tjera në të cilat duhet të zgjidhet konflikti në mes të qëllimeve potenciale, të cilët mund të jenë si në vijim:       rritja e kualitetit të prodhimit ose zvogëlimi i shpenzimeve të prodhimit investimi intensiv në zhvillimin e prodhimeve dhe proceset e reja ose rritja e profitit në afat të shkurtë përcaktimi për qëllime përfituese ose jo-përfituese të preferohet rritja ose stabiliteti t’i jepet përparësi zhvillimi me rrezik të madh ose të ulët rritja e larmisë së prodhimeve ose zbritja e çmimit të shitjes. Për grupe të ndryshme të interesit qëllimet që janë në konflikt mund të shfaqen në formë të rritjes së profitit, realizimit të shkallës më të lartë të punësimit, forcimi i fuqisë përkatësisht statusit individual ose grupor, rritja e të ardhurave nga tatimet, mbrojtja e ambientit ose zbritja e çmimeve. Më së shpeshti profiti më i lartë për pronarët sigurohet në llogari të punësimit më të lartë, shkallës më të lartë të çmimit ose edhe në dëm të kualitetit të ambientit. Ky ndryshim dhe konflikt i qëllimeve shpesh mundohet të zgjidhet me të ashtuquajturën qasje tre-linjëshe (triple bottom line), ku qëllimi i maksimizimit të profitit kombinohet me qëllimet shoqërore dhe sociale të grupeve të caktuara të interesave, si p.sh. qëllimet e të punësuarve dhe komunitetit të shoqërisë.114 RASTI: Vizioni, misioni dhe qëllimet e Largpërçuesit SH.A. Largpërçuesi është ndërmarrje e cila merret me projektimit, prodhimin, ndërtimin dhe montimin e objekteve elektroenergjetike dhe objekteve të qarkullimit rrugor dhe hekurudhor në tregun vendor dhe ndërkombëtarë. Që nga themelimi në vitin 1949 deri sot Largpërçuesi është rritur në një nga ndërmarrjet udhëheqëse botërore në fushëveprimin e sajë. Punëson 1635 punëtorë (prej tyre 423 me përgatitje të lartë profesionale), dhe është e organizuar në tri fushëveprime themelore: projektimi, prodhimi dhe ndërtimi. Largpërçuesi është shoqëri aksionare e cila në tërësi është kompani private. Kapitali themelor i shoqërisë është 229381200,00 kuna dhe është i ndarë në 2293812 aksione ordinare me vlerë nominale prej 100 kuna për aksion. Deri më tash në Largpërçues janë kryer dy plane të përfitimit të aksioneve të thesarit të kompanisë nga të punësuarit (ESOP 2000 dhe 2001), në të cilat kanë marrë pjesë 60 për qind e të punësuarve të kompanisë. Sot janë më shumë se 1160 aksionarë të Largpërçuesit sh.a. Përafërsisht 85 për qind e aksioneve është në pronësi të personave fizik – aksionarëve të vegjël (kryesisht ish-punëtorë dhe punëtorë të tanishëm). Asnjë person fizik nuk ka në pronësi më shumë se 1 për qind, ndërsa personat juridik kanë 10,2 për qind të pjesës. 113 114 Sipas: Lynch, R., cit.op., faqe 443. White, C., Strategic Managment, Palgrave Macmillan, New York, 2004, faqe 28.
  • 152 Ndërmarrja është plotësisht e drejtuar nga blerësi, duke insistuar edhe në kualitet të lartë të prodhimeve dhe shërbimeve të veta, në kushtet e konkurrencës së lartë të tregut. Në të njëjtën kohë kujdeset për shpirtin e lojalitetit ndaj ndërmarrjes dhe investon në motivimin e të punësuarave dhe rivitalizimin dhe rikonstruktimin e prodhimit ekzistues. Duke u nisur nga këto vlera, menaxhmenti i lartë ka caktuar përkatësisht formuar vizionin, misionin dhe qëllimet afatgjata në mënyrën vijuese: Vizioni: Të bëhet ndërmarrja udhëheqëse në fushëveprimin e vet në Evropën e mesme dhe juglindore me seli në rajon. Misioni: Veprimi jonë është i lidhur me krijimin e vlerës së shtuar në projektim, prodhim, montim dhe inxhiniering elektroenergjetik, objekteve transportuese dhe telekomunikuese na tregun e Evropës së mesme dhe juglindore me orientim të plotë drejt kënaqjes së klientëve tanë. Misioni jonë është që të ofrojmë shërbim të plotë në fushëveprimin e infrastrukturës (elektroenergjia, transporti rrugorë dhe hekurudhorë, telekomunikimet), të bazuar në parimet e përsosmërisë biznesore dhe kualitetit më të lartë. Themelin e përbëjnë njerëzit me njohuri dhe aftësi të veçanta të cilat çmohen lartë nga klientët tanë. Jemi të përcaktuar mbi principet e organizatës e cila mëson edhe aftësitë e adoptimit të shpejtë në kushtet turbulente të mjedisit. Funksionimi i ndërmarrjes sonë është i shënuar me qasjen e stakeholder, të dukshëm posaçërisht nga fakti se ndërmarrja është në shumicë në pronë të punëtorëve të tanishëm dhe të kaluar. Gjithmonë do të sillemi si anëtar të përgjegjshëm të shoqërisë, duke u kujdesur që zhvillimi jonë i qëndrueshëm të jetë në përputhje me interesat e komunitetit të gjerë dhe mbrojtjes së ambientit. Qëllimet:  Rritja e pjesëmarrjes në tregun rajonal të Evropës së mesme dhe juglindore duke mbajtur rolin udhëheqës në tregun vendor, duke shfrytëzuar format e lidhjes, shkrirjes ose marrjes.  Të jemi zgjedhje e parë e klientëve për shkak të përparësive konkurruese, dhe më së shumti për shkak të prodhimeve dhe shërbimeve kualitative dhe respektimit të afateve.  Sigurimi i rritjes së të hyrave nga shitja me një vëllim të rritur fizik të prodhimit.  Zvogëlimi i shpenzimeve të prodhimit dhe regjimi i përparimit të teknologjisë së punës dhe zvogëlimin e numrit të lokacioneve.  Të marr parasysh në mënyrë permanente shijen dhe dëshirat e klientëve, të punësuarve dhe menaxhmentit, të krijojë shpirtin kolektiv të përkatësisë së ndërmarrjes dhe zhvillimin e punës ekipore, dhe gjatë kësaj të insistojë në përgjegjësinë e lartë duke investuar dukshëm në edukim dhe motivim. Duke u nisur nga këto drejtime dhe qëllime strategjike, Largpërçuesi në vitin 2002 ka përmbushur në të gjitha segmentet e veta rezultatet më të rëndësishme në fushëveprimin e vet. Me prodhimin rekord të realizuar në ton dhe me punë rekorde të kryera në montim të trafostacioneve, instalimeve montuese dhe largpërçuesve të tensioneve të ndryshme, deri tash janë realizuar të hyrat më të mëdha të përgjithshme dhe përfitimi i shoqërisë. Të
  • 153 hyrat e përgjithshme janë rritur për 54,12% krahasuar me vitin 2001, neto fitimi 71,56%, dhe pasuria e përgjithshme është rritur për 9%. Të hyrat më të mëdha janë realizuar përmes shitjes së pajisjeve dhe kryerjen e punëve në vend – më shumë se 77% të të hyrave të përgjithshme. Në krahasim me vitin 2001 eksporti është rritur për 54,23%. Kapaciteti i përgjithshëm i Largpërçuesit, nga projektimi, ndërtimi dhe montimi ka qenë i angazhuar në mënyrë optimale gjatë tërë vitit. Në vitin 2002 janë investuar 23420650,00 kuna në teknologjinë dhe pajisjet e reja që përfaqësojnë 39% më shumë se sa në vitin 2001. Me këtë numri i të punësuarve është rritur për 11,8%, paga mesatare për 15%, dhe me shkollimin shtesë nga fusha e informatikës, gjuhëve të huaja, përgatitjeve profesionale e të ngjashme janë përfshirë 273 të punësuar. Pyetje për diskutim        Në çfarë vlera bazohet vizioni, misioni dhe qëllimet afatgjata të Largpërçuesit? Cilat janë karakteristikat kryesore të vizionit të Largpërçuesit? Pritjet e cilit grup të interesit Largpërçuesi vazhdon t’i përmbush përmes misionit dhe qëllimeve të tij? Kontrolloni përmes dhjetë pyetjeve të Campbellit nëse Largpërçuesi ka pasur sukses në formimin e deklaratës të mirë të misionit. Në cilat fusha i ka caktuar qëllimet e veta afatgjata Largpërçuesi? Analizoni qëllimet e Largpërçuesit në lidhje me tiparet themelore të cilat duhet të karakterizojnë qëllimet afatgjata. Lidhni rezultatet biznesore të cilat i ka realizuar Largpërçuesi në vitin 2002 me vizionin, mision dhe qëllimet e tij. KAPITULLI 4. Formulimi i strategjisë 1. Qasja në formulimin e strategjisë Formulimi i strategjisë është fazë e procesit të menaxhimit strategjik që përpunohet përmes analizave dhe zgjedhjeve strategjike. Përmes analizave të numrit të madh të qasjeve teorike115 përcakton se ekzistojnë disa modele të procesit të menaxhimit strategjik, si dhe ekziston dallimi në mes të tyre. Sidoqoftë, shumica e modeleve kanë “vijë të përbashkët” e cila bazohet në elementet vijuese: 115 Gonan Božac, M., Međuovisnost strategije i organizacijske strukture, disertacion i doktoraturës, Fakulteti Ekonomik Zagreb, 2001, faqe 13-24.
  • 154 • • • • • vlerësimi i situatës aktuale dhe strategjisë (SWOT) përcaktimi i ndryshimeve të dëshiruara të qëllimeve dhe strategjive kërkimi dhe zgjedhja e drejtimeve optimale të veprimeve implementimi i ndryshimeve dhe përcjellja e progresit, notimi gjatë vazhdimit. Pikërisht tri elementet e para të përmendura janë objekt i vështrimeve në këtë kapitull. Formulimi i strategjisë nënkupton ndërmarrjen e veprimeve të caktuara siç janë analizat, planifikimi, shikimi i mundësive dhe zgjedhjeve se si do të mund të realizoheshin qëllimet e ndërmarrjes; është fjala për mjetin analitik i cili përfshin gjykimin dhe kreativitetin analitik. Në vazhdim shtjellohet, formulimi i strategjisë – inputet nga analiza strategjike; përveç tipareve themelore, do të shikohen dy teknika: analiza e pyetjeve kritike dhe mbledhja e informatave të cilat hyjnë në kornizën e caktuar analitike (SWOT). Roli i tyre është të ofrojnë për menaxherët informata të cilat ndikojnë në sjelljen e strategjive të korporatës dhe/ose biznesore. Opsionet strategjike janë drejtimet e veprimit strategjik të cilat janë në dispozicion të ndërmarrjes. Pastaj flitet për vazhdimësinë e strategjisë, llojeve të strategjive të zhvillimit dhe llojeve të strategjive të ndërmarrjes në krizë. Ndërmarrja e cila është prezente në veprimtari të ndryshme do të bazojnë analizën e opsioneve strategjike në portofolion strategjike e cila spikatë përfitimin e secilës njësi të strategjisë biznesore të korporatës. Pasi që të caktohen qëllimet, analizohet mjedisi dhe mundësitë strategjike, kryhet zgjedhja strategjike e cila duhet të kuptohet në kontekstin e faktorëve dhe kritereve që kanë ndikuar në kohën e zgjedhjes së strategjisë. 1.1. Formulimi i strategjisë – inputet nga analiza strategjike Në vështrimin e problematikës së formulimit të strategjisë në mesin e autorëve ekziston një shkallë e lartë e pajtimit. Në thelb ekzistojnë dy drejtime, i pari, i zhvilluar gjatë viteve _ tetëdhjeta, e i dyti gjatë viteve _ tetëdhjeta??????? të shekullit njëzet, të cilët nuk janë në kundërshtim me njëri-tjetrin, por drejtimi i dytë thellësisht mbështetet në të parin. Sipas vështrimit të viteve tetëdhjeta, teoreticientët themelorë të të cilit janë H.I. Ansoww, W.H. Newman dhe K.R. Andreus, shihet dallimi i qartë në mes të formulimit dhe implementimit të strategjisë. Pikat tjera fillestare thelbësore të kësaj qasjeje, i cili është i njohur si vështrim klasik në formulimin e strategjisë, janë:    strategjia (së paku e menduar) duhet të caktohet në mënyrë eksplicite struktura përcjell strategjinë strategjia rrjedh nga udhëheqja formale në ndërmarrje.
  • 155 Sipas kësaj qasjeje (të parës), nën-veprimet themelore brenda formulimit të strategjisë janë:    identifikimi i mundësive dhe rreziqeve në mjedisin e ndërmarrjes vlerësimi i rrezikut për alternativat e zgjedhura gjetja e të ashtuquajturës strategji ekonomike si alternativë strategjike e cila rezulton me ballafaqimin e rasteve dhe mundësive në nivel të pranueshëm. Drejtimi i dytë i zhvilluar gjatë viteve tetëdhjetë, në mënyrë të kujdesshme strukturon llojet e analizave formale të cilat duhet të ndërmerren me qëllim të zhvillimit të strategjisë së suksesshme. Teoriticienti kryesor i kësaj qasjeje është M. E. Porter. Karakteristikat e qasjes janë:    “hyn” më fuqishëm në mjedisin e ndërmarrjes, në veçanti në situatën konkurrente në treg zhvillon strategjitë gjeneruese: udhëheqja e shpenzimeve, diferencimi, fokusimi zhvillon disa vështrime interesante për atë se si mund të grupohen strategjitë, siç është qasja ndaj llojit të industrisë, etj. Kjo qasje ka sjellë numër të ri të elementeve sistematike dhe analitike, gjatë formulimit të strategjisë është e domosdoshme që të analizohen:    vështirësitë e hyrjes së subjekteve të reja në industri aftësia negociuese e ofertuesit dhe mundësia e zëvendësimit Sipas qasjes së viteve 1980-ta prurësit e strategjisë, së pari do të vlerësojnë fuqitë të cilat veprojnë në konkurrim në industri të caktuara dhe pasojat e saja, pastaj identifikojnë fuqitë dhe dobësitë e ndërmarrjes. Është e udhës që fuqitë dhe dobësitë të shikohen sipas pasojave të padëshiruara për secilën. Në fazën e formulimit të strategjisë bëhen strategjitë e korporatës dhe biznesore përderisa në fazën e implementimit të strategjisë përputhen strategjitë e korporatës dhe/ose biznesore me funksionet e strategjisë. Formulimi i strategjisë kryhet përmes zbatimit të analizës strategjike dhe zgjedhjes strategjike. 1.2. Analiza strategjike Formulimi i strategjisë fillon me analizimin e mjedisit të ndërmarrjes në mënyrë që menaxherët me kuptimin e “forcave të mëdha” të jenë në gjendje të sjellin vendimin optimal. Konsiderohen misionet, qëllimet dhe vlerat e ndërmarrjes në dritën e përcjelljes, interpretimit dhe kuptimit të ndryshimeve të mjedisit.116 Mundësia e monitorimit dhe vlerësimit varet nga vlerat të cilat i ka ndërmarrja, por faktorët kyç në këtë fazë janë menaxherët të cilët në mënyrë objektive vështrojnë ndërmarrjen dhe mjedisin, formulojnë dhe implementojë strategjinë. Kërkesa për analizën strategjike niset nga konstatime se 116 Gonan Božac, M., cit. op. faqe 24-36, 134-163, 204-216.
  • 156 menaxheri nuk mundët në afat të shkurtër të ndikojë mbi mjedisin e jashtëm por i duhet që t’i përshtatet dhe në dritën e ndryshimeve të shikojë misionin, qëllimet dhe strategjinë e caktuar dhe të caktojë drejtimin e ecjes në kohërat e ardhshme. Pa analizën strategjike formulimi i strategjisë, posaçërisht në nivel të menaxherëve të lartë, do të ishte një proces kaotik, pa themel për krahasim dhe vlerësim të mundësive strategjike (opsioneve). Skenimi i mjedisit dhe analiza e mjedisit biznesor bazohet në identifikimin e faktorëve të cilët janë drejtpërsëdrejti relevant, përkatësisht në drejtimin e vëmendjes në faktorët të cilët janë të rëndësishëm për dallim nga ata të cilët janë më pak të rëndësishëm për planifikimin strategjik. Thelbin e mjedisit të jashtëm e përbëjnë mjedisi industrial përkatësisht furnizuesit, blerësit dhe konkurrenca117 gjë që nuk e ulë vlerën e trendeve të përgjithshme ekonomike të cilat janë të rëndësishme sepse ndikojnë në kërkesën e ndërmarrjes, shpenzimet dhe pozitën e saj konkurruese. Nëse nga këndvështrimi i mjedisit industrial skanohet mjedisi i jashtëm, do të jetë më e mundur që të vështrohet se cilët janë faktorët relevant në krahasim me faktorët tjerë; relevant në raport me mjedisin e brendshme në të cilën analizohen qëllimet dhe vlerat, resurset e asaj strukture organizative dhe përbërja. Mjedisi i ndërmarrjes dhe elementet përmes të cilave është e mundur të vështrohet ai janë përpunuar më herët. Strategjia nuk mund të formulohet përderisa menaxherët përgjegjës për strategji nuk kuptojnë kontekstin që ajo do të zhvillohet. Strategjia është lidhja në mes të mjedisit të jashtëm dhe ndërmarrjes. Qëllimi i analizës strategjike nuk është në dhënien e përgjegjës por në ndihmën e kuptimit të faktorëve kritik në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm. Teknikat analitike të cilat aplikohen në fakt janë korniza që do të japë mbështetjen në identifikimin, klasifikimin dhe kuptimin e faktorëve themelorë që do të bien deri te zgjedhja strategjike. Prandaj analiza do të sigurojë kornizën konceptuale për përpunimin e opsioneve strategjike të cilat do të bazohen në qasje racionale, intuitë dhe përvojë. Analiza strategjike mundëson që të fillohet me problemin, përmes analizës së pyetjeve ose mbledhjes së informacioneve të cilat hyjnë në kornizën e caktuar analitike. Do të thotë, analiza strategjike mund të bazohen në analizën SWOT, dhe të përfshijë:    diagnostifikimin e fuqive dhe dobësive të ndërmarrjes (përfshi edhe vlerësimin e strategjisë së deritanishme) skenimin e mjedisit (me pikën paraprake krijon themelin për analizën SWOT) vlerësimi i rezultateve të arritura (vlerësimi i misionit dhe qëllimeve). Pyetjet kritike të cilat mund të bëhen për qëllim të analizës strategjike janë118; 1. Nga po shkon ndërmarrja? a. Cili është qëllimi ose misioni themelor i ndërmarrjes? b. Cilat strategji po ndërmerren? c. Cilat qëllime synohen të arrihen? 2. Si i ka arritur deri tash ndërmarrja qëllimet e dhe strategjitë e caktuara? 117 Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, Blackwell Business, 1995, faqe 55. 118 E përshtatur sipas: Thompson, J.L., Strategic Managment. Aewareness and Change, Second edition, Chapman & Hall, London, 1996, faqe 35.
  • 157 3. 4. 5. 6. a. A është implementuar strategjia e zgjedhur? b. Çka është vërejtur gjatë implementimit të strategjisë? c. Nëse strategjia nuk është implementuar, cilat janë arsyet? d. Sa ka qenë i suksesshëm implementimi i strategjisë? e. Në cilin nëngrup janë paraqitur vështirësitë? f. Cila është shkalla e arritur e suksesit? g. Çfarë rezultati i krahasimit është arritur – planifikuar? Cilët janë treguesit financiar në dispozicion? a. Krahasimi i rezultatit financiar me buxhetin. b. Krahasimi me periudhat e mëhershme. c. Krahasimi me konkurrentët. Çka mund të bëhet në mënyrë që me efektshëm të arrihen qëllimet organizative në të ardhmen? a. A janë të nevojshme ndryshimet? b. Çfarë do të ndodhë nëse vazhdohet rruga e njëjtë? Me cilët faktorë kritik të mjedisit ballafaqohet ndërmarrja? a. Cilat segmente të mjedisit të jashtëm janë kyçe për ndërmarrjen? b. Cilat janë rezultatet e analizës së mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes? c. Cilat janë karakteristikat e ndërmarrjes në të cilën jemi? d. Cilat janë karakteristikat e konkurrentëve tanë? Cilat gjëra kryhen si duhet dhe pse? Cilat gjëra kryhen keq dhe pse? Rezultatet e analizave të mjedisit si inpute në formulimin e strategjisë (mund të quhen edhe rezultate të skenimit të mjedisit) përfshijnë:   rezultatet e përcaktimit të elementeve të cilët në situata të caktuara janë kyç për ndërmarrjen (përkatësisht të pozitës konkurruese dhe fuqisë konkurruese) rezultatet e vlerësimit të fuqisë potenciale të komponentës së caktuar të mjedisit. Kualiteti i inputit është i varur nga grumbulli i informatave, mundësitë e njohurisë dhe veprimit të ndërmarrjes të cilat përbëjnë të ashtuquajturën business inteligence të ndërmarrjes.119 Në analizën strategjike niset nga vizioni i ndërmarrjes i cili përbëhet nga tri 120 pjesë : a. vlerat b. misioni c. qëllimeve të ardhshme dhe vizionit për ardhmëri. Vlerat përbëhen nga grumbulli i besimeve të cilat njerëzit i ndajnë për atë se si duhet të veprohet në kryerjen e punëve. Vlerat e skajshme janë kualiteti dhe shkëlqyeshmëria, përderisa me vlerat instrumentale përcaktohet se si duhet të konkurrohet, punohet dhe 119 Buble, M. et al., Strategijski menagement (redaktor M. Buble), Fakulteti Ekonomik Split, Split, 1996, faqe 144. 120 Napier, R., Sidle, C., Sanaghan, P., High Impact tools and Activities for Strategic Planning. Creative Techniques for facilittating Your Organization’s Planning Process, McGraw-Hill, 1998, faqe 2004.
  • 158 bashkëpunohet. Do të thotë se nga vlerat instrumentale të ndërmarrjes rrjedh lidhja drejt konkurrencës si dhe drejtimin në punën individuale, ekipore dhe hapja ndaj bashkëpunimit. Vlerat e përbashkëta të ndërmarrjeve të suksesshme, sipas Petersit dhe Watermanit,121 janë: dëshira që të jemi më të mirët, rëndësia e detajeve, rëndësia e njerëzve si individë, superioriteti i kualitetit dhe shërbimeve, përkrahja për inovacionet dhe suksesin, dhe rëndësia e marrëdhënieve dhe komunikimeve jo-zyrtare. Gjatë shqyrtimit të planit të misionit mund të tregohen të dobishme pyetjet në vijim:     Cila është arsyeja e parë e themelimit të ndërmarrjes? A mbizotëron ende ajo arsye? A ka lëvizur mjedisi drejt pikës në të cilën duhet të caktohen drejtimet e reja? A është ende e rëndësishme ajo çka bënë ndërmarrja? Pyetjet e përmendura dhe të ngjashme ndihmojnë menaxherin që të vjen deri te thelbi i ndërmarrjes, respektivisht të shikojë vlerat qendrore të ndërmarrjes: blerësit, të punësuarit, aksionarët, furnizuesit dhe profitabilitetin, në mesin e të cilave blerësit dhe kualiteti kanë vende të rëndësishme. Që qëllimet strategjike të kenë vlerë, duhet të jenë, si edhe qëllimet e caktuara në pjesë të ndryshme të ndërmarrjes, të vërtetueshëm, do të thotë të matshëm dhe të caktuar në kohë. Qëllimet mundet të analizohen në bazë të drejtimeve për caktimin e qëllimeve, si dhe në bazë të fushës nga e cila caktohen qëllimet kryesore të ndërmarrjes.122 Për shkak të vështrimit të përgjithshëm, plani i qëllimeve duhet të përmbajë aspektin e zhvillimit të qëllimeve që realizohen dhe të atyre që do të realizohen në të ardhmen, dhe të gjitha në kuptimin e përshtatshmërisë së ndërmarrjes në kushtet e mjedisit. Rishikimi i qëllimeve strategjike të ndërmarrjes në fakt është maturi, dhe prapë në klimën e analizës dhe vlerësimit të mjedisit, për llojin e ndërmarrjes, madhësinë, globalizimin, ndryshimet strategjike dhe shtrirjen e tyre, pritjeve reale për të ardhmen, kufizimet dhe dimensioni kohorë. Analiza SWOT krahason dhe ndesh rastet dhe kërcënimet nga mjedisi i jashtëm me fuqitë dhe dobësitë e ndërmarrjes (mjedisi i brendshëm). Qasja i paralajmëron menaxherët e ndërmarrjes se duhet të vështrohen determinantet kyçe nga mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm, respektivisht se menaxheri i ndërmarrjes duhet të vërejë dhe izolojë ndikimet themelore në ndërmarrje në mënyrë që më vonë të mund t’i shikojë (vlerësojë) nga perspektivat e ndryshme dhe të gjejë përgjigjen më të mirë të mundshme për to, respektivisht opsionin optimal strategjik. 2. Strategjitë alternative 2.1. Strategjitë e korporatës 121 Peters, T.J., Waterman, R.H., In Search of Exellence, New York, John Wiley, 1982. Gonan Božac, M., “Planiranje strategijskih ciljeva poduzeća” Ekonomski Pregled, Zagreb, 2002, faqe 525-537. 122
  • 159 Strategjia e korporatës (Corporate Strategy) thekson nivelin e ndërmarrjes si tërësi dhe me këtë jep përgjigje në pyetjet në fushën (fusha e biznesit) dhe zhvendosjen e resurseve. Për këtë nivel janë karakteristike dy grupe të strategjive, dhe atë:123 1. strategjia kryesore, dhe 2. portofolio biznesore. Strategjia kryesore (Grand Strategy) përbëhet nga korniza e përgjithshme e veprimeve që zhvillohen në nivel të ndërmarrjes. Më së shpeshti zbatohet kur ndërmarrja konkurron në tregje të caktuara ose në disa tregje të lidhura ngushtë. Dallohen tri lloje, e ato janë:    strategjia e vazhdimësisë strategjia e zhvillimit strategjia në kushtet e krizës. Protofolio e biznesit (Business Protfolio) është karakteristik për ndërmarrjet të cilat kanë shumë biznese të ndryshme (fusha të biznesit), e posaçërisht kur ato biznese nuk janë të ndërlidhura në mes veti. Në raste të tilla është e nevojshme qasja ndaj secilës fushë, që gjë mundëson portofolion biznesore. Dallohen disa lloje të portofoliove biznesore prej të cilave janë karakteristike:     portofolio e rritjes industriale dhe pjesëmarrjes në treg portofolio e tërheqjes industriale dhe fuqisë biznesore portofolio e ciklit jetik të industrisë dhe pozitës konkurruese portofolio e politikës së drejtimit strategjk. Se cilat nga opsionet strategjike të përmendura do të zgjedhën nga ndërmarrja varet nga situata në të cilën ajo gjendet. Nëse nuk ka presion direkt për mbijetim, zgjedhja logjike strategjike do të jetë njëri nga versionet e strategjive zhvillimore. Nëse në anën tjetër mbijetimi i ndërmarrjes është i rrezikuar dukshëm, atëherë në dispozicion do të jenë versionet e strategjive në kushtet e krizës. 2.1.1. Strategjia e vazhdimësisë Strategjia e vazhdimësisë (strategjia “status quo”) mund të jetë opsion nëse ndërmarrja është e kënaqur me rezultatin e kaluar dhe vendos që të vazhdojë në realizimin e qëllimeve të njëjta ose të ngjashme. Prandaj strategjia nuk është e drejtuar nga ndryshimet e mëdha por nga mbajtja e ambicieve të deritanishme. Çdo vit niveli i arritjeve të pritura rritet me përafërsisht të njëjtën përqindje, e ndërmarrja vazhdon që t’i shërbejë blerësit me produktet në themel të njëjta në tregjet e njëjta në të cilat deri tash ka qenë prezente. Qëllimi është të mbahen pozitat e mira në treg, dhe atë me udhëheqësi në kualitet, shpenzime të ulëta dhe implementim, në mënyrë paralele me përmirësimin e vazhdueshëm të prodhimit dhe teknologjisë së përpunimit. Nuk ka ndryshime të mëdha, e as plane ambicioze strategjike. 123 Rreth kësaj shiko: Buble, M., Management, Fakulteti Ekonomik Split, Split, 2000, faqe 171 e tutje.
  • 160 Strategjia e tillë e rrezikut të vogël mund të jetë efektive për ndërmarrjet e suksesshme të konsoliduara në industri dhe mjedisin i cili nuk është i ndryshueshëm. Menaxhmenti zgjedh strategjinë e vazhdimësisë (1) nëse nuk dëshiron të marr mbi vete përgjegjësinë e ndryshimit të konsiderueshëm të strategjisë ekzistuese të suksesshme, (2) nëse ndryshimet në strategji kërkojnë ndryshimet në alokimet e resurseve, për të cilën gjë shpesh nevojitet një kohë e gjatë, (3) kur rritja e madhe mund të sjellë deri te situata në të cilën amplituda organizative e veprimeve mund t’i kërcënojë resurset administrative dhe (4) kur ndryshimet nuk përkrahen për shkak të ndikimit të mundshëm në asortimanin ekzistues dhe tregut.124 Elka, ndërmarrje për prodhimin e kabllove, për shumë vjet e ka bazuar strategjinë në postulatin e strategjisë “status quo”. E ngjashme me strategjinë e vazhdimësisë është e ashtuquajtura strategjia e profitit, me anë të të cilës maksimizohet përdorimi i resurseve dhe aftësive të ndërmarrjes, përderisa investimet janë në nivelin e mirëmbajtjes. Ndërmarrja (ose tërësia e saj strategjike) rritet paralel me tregun gjë që, nëse ka pozitën dominuese dhe përparësinë konkurruese, i mundëson krijimin e rrjedhës së madhe pozitive të parave (cash flow), të cilin nuk është e domosdoshme (herë-herë edhe e mundshme) që të ri-investohet në mënyrë profitabile në aktivitetet ekzistuese dhe i cili mund të jetë qendër për zhvillimin e aktiviteteve tjera brenda ndërmarrjes, financimin e përvetësimit, ndihmën financiare për funksionin e hulumtimeve të korporatës dhe zhvillimit dhe eventualisht të pagimit të shpenzimeve të kapitalit dhe dividentës. Strategjitë e profitit zgjedhën në industritë në të cilat nuk janë të nevojshme investimet _ konsiderueshme teknologjike dhe tregtare në mënyrë që të mbahet pozita e arritur konkurruese. Rregullat e lojës konkurruese në industritë e tilla janë të njohura dhe në to nuk ka ndryshime të mëdha e as rritje të konsiderueshme. Shembull i strategjisë së profitit është biznesi i duhanit të rovinjit Adris grupa (dikur fabrika e duhanit në Rovinj). Funksioni bazë i biznesit të duhanit sot është gjenerimi i rrjedhës së parave për rritjet e diversifikuara të grupit. Menaxhmenti zgjedhë drejtimin e tillë për shkak se mendon se është strategji e rrezikut të vogël. Edhe pse mund të jetë plotësisht efektive për ndërmarrjes e suksesshme në industrinë në rritje dhe mjedisin që nuk është turbulent, është posaçërisht e rrezikshme në veprimtaritë që karakterizojnë të ashtuquajturat “hiperkonkurrenca”. 2.1.2. Strategjitë e zhvillimit Zhvillimi është zgjedhje e natyrshme strategjike e ndërmarrjes. Ndërmarrjet mund të mbijetojnë vetëm nëse zhvillohen dhe në mënyrë permanente ndërtojnë dhe mirëmbajnë pozitën e tyre konkurruese në tregje në të cilat janë të pranishme. Në vend që t’i përshtaten mjedisi, tentojnë që botën e jashtme t’ia përshtatin vetës. Strategjitë e zhvillimit mund të mbështetën në një mori të tërë të zhvendosjeve strategjike dhe strategjive të posaçme të biznesit. Vendimmarrja strategjike për formën e zhvillimit varet nga struktura ekzistuese konkurruese, tipareve të industrisë, stadit të evoluimit industrial, si dhe qëllimeve të caktuara dhe aftësive të brendshme të ndërmarrjes. 124 Byars, L. L., Strategic Managment - Planning and Implementation, Second Edition, Harper & Row, New York, 1987, faqe 63.
  • 161 Ndërmarrjet që zgjedhin strategjinë e zhvillimit nuk është e thënë që duhet të jenë në industri që kanë shkallë të lartë të zhvillimit, e as në industri që njihen për potencial zhvillimor.125 Disa studime tregojnë se strategjitë zhvillimore shpijnë drejt efektshmërisë më të mirë: është gjetur lidhja e rëndësishme statistikore në mes të strategjive zhvillimore dhe kthimit të investimeve.126 Strategjitë zhvillimore të ndërmarrjes është e mundur që të klasifikohen në bazë të tri dimensioneve. Dy dimensionet themelore janë të caktuara me bazën e zhvillimit të prodhimit-teknologjisë dhe tregut. Varësisht nga ngjashmëritë ose dallimet e zgjedhjes strategjike të ndërmarrjes me këto dy dimensione, është e mundur të njihen tri lloje themelore të drejtimeve strategjike: (1) koncentrimi, (2) ekspansioni dhe (3) diversifikimi. Nëse përfshihet edhe dimensioni i zhvillimit në kuadër të zinxhirit të krijimit të vlerave, atëherë mund të njihet edhe (4) integrimi vertikal (zhvillimi drejt veprimeve të blerësit ose furnizuesit). Drejtimet strategjike mund të zbatohen në njërën nga mënyrat vijuese: (1) me zhvillimin vetanak të brendshëm, (2) përvetësimin ose bashkimin me ndërmarrjen ose ndërmarrjet tjera dhe/ose (3) lidhjen strategjike. Fig. 4.1. Variantat e strategjive të zhvillimit Drejtimet themelore zhvillimore, të themeluara në fig. 4.1., është e mundur të pozicionohen sipas zinxhirit të krijimit të vlerave. Në këtë mënyrë mund të njihen tri drejtime të zhvillimit: zhvillimi horizontal, vertikal dhe diagonal (fig. 4.2.). 125 126 Tipurić, D., “Razvojne strategije”, Poslovna analiza i upravljanje, nr. 5/1997. Byars, L.L. cit. op., faqe 65.
  • 162 Zhvillimi horizontal është i caktuar me të njëjtën fazë të zinxhirit të krijimit të vlerave. Bazohet në aktivitetet e zhvillimit në veprimtarinë ekzistuese dhe asortimentin, përmes përdorimit të njohurive ekzistuese organizative. Koncentrimi dhe ekspansioni imponohen si zgjedhje logjike nëse janë të mundura përmirësimet në pozitën industriale të ndërmarrjes. Zhvillimi vertikal e drejton ndërmarrjen drejt stadeve të ndryshme të zinxhirit ekzistues të vlerave. Ndërmarrja zgjerohet drejt aktiviteteve të blerësve dhe furnizuesve të vet dhe në këtë mënyrë mundohet të përmirësoj pozitën konkurruese. Zhvillimi vertikal përfshinë integrimit zbritës vertikal në zinxhirin e vlerave (drejt blerësit) dhe integrimin hyrës vertikal në zinxhirin e vlerave (drejt furnizuesve). Zhvillimi diagonal është zhvillim i ndërmarrjes në aktivitetet e ndryshme nga ajo që është themelore për të. Këtu kemi të bëjmë me strategjinë e cila nuk është e orientuar nga zinxhiri ekzistues i krijimit të vlerave: përfshinë strategjinë e diversifikimit të lidhur dhe strategjinë e diversifikimit jo të lidhur. Zhvillimi në aktivitetet plotësisht të ndryshme mund të jetë i motivuar nga qëllimet e ndryshme strategjike: prej arritjes të kompetencave të reja të përcjellshme ose, ndoshta, të krijimi të industrive ose tregjeve plotësisht të reja, deri te shfrytëzimi i sinergjive financiare, menaxheriale dhe tregtare. Fig. 4.2. Drejtimet zhvillimore varësisht nga zinxhiri i vlerave
  • 163 2.1.2.1. Koncentrimi Koncentrimi (penetrimi në treg) është zhvillimi i ndërmarrjes me prodhimet ekzistuese në tregjet ekzistuese. Ndërmarrja mundohet që të rrisë pjesëmarrjen në treg dhe me këtë të realizojë një pozitë më të mirë konkurruese. Realizimi i përparësive konkurruese arrihet përmes drejtimit të të gjitha resurseve kapitale, informative, njerëzore, fizike dhe resurseve tjera të ndërmarrjes drejt biznesit të suksesshëm në industrinë ekzistuese që njihet mirë dhe në tregun e njohur. Pjesëmarrja më e madhe në treg është e ndërlidhur me mundësinë e shfrytëzimit më të mirë të efektit të lakores së përvojës dhe krijimi të potencialit për shfrytëzimin e ekonomisë së shkallës. Rritja e pjesëmarrje në treg mund të arrihet nga shitjet e reja industriale (posaçërisht nëse industria është në fazën e re ose të rritjes) ose marrjen e shitjeve nga kundërshtarët industrial (kryesisht nëse industria është në fazën e pjekurisë ose plakjes). Rritja e pjesëmarrjes në treg përmes shitjeve të reja industriale mund të jetë pasojë e: (1) nxitja e suksesshme e jo-konsumatorëve në treg në mënyrë që të bëhen konsumatorë, (2) inkurajimi_ i konsumatorëve në mënyrë që të përdorin më shpesh prodhimin ose shërbimin, (3) nxitja e konsumatorëve në mënyrë që të rrisin sasinë e shfrytëzimit të prodhimeve në shuma absolute dhe (4) gjetja e aplikimeve të reja të prodhimeve ekzistuese për konsumatorët ekzistues.127 Koncentrimi mund të zbatohet edhe përmes marrjes së pjesës së tregut të cilën e mbikëqyrin kundërshtarët, nëse ndërmarrja e ka zhvilluar një përparësi të tillë krahasuese në bazë të së cilës mund drejtpërsëdrejti të tërheq blerësit me asortimanin e kundërshtarëve. Penetrimi në pozitat e tregut të konkurrentëve përmes strategjive të çmimeve, diferencimet e prodhimeve dhe promovimit paralel nuk mund të jetë e jetëzgjatjes së gjatë nëse pas asaj nuk qëndron përparësia e qëndrueshme konkurruese. Në industritë në të cilat pjesëmarrja në treg është një matëse kyçe e suksesit, e në anën tjetër nuk ka shumë mundësi të zhvillimit të tregjeve dhe prodhimeve të reja, koncentrimi është opsion vendimtar strategjik. Tehnika, ndërmarrje e njohur ndërtimore kroate, pranon me sukses strategjinë e koncentrimit duke forcuar në mënyrë permanente pozitën e saj industriale. 2.1.2.2 Ekspansioni Ekspansioni është opsion strategjik për ndërmarrjet të cilat dëshirojnë të forcojë edhe më pozitën e vet në veprimtarinë ekzistuese. Ndërmarrja thelon linjat e prodhimit dhe e zgjeron ndikimin në tregjet tjera gjeografike, duke dëshiruar që përmes shfrytëzimit të përvojës së dhe aftësisë së akumuluar në veprimtarinë e njohur të krijojë ndikim sinergjik.128 Eksponsioni mund të mbështetet në krijimin e qasjeve të reja drejt teknologjisë prodhuese, mënyrën e re të përmbushjes së nevojave të konsumatorit, risive në prodhim dhe zgjatja drejt tregjeve të reja, ende të paprekura. Në ndërtimin e strategjisë njëra nga qasjet është identifikimit të arsey_ përse shitjet organizative, fitimet dhe pjesëmarrja nuk arrijnë potencialet e tyre, do të thotë përse koncentrimi nuk është më opsion adekuat. Arsyet e mundshme janë: (1) mungesa e linjës së plotë të prodhimit në tregjet relevante (zbrazësia e asortimanëve), (2) mungesa 127 128 Byars, L.L., cit. op., faqe 66. Tipurić, D., “Strategija ekspanzije”, Poslovna analiza i upravljanje, nr. 11-12/1996.
  • 164 ose përbërja jo-adekuate e distribucionit në tregun relevant (zbrazësia e distribucionit), (3) më pak se shfrytëzimi i plotë i tregut, do të thotë potenciali i paarritur i tregut (zbrazësia e shfrytëzimit) dhe (4) shitjet e mëdha relevante të konkurrentit (zbrazësia e konkurrencës).129 Qëllimi i ekspansionit është rritja më e shpejtë e shitjes, fitimit dhe pjesëmarrjes në treg se sa deri më tash. Strategjia e ekspansionit është posaçërisht e përshtatshme në industritë e reja dhe në zhvillim, dhe atë kur është e nevojshme ose të përmirësohet dhe mbahet pozita udhëheqëse ose të arrihet dhe kalohet udhëheqësi aktual industrial. Dallohen tri lloje të ekspansionit – i tregut, i prodhimit dhe i kombinuar, siç është treguar në fig. 4.3. tregjet e reja EKSPANSIONI I TREGUT EKSPANSIONI I KOMBINUAR tregjet ekzistuese KONCENTRIMI EKSPANSIONI I PRODHIMIT asortimani ekzistues përmbushja dhe përparimi i asortimanit Fig. 4.3. Koncentrimi dhe llojet e ekspansionit Ekspansioni i tregut (zhvillimi i tregut) është strategji e zgjerimit të prodhimeve ekzistuese në tregje të reja ose segmente të reja të tregut. Potenciali i një tregu shpesh nuk mund të kënaqë aspirimet zhvilluese të menaxhmentit. Me zgjedhjen e ekspansionit të tregut, ndërmarrja prodhon asortimanin e vet duke përdorur të njëjtën njohuri dhe teknologji (nganjëherë edhe me hapësirat dhe fabrikat e njëjta) për plasman në tregje tjera. Ndërmarrja mund të drejtoj zhvillimin drejt ekspansionit gjeografik kur e zgjeron veprimtarinë nga një zonë në tjetrën, nga një vend në tjetrin ose më shumë se një, ose nga një kontinent në tjerët. Ekspansioni i tillë distribues në zonat e reja (rajonale, kombëtare dhe ndërkombëtare), nëse është e realizueshme dhe profitabile, ofron perspektive të shkëlqyeshme për mbijetimin afatgjatë të ndërmarrjes. Përveç ekspansionit gjeografik të tregut, ndërmarrja mund të _gjedh ekspansionin sipas segmenteve të reja të tregut. Shembull i mirë i ekspansionit të tregut është “Vegeta” e Podravkës, shtesë universale për ushqim, i cili – si prodhim i kualitetit të lartë në domenin e vet – me sukses plasohet në shumë tregje botërore. 129 Byars, L.L., cit.op., faqe 66.
  • 165 Ekspansioni i prodhimit (zhvillimi i prodhimit) është i bazuar në zhvillimin e asortimanit të prodhimit ose shërbimeve në tregjet ekzistuese. Është opsion i mirë strategjik kur tregjet janë të reja, aplikimi i prodhimeve nuk është hulumtuar deri në fund, kur ka hapësirë marketingu për futjen e variacioneve të reja të prodhimeve dhe të ngjashme. Ekspansioni i prodhimit mund të ketë dy forma: (1) plotësimi i linjës ekzistuese të prodhimit duke shtuar tipare të reja (madhësitë e reja, opsionet, stilet, ngjyrat etj.), (2) zgjerimi i linjës së prodhimit, do të thotë zhvillimi i prodhimit të ri në korniza të linjës ekzistuese të prodhimit, (3) zhvillimi i prodhimeve të gjeneratës së re të bazuar në teknologjinë e re, do të thotë futja e prodhimeve plotësisht të ndryshme të cilat nuk janë vazhdim i linjave ekzistuese të prodhimit por që nuk ndryshojnë drejtimin e industrisë ekzistuese. Ekspansioni i prodhimit, si për shembull, është karakteristikë e industrisë bankare kroate, veçanërisht në zhvillimin e prodhimeve të reja të bazuara në teknologjitë e reja (banka përmes internetit), si dhe kombinimi i paketave të shërbimeve në shitjen me pakicë bankare. Banka ekonomike dhe banka e Zagrebit janë lider të këtyre trendeve. Ekspansioni i kombinuar (ekspansioni trego-prodhues) është strategji i cila në të njëjtën kohë përfshinë zhvillimin me prodhimet e reja dhe versioneve të prodhimeve (në kuadër të aktivitetit ekzistues) në tregjet dhe segmentet e tregjeve të reja. Inovimi i tregut dhe prodhimit në industrinë ekzistuese janë themele të zgjedhjes strategjike të ndërmarrjes. Ekspansioni i kombinuar posaçërisht zgjidhet nga ndërmarrjet në industritë e reja dhe industritë që kanë shkallë të lartë të rritjes, si mënyrë e mbajtjes së hapit me konkurrencën dhe realizimin e pozitës më të mirë. Ekspansioni i kombinuar është prezent në industrinë kroate të prodhimit të pijave joalkoolike. Në këtë mënyrë p.sh., ndërmarrja Jamnica e Agrokorit, përveç asortimanit kryesore, është zgjëruar në prodhimin e ujit të aromatizuar dhe lëngjeve të ndryshme. Përveç kësaj, Agrokor është zgjëruar edhe në tregun fqinj të Bosnjës dhe Hercegovinës duke blerë Sarajevski kiseljak. Ekspansioni është opsion gjatë të cilit menaxhmenti nuk ka problem e as konfuzion gjatë caktimit të qëllimeve strategjike duke marrë parasysh misionin e qartë të ndërmarrjes dhe përvojën dhe aftësinë e sajë të specializuar në aktivitetin ekzistues. Me këtë, puna është më pak e komplikuar në caktimin e qëllimeve operative dhe treguesve të implementimit. Mirëpo, strategjia e ekspansionit kërkon kujdes të ndërmarrjes pasi që është e mundur të krijohen forma të padëshiruara të konkurrencës në çmime (luftërat e çmimeve, konkurrenca jolojale, etj.). Përveç kësaj, nëse industria është e pjekur ose e vjetër, ose në ndonjë bazë tjetër nuk është atraktive, rritja e ndërmarrjes është e kufizuar me kushtet e papërshtatshme industriale kështu që është e vështirë të arrihet shkalla e dëshiruar e rritjes dhe rezultatet superiore të fitimit. Nuk duhet të harrohet se ndërmarrja nuk e ka nën kontroll faktorë të rëndësishëm të ndikimit në rënien e tregut: preferencat e konsumatorëve, fuqinë e rivalitetit, ndryshimet teknologjike dhe ndryshimet në politikat qeveritare. Ekspansioni kërkon angazhimin e burimeve dhe mjeteve të mëdha të brendshme dhe të jashtme (posaçërisht financiare). Në këtë mënyrë ndërmarrja lidhet edhe më shumë me industrinë ekzistuese dhe nuk mund të përdorë shpejt rastet e fitimit dhe zhvillimit të cilat mund të shfaqen nga shfrytëzimi potencial i aftësisë distinktive në disa industri tjera.
  • 166 Në industritë në të cila pjesëmarrja në treg është matja kryesore e suksesit, ekspansioni është një opsion i rëndësishëm strategjik posaçërisht nëse ndërmarrja dëshiron të marr ose mbajë pozitën udhëheqëse. 2.1.2.3. Integrimi vertikal Integrimi vertikal është strategji zhvillimore e drejtuar në realizimin e kontrollit të plotë ose të pjesshëm në zinxhirin e përgjithshëm të vlerave. Qëllimi i zgjedhjes së tillë strategjike është hyrja në aktivitetet e furnizuesit dhe blerësit për shkak të forcimit të mëtutjeshëm të pozitës në treg të ndërmarrjes dhe realizimit ose forcimit shtesë të përparësisë së mundshme konkurruese.130 Disa nga motivet e asaj strategjie janë arritja e dobisë nga kursimi në shpenzimet e prodhimit, eliminimi i shpenzimeve në treg, kontrolli më i mirë i kualitetit dhe mbrojtja e teknologjisë në pronësi. Janë dy lloje të integrimit vertikal: ngjitëse (drejt aktiviteteve të furnizuesit) dhe zbritëse (drejt aktiviteteve të blerësit), siç është treguar në fig. 4.4. Fig. 4.4. Integrimi vertikal Përveç kësaj, është e mundshme të vërehen dy forma të integrimit vertikal: (1) integrimi i plotë ose pronësorë, kur ndërmarrja ka në pronë tërësinë biznesore në 130 Tipurič, D., “Strategija vertikalne integracije”, Poslovna analiza i upravljanje, nr. 8-9/1996.
  • 167 aktivitetet e industrive të saja kufitare dhe (2) integrimi i mbikëqyrur, kur integrimi arrihet përmes formave të ndryshme të kontrollit formal dhe joformal mbi më shumë ose më pak ndërmarrje të pavarura në rrjetat e distribuimit. Integrimi vertikal ngjitës është strategji e drejtuar në integrimin e furnizuesve të inputeve themelore biznesore ose hyrjes vullnetare në aktivitetet e tyre. Integrimi ngjitës i jep ndërmarrjes më shumë kontroll mbi shpenzimet hyrëse, disponueshmërisë dhe kualitetit të inputeve kyçe të cilët hyjnë në prodhimin (shërbimin) aktual dhe me këtë largojnë varshmërinë e ndërmarrjes nga furnizuesit kyç. Në rastet kur furnizuesit kanë margjina të mëdha të profitit, integrimi ngjitës i ndihmon ndërmarrjeve që të kthejnë shpenzimet në profit. Integrimi vertikal zbritës është strategji e drejtuar në integrimi i ndërmjetësve dhe blerësve në realizimin e outputeve themelore të ndërmarrjes ose hyrja në aktivitetin e tyre. Integrimi zbritës i jep organizatës kontroll mbi shitjen dhe distribuimin, gjë që mund të ndihmojë në eliminimin e rezervave të mëdha dhe ngadalësimit të prodhimit dhe me këtë largojnë varësinë nga blerësit kyç. Kur ndërmjetësit kanë fitime të mëdha nga prodhimet e ndërmarrjes, ajo mund të rritë mund të rritë fitimet e saja përmes integrimit zbritës. Konsiderohet se integrimi ngjitës ndihmon më shumë në përmirësimin e profitabilitetit se sa integrimi zbritës, për shkak se _ mundëson ndërmarrjen që të merr përparësinë pa u ballafaquar me problemet e reja në marketing. Dobitë strategjike nga integrimi vertikal janë të lidhura me ndonjërën nga integrimet ekonomike: ekonominë e operimeve të kombinuara, ekonominë e kontrollit dhe koordinimit interno, ekonominë e informimit, ekonomia e shmangies së tregut dhe ekonomia e marrëdhënieve stabile. Ekzistojnë edhe përparësitë e përputhjes teknologjike, sigurimit të ofertës dhe/ose kërkesës, përvetësimi i fuqisë negociuese dhe zvogëlimit të shpenzimeve të inputeve, forcimit të aftësisë të diferencimit, ngritja e barrierave hyrëse dhe barrierave të mobilitetit, hyrjes në biznes profitabil dhe me këtë mbrojtja e shkyçjeve të ndryshme konkurruese. Integrimi vertikal mund të krijojë shpenzimeve shtesë strategjike. Ndarja e shpenzimeve të tejkalimit të barrierave të mobilitetit, rritja e shpenzimeve fikse të punësimit, zvogëlimi i fleksibilitetit të ndërrimit të partnerëve, barrierat më të mëdha dalëse, kërkesave të rritura kapitale, mbajtja e baraspeshës, pakësimi i ndikimit etj. Agrokor është korporatë e cila ka shkallë të lartë të integrimit vertikal: nga prodhimi në industritë e ndryshme ushqimore dhe segmenteve nga zinxhiri më i madh i shitjes me pakicë në Kroaci. I ngjashëm është edhe rasti i ndërmarrjes së naftës INA, integrimi i së cilës është hulumtimi i fushave të naftës, prodhimi i derivateve të naftës dhe distribuimit dhe shitjes me pakicë të tyre. 2.1.2.4. Diversifikimi Turbulenca dhe paqëndrueshmëria e mjedisit mund të shtyjë ndërmarrjet që relativisht shpesh të ndërrojnë tregjet, prodhimet, edhe linjat e tëra të prodhimit për shkak të mbijetimit afatgjatë. Për shembull, ndonjë ndërmarrje sot mund të merret me sukses me prodhimin e pajisjeve hi-fi dhe bartësve të zërit, mobilieve, tekstilit dhe artikujve shtëpiak, e nesër - për shkak të rrethanave të ndryshuara dhe përparësive të tjera të mundshme - mund të braktis disa nga linjat dhe të fillojë të merret me teknikën e video-
  • 168 telefonave dhe dhënien e shërbimeve globale të distribuimit. Ajo, sidoqoftë, do të mbetet subjekti i njëjtë biznesor, i njohur nga potenciali zhvillimor dhe aftësive për mbijetim. Diversifikimi do të thotë është formë e strategjisë zhvillimore përmes hyrjes së ndërmarrjes në aktivitete të prodhimit të prodhimeve ose shërbimeve të ndryshme nga asortimani i sajë themelorë. Shënon hyrjen në punët e reja, plotësisht të ndryshme, që mund të kyçë prodhimet e reja, tregjet e reja dhe segmente të reja në përbërjen nga prodhimi deri te marketingu. Për dallim nga koncentrimi, ekspansioni dhe integrimet vertikale, të cilat janë drejtime zhvillimore në zinxhirin ekzistues të vlerave, diversifikimi shënon hyrjen e ndërmarrjes në zinxhirët plotësisht të ri të krijimit të vlerave. Disa nga përparësitë e ndërmarrjeve të diversifikuara ndaj atyre të padiversifikuara janë:131 kanë rang të gjerë të fushave në të cilat mund të investojnë me sukses me qëllim të fitimit dhe rritjes; për shkak të pjesëmarrjes në shumë aktivitete kanë rritje të përputhshme dhe stabile; kanë potencial të rritjes së shpejtë me rrezik më të vogël; numër më i madh i pozitave për shtresën e mesme të menaxherëve në ndërmarrje. Janë dy lloje themelore të strategjisë së diversifikimit: e koncentruar (e lidhur) dhe ajo konglomerate (jo e lidhur). Diversifikimi i koncentruar (i lidhur). Kjo është strategji zhvillimore me të cilën ndërmarrja hynë në aktivitete të cilat kanë një lloj të lidhjes në mes vete në teknologjinë e veçantë ose të ndërlidhur, njohuritë dhe nevojat e barabarta për konfigurime, kanale të përbashkëta të distribuimit, furnizuesve dhe burimeve të përbashkëta të lëndës së parë, metodave të ngjashme të prodhimit, lloj i ngjashëm i knowhow të menaxhmentit, ndrrimi i tregut ose diçka tjetër. Strategjia e diversifikimit të koncentruar përfshinë, përveç tjerash: (1) zgjerimi_ përmes bashkimit të ndërmarrjeve tjera ose investimeve të brendshme në prodhimet ku fuqia, propaganda dhe aktiviteti i distribuimit të prodhimeve mund të ndikojnë, (2) shfrytëzimi i teknologjive të lidhura ngushtë, (3) dëshira_ për rritjen e kapacitetit të shfrytëzimit, (4) rritja e shfrytëzimi të burimeve ekzistuese natyrore dhe rezervave të lëndës së parë, (5) bashkimi i ndërmarrjeve për të cilën blerësi ka aftësi të veçantë të përmirësimit të operimeve, (6) zhvillimi i markave të prodhimeve dhe goodwill-it, (7) bashkimi i ndërmarrjeve nga aktivitetet të cilat në mënyrë të veçantë do të ndihmojë pozitën e ndërmarrjes në aktivitetin e sajë ekzistues.132 Diversifikimi i koncentruar lejon ndërmarrjen që të mbajë shkallën e veçantisë në aktivitetet biznesore, dhe në të njëjtën kohë të shpërndajë rreziqet e ndërmarrjes në një bazë më të gjërë. Kur ndërmarrja të ndërton përparësinë konkurruese në aktivitetin e sajë burimor, strategjia e diversifikimit të koncentruar ofron formë tumirë të shfrytëzimit të asaj çka ndërmarrja bënë më së miri përmes transferimit të aftësisë konkurruese nga njëri aktivitet në tjetrin. Baza për diversifikimin e koncentruar është ekzistimi i mbërthimit strategjik. Ato ekzistojnë kur zinxhirët e aktiviteteve-shpenzimeve të bizneseve të ndryshme në mënyrë të suksesshme lidhen në atë mënyrë që ekzistojnë mundësitë e zvogëlimit të 131 Hofer, C. W., Schendel, D., Strategy Formulation; Analitical Concepts, West Publishing Co., Minnesota, SHBA, 1978, faqe 69. 132 Tipurić, D., “Strategija diversifikacije”, Poslovna analiza i upravljanje, nr. 10/1996.
  • 169 shpenzimeve, rritjes së diferencimit ose udhëheqjes më të efektshme me koordinimin e atyre aktiviteteve të veçanta në zinxhirët industrial të cilët janë ngushtë të lidhur. Mbërthimi strategjik mund të ndihmojë ndërmarrjen që të krijojë sinergji.133 Mund të identifikohen tri lloje të mbërthimeve strategjike:  Lidhjet tregtare (kur zinxhirët e aktiviteteve dhe/ose shpenzimet e ndërmarrjes përputhen në atë mënyre që prodhimet e aktiviteteve të ndryshme brenda përbërjes merren nga konsumatorët e njëjtë; shitja me metodat e njëjta të marketingut dhe/ose në tregjet e njëjta gjeografike, ose distribuohen përmes ndërmjetësuesve të njëjtë).  Lidhjet operacionale (të cilat dalin nga lidhjet e furnizimit të inputeve, në teknologjinë prodhuese, në prodhim dhe përshtatjen dhe/ose në ndihmën e tillë administrative siç është punësimi dhe aftësimi, financat, përbërjet informative dhe kontabiliteti, siguria dhe mirëmbajta e godinave).  Lidhjet menaxheriale (kur tërësitë biznesore të ndërmarrjes kanë nevojë për menaxher të cilët përballen me lloje të problemeve të krahasueshme ose të ngjashme të ndërmarrjes, teknike, administrative ose operacionale, prandaj knowhow i akumuluar menaxheria_ mund të përdoret në llojin e ndërmarrjes së ndërlikuar). Shembulli i diversifikimit të koncentruar është Dalekovod, aktiviteti themelor i së cilës është prodhimi dhe montimi, e cila së voni ka ndërtuar fabrikën e re për zinkim dhe me këtë ka hyrë në një aktivitet plotësisht të ri, duke shfrytëzuar me sukses të tri lidhjet strategjike. Hyrja e planifikuar e Hrvatska elektroprivreda në industrinë e telekomunikimeve (HEP-Telekom) gjithashtu është shembull i diversifikimit të lidhur. Diversifikimi konglomerat (jo i lidhur). E tillë është strategjia me të cilën ndërmarrja shton prodhime ose shërbime të reja të cilat janë shumë të ndryshme nga prodhimet (shërbimet) e saj ekzistuese. Për dallim nga diversifikimi i koncentruar, ai konglomerat nuk bazohet në lidhjet dhe ndërlidhjet me aktivitetet ekzistuese. Arsyet për strategjinë e diversifikimit konglomerat janë të shumta. Mund të veçohen: (1) ndihma për disa divizione me cash flow nga divizionet tjera të ndërmarrjes në periudha të zhvillimit ose vështirësive të përkohshme, (2) përdorimi i profitit të njërës nga divizionet për të mbuluar shpenzimet në divizionet tjera të ndërmarrjes pa ngarkesa tatimore në profit, (3) inkurajimi i rritjes (përmbushja e vlerave dhe ambicieve të menaxhmentit dhe/ose pronarit), (4) shfrytëzimi i shanseve të pazakonshme atraktive të zhvillimit, (5) distribuimi i rrezikut përmes shërbimit në disa tregje të ndryshme, (6) përmirësimi i profitabilitetit dhe fleksibilitetit të përgjithshëm të ndërmarrjes duke lëvizur në industri të cilat kanë karakteristika nga ato në të cilat për momentin ndërmarrja kryen biznesin e vet, (7) realizimi i qasjes më të mirë në tregjet e kapitalit dhe me këtë stabilitetit ose rritjes së fitimit, (8) rritja e çmimit të aksioneve të ndërmarrjes, (9) realizimi i dobishmërisë nga sinergjia. Adris grup e cila kombinon aktivitetet nga fusha e duhanit dhe turizmit është shembull i mirë i diversifikimit jo të lidhur. 133 Thompson, A.A., Jr., Strickland III, A.J., Strategic Management, Irwin, Homewood, SHBA, 1993, faqe 166.
  • 170 Strategjia e diversifikimit konglomerat kërkon kujdes të forcuar për shkak të problemeve të shumta potenciale. Me atë duhet të arrihet së paku njëra nga katër karakteristikat fondamentale të forcës: përmirësimi i resurseve financiare, forcimi i aftësisë prodhuese, qasja në tregjet e posaçme dhe përmirësimi i aftësisë zhvillimoreteknologjike. 2.1.2.5. Mënyrat e aplikimit të strategjive zhvillimore Cilado strategji zhvillimore duhet të implementohet përmes shfrytëzimit të instrumenteve zhvillimore, përkatësisht mënyrave të aplikimit të versioneve të zhvillimit. Në biznesin bashkëkohor janë tri mënyra të aplikimit të strategjisë zhvillimore të ndërmarrjes: zhvillimi interno (organik), që e bën rritjen e ndërmarrjes në mënyrë ekskluzive nga resurset vetanake; integrimi pronësor (bashkimet dhe përvetësimet), mënyrë e rritjes së ndërmarrjes përmes bashkimit ose përvetësimit të subjekteve të pavarura biznesore, me këtë lidhja strategjike e ndërmarrjeve në të cilat ndërmarrjet e pavarura, të cilat mbajnë strategjinë e pavarur në nivel të ndërmarrjes, punojnë së bashku në realizimin e projekteve të caktuar strategjik, duke ndarë dhe kombinuar resurset. Secili nga këto versione sjellë përparësi të caktuara, por ka edhe disa të meta. Të tri versionet e aplikimit të strategjive zhvillimore janë komplementare dhe nuk janë përjashtuese. Ndërlidhja e tyre në mënyrë interesante tregohet në fig. 4.5. Fig. 4.5. Mënyra e aplikimit të strategjive zhvillimore të ndërmarrjeve
  • 171 Burimi: e përshtatur sipas: A.S.A.P. Alliance Workbook, Association of Strategic Alliance Professionals, Inc., The Warren Company, 2001, faqe i-5 Nëse situata biznesore përmban një rrezik të vogël të bërjes së biznesit, nuk nevojitet ekspansioni i shpejtë, ekziston disponueshmeria e madhe e resurseve vetanake, partnerët potencial kanë në pronësi resurset e njëjta, e ndryshimet në mjedisinë janë të vogla, këto janë indikacione se është e mundshme që në mënyrë të suksesshme të ndërrohet versioni i strategjisë zhvillimore të rritjes interne. Përvetësimet megjithatë janë të dëshirueshme nëse rreziku i zhvillimit të pavarur të kompetencave është më i madh, nevojitet një ekspansion më i shpejt, disponueshmëria _ resurseve nuk është e plotë, por ende është e lartë, dhe me këtë në mes të ndërmarrjeve – partnerëve potencial, ekziston ngjashmëria, por jo identike, me ndryshime mesatare në mjedisinë. Përkundër kësaj, aleancat strategjike janë ideale në situata të rrezikut të lartë të zhvillimit të pavarur, domosdoshmërisë për ekspansion më të shpejtë, disponueshmëri relativisht të ulët, përkatësisht të pamjaftueshme të resurseve vetanake, komplementeti në mes të ndërmarrjeve në aleancë dhe me këtë ndryshimeve të mëdha dhe të shpejta në mjedisinë. NËSE Rreziku Shpejtësia e ekspansionit Disponueshmëria e resurseve Ngjashmëria me situatën e ngjashme Ndryshimi në rreth i ulët i lartë _ njëjtë i ulët krijo! i ulët deri te i mesëm I mesëm i mesëm deri te i lartë ngjashmëri e lartë i mesëm blej! i mesëm deri te i lartë I lartë i dobët deri te i mesëm _ ndryshëm i lartë lidhu! A T Ë H E R Ë i ulët A T Ë H E R Ë rritja e brendshme bashkimi dhe përvetësimi aleancat strategjike
  • 172 Fig. 4.6. Karakteristikat e mënyrave të zbatimit të strategjive zhvillimore Burimi: A.S.A.P. Alliance Workbook, Association of Strategic Alliance Professionals, Inc., The Warren Company, 2001, faqe i-6 Rritja interne (organike) është mbështetje e plotë e ndërmarrjes në fuqitë vetanake. Ndërmarrja plotësisht kontrollon zhvillimin e pozitës së saj konkurruese pa blerë subjektet tjera biznesore ose aranzhmane kooperative. Burimet e rritjes organike mund të jenë: rritja e shitjes së prodhimeve ekzistuese në tregjet ekzistuese, zhvillimi i pavarur i prodhimeve të reja dhe hyrja e pavarur në tregjet e reja. Ndërmarrja i realizon qëllimet e veta duke angazhuar resurset vetanake: zgjerohet në tregje të reja, inkurajon proceset e reja hulumtuese dhe proceset e mësimin organizativ. Rritja interne lidhej me rreziqe më të vogla biznesore, edhe pse kjo është argument i dyshimtë nëse në analizë merren edhe harxhimet e oportunitetit. Përparësitë e rritjes interne janë në forcimin e aftësive të brendshme, përshtatjes e rritjes ndaj nevojave të ndërmarrjes, mbikëqyrja mbi pronën dhe teknologjinë dhe mbajtja e kompetencave ky_e. Podravka p.sh. ka zgjedhur rritjen interne (ndërtimi i fabrikave vetanake) në ekspansionin tregtar të “Vegetës” në Poloni dhe Hungari. Ngjashëm, Getro zgjeron zinxhirin e vet të shitjes me pakicë me ndërtimin e godinave vetanake nëpër Kroaci. Rritja organike me siguri është mënyra më e ngadalshme e rritjes. Kjo posaçërisht vihet në pah në industritë e pjekura, siç është ajo ushqimore, të cilat kanë shkallë të ulëta të rritjes të vet industrisë, me të cilën është e kufizuar edhe shpejtësia e rritjes organike. Në shumicën e industrive, ndërmarrjet për të rritur zhvillimin e tyre duhet të kombinojnë rritjen organike me llojet tjera të rritjeve. Mungesat e rritjes interne janë të lidhura me shpenzimet, kohën e nevojitur, pasigurisë në rezultat, kufizimet e rritjes dhe ekspansioni dhe me këtë mungesës së konkurrencës. Bashkimet dhe përvetësimet janë mënyra për të realizuar qëllimet zhvillimore përmes blerjes ose fuzionit me subjektet tjera biznesore. Bashkimi (ang. merger) është situata në të cilën një ose më shumë ndërmarrje pajtohen rreth hyrjes në entitetin e ri. Ndërmarrjet që bashkohen në këtë mënyrë humbin identitetet e tyre të ndara dhe krijojnë identitetin e ri. Gjatë bashkimit lidhen ndërmarrjet e tëra dhe krijojë ndërmarrjen e re, të përbashkët, dhe ndërmarrjet që kanë qenë të pavarura para kësaj nuk ekzistojnë më. Emri i subjektit të ri biznesor të krijuar shpesh përfshin të dy emrat e ndërmarrjeve deri atëherë të pavarura por kjo nuk do të thotë se është rregull. Bashkimi i Dukatit dhe Sirele ka rezultuar me krijimin e Lure, ndërmarrjes më të madhe kroate në industrinë e prodhimit të qumështit dhe produkteve të tij. Përvetësimi (sigurimi ose marrja) është situatë në të cilën ndërmarrja blen ndërmarrjen tjetër edhe e fut në përbërjen e vet biznesore. Me përvetësim ndërmarrja merr përsipër mbikëqyrjen mbi ndërmarrjen tjetër, e cila bëhet pjesë përbërëse e saj. Nganjëherë ndërmarrja e përvetësuar e mban emrin e vet duke bërë biznes brenda grupit
  • 173 të ri, por de facto humb pavarësinë strategjike dhe në vend të zbatimit të strategjisë të deriatëhershme, zbaton strategjinë e ndërmarrjes që e ka përvetësuar. Përvetësimi mund të jetë miqësor dhe armiqësor. Përvetësimi miqësor kryhet me marrëveshje nga ana e grupeve të interesave-ndikimeve kyçe (pronarit dhe menaxhmentit) të ndërmarrjeve të interesuara. Gjatë përvetësimit armiqësor nuk ka pajtim në mes të menaxhmentit të ndërmarrjes e cila duhet të futet në grup. Menaxhmenti i ndërmarrjes që përvetësohet (vet ose në bashkëpunim me grupet tjera të interesavendikimeve) mundohet që të ndalojë shitjen e saj duke shfrytëzuar mekanizma të ndryshëm (p.sh. MBO, ESOP etj.) si mbrojtje nga përvetësimi. Përparësitë e përvetësimit dhe bashkimit janë shpejtësia e realizimit të rezultateve, zgjerimi i kompetencave, zgjerimi i kapacitetit, diferencimi i prodhimeve dhe të tjera. Mangësitë e tyre janë nevoja e burimeve të mëdha të parave ose qasja në burimet e financimit (dhe me këtë rreziku i madh), proceset e ndërlikuara të pajtimit të kulturës të korporatave, problemi i marrjes që pjesëve të padëshiruara të ndërmarrjes tjetër, etj. Kur përvetësimi dhe bashkimi kryhet në industrinë e njëjtë (faza e njëjtë në zinxhirin e krijimit të vlerave), atëherë flasim për integrim horizontal. Aktivitetet e tilla zhvillimore zakonisht janë nën mbikëqyrje të institucioneve shtetërore (te ne Agjensioni për mbrojtjen e konkurrencës së tregut) në mënyrë që të parandalohen rastet e shfrytëzimit të pozitës monopoliste. Aleancat strategjike. Për dallim nga bashkimi dhe përvetësimi, ndërmarrjet në aleancën strategjike bashkojnë forcat për qëllimet e përbashkëta, duke mos humbur pavarësinë strategjike dhe duke mos lëshuar interesat e veçanta biznesore.134 Ndërmarrja hyn në aleanca strategjike në mënyrë që aftësitë dhe fuqitë e tyre ti shfrytëzojnë në ndërtimin e strategjive të tyre vetanake konkurruese.135 Aleanca strategjike është orvatje e krijimit të qëllimeve zhvillimore (qoftë kur janë në pyetje tregjet e reja, njohuritë e reja, teknologjitë dhe proceset e reja) përmes bashkëpunimit me ndërmarrjet tjera pavarësisht nëse janë konkurrent, blerës, furnizues ose nuk janë në lidhje direkte biznesore me neve, me mbajtjen e njëkohshme të strategjisë vetanake të ndërmarrjes. Me pjesëmarrje në aleancë ndërmarrja siguron, mban dhe zgjeron bazën e përparësisë vetanake konkurruese. Bashkimi i plotë i ndërmarrjeve sigurisht është zgjedhje me e shtrenjtë (e ndonjëherë edhe joefikase) nga bashkëpunimi i subjekteve të pavarura.136 Aleancat strategjike janë ideale kur bashkëpunimi mbulon një ose disa segmente strategjike të biznesit, përderisa bashkimi i ndërmarrjeve ka kuptim kur mbisundojnë dhe ndërlidhen shumica e funksioneve dhe proceseve të tyre biznesore. Aleancat strategjike janë trend së pari në industritë dinamike, të orientuara ndaj zhvillimit, por edhe atyre me rrezik siç janë p.sh. elektronika, mediat, informatikë, përderisa bashkimet dhe përvetësimet janë më karakteristike për industritë statike dhe të ngopura. Hulumtimet që i ka bërë ndërmarrja këshillëdhënëse McKinsey kanë treguar se si tregjet e kapitalit janë shumë më skeptike ndaj bashkimet dhe përvetësimet se sa ndaj aleancave strategjike. Sipas rezultateve të këtij hulumtimi, reagimi i tregut të kapitalit (rritja ose rënia e çmimit të aksioneve pas 134 Për aleancat strategjike shikoni librin: Tipurić, D. i Markulin, G., Strateški savezi: suradnjom poduzeće do konkurentske prednosti, Sinergija, Zagreb, 2002. 135 Morrision, M., Mezentseff, L., “Learning Alliances – a New Dimension of Strategic Alliences”, Managment Decision, 35/5, 1997, faqe 351-357. 136 Gomes-Casseres, B., The Alliance Revolution, Harvard University Press, Boston, 1996, faqe 38.
  • 174 njoftimit të aleancës ose bashkimit) është më i papërshtatshëm ndaj bashkimit dhe përvetësimit se sa ndaj aleancave strategjike.137 Për të qenë aleanca e suksesshme, duhet të ekzistojë përparësia e kombinimit të resurseve të dy ose më shumë ndërmarrjeve të cilat hyjnë në aleancë. Gjatë kësaj secila ndërmarrje duhet të ketë resurse të cilat partnerët e saj nuk mund t’i zhvillojnë në mënyrë të pavarur, përkatësisht zhvillimi i pavarur i këtyre kompetencave do të ishte i shtrenjtë ose do të zgjaste shumë. Vlera e krijuar me shfrytëzimin e përbashkët të resurseve të partnerëve duhet të jetë më e madhe se totali i vlerave që do të fitohej kur të gjitha ato resurse do të përdoreshin ndaras. Aleancat strategjike mund të jenë të thjeshta, me dy ndërmarrje partnere të cilat ndajnë resurset teknike dhe/ose të marketingut, por edhe shumë të ndërlikuara me shumë ndërmarrje nga vende të ndryshme. Ndërmarrjet mund t’i takojnë aleancave të ndryshme strategjike, sipas punëve ose dimensioneve strategjike të njëjta dhe të ndryshme. Aleancat mund të themelohen me pjesëmarrës të ndryshëm të garës tregtare. Aleancat i themelojnë ndërmarrjet nga industritë e ndryshme, por edhe të njëjta. Partnerët në aleanca shpesh bëhen ata që deri atëherë ishin konkurrent_ në treg. Nuk është e rrallë kur ndërmarrjet janë partnerë në një biznes, e në tjetrin mbesin konkurrent. Aleancat koncentrohen dhe marrin çdo herë e më shumë një rol të rëndësishëm në bizneset e ndërmarrjeve të cilat veprojnë në to dhe me këtë bëhen edhe krijues të rëndësishëm të ekonomisë globale. Në fillim të këtij shekulli më shumë se 20 për qind e të hyrave të përgjithshme të dymijë ndërmarrjeve më të rëndësishme amerikane dhe evropiane është krijuar në aleanca. Parashikimet tregojnë se në vitin 2010 deri në 40 për qind e biznesit të përgjithshëm të ndërmarrjeve më të mëdha botërore do të kryhet në ndonjë formë të aleancës strategjike.138 Në Kroaci numri i aleancave strategjike çdo herë është më i madh. Kështu p.sh., Končar dhe Siemens kanë joint venture (Končar-energetski transformatori), Podravka me kontratë bashkëpunon me Nestle, dhe një numër i tregtarëve me pakicë ka themeluar CBA, aleancë me qëllim të konkurrencës së drejtë me zinxhirët më të mëdhenj tregtarë. 2.1.3. Strategjitë në kushtet e krizës Kriza përfaqëson situatën e rrezikut për mbijetesën e ndërmarrjes. Ky është proces i paplanifikuar dhe i padëshiruar i cili është në gjendje të rrezikojë në mënyrë substanciale ose plotësisht të pamundësojë mundësitë zhvillimore të ndërmarrjes.139 Simptomat e krizës së ndërmarrjes mund të jenë të ndryshme.140 Në këtë mënyrë, p.sh. kjo mund të jetë rrezikimi i ruajtjes së aftësisë financuese në çdo moment (jolikuiditeti dhe zvogëlimi i likuiditetit), mos realizimi i fitimit që mundëson krijimin e vlerës së shtuar ekonomike pozitive (amortizimi i vlerës) ose biznesi me humbje; rënia e profitabilitetit dhe treguesve tjerë të suksesit; zvogëlimi i madhësisë së shitjeve dhe pjesës së tregut dhe inferioriteti relativ teknologjik. Përveç të përmendurave, Slatter 137 Ernst, D., Haley, T., “When to think alliance”, McKinseyQuaterly, www.McKinseyQuaterly.com, 2001. Harbison, J. R., Pekar, P., Viscio, A. dhe Moloney, D., The Allianced Enterprise: Breakout Strategy for the New Millennium, Booz-Allen & Hamilton, SHBA, 2000, faqe 3-4. 139 Krystek, U., Krisenbewaltigungsmanagement und Unternehmensplanung, Wiesbaden, 1981, faqe 14. 140 Në detaje për krizën biznesore shikoni librin: Osmanagić-Bedenik, N., Kriza kao šansa: kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2003. 138
  • 175 veçon edhe simptomat vijuese: përdorimi i akteve joadekuate të kontabilitetit dhe publikimi i vonshëm i raporteve financiare (bilancin, llogaritë e fitimeve dhe humbjeve, raporti për rrjedhën e parave, etj.), menaxhmenti i pushtuar nga paniku dhe i frikësuar; fluktuimet e mëdha dhe të shpejta të të punësuarve; si dhe lënia anash e procesit të planifikimit strategjik.141 Kriza e ndërmarrjes është e lidhur me pozitën inferiore kur ndërmarrja nuk është në gjendje të realizoj_ përparësinë e qëndrueshme konkurruese. Krizën e tillë BedenikOsmanagić e quan krizë strategjike; situata është e tillë kur mungojnë potencialet e suksesit, që shpie deri te humbja e aftësisë konkurruese dhe/ose tregut, që do të thotë humbje e mundësisë për suksesin e ardhshëm në fushat e caktuara të biznesit.142 Në kushte të krizës duhet të anohet kah krijimi i hipotezave për mbijetimin e ndërmarrjes. Drejtimet zhvillimore strategjike lihen anash pasi që ndërmarrja duhet të orientohet nga mënyrat e rimëkëmbjes vetanake. Por, nëse nuk ekziston shpagimi strategjik i mbijetimit të ndërmarrjes, nevojitet që të konsiderohet ndonjë strategji dalëse. Dallohen disa strategji në kushtet e krizave, siç është treguar në fig. 4.7., prej të cilave dy janë themelore: (1) strategjia e konsolidimit dhe ripërtëritjes dhe (2) strategjia e braktisjes së aktivitetit. Fig. 4.7. Strategjitë në kushtet e krizës 2.1.3.1. Strategjia e konsolidimit dhe ripërtëritjes 141 Slatter, S., Corporate Recovery, Harmonds morth, Penguin Books, 1987, faqe 29-33, 69. Osmanagić-Bedenik, N., Kriza kao šansa: kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2003, faqe 12-13. 142
  • 176 Qëllimi i strategjisë së konsolidimit dhe ripërtëritjes është mbijetimi i ndërmarrjes në aktivitetet kyçe përmes ngritjes së aftësisë së saj konkurruese. Pozita aktuale e ndërmarrjes nuk është stabil dhe për këtë është e domosdoshme që të ndërmerren veprime të shpejta për ndryshimin e situatës aktuale. Ndërmarrja mund të ndryshojë strategjinë themelore, të rrisë aktivitetin operacional dhe/ose të lirohet nga balasti i panevojshëm biznesor dhe organizativ. Në afat të shkurtër ndërmarrja mund të orientohet në strategjitë konsoliduese të cila janë të orientuara nga (1) rritjen e të hyrave, (2) zvogëlimin e shpenzimeve ose (3) reduktimin e pronës dhe aktiviteteve të cilat i ka në pronësi. Konsolidimi ose ripërtëritja strategjike e ndërmarrjes bazohet në identifikimin e bërthamës të shëndoshë biznesore të cilën duhet ruajtur, bërthamat biznesore të cilat duhet të largohen dhe bërthamave biznesore të cilat duhet të zhvillohen, dhe me këtë të krijojë skenarin dhe strategjitë e largimit, ripërtëritjes dhe zhvillimit.143 Disa nga aktivitetet të ristrukturimit të tillë janë: (1) ndryshimi i personelit në menaxhment edhe në nivele të larta edhe në nivele të mesme, (2) zvogëlimi i shpenzimeve kapitale, (3) centralizimi i vendimmarrjes në mënyrë që të krijohet mbikëqyrja mbi shpenzimet, (4) zvogëlimi i punësimit të punëtorëve të ri, (5) zvogëlimi i shpenzimeve për propagandë dhe promocion, (6) “shtrëngimi maksimal i rripit”, përfshi__ largimin nga puna e një pjese të personelit, (7) drejtimi i vëmendjes më të madhe drejt kontrollit të shpenzimeve dhe buxhetit, (8) shitja e një pjese të pronës që është jashtë funksionit, (9) kontrollim_ më i ngushtë i rezervave dhe (10) përmirësimi i aftësisë së pagesës së hulumtimeve. Në disa raste përmes ristrukturimit zgjidhet problemi i organizimit të papërshtatshëm të ndërmarrjes, kryesisht kur ndërmarrjet kanë organizim të theksuar jo-fleksibil dhe tepër të thellë me strukturë të ngurtë themelore; kur centralizimi dhe burokracia e biznesit është shumë e madhe; kur vendimet biznesore merren ngadalë në të gjitha nivelet; kur nuk inkurajohet inovacioni dhe kreativiteti. Strategjitë konsoliduese (kthesa, shoshitja ose tkurrja) duhet të rezultojnë me organizim fleksibil në formë të qendrave të përgjegjësisë, zvogëlimin e superstrukturës së panevojshme, zvogëlimin e numrit të punëtorëve, aftësimin shtesë të punëtorëve të mbetur, ri-dizajnimin e proceseve themelore biznesore me qëllim të minimizimit të shpenzimeve të përgjithshme dhe krijimit të aftësisë konkurruese dhe me orientim të qartë strategjik drejt aktiviteteve themelore të cilat do të krijojnë vlerësime për drejtimin e ri të zhvillimit. Duhet theksuar se si të gjitha versionet e konsolidimit janë të themeluara në mbizotërimin e miopisë strategjike dhe përshtatjen e organizatës për ndryshimet në mjedisinë. Nuk mjafton të ndryshohet “trupi” i ndërmarrjes (struktura e re organizative) por është e domosdoshme të futet edhe “shpirti” i ri (ndryshimi i strategjisë, implementimi i rrotullimit dhe inovacionit strategjik). Sigurisht është e rëndësishme që ndërmarrja të bëhet më e vogël dhe më e efektshme përmes transformimit organizativ dhe procesit të ri-inxhinieringut. Por shumë më e rëndësishme është që ndërmarrja të bëhet e aftë për të kuptuar (por edhe ndryshuar) mjedisin e saj industrial, faktorët konkurrues dhe të tjerë, dhe atë jo vetëm sot por edhe në të ardhmen, dhe me këtë përshtatshmërisë vetanake. 143 Osmanagić-Bedenik, N., cit. op., faqe 188.
  • 177 Kthimi strategjik. Strategjia e ndërmarrjes, sipas definicionit, shënon stabilitetin. Strategjitë rrallë ndërrohen; ndërmarrjet përcjellin strategjitë e suksesshme gradualisht duke përmirësuar përmbajtjen e saj. Ndryshimi i strategjisë shkaktohet nga dinamika e mjedisinës dhe/ose ndryshimet në relacionet konkurruese. Nëse ndërmarrja nuk ka ose e ka humbur përparësinë konkurruese, atëherë duhet të rishikojë strategjinë ekzistuese dhe ta konsideroj_ opsionin e kthimit strategjik. Qëllimi i kthimit strategjik (angl. turnaround) është krijimi i pajtimi të çrregulluar në mes të ndërmarrjes dhe mjedisit të saj me ndryshimin e pozitës së saj strategjike. Kthimi strategjik ndërmerret kur kriza biznesore është e dukshme dhe kur ekzistenca e ndërmarrjes është rrezikuar për shkak të rënies së profitabilitetit ose rënies së shitjeve, si dhe keqësimit të treguesve relativ të suksesit (në raport me konkurrencën). Qëllimi është që të kthehen trendët negative dhe ta kthej ndërmarrjen në shtegun e suksesit. Qëllimi është që të krijohen ndryshime të shpejta dhe radikale strategjike. Është e nevojshme, nëse është e mundur, që të përcaktohen shkaktarët e rezultateve të këqija të biznesit: a janë në strategjinë jo-kualitative ose në implementimin e dobët të strategjisë mirë të menduar. Nëse strategjia nuk është e mirë, është e nevojshme që të riformulohet; nëse në anën tjetër problemi është në implementimin e strategjisë, atëherë është e nevojshme që të ndërrohet përmbajtja e zbatimit të strategjisë.144 Kthimi strategjik ka kuptim nëse ia vlen që të merret një mund i tillë për ndërmarrjen (ose një pjese të saj).145 Kjo nënkupton përgjigje pozitive në dy pyetje: a mund ndërmarrja të jetë profitabile në afatin e gjatë dhe nëse vlera që pritet nga kthimi _____ më e madhe nga likuidimi (ose shitja) i vlerës së ndërmarrjes. Është e qartë se përgjigjet në këto pyetje janë shumë të vështira. Herë-herë kthimi strategjik është tejkalim i shkurtpamsisë strategjike të ndërmarrjes të cilën e ndërmerr menaxhment_ i ri. Sipas definicionit, miopia strategjike është mos-njohja dhe/ose mos-kuptimi i karakteristikave strukturale të mjedisinës në të cilën konkurron, dhe për këtë, pozicionimi i papërshtatshëm strategjik. Ndërmarrja me miopi strategjike nuk kupton industrinë e saj e as forcat konkurruese që ndikojnë në profitabilitetin e saj, nuk është në gjendje të definoj ardhmërinë e saj të dëshiruar (qëllimet), është e ngurtë në raport me ndryshimet në mjedisinë, thënë shkurt: është inferiore në aspektin konkurrues. Ajo eventualisht mund të funksionojë në kushtet e mjedisinës së qetë, stabile dhe të sigurt, konteksti i të cilës është i njohur dhe e cila ka qasje “miqësore” ndaj ndërmarrjes, por në situata tjera në mënyrë permanente është në krizë. Ndërmarrjet e tilla nuk kanë drejtim të qartë dhe mbijetimi i deritanishëm është fryt i rastësisë, tregut jo të përkryer dhe/ose pajtueshmërive të cilat dalin jashtë kushteve normale të tregut (p.sh. mbrojtjet e fuqishme të tregut vendor dhe formave tjera të ndihmës shtetërore). Shoshitja dhe fokusimi. Rezultatet e këqija mund të jenë pasojë e zgjedhjeve joadekuate të aktiviteteve dhe tregut në të cilin ndërmarrja është prezente. Konsolidimi atëherë nënkupton zgjedhjen e strategjisë së shoshitjes, në mënyrë që ndërmarrja të 144 Një hulumtim i Heferit ka treguar se si gati tri të katërtat e situatave në të cilat qaset strategjia e kthimit janë të lidhura me implementimin e keq. Schendel në hulumtimin e vet ka gjetur se deri katër të pestat e situatave janë të tilla. Shikoni në: Hofer, C.W., Schendel, D., Strategy Formulation: Analitical Concepts, West Publishing Co., Minnesota, SHBA, 1978, faqe 172-173. 145 Hofer, C.W., Schendel, D., cit.op., faqe 172.
  • 178 fokusohet në ato aktivitete të cilat i ofroj_ë perspektivë për realizimin e përparësisë konkurruese. Qëllimi është rritja e fitimit në afat të shkurtër dhe përmirësimit të shanseve afatgjata për mbijetimi të ndërmarrjes. Shoshitja supozon koncentrimin e mundit dhe resurseve në industritë të cilat janë posaçërisht atraktive dhe në të cilat ndërmarrja ka aftësi në shfrytëzimin e tyre. Në këtë mënyrë mundësohet krijimi i përparësive konkurruese të qëndrueshme në pjesën e portofolios ekzistuese përmes zgjedhjeve strategjike që selektohen në mënyrë specifike. Qëllimi është forcimi i mbajtjes së pozitës në segmentet industriale në të cilat fitimet janë të mira dhe ku është e mundur të mbahen barrierat hyrëse dhe barrierat e mobilitetit, përderisa duhet të lëshohen pozitat në segmentet më pak atraktive dhe ato në të cilat nuk është e mundur të mbahet përparësia konkurruese. Herë-herë shoshitja rritet në strategji të fokusimit, me të cilën ndërmarrja orientohet në shërbimin ekskluziv të një segmenti (të mbrojtur) industrial. Specializimi i tillë i ngushtë ka shanse për sukses nëse segmentet e mbrojtura janë të nën shërbyera nga ana e udhëheqësve të tregut dhe nëse ekzistojnë barriera të mjaftueshme të mobilitetit. Tkurrja. Tkurrja është strategji me të cilën madhësia e ndërmarrjes zvogëlohet. Qëllimi është rregullimi i sërishëm i resurseve dhe pronës në mënyrë që të krijohen supozimet për ri-pozicionimin strategjik e kualitativ të ndërmarrjes. Me ngushtim, d.m.th. me zvogëlimin e madhësisë ndërmarrja bëhet fleksibile dhe më e adoptueshme. Ndryshimet strukturale organizative të cilat përcjellin tkurrjen janë instrument i domosdoshëm i cili duhet përcjellur ndërtimin e orientimit të ri strategjik me cak të përmirësimit të pozitës konkurruese të ndërmarrjes. Përmes tkurrjes ndërmarrja lirohet nga ato pjesë të strukturës së vet biznesore dhe organizative të cilat krijojnë sinergji negative me aktivitetin themelor dhe të cilat janë pengesa në realizimin e qëllimeve strategjike. Tkurrja përbëhet nga shitja e (1) pjesës së biznesit dhe/ose (2) bazës ekzistuese të pronës. E para, ndërmarrja mund të shes një pjesë të atyre bizneseve të cilat nuk realizojnë nivelin e kënaqshëm të profitabilitetit ose nuk përshtaten me profilin e saj biznesore. E dyta, tkurrja mund të përfshijë shitjen e tokës, godinave dhe pajisjeve të cilat nuk janë të rëndësishme për aktivitetin tjetër themelor të ndërmarrjes. Në këtë mënyrë ndërmarrja mund përmes tkurrjes të realizoj fitime solide të cilat mund t’i investoj në segmentet themelore të biznesit. Gjithmonë menaxhmenti duhet të bëjë pyetjen, a janë shpenzimet e tkurrjes me të mëdha se sa përfitimet e transformimit organizativ në formë të përmirësimit të efikasitetit dhe produktivitetit. 2.1.3.2 Strategjia e braktisjes së aktivitetit Nëse me analizë strategjike përcaktohet se ndonjë aktivitet nuk ka të ardhme të ndritshme, atëherë ndërmarrja mund ta braktisë atë qoftë me shitje, shuarje (likuidim) ose riorientimin e biznesit në industri tjetër. Braktisja e aktivitetit është zgjedhje strategjike nëse ndërmarrja nuk ka arrit të zhvillojë në të fuqinë e mjaftueshme biznesore dhe në këtë mënyrë pozita konkurruese
  • 179 është e dobët ose e paqëndrueshme. Nëse në këtë rast, edhe industria të cilës i takon është jotërheqëse, atëherë tërheqja duhet të bëhet sa më shpejtë që të jetë e mundur. Strategjia e mbledhjes së frutave (“korrja”). Braktisja e aktivitetit mund të jetë e shpejtë ose fazore. Nëse merret vendimi për tërheqje fazore, atëherë para daljes është e mundshme të zbatohet strategjia e mbledhjes së frutave, d.m.th., deinvestimit të mbikëqyrur në mënyrë që të përmirësohet cash flow në fazën e daljes. Strategjia e mbledhjes së frutave (në literaturë herë-herë edhe si “korrja”) është lloj i veçantë i strategjisë dalëse, me anë të të cilës dëshirohet të maksimizohet rezultatet afatshkurtra biznesore të ndërmarrjes. Përbëhet nga deinvestimet e kontrolluara në ndërmarrje (ose njësinë e saj biznesore) në mënyrë që të përmirësohet cash flow në fazën e daljes së ndërmarrjes nga industria. Menaxhmenti zvogëlon shpenzimet kapitale, mirëmbajtjen, hulumtimet, kanalet e distribuimit, numri i prodhimeve në asortiman, eliminon blerësit e vegjël e kështu me radhë, në mënyrë që të zvogëloj shpenzimet dhe me këtë të rrisë të hyrat në para të ndërmarrjes për një afat të shkurtër. Strategjia e mbledhjes së frutave zbatohet kur dalja nga industria për ndërmarrjen është opsion i sigurt dhe kur maturia e menaxhmenti është e drejtuar nga shfrytëzimi më i mirë i mundshëm të situatës së tillë. Me zvogëlimin e të gjitha shpenzimeve të nevojshme pritet që shitja dhe pjesëmarrja në treg do të bien, por që të hyrat dhe fitimet e fundit do të jenë dukshëm më të mëdha nga mbulimi i shpenzimeve të zvogëluara. Edhe pse humbet pjesëmarrja në treg, cash flow rritet shpejt. Shitja vazhdohet_e inercion sepse “korrja” bazohet në shfrytëzimin e efektit të goodwillit ekzistues të ndërmarrjes. Me këtë gjenerohet cash flow shtesë i cili mund të drejtohet në hyrjen në industrinë e re ose për shpërndarje brenda ndërmarrjes (nëse strategjia e “korrjes” zbatohet në njësinë biznesore të ndërmarrjes). Kjo strategji përfundon me shitjen ose likuidimin e ndërmarrjes ose njësisë biznesore. Është e dobishme të dallohen dy versionet e kësaj strategjie: “korrjen” e shpejtë dhe të ngadalshme. “Korrja” e shpejtë nënkupton reduktimin e mprehtë të shpenzimeve operative (nganjëherë edhe me rritje të çmimit) me cak të maksimizimit të cash flow, si dhe minimizimin të çfarëdo investimi shtesë në biznes. “Korrja” e shpejtë duhet të marrë përsipër rrezikun e rënies së madhe të shitjes dhe të daljes lineare. “Korrja” e ngadalshme përfshinë zvogëlimin e konsiderueshëm të investimeve afatgjata në fabrika, pajisje dhe I&R, por vetëm zvogëlim të pjesshëm të shpenzimeve në marketing dhe shërbime. “Korrja” e ngadalshme tenton të maksimizoj cash flow gjatë kohës, duke zgjatur dhe ngadalësuar zvogëlimin e madhësisë së pjesëmarrjes në treg.146 Me strategjinë e mbledhjes së frutave këmbehet pozita tregtare e tërësisë biznesore të ndërmarrjes me rrjedhën e realizuar të parave të gatshme. Investimet dhe shpenzimet zvogëlohen dhe me këtë rriten të ardhura në para për ndërmarrjen. Janë të mundura investimet e vogla dhe racionalizimet me qëllim të rritjes së vlerës shitëse të ndërmarrjes. “Korrja” në fund gjithmonë përfundon me shitjen ose likuidimin e biznesit. Fig. 4.8. në mënyrë të qartë tregon këto tendenca. Problemi themelor i “korrjes” është vështirësia e implementimit të saj për shkak të rreziqeve dhe konsekuencave të cilat mund t’i shkaktojë. “Korrja” mund të krijojë në ndërmarrje probleme motivuese pasi që humbet inkurajimi për sjellje ndërmarrëse dhe 146 Aaker, D.A., Developing Business Strategies, 3rd ed., Wiley & Sons, New York, 1992, faqe 296.
  • 180 imponim në treg, që mund të zvogëloj_ efektet pozitive. Gjithashtu mundet që të ngjallë humbjen e besimit të konsumatorëve dhe të furnizuesve. Futja e kësaj strategjie dhe zbatimi i programeve të saja kërkon aftësi të vërtetë menaxheriale, gjë që kërkon një menaxhment të lartë jashtëzakonisht kualitativ. Fig. 4.8. Strategjia e mbledhjes së frutave Shitja e ndërmarrjes ose një pjese të ndërmarrjes. Strategjia e braktisjes së shpejtë të aktivitetit me anë të shitjes së ndërmarrjes ose pjesës së saj është zgjedhje kur nuk ekziston përparësia konkurruese e ndërmarrjes, kur ndryshohet dukshëm misioni dhe vizioni i saj ose nëse ekzistojnë motive të posaçme financiare të pronarit. Në rastin e parë, shitja është zgjedhje kur një ose më shumë kundërshtarë kanë përparësi të konsiderueshme dhe të pakapërcyeshme, duke shkaktuar pozitë të dobët biznesore dhe profitabilitet nën mesatare të ndërmarrjes ose pjesës së ndërmarrjes. Nëse kriza është e definuar në stadium__ e fundit të evolucionit industrial (industria e vjetër), shitja duhet të bëhet sa më parë që të jetë e mundur në mënyrë që të arrihet çmimi sa më i mirë në treg. Sa më parë që të fillohet me aktivitetet e shitjes së ndërmarrjes ose pjesës së ndërmarrjes, më e madhe është pasiguria e blerësve sa i përket lëvizjeve të ardhshme (d.m.th. rënies) të kërkesës dhe shansi është më i madh për sukses.147 E dyta, braktisja e shpejtë mund të jetë rezultat e ndryshimeve në mision dhe vizion të ndërmarrjes, e cila aktivitetin i cili po braktiset nuk e shikon si core business (biznes kyç/thelbësor). Ky është rasti i Cedevites dhe Neves (të cilat nuk janë subjekte të këqija biznesore, por janë jashtë aktivitetit themelor të Plivës) të cilat Pliva i ka shitur Atlantic Tradeus. E treta, shitja mund të jetë rezultat i motiveve financiare të ndërmarrjes ose pronarëve të saj të cilët në këtë mënyrë mund të arrijnë kthime afatgjata për investimet e tyre mbi atë që pritet nga çmimi biznesore, kur nuk bëhet shitja. 147 Harrigan, K.R., Porter, M.E., “End-game Strategies for Declining Industries”, Harvard Business Review, July-August, 1983, faqe 118 (111-120).
  • 181 Shuarja (likuidimi) i ndërmarrjes ose pjesës së ndërmarrjes. Herë-herë braktisja e aktivitetit përmes shitjes nuk është ekonomikisht racionale (sepse çmimi i shitjes do të ishte më i ulët nga çmimi i cili do të arrihej përmes shitjes së pronës në pjesë), e herëherë nuk është fare e mundshme që entiteti biznesore t’i shitet të tjerëve. Nëse dalja nga industria është opsioni i vetëm strategjik, atëherë mund të aplikohet likuidimi, respektivisht shuarja e ndërmarrjes ose pjesëve të saja. Likuidimi do të thotë ndalimi i ekzistimit të ndërmarrjes, ose pjesëve të saja, përmes shitjes së pronës dhe ndaljes së operacioneve të tëra. Biznesi i cili likuidohet pushon së ekzistuari si entiteti i veçantë biznesor me qëllim të kthimit në para të pronës, shlyerjes së borxheve dhe, nëse është e mundur, ndarjes së duhur të kapitalit të mbetur.148 Likuidimi është zgjedhje strategjike në ato situata të cilat nuk ofrojnë dalje tjetër. Qëllimi është minimizimi i dëmit për të gjitha grupimet e interesit-ndikimit në afat të gjatë. Likuidimi është strategjia më pak e dëshiruar dhe përdoret vetëm atëherë kur asnjë tjetër nuk ka rast për sukses. Por, shuarja e planifikuar dhe e zbatuar me regjim të entitetit biznesore, në disa raste, mund të krijojë cash-flow më të madh se sa që është vlera e tregut e aksioneve para shuarjes.149 2.2. Portfolio e matricës dhe drejtimet strategjike Nëse ndërmarrja ka më shumë aktivitete të ndryshme (ndërmarrje e përbërë), atëherë analizën e opsioneve strategjike duhet plotësuar me analizën e portfolios strategjike. Portfolio e matricës është vegël e cila e cila ndihmon në optimizimin e vendimmarrjes strategjike. Qasja e tillë ndaj planifikimit strategjik të ndërmarrjeve të përbëra, të krijuara nga një numër më i vogël ose më i madh i njësive të pavarura strategjike biznesore – NSB (ang. Strategic Business Unit – SBU), thekson vlerësimin kualitativ të kontributit të secilës njësi të caktuar brenda ndërmarrjes. Shpjegon mënyrat se si strategjitë e njësive të caktuara biznesore duhet të përputhen në strategjinë e përgjithshme të ndërmarrjes së përbërë. Ekziston një seri e tërë e portfolio matricave të ndryshme. Këtu do të tregohen vijueset: (1) portfolio e matricës së rritjes industriale dhe pjesëmarrjes në treg, (2) portfolio e matricës së tërheqjes industriale dhe fuqisë biznesore, (3) portfolio e matricës të ciklit jetësor të industrisë dhe pozitës konkurruese, dhe (4) portfolio e matricës së politikës së drejtimit strategjik. 2.2.1. Portfolio e matricës së rritjes industriale dhe pjesëmarrjes në treg Në fund të viteve gjashtëdhjeta të shekullit të kaluar ndërmarrja këshillëdhënëse Boston Consulting Group (BCG) ka formuar portfolio matricën e rritjes industriale dhe pjesëmarrjes në treg si ndihmë për vendimmarrjen strategjike, posaçërisht në identifikimin e nevojës për kapitalin e njësive strategjike biznesore dhe optimizimin e rrjedhave të parave të korporatës. 148 Osmanagić-Bedenik, N., cit.op., faqe 206. Pearce, J.A. II, Robinson, R.B. Jr., Formulation and Implementation of Competitive Strategy, Irwin, Homewood, 1982, faqe 2001. 149
  • 182 Në portfolio matricën dydimensionale të BCG secila njësi strategjike biznesore (NSB) është e definuar me tri parametra: pjesëmarrjen relative në treg, rritjen e industrisë ose tregut në të cilën konkurron dhe madhësinë e shitjes së realizuar. Pjesëmarrja relative në treg të njësive biznesore në treg, e treguar në abshisë (kryesisht tregohet në shkallën gjysmë-logaritmore), tregon fuqinë biznesore dhe aftësinë konkurruese të njësisë strategjike biznesore.150 Sipas analistëve të BCG, pjesëmarrja e madhe relative në treg është supozim i profitabilitetit më të madh, kryesisht në industritë me efekt të fuqishëm të lakores së përvojës. Është e vërtetuar në mënyrë empirike se si pjesëmarrja më e madhe në treg shpie drejt akumulimit më të madh të prodhimit, e pasoja është zvogëlimi i shpenzimeve të njësisë dhe me këtë profiti proporcionalisht më i madh për ndërmarrjen. Në portfolio matricën sa më e madhe të jetë pjesëmarrja relative në treg, aq më shumë do të jetë e zhvendosur në të majtë NSB, dhe anasjelltas. Është e rëndësishme edhe çështja e ndarjes, pikës në abshisë e cila ndanë njësitë biznesore me fuqi të mirë dhe të dobët biznesore. Në matricën origjinale të BCG ndarja është në pjesëmarrjen relative në tre 1, në këtë mënyrë në të majtë janë liderët, dhe në të djathtë të tjerët (është e mundur të zbutet ose ashpërsohet ky kriter). Shkalla e rritjes industriale (të tregut) është treguar në ordinatën e matricës dhe është e shprehur në çmimet konstante, dhe shënon tërheqjen e ndonjë aktiviteti dhe tregjet në të cilat janë të pozicionuara njësitë strategjike biznesore. Zgjedhja e shkallës së rritjes industriale e ka burimin në konceptim__ e ciklit jetësor industrial. Kur rritja industriale është e madhe (industritë e reja dhe në rritje), ndërmarrja mundet të penetrojë në mënyrë agresive në industri dhe të rris pjesëmarrjen në treg pa zvogëluar shitjen e konkurrentëve, por kjo nuk është e mundshme në industritë e pjekura dhe të vjetra në të cilat rritja nuk është e madhe. Çështja e ndarjes në matricën e BCG për ndërmarrjet të cilat NSB e tyre i takojnë industrisë së njëjtë ose grumbullit të industrive ngushtë të lidhura, zgjidhet me vlerën mesatare të rritjes industriale, por për ndërmarrjet që janë shumë të diversifikuara shpesh shfrytëzohet rritja e bruto prodhimit shoqërorë (i korrigjuar për inflacion) ose edhe shkalla mesatare e rritjes të të gjitha industrive në të cilat gjenden njësitë biznesore. Madhësia e shitjes së realizuar e treguar me madhësinë e rretheve në matricën e BCG është parametër mirënjohës për përcaktimin e kontributit të njësisë së caktuar biznesore brenda korporatës, e edhe në mes të konkurrencave në tregje. Fig. 4.9. është shembull i matricës. 150 Pjesëmarrja relative në treg është indikator shumë më i mirë nga pjesëmarrja absolute në treg sepse matet përmes konkurrentit udhëheqës në treg, nuk shprehet në përqindje dhe tregon se sa është shitja e NSB të korporatës më e madhe ose më e vogël nga konkurrenti më i rëndësishëm industrial. Për shembull, nëse NSB “A” ka 15% të pjesëmarrjes në treg, e konkurrenti më i madh 30%, atëherë pjesëmarrja relative në treg e “A” është 0,5; por nëse NSB “B” ka 40% të pjesëmarrjes në treg, ndërsa konkurrenti i saj më i madh 20%, atëherë pjesëmarrja relative e NSB “B” është 2.
  • 183 Fig. 4.9. Matrica BCG e rritjes industriale dhe pjesëmarrjen në treg Interpretimi i matricës BCG siguron prezantimin e thjeshtë, por edhe të fuqishëm dhe të tërësishëm të fuqive dhe dobësive të portfolios së korporatës për njësitë biznesore, dhe është e themeluar mbi çështjet e transferit të parave. Logjika e portfolio matricës së BCG është si në vijim:     njësitë biznesore të cilat kanë pjesëmarrje të madhe në treg (të pozicionuara në të majtë të ndarjes) kanë cash flow të mirë duke iu falënderuar profiteve të mira njësitë biznesore të cilat kanë pjesëmarrje të vogël në treg (në të djathtë të ndarjes) kanë vështirësi në krijimin e parave (cash flow të dobët ose negativ) përmes operacioneve vetanake të pozitës së dobët në treg dhe fuqisë së dobët biznesore njësitë biznesore me shkallë të ulët të rritjes industriale (të vendosura në matricë nën ndarjen) kanë nevojë për më pak investime për të mbajtur pjesëmarrjen në treg njësitë biznesore të rritjes së lartë industriale kanë nevojë për mjete të konsiderueshme financiare për të mbajtur hapin me rritjen e tregut.
  • 184 Karakteristikat e dalluara të katër katrorëve të portfolio matricës së BCG janë themel fillestar për analizë të mëtutjeshme. Liderët në tregjet e pjekura dhe stagnuese (“mjelëse”). “Mjelëset” janë njësi strategjike biznesore me pjesëmarrje të madhe në treg në industritë me rritje të vogël ose që nuk kanë rritje fare. Pozita e tillë iu siguron krijimin e shumave të mëdha të parave të cilat nuk është e mundur të ri-investohen në mënyrë profitabile prandaj janë burim për pagimin e kamatave të huave, anuiteteve, dividentave, për ndihmën e hulumtimeve themelore dhe zhvillimit, për ndihmën e rritjes së njësive të tjera biznesore dhe financimin e përvetësimeve me qëllim të përmirësimit të portfolios së ndërmarrjes. “Mjelëset” e fuqishme nuk janë subjekt i strategjisë së mbledhjes së frutave por mbahen në status të shëndetshëm në mënyrë që të mbahet cash flow afatgjatë i nevojitur për investimet biznesore ndërmarrësit diku tjetër në ndërmarrje. Mirëpo, “mjelëset” e dobëta janë kandidatët e parë për strategjinë e “korrjes” dhe braktisjes eventuale kur industria bëhet jo-atraktive. Përcjellësit në tregjet e pjekura dhe stagnuese (“qentë”). “Qentë” janë njësi strategjike biznesore të cilat kanë një pjesëmarrje të vogël relative në një treg që rritet ngadalë. Profitabiliteti i tyre është i dobët dhe mundësia është shumë e vogël që do të bëhet ndonjëherë burim i parave sepse është shumë vështirë që të përmirësohet pozita në tregjet e pjekura dhe stagnuese. Mbajt_a e pjesëmarrjes në treg të njësive strategjike biznesore të karakterit të tillë kërkon që edhe ato para të pakta të krijuara të ri-investohen, prandaj shpesh janë “kurth i parave” për ndërmarrjen. Analistët e matricës së BCG ofrojnë disa zgjedhje, të cilat në fakt bien në braktisje të shpejtë ose të ngadalshme (korrja, shitja, likuidimi, dhe të ngjashme) ose në tentimin e bashkimit ose lidhjes së më shumë njësive të ngjashme biznesore të industrisë së njëjtë në mënyrë që të përmirësohet pozita konkurruese. Liderët në tregjet në rritje (“yjet”). “Yjet” janë njësi strategjike biznesore të cilat kanë pjesëmarrje relativisht të madhe në tregjet që rriten shpejt. Udhëheqja industriale siguron rezultate të mëdha profitabile, e në të njëjtën kohë rritja e madhe industriale kërkon investim të vazhdueshëm për të mbajtur pjesëmarrjen relativisht të madhe në treg. Do të thotë, njësitë strategjike të karakteristika__ të tilla kanë mundësi të shkëlqyeshme të profitit dhe zhvillimit, por gjithmonë ekziston beteja nëse cash flow i tyre është i mjaftueshëm për vetëfinancim të rritjes ose nevojiten “infuzionet” nga fondet investuese të ndërmarrjes. Përkrahja për investimet në para në ekspansionin e hapësirave prodhuese dhe të veçantive të tilla vlejnë për “yjet” e reja (në industritë e reja ose nëse i janë bashkangjitur ndërmarrjes së voni). Përcjellësit në tregjet në rritje (“fëmijët problematik/pyetësit”). “Fëmijët problematik/pyetësit” janë njësi strategjike biznesore me pjesëmarrje të vogël në tregje me rritje të shpejtë. Nevoja e madhe për para në mënyrë që të mbajnë hapin me konkurrencën, me krijim të dobët vetanake të parave, e bënë ekzistencën e tyre të dyshimtë. Analistët e BCG propozojnë dy mundësi strategjike: (1) strategjinë agresive të rritjes dhe realizimit të pjesëmarrjes në treg në mënyrë që të kapitalizohen mundësitë e
  • 185 mëdha të zhvillimit ose (2) braktisja kur shpenzimet e strategjisë agresive të forcimit të pozitës në treg janë më të mëdha nga pagueshmëria potenciale dhe rreziku financiar. Portfolio matrica e BCG është themel për ndërtimin e strategjisë së përgjithshme të korporatës në mënyrë që të arrihet sinergjia nga disponimi i disa njësive të ndryshme biznesore në industri të ndryshme. Sinergjia në portfolion optimale dallohet me atë se disa njësi biznesore krijojnë para, d.m.th. sigurojnë profit të pranueshëm brenda një afati të shkurtër, përderisa tjerat përdorin një pjesë të atyre parave për ndihmë në zhvillimin e tyre afatgjatë dhe në pritjet e ardhshme të profitit. Me këtë, portfolio baraspeshohet kur nevoja për para mund të përmbushet nga burimet e parave të korporatës, dhe pa humbur pjesëmarrjen në treg. Analiza e portfolios në fakt është e drejtuar në përcaktimin e strategjisë së pjesëmarrjes në treg për secilën NSB sepse rritja industriale dhe tregtare krijojnë ndryshoren në të cilën (kryesisht) nuk është e mundur të ndikohet në mënyrë direkte. Nëse vështrohet matrica BCG, kjo do të thotë se zhvendosjet vertikale janë jashtë kontrollit të ndërmarrjes ose njësisë së sajë biznesore, kështu që të gjitha zgjedhjet strategjike janë të drejtuara në madhësinë e pjesëmarrjes në treg. Abell dhe Hammond (1979) përmendin katër mundësi.:151 1. 2. 3. 4. rritja e pjesëmarrjes relative në treg, mbajtja e pjesëmarrjes në treg, korrja (me anë të të cilës me qëllim zvogëlohet pjesëmarrja në treg), dhe tërheqja (shitja ose likuidimi i njësisë biznesore). Do të thotë, rezultati i suksesshëm strategjik përbën krijimin e pjesëmarrjes në treg dhe tërheqja e hapave me qëllim të baraspeshimit të portfolios së korporatës. Paratë e krijuara nga “mjelëset” duhet investuar në “pyetësit” dhe “yjet”, përderisa “qentë” duhet mbajtur deri sa kanë një cash flow pozitiv dhe deri sa nuk lidhin së tepërmi kapitalin i cili mund të investohej në mënyrë më profitabile diku tjetër. Gabim do të ishte investimi i tepërt në “mjelëse” ose “qen”, ose investimi i pamjaftueshëm në “pyetësit” të cilët pastaj bëhen “qen”, dhe jo “yje”. Figura 4.10. tregon rrjedhën logjike strategjike në portfolio matricën. 151 Abekk, D.F., Hammond, J.S., Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches, Prentice-Hall, New Jersey, SHBA, 1979.
  • 186 Fig. 4.10. Rrjedhat strategjike në portfolio matricën Opsioni kryesor strategjik për udhëheqësit në industritë që rriten ngadalë (“mjelëset”) është mbajtja e pozitës së mirë në treg. Edhe pse nuk ka garantime të fuqishme për mbajtjen e pozitës, është e nevojshme të udhëhiqet në kualitet, shpenzime të vogla dhe zbatimin e përmirësimin e vazhdueshëm të teknologjisë të prodhimit dhe përpunimit. Udhëheqësve në industritë që rriten shpejt (“yjeve”) i janë vënë në dispozicion dy opsione strategjike:152 (1) konvencionale e cila përmblidhet në ri-investim me qëllim të mbajtjes e edhe rritjes së pjesëmarrjes së madhe në treg përmes (a) marrjes dhe mbajtjes së pjesës më të madhe të shfrytëzuesve të rinj, (b) përmes zbritjes agresive të çmimeve, përmirësimit të aftësive të prodhimit ose procesit, dhe mbulimit të tregut ose (c) përmes investimeve të mëdha, edhe para rritjes së tregut në mënyrë që të mbahet pjesëmarrja në kapacitetet prodhuese, dhe (2) “revizioniste” në të cilën caktohet “ombrella e çmimeve” (deri atëherë kur humbja e pjesëmarrjes të mos bëhet e paqëndrueshme) dhe shtohen kapacitetet për prodhimet e reja. Pasi që “qentë” kanë shpenzime më të mëdha nga konkurrentët dhe kanë mundësi të vogla për rritje, alternativat në dispozicion janë: (1) strategjia e fokusimit në mënyrë që 152 Day, G.S., Analysis for Strategic Market Decisions, West Publishing Co., St. Paul, 1986, faqe 175.
  • 187 të minimizohen dobësitë (zvogëlimi i fushës së biznesit, fokusimi në treg), (2) strategjia e “korrjes” dhe (3) tërheqja, tërësisht ose pjesërisht (shitja ose bashkimi i disa “qenve” në një entitet të ri). Qëllimi i strategjisë për “pyetësit” është lëvizja drejt statusit të “yjeve”, dhe atë me investim agresiv në mënyrë që të fitohet pjesëmarrja jo-proporcionale e shfrytëzuesve të rinj dhe zbatimit ose blerjes së pjesëmarrjes në treg përmes bashkimit të konkurrentëve. Një nga mundësitë është edhe strategjia e fokusimit nëse gjendet një segment që mund të mbrohet në industri. Në të kundërtën, ndërmarrja duhet të mendojë për shitjen e njësisë biznesore ose licencimin e teknologjisë së sajë. Kontributi kyç i portfolio matricës së BCG në procesin e menaxhmentit strategjik është në theksimin e cash flow të korporatës dhe fushat e investimit të njësive biznesore, dhe siguron shpjegimin për drejtimet e lëvizjes së resurseve financiare në mes të njësive biznesore me qëllim të optimizimit afatgjatë të pozitës dhe ndikimit strategjik të portfolios së përgjithshme të ndërmarrjes. Gjithsesi, metoda e tillë ka edhe një mori të metash. E para, thjeshtësimi i cili e sjell analizën strategjike në dy ndryshore (rritja industriale dhe pjesëmarrja në treg) mund të shpie në shteg të gabuar. E dyta, hulumtimet kanë treguar se si është ndikimi direkt shkakësor i pjesëmarrjes në treg në profit shumë më i vogël nga ajo që është menduar, kështu që rritja e profitit në shumicën e industrive shpjegohet me 10-20 përqind të ndikimit të pjesëmarrjes në treg (shkakorja mund të ketë edhe drejtim të kundërt se edhe profitabiliteti më i madh mundëson rritje më të shpejtë). Kjo do të thotë se, edhe pse pjesëmarrja në treg është e rëndësishme për arritjen e profitabilitetit superior në industri dhe mbizotërimin e pozitës së dobët në treg, efekti i lakores së përvojës dallon nga industria në industri. Për këtë rekomandimet e dyfishta strategjike për mbajtjen, rritjen dhe “korrjen” e pjesëmarrjes në treg pasi që janë të themeluara në lidhjen e fuqishme të pjesëmarrjes në treg dhe profitabilitetin. Për më tutje, matrica e BCG nuk është indikator i besueshëm i mundësive investuese pasi që nganjëherë është më atraktive të investohet në “mjelësen” fitimprurëse se sa në “yll”, dhe është mjaftë e paqartë se kur një “pyetës” është fitues potencial, e kur humbës. Përveç të përmendurës, vet ndërtimi i matricës është problematik gjatë rishikimin të njësive biznesore me rritje dhe pjesëmarrje mesatare në treg. 2.2.2. Portfolio matrica e tërheqjes industriale dhe fuqisë biznesore Portfolio matrica e rritjes industriale dhe pjesëmarrjes relative në treg, të cilën e kanë zhvilluar analistët e General Electric dhe ndërmarrjes këshillëdhënëse McKinsey & Co. në fillim të viteve shtatëdhjeta (matrica GE), bazohet në dy ndryshore të përbëra të zbatuara: (1) tërheqjen afatgjatë të industrisë si indikatorë i potencialit afatgjatë të profitit mesatarë i cili ekziston në aktivitet për të gjithë kundërshtarët (faktorët e pakontrolluar), dhe (2) fuqisë biznesore si indikatorë i profitit relativ të njësive strategjike biznesore të korporatës në raport me konkurrencën në industri. Secila nga dy ndryshoret është kombinim i faktorëve konkurrent dhe të tjerë, kështu që matrica GE quhet edhe matricë multifaktoriale. Me kyçjen e më shumë faktorëve qëllimi ishte që të fitohet pasqyra sa më e qartë e ndikimit të fuqive të pakontrolluara dhe të kontrolluara në portfolion e korporatës. Faktorët që janë të ndërlidhur me ndikimin e fuqive të pakontrolluara në ndërmarrje kryesisht përcaktojnë
  • 188 tërheqjen e përgjithshme afatgjate të industrisë, në anën tjetër faktorët të cilët ndërmarrja mund t’i mbikëqyrë përcaktojnë fuqinë biznesore dhe pozitën konkurruese të tërësive strategjike biznesore. Për dallim nga matrica BCG e cila ka katër fusha, matrica GE ka nëntë fusha.. Vlerësimi i tërheqjes industriale dhe fuqisë biznesore definon koordinatat për pozicionimin e secilës njësi strategjike biznesore në matricën GE, me atë se madhësia e mjedisit është proporcionale me madhësinë e industrisë. Madhësia e industrisë kryesisht shprehet me madhësinë e shitjes së përgjithshme të kryer në të gjitha ndërmarrje_ e industrisë. Fig. 4.11. GE/McKinsey portfolio matrica Shfaqja e madhësisë së industrisë në matricë shpie edhe në raportet proporcionale në mes të industrive të cilat korporatat kanë interesat e tyre biznesore. Prerja e mjedisit shënon pjesëmarrje absolute në treg të njësisë strategjike biznesore në industri, siç shihet në figurën 4.11. Tërheqja industriale shënon potencialin afatgjatë të profiti ë aktivitetin konkurrues, e matet me grumbull të gjerë të kritereve relevante. Vlerësimi i tërheqjes industriale është proces i cili përfshinë veprimet vijuese: (1) identifikimin e faktorëve relevant të tërheqjes industriale, (2) përcaktimi i rëndësisë relevante të faktorëve, (3)
  • 189 vlerësimi i industrisë në bazë të të gjithë faktorëve dhe (4) vlerësimi i përgjithshëm i industrisë.153 Për shembull, General Electric, korporatë me të cilën ndërlidhen bashkautorësia e modelit, me kohë ka zvogëluar grumbullin e faktorëve të rëndësishëm të tërheqjes së industrisë dhe në pe i ka shfrytëzuar vetëm gjashtë prej tyre: madhësinë e tregut, rritjen, profitabilitetin, cikli, aftësia e rimëkëmbjes nga inflacioni dhe globalizmi.154 Krahas identifikimit të tërheqjes industriale vlerësohet edhe fuqia biznesore e secilën tërësi strategjike biznesore. Vlerësimi i fuqisë biznesore kryeht përmes krahasimit me kundërshtarin më të fuqishëm industrial, qoftë edhe shumëfishë nëse janë disa konkurrent relevant, dhe përfshinë veprimet vijuese: (1) identifikimin e faktorëve relevant të suksesit biznesor, (2) përcaktimi i rëndësisë relative të faktorit, (3) vlerësimi i fuqisë biznesore në bazë të të gjithë faktorëve dhe (4) vlerësimin e përgjithshëm të fuqisë së tërësisë strategjike biznesore. General Electric shfrytëzon nëntë faktorë të fuqisë biznesore, duke i vënë në dy grupime: (1) faktorët të cilët përcaktojnë pozitën tregtare (pjesëmarrja në tregun vendor, pjesëmarrja në tregjet botërore, rritja e pjesëmarrjes në treg dhe pjesëmarrja relative në krahasim me markën udhëheqëse konkurrente) dhe (2) faktorët e fuqisë konkurrente (të definuara përmes udhëheqjes në kualitet, teknologji, shpenzime, marketing dhe profitabilitetin relativ).155 Është e domosdoshme të vlerësohet tërheqja industriale dhe fuqia biznesore për secilën njësi strategjike biznesore, dhe në këtë mënyrë të pozicionohen të gjitha tërësitë strategjike biznesore në matricën GE të ndërmarrjes. Ky model i portfolios ofron rekomandime të ndryshme strategjike varësisht nga situata e përcaktuar në matricë. Për dallim nga matrica BCG, çështja e koordinimit të cash flowit nuk është themel i interpretimit të matricës GE por ndarja e prioriteteve për investime. Logjika është si në vijim: koncentrimin i resurseve në ato njësi strategjike biznesore ose aktivitete të cilat janë mjaft atraktive për industritë dhe fuqitë biznesore të cilat, si edhe pozita konkurruese, janë mjaftë të mira, dhe në anën tjetër të de-angazhohen resurset në segmentet e biznesit të cilat janë të orientuara nga industritë jo-atraktive dhe të cilat nuk janë në gjendje të kenë fuqi relative biznesore në raport me konkurrentët. Zgjedhjet strategjike në dispozicion për ndërmarrjen janë: Zhvillimi. Në industri tërheqëse, posaçërisht me shkallë të lartë të rritjes, është e nevojshme të investohet në njësi strategjike biznesore në mënyrë që ndërtohet në mënyrë permanente përparësia konkurruese dhe të mbahet ritmi me rritjen e shpejtë të tregut. Për këtë udhëheqësit e fuqishëm zbatojnë strategjinë e rritjes dhe zhvillimit në mënyrë që të mbrojnë pozitën e tyre. 153 Të shikohet më detajisht në: Buble, M. (red.), Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split, 1997. 154 Wind, Y., Mahajan, V., Integrating Financial Portfolio Analysis with Product Portfolio Models, në: Thoms, H., Garder, D. (ur.), Strategic Marketing and Management, John Wiley & Sons, SHBA, 1985, faqe 193-212. 155 Wind, Y., Mahajan, V., cit.op., faqe 193-212.
  • 190 Zhvillimi selektiv. Njësitë strategjike biznesore të cilat kanë fuqi mesatare në industritë mjaftë atraktive ose fuqi të madhe në industritë mesatarisht tërheqëse gjithashtu duhet të zgjedhin strategjinë zhvillimore, por në mënyrë selektive. Do të thotë, pretendentët kryesor për udhëheqje biznesore duhet të zhvillojnë segmentet e biznesit në të cilat janë më të dobët nga udhëheqësit, e nëse udhëheqësit janë në industri mesatarisht tërheqëse, atëherë koncepti i zhvillimit selektiv do të thotë investim më i fuqishëm në një ose më shumë segmente atraktive të industrisë. Zgjedhja e biznesit (shoshitja). Njësitë strategjike biznesore të cilat bëjnë biznes në industritë mesatarisht tërheqëse ose kanë fuqi mesatare biznesore duhet të drejtohen në forcimin e segmenteve industriale në të cilat profitabiliteti është i mirë dhe në të cilët është e mundur të ruhen barrierat hyrëse dhe barrierat e mobilitetit, dhe të braktisin të tjerat. Mbajtja e pozitës. Qëllimi është sigurimi i mbajtjes së pozitës të favorshme me f_tjen dhe mbajtjen e barrierave hyrëse dhe barrierave të mobilitetit, që është strategji e favorshme për udhëheqësit në industritë që rriten ngadalë. Nëse nevojitet punë e vogël investuese për realizimin e kësaj strategjike, atëherë njësitë strategjike biznesore me të vërtetë do të jenë krijues të parave të korporatës, të ashtuquajtura “gjeneratorë të parave”. Fokusimi. Pozita e dobët në industrinë tërheqëse kërkon fokusimin në shërbimin ekskluziv të ndonjë segmenti të mbrojtur industrial. Suksesi është i mundshëm nëse ai segment nuk është mjaftueshëm i shërbyer nga udhëheqësi i tregut dhe nëse ekzistojnë barriera të mjaftueshme të mobilitetit, në të kundërtën është e nevojshme që të rishikohet braktisja e industrisë ose shitja e njësisë strategjike biznesore. Braktisja. Nëse tërësia strategjike biznesore nuk ka mundësi premtuese në industri, ndërmarrja duhet të shes, likuidoj_ ose ri-orientoj_. Braktisja mund të jetë e shpejtë ose në faza (strategjia e “korrjes”). “Korrja” shënon de-investimet e mbikëqyrura për të përmirësuar cash flowin gjatë daljes nga industria, dhe në fund kryhet me likuidim ose shitje. Modalitetet e zgjedhjes strategjike të matricës GE janë treguar në figurën 4.12.
  • 191 Fig. 4.12. Zgjedhjet strategjike në matricën GE Analiza e portfolios ekzistuese dhe formimit të matricës GE mban vendimet biznesore nga e kaluara dhe ndikimin historik të ndryshimet të faktorëve të mjedisinës. Por, përveç pasqyrës aktuale të përbërjes biznesore, është e nevojshme të projektohet pozita e ardhshme e pritur e njësive strategjike biznesore të korporatës në matricën GE. Me këtë zgjedhjet strategjike në dispozicion mund të vendosen në kontekstin dinamik, dhe vendimi strategjik të shtrihet në procesin gjithëpërfshirës të zgjedhjes së veprimeve të cilat në afatin e gjatë, përgjatë shkallës së dëshiruar kërritjes, realizojnë shkallë të kënaqshme të profitit. Segment i rëndësishëm i analizës së portfolios është analiza e përputhshmërisë të portfolios ekzistuese dhe të ardhshme me portfolion e dëshiruar të ndërmarrjes. Portfolio i dëshiruar i balancuar përmban njësitë strategjike biznesore të cilat kanë fuqi të mirë biznesore, gjatë të cilës disa kanë potencial të shkëlqyer investues, e të tjerat janë mjaft të fuqishme në aspektin kapital (bën biznes në industritë me tërheqje mesatare dhe të dobët) për të ofruar mbështetjen financiare për rritjen e të gjitha njësive. Edhe pse nuk ka shpërndarje unike ideale të njësive strategjike biznesore në matricën GE, me vendosjen strategjike tentohet të afrohet nga kjo pasi që portfolio e tillë rrjedh nga rritja e sigurt dhe rrit shkallën e profitit. Analiza dinamike e portfolio matricës e cila përfshinë krahasimin e portfolios aktuale dhe të ardhshme dhe analizën e përputhshmërisë me strukturën e dëshiruar,
  • 192 pikënisja është për rishikimin e zgjedhjeve themelore strategjike dhe mënyrave të ndërtimit të përparësisë konkurruese të secilën nga tërësitë e veçanta strategjike biznesore. Vlerësimi i faktorëve të zhvendosjeve strategjike është e mundshme të identifikohen “fatet” e mundshme (do të thotë versionet e gjendjeve të ardhshme të mundshme) të tërësive strategjike biznesore. Fig. 4.13. Pozicionimi strategjik në matricën GE Rezultati duhet të jetë njohuria për atë se cilat tërësi do të jetë “fitimtarë”, “humbës”, “pyetës”, “mesatarë”, dhe “prodhues të profitit”.156 “Fitimtarët” mund të jenë ndërmarrje të vogla ose të mesme me pozitë të fuqishme në tregjet në rritje dhe ndërmarrjet e mëdha me pozitë të fuqishme konkurruese në tregjet e reja. “Humbësit” mund të jenë stabil: ndërmarrjet e mëdha me pozitë të dobët në tregjet stagnuese; ose rënës; ndërmarrjet e vogla dhe të mesme me pozitë më të dobët në industritë e vjetra. “Pyetësit” mund të kenë potencial: ndërmarrjet e vogla dhe të mesme me pozitë të dobët në fazën e “pastrimit” konkurrues dhe pjekurisë së hershme të industrisë. “Mesatarët” janë ndërmarrje të vogla dhe të mëdha me pozitë mesatare në tregjet e pjekura dhe stagnuese, por mund të jenë edhe ndërmarrjet e mesme me pozitë të fuqishme në industritë në zhvillim, dhe që kanë profitabilitet të ulët për shkak të vlerës së vogël të shtuar dhe tepricës së kapacitetit. Tabela 4.1. tregon katër lloje themelore të portfolios së pa-balancuar. 156 Hofer, C. W., Schendel, D., Strategy Formulation; Analitical Concepts, West Publishing Co., Minnesota, SHBA, 1978.
  • 193 Edhe pse nuk ka rregulla të përgjithshme dhe rekomandime strategjike, është e qartë se si korporatat duhet të zgjedhin “humbësin” përmes shitjes, likuidimit ose strategjinë e “korrjes”; “fitimtarët” duhet t’i forcojnë, “pyetësit” duhet të mundohen që t_i kthejnë në “fitimtarë”, dhe “prodhuesit e profitit” të mbajnë dhe të mbrojnë pozitën e tyre industriale. Problemi themelor shumë “humbës” Simptomat tipike cash flow që mungon profiti i pamjaftueshëm rritja e pamjaftueshme Përgjigjet tipike strategjike braktisja përmes shitjes, likuidimit dhe/ose “korrjen” e “humbësit” bashkëngjitja me “prodhuesit e profitit” bashkëngjitja me “fitimtarët” shumë “pyetës” profiti i pamjaftueshëm Shumë “fitimtarë” në tregjet në rritje braktisja, likuidimi dhe/ose “korrja” e “pyetësve” të zgjedhur rritja e pamjaftueshme bashkëngjitja me “fitimtarët” cash flow i tepruar shumë “prodhues të profitit” cash flow që mungon krijimi dhe zhvillimi i “pyetësve” me potencial nevoja e tepërt për cash braktisja e disa “fitimtarëve” nëse është e nevojshme nevojë e madhe për menaxhment bashkëngjitja me “prodhuesit e profitit” rritja dhe profiti jo-stabil Burimi: Hofer, C. W., Davoust, M.J., Successful Strategic Management, A.T. Kearney, Chicago, 1977, faqe 52 Tabela 4.1 Katër llojet themelore të portfolios të pa-balancuar Matrica GE është matricë multifaktoriale e portfolios e cila më së shumti përdoret në shqyrtimin e tërësive strategjike biznesore të ndërmarrjeve të mëdha. Qasja është padyshim fleksibil_ pasi që nuk ka grumbull të faktorëve paraprakisht të definuar: industritë dhe tërësitë e ndryshme biznesore analizohen me faktorë të ndryshëm, varësisht nga nevoja dhe kërkesat analitike. Nga këndvështrimi i rekomandimeve strategjike, përparësia e matricës GE është logjika e fuqishme e cila thekson drejtimin e resurseve të ndërmarrjes nga ato tërësi strategjike biznesore (aktivitetet, prodhime) të cilat kanë fuqi solide biznesore në industritë dhe segmentet tërheqëse industriale. Matrica GE ka edhe një mori mangësish. Është tepër e ndjeshme në definimin e industrisë në portfolio pasi që industritë të caktuara gabimisht dhe segmentet e sajë në të cilat kryejnë biznesin njësitë strategjike biznesore mund ta bëjë analizën e portfolios të
  • 194 pavlefshme. Pastaj, është edhe përparësi edhe mangësi e matricës multidimenzionaliteti i saj në të cilën vlerësimi i tërheqjes industriale bazohet në elementet dominuese subjektive. Problemi është edhe i pozicionimit të shpeshtë të njësive strategjike biznesore në fushat “mesatare” me çka largohet arsyeja e analizës, dhe vështirësi krijon edhe mospajtimi i disa ekspertëve rreth pozitës së disa tërësive biznesore gjatë projektimit të matricës së korporatës. Mangësia e matricës GE është edhe në arritjen e analizës të standardizuar dhe koncize pasi që për secilën njësi strategjike biznesore aplikohen faktorë të ndryshëm gjë që e vështirëson krahasimin në mes të industrive. Por, as përdorimi i përshkrimit unik të faktorëve nuk është zgjedhje pasi që shkakton përfshirje joadekuate të aktiviteteve të caktuara brenda portfolios. Matrica GE, si dhe portfolio matricat tjera, nuk parasheh vlerësimin krahasues të dy dimensioneve të themeluara dhe supozon rëndësinë e tyre të barabartë.157 Mangësi e matricës GE është edhe ajo se në secilën fushë është e mundshme të identifikohen njësi plotësisht të ndryshme strategjike biznesore, ndërsa rekomandimet strategjike përgatiten pa ndonjë analizë ekstensive kuantitative hulumtuese dhe pa kyçjen adekuate të konceptit të rrezikut dhe elasticitetit të investimeve. Por të gjitha të përmendurat nuk e zvogëlojnë rëndësinë e matricës GE/McKinsey si mjet i fuqishëm për analizën e portfolios të korporatës dhe për shqyrtimin e drejtimeve strategjike të tërësive biznesore të ndërmarrjes. 2.2.3. Portfolio matrica e ciklit jetësor të industrisë dhe pozitës konkurruese Një nga ankesat për matricën GE është e lidhur me tretmanin joadekuat të evolucionit industrial.158 Në matricën GE nuk mund të shfaqet në mënyrë kualitative pozita e njësive të reja biznesore të cilat fillojnë rritjen në industritë e reja, e as njësitë biznesore të cilat bëhen “fitimtarë” për shkak se industria hynë në fazën e rritjes intensive. Prandaj Arthur D. Little, Inc. (ADL), njëra nga ndërmarrjet më të njohura këshillëdhënëse, ka zhvilluar metodologjinë të strukturuar në mënyrë koncize të portfolios për shqyrtimin e strategjive të varura nga cikli jetësor i industrisë. Portfolio matrica ADL ofron shfaqje piktoreske dydimensionale (dimensionet: faza në ciklin jetësor të industrisë dhe pozita konkurruese) të njësive biznesore të ndërmarrjes, e posaçërisht është e përshtatshme për zbatim në ndërmarrjet e vogla shumëindustriale si dhe për tërësitë strategjike biznesore të ndërmarrjeve më të mëdha. Formimi i matricës ADL kryhet në katër faza: (1) përcaktimi i qendrave strategjike të ndërmarrjes, (2) identifikimi i fazave në evolucionin industrial për secilën qendër, (3) vlerësimi i pozitës konkurruese të qendrës strategjike, dhe (4) shfaqja e pozitës së qendrave strategjike në matricën ADL. Për dallim nga portfolio matricat tjera, matrica ADL ka udhëzime të qarta për definimin e qendrave strategjike, fjala është për njësitë biznesore të cilat ofrojnë një lloj të prodhimit ose shërbimeve në tregun e jashtëm relativisht homogjen.159 Kështu, qendrat e caktuara janë pjesë e një industrie ngushtë të definuar, dhe me këtë rekomandimet strategjike kanë vlerë më të madhe të shfrytëzimit pasi që janë të shkallës më të ulët të 157 Wind, Y., Mahajanm V., “Desinging product and business portfolios”, Harvard Business Review, January-February 1981, faqe 155-165. 158 Hofer, C.W., Schendel, D, cit.op. 159 Patel, P., Younger M., “A Frame of Reference for Strategy Development”, Long Range Planning, Vol. 11, 1978, faqe 6-12.
  • 195 përgjithësimit. Në anën tjetër, identifikimi i një numri të madh të qendrave strategjike mund të komplikoj dukshëm analizën strategjike dhe të zvogëlojë efikasitetin e procesit strategjik. Në zbatimin praktik nuk do të ishte keq që së pari të përcaktohet një numër më i madh i njësive biznesore, e pastaj me anë të procesit përsëritës të arrihet shkalla më e lartë e mundshme e përmbledhjes strategjike të tërësive biznesore. Qendrat strategjike të korporatave pozicionohen në njërën nga njëzetekatër fushave të matricës ADL, dhe atë në bazë të stadit në ciklin jetësor të industrisë dhe vlerësimit të pozitës konkurruese. Fig. 4.14. Portfolio matrica e ciklit jetësorë të industrisë dhe pozitës konkurruese Cikli jetësor i industrisë i definuar në katër faza (rinia, rritja, pjekuria, mplakja), shënon ndikimin e forcave të jashtme në të cilat ndërmarrja nuk ka ndikim të madh. Dimensioni i dytë është pozita konkurruese (dominuese, e fuqishme, e favorshme, e qëndrueshme, e dobët ose e paqëndrueshme) të cilën ndërmarrja e ka në aktivitetin e sajë. Secila qendër strategjike është e treguar me rreth i cili është relativ me madhësinë e industrisë të cilës i takon, e madhësia e industrisë është e shprehur me madhësinë e shitjes së përgjithshme të realizuar të industrisë. Shfaqja e madhësisë së industrisë në matricë shpreh raportin proporcional në mes të industrive në të cilat ndërmarrjet kanë interesa biznesore. Me prerjen e rretheve tregohet pjesëmarrja absolute në treg e qendrës strategjike. Kualiteti dhe fuqia e pozitës konkurruese është indikatorë i fuqisë së
  • 196 ndërmarrjes, dhe kryesisht varet nga zhvendosjet vetanake strategjike dhe strategjitë e konkurrencës. Figura 4.14. është shembull i portfolio matricës të ciklit jetësorë të industrisë dhe pozitës konkurruese. Sipas metodologjisë ADL, dallimet në mes të fazave individuale të ciklit jetësorë të industrisë është e mundshme të vështrohen dhe analizohen në bazë të tetë parametrave, ato janë: (1) shkalla e rritjes së tregut, (2) potenciali i rritjes së tregut, (3) thellësia e linjave prodhuese, (4) numri i konkurrentëve, (5) distribuimi i pjesëmarrjeve në treg në mes të konkurrentëve, (6) lojaliteti i konsumatorëve, (7) pengesat hyrëse, (8) teknologjia.160 Industria në rritje Industria e pjekur Industria e vjetër _ madhe më e madhe nga rritja e prodhimit shoqërorë rritje e barabartë me prodhimin shoqërorë ose stagnimi; ciklimi rënia afatgjatë e shitjes industriale zakonisht vështirë përcaktohet dukshëm më i madh se madhësia e industrisë i njohur mirë, ngopja e tregut primar nuk ka potencialë tjerë linja e caktuar themelore zgjerimi i shpejt_ i linjave dhe prodhimeve stabiliteti në linjën e prodhimit, ndryshime të vogla në gjerësi zvogëlimi rritet shpejtë rritet deri në fazën e “tundjes”, e pastaj konsolidimit stabil zvogëlimi 5. stabiliteti i pjesëmarrjes në treg jo-stabilitet i madh edhe pse shtresat ndryshojnë, kjo nuk është e rëndësishme 6. format e furnizimit i vogël ose asfare disa, blerësit janë agresiv zakonisht e lehtë, por shanset nuk do të thotë të jenë të dukshme zakonisht e lehtë, prania e konkurrencës zbutet me rritjen e fuqishme Parametri 1. shkalla e rritjes industriale 2. potenciali i industrisë 3. gjerësia e linjave prodhuese 4. numri i konkurrentëve 7. lehtësia e hyrjes në industri 160 Industria e re ndërmarrjet me pjesëmarrjet kryesore, “groposen” dhe mbrojnë pozitën e tyre në treg furnizuesit janë mirë të njohur, format e blerjes janë caktuar e rëndë, konkurrentët janë “ushançeni” , rritja ngadalësohet dhe stagnon koncentrimi rritet dukshëm me rënien e ndërmarrjeve të margjinalizuara të fuqishëm, numri i alternativave bie e rëndë, inkurajim i vogël Hax, A., Majluf, N.S., The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, Prentice-Hall, New Jersey, SHBA, 1991, faqe 190.
  • 197 8. teknologjia koncepti i zhvillimit dhe inxhinieringut të prodhimit pastrimi dhe plotësimi i linjave të prodhimit pastrimi i procesit dhe materialit, zhvillimi i linjave të reja të prodhimit pjesëmarrje minimale Tabela 4.2. Parametrat e evolucionit industrial161 Varësisht nga faza e evolucionit të industrisë do të jenë të ndryshme karakteristikat e industrisë ndaj secilit parametër të përmendur. Parametrat shërbejnë për të përcaktuar më lehtë stadin e evolucionit industria_ për secilën qendër të zgjedhur strategjike (tabela 4.2.). Pozita konkurruese matet me aftësinë e ndërmarrjes në ndonjë aktivitet. Rezultati është një mori e faktorëve të aftësive organizative, teknologjike, marketingut dhe të brendshme të ndërmarrjes, që do të thotë se bëhet fjalë për ndryshoren në të cilën ndërmarrja mundet (pjesërisht) të ndikoj_ me zgjedhjen e sajë strategjike dhe pozicionimin kualitativ në industri. Pozita konkurruese e qendrës strategjike mund të jetë dominuese, e fuqishme, e dëshirueshme (favorshme), e qëndrueshme, e dobët dhe e paqëndrueshme. Pozita dominuese ekziston në rastin e monopolit, gjysmë-monopolit prandaj në udhëheqje jashtëzakonisht të fuqishme dhe të mbrojtur teknologjike. Ndërmarrja e tillë paraqet kornizën e shpejtësisë dhe drejtimit të zhvillimit teknologjik prandaj formon të gjitha standardet industriale dhe të tregut. Pozitën e fuqishme e kanë ndërmarrjet me përparësi të fuqishme ndaj konkurrencës, pjesëmarrje relative në treg më të lartë se 1,5 me lehtësi përcjellin zgjedhjet e veta strategjike dhe caktojnë drejtime të reja teknologjike, por prapë nuk janë në gjendje të arrijmë dominim absolut industrial. Pozita e favorshme konkurruese është e caktuar me të qenit unik i qendrës strategjike që mundëson arritjen e përparësisë konkurruese. Rezultati është strategjitë e zbatuara me sukses të diferencimit ose fokusimit të suksesshëm industrial. Zhvillimin e qëndrueshëm konkurrues e kanë ndërmarrjet që mund të mbajnë konkurrencën e qendrës strategjike, por nuk janë në gjendje të diferencohen nga kundërshtarët industrial. Është fjala për fokusuesit dhe përcjellësit të cilëve ju nevojitet transformimi dhe ristrukturimi nëse dëshirojnë që me sukses të rimëkëmben dhe të mbijetojnë në afat të gjatë. Pozita e dobët konkurruese është karakteristike për ndërmarrjet në aktivitetet në të cilat nuk kanë qenë në gjendej që të sigurojnë përparësi të qëndrueshme konkurruese, as në industri, e as në ndonjë segment të saj. Kjo pozitë mund të pranohet vetëm si situatë transite në të cilën duhet të merren të gjitha veprimet e mundshme për të tejkaluar krizën. 161 Arhur D. Little, Inc., A System for Managing Diversity, Robert V.L., Wright, Cambridge, SHBA, 1974; Arhur D. Little, Inc., A Management System for 1980’s”, San Francisco, SHBA, 1990.
  • 198 Pozitën e paqëndrueshme e kanë ato qendra strategjike të cilat as në afatin e shkurtër e as në afatin e gjatë nuk mund të jenë profitabile. Nuk mund të mbulojnë shpenzimet e tyre në asnjë mënyrë dhe humbin në substancë (nuk mund të mbulojnë as shpenzimet variabile). Analiza e portfolios në matricën ADL duhet të sigurojë vizion të qartë në mënyrë që ndërmarrje të zhvillojë përparësitë konkurruese në secilin aktivitet dhe të realizoj_ qëllimet e caktuara strategjike. Pozita e secilës qendër strategjike në matricën ADL është një lloj i diagnozës së vet. Pozita konkurruese e qendrës strategjike definon shkallën e suksesit në realizimin e përparësisë së qëndrueshme strategjike në industri në krahasim me kundërshtarët tjerë dhe në krahasim me ndërmarrjet nga industritë kufitare (furnizuesit dhe blerësit), përderisa faza në ciklin jetësor tregon tërheqjen zhvillimore dhe profitabile dhe kornizën strategjike në dispozicion për ndërmarrjen. Prandaj, për pozitën e ndryshme të qendrave strategjike në portfolio matricën sigurohen rekomandime të ndryshme strategjike. Për të lehtësuar procesin e vendimmarrjes strategjike, ADL ka krijuar qasje konceptuale për zgjedhjen e alternativave strategjike të detajuar i cili fillon me zgjedhjen e grupit përkatës të zhvendosjeve strategjike, pason definimi i zhvendosjes së veçantë strategjike për qendrat e caktuara, e në hapin e fundit ADL propozon zgjedhjen nga grumbulli i njëzetekatër strategjive gjenerike me qëllim të mbështetjes së zhvendosjes së dëshiruar strategjike. ADL klasifikon të gjitha alternativat strategjike në katër grumbuj të zhvendosjeve strategjike: strategjia e zhvillimit natyrorë, strategjia e zhvillimit selektiv, strategjia e sanimit dhe strategjia e daljes (figura 4.15). Fig. 4.15. Grumbujt e zhvendosjeve strategjike në matricën ADL Grumbulli i strategjive të zhvillimit natyrorë është e destinuar për qendrat strategjike të cilat kanë pozitë solide konkurruese prandaj kalojnë nëpër shtegun logjik të zhvillimit në ato aktivitete. Për shkak të pjekurisë së tyre industriale dhe fuqisë
  • 199 konkurruese, meritojnë mbështete të fuqishme investuese për t’u sigurua pozitën dhe rritjen në tërë industrinë. Grumbulli i strategjive të zhvillimit selektiv është e paraparë për qendrat strategjike të cilat kanë një pozitë pak më të dobët në matricën ADL, por edhe potencial për ri-drejtim strategjik. Grumbulli i strategjive sanuese zgjidhet kur pozita e qendrës strategjike nuk është stabile prandaj është e domosdoshme të zbatohen veprime të shpejta për të ndryshuar situatën. Është e destinuar për qendrat strategjike të cila gjenden në udhëkryq: në periudhën e tranzicionit është i mundur mbijetimi i tyre dhe ri-pozicionimi strategjike ose, në rast të dështimit, largimi dhe tërheqja. Grumbulli i katërt i zhvendosjeve strategjike janë strategjitë e daljes. Përfshijnë situatat në të cilat qendrat nuk kanë fuqi të mjaftueshme të zhvillimit të biznesit prandaj kanë pozitë të dobët ose të paqëndrueshme konkurruese. Fig. 4.16. Qasja Hofer-Schendelov për alternativat strategjike në matricën ADL Nëse gjatë kësaj, edhe industria është jotërheqëse, atëherë largimi duhet të bëhet sa më shpejtë që të jetë e mundur. Procesit të zgjedhjes së zgjidhjeve strategjike është e mundur t’i qaset edhe ndryshe.162 Nëse vështrojmë shkallën e investimeve të nevojshme dhe natyrën e procesit investues si faktorë kryesorë të realizimit të zhvendosjeve strategjike, është e mundshme të identifikohen gjashtë versione: (1) strategjia e rritjes së pjesëmarrjes në treg, (2) strategjia e zhvillimit, (3) strategjia e profitit, (4) strategjia e koncentrimit në treg dhe zvogëlimit të pronës, (5) strategjia e transformimit dhe (6) strategjia e braktisjes dhe likuidimit. Zhvendosjet e prezantuara strategjike nuk janë posaçërisht të lidhura me ndonjë segment të caktuar të matricës por krijojnë përbërjen kryesore të zgjidhjeve të zgjedhura strategjike. 162 Hofer, C.W., Schendel, D., cit.op.
  • 200 Figura 4.16. ilustron qasjen Hofer-Schendel për alternativat strategjike në matricën ADL. Secili grumbull i zhvendosjeve strategjike përbëhet nga versionet që janë në dispozicion për menaxhmentit e ndërmarrjes. Pozita e qendrës strategjike e cila implikon familjen e caktuar të zhvendosjeve strategjike nuk mjafton për të identifikuar zgjedhjen e nevojshme strategjike. Për këtë zgjedhja e zhvendosjes së veçantë strategjike është detyrë e menaxherëve dhe analistëve pasi të kryhet analiza strategjike brenda aftësive dhe mjedisit industrial. ADL parasheh disa zhvendosje të veçanta strategjike për secilin nga katër grumbujt (tabela 4.3.).163 Zhvillimi natyrorë Zhvillimi i selektuar Sanimi A. rritja e shpejtë G. gjetja e segmentit strategjik J. kalimi i konkurrencës N. tërheqja B. rritja me industrinë H. shfrytëzimi i segmentit strategjik K. rimëkëmbja dhe ristrukturimi O. de-investimi C. përmirësimi shkallë shkallë i pozitës I. mbajta e pozitës në segment L. transformimi P. shuarja D. përmirësimi agresiv i pozitës Dalja M. zgjatja e ekzistencës E. mbrojtja e pozitës së arritur F. strategjia e korrjes Tabela 4.3. Zhvendosjet e veçanta strategjike Tutje, ADL propozon zgjedhjen e grumbulli_ të njëzetekatër strategjive gjenerike me qëllim të mbështetjes së zhvendosjes së dëshiruar strategjike. Strategjitë gjenerike biznesore janë forma të përmirësimit dhe/ose mbajtjes së pozitës relativisht konkurrueset qendrave strategjike në raport me kundërshtarët në industri. Strategjitë gjenerike sipas fushave të veprimit janë: strategjitë e marketingut (eksporti i prodhimit ekzistues, zhvillimi fillestar i prodhimit, penetrimi në treg, prodhimi i ri në tregun e ri, prodhimi i ri në tregun ekzistues, prodhimi ekzistues në tregun e ri); strategjia e integrimit (integrimi ngritës, integrimi zbritës, zhvillimi i biznesit jashtë vendit); strategjia ndërkombëtare (zhvillimi i prodhimit jashtë vendit, licencimi jashtë 163 Arhur, D. Little, Inc., cit.op.
  • 201 vendit); strategjia logjistike (racionalizimi i distribuimit, zgjerimi i kapaciteteve, racionalizimi i tregut, racionalizimi i prodhimit, racionalizimi i linjës prodhuese); strategjia e efikasitetit (përmirësimi i efikasitetit të metodave dhe funksioneve, efikasiteti teknologjik, zvogëlimi i shpenzimeve); dhe strategjia e korrjes (vazhdimi i kujdesshëm, racionalizimi i plotë, mbijetimi i dobët, mbajtja, braktisja dhe shuarja e ndërmarrjes). Varësisht nga lloji i përparësisë konkurruese e cila dëshirohet të arrihet për qendrën e caktuar strategjike, përmes zgjedhjes së grumbulli dhe zhvendosjes së caktuar strategjike, definohet edhe zbatimi i strategjisë së përshtatshme gjenerike biznesore. Portfolio i dëshiruar formohet në bazë të portfolios ekzistuese, vendimeve strategjike të cilat janë të zhvilluara për qendrën specifike strategjike dhe parashikimet e proceseve parashikuese për secilën industri në të cilën ndërmarrja është e angazhuar përmes qendrave të saja strategjike. Nuk është fjala për zgjedhjen e thjeshtë të vendimeve më të mira të alternativave për qendrat specifike strategjike, por gjatë formimit të portfolios së dëshiruar është e domosdoshme që të kihen parasysh qëllimet themelore të ndërmarrjes, kërkesave për investime, cash flowin dhe ndikimin e grupeve relevante të interesit në marrjen e vendimeve. Gabimet strategjike zakonisht bëhen nga ndërmarrjet të cilat kanë një përbërje dobët të zhvilluar të udhëheqjes së portfolios. Investimet e tepërta në prodhuesit e profitit në industritë e pjekura dhe në qendrat strategjike të cilat nuk janë në gjendje të realizojnë pozitë të fuqishme konkurruese, vështirë se do të rezultojë me sukses afatgjatë biznesor. E njëjta gjë vlen edhe për lënien anash në aspektin investues të qendrave strategjike në industritë e reja të cilat kanë potencial, dhe mungesë të guximit për braktisjen e atyre aktiviteteve të cilat ngarkojnë së tepërmi portfolion e përgjithshme. Zgjedhja potenciale, në situatat kur ndërmarrja nuk ka prodhues të profitit ose burim kualitativ të resurseve të jashtme, është investimi në aktivitetet të cilat premtojnë më së shumti dhe të cilat janë të vendosura në industritë që zhvillohen dhe janë më tërheqëse nga ana e profitit. Matrica ADL është e menduar për analizën strategjike të aktiviteteve të ndërmarrjes së përbërë. Koncepti i ciklit jetësor zënë pozitën qendrorë si ndryshore vendimtare e pakontrolluar në matricën ADL dhe për këtë zbatimi i saj është i rëndësishëm në situatat kur tërësitë strategjike të korporatës janë të definuara ngushtë ndaj vetëm njërës industri. Është instrument ideal kur ndërmarrja e përbërë është e krijuar nga grumbujt e lidhur teknologjik dhe menaxherial të prodhimit/tregut të cilat i takojnë industrive të ndryshme. Në matricën ADL tregohen kombinimet prodhim/treg, e jo tërësitë organizative, prandaj është e mundur të tregohen pakrahasueshëm më shumë tërësi strategjike biznesore, në krahasim me matricën GE. ADL qasja mundëson edhe strukturimin e procesit të formimit të portfolios së ardhshme të dëshiruar dhe shqyrtimin e kontekstit për ndërmarrjen e veprimeve strategjike me qëllim të arritjes së portfolios së synuar dhe/ose balancimin e atij ekzistues. Mangësitë e matricës ADL duhet të kërkohen në atë se ajo nuk është e plotë. Pyetja se nëse evolucioni industrial është faktor i mjaftueshëm për përcaktimin e ndikimeve të pakontrolluara shpesh përfundon me përgjigje negative. Shumë, përkundër hulumtimeve të bëra, e sjellin në dyshim përdorimin e konceptit të ciklit jetësor si dimension strategjik. Sido që të jetë, matrica ADL duhet të zbatohet së bashku me matricat tjera në mënyrë që të fitohet një pasqyre më e plotë për aktivitetet dhe portfolion e ndërmarrjes.
  • 202 2.2.4. Matrica portfolio e politikës së orientimit strategjik Matrica portfolio e politikës së orientimit strategjik (engl.The Direktional Policy Matrix – DPM) është zhvilluar në mesin e viteve shtatëdhjetë të shekullit njëzet në korporatën Shell Chemicals U.K., është zhvilluar si variant i llojit të veçantë të matricës portfolio të joshjes industriale dhe të fuqisë afariste (Matrica GE), DPM është ndarë si model i veçantë portfolio, qëllimi i të cilit është harmonizimi i kash flowa në ndërmarrjet – sistemet e përbëra, ashtu që veçanërisht është i përshtatshëm për ndërmarrjet që kanë aktivitete në industritë intensive kapitale. Në krahasim me matricën DE, DPM ka tri variacione: theks të lartë në qasjen e strukturuar dhe kuantitative në përcaktimin e nisisë afariste në matricë, rekomandime dhe mundësi të analizës së rrezikut të mjedisit të qarta dhe strategjike, të lidhura me rekomandime strategjike në matricë. Dimensionet e politikës së matricës portfolio të orientimit strategjik janë: (1) aftësia konkurruese e ndërmarrjes dhe (2) perspektivat e profitit të sektorit afarist (të industrisë). Aftësia konkurruese e përcaktuar me pjesëmarrjen relative në treg, me aftësitë prodhuese dhe shërbyese si dhe me potencialin hulumtues – zhvillues. Perspektiva e profitit të sektorit afarist është përcaktuar me madhësinë, rritjen dhe cilësinë e tregut në kuptim të profitit, strukturës konkurruese, rrolit të teknologjisë si dhe të faktorëve të tjerë socio – politik që ndikojnë nga jashtë. Formimi i matricës portfolio DPM është i ngjashëm me formimin e matricës portfolio GE dhe ADL dhe zhvillohet në katër faza: (1) me caktimin e nisive strategjike afariste dhe sektorëve afarist, (2) gjykimi i perspektivës së sektorit afarist për secilën njësi afariste strategjike, (3) me vlerësimin e konkurruese të njësive afariste strategjike dhe (4) paraqitjen e pozicionit të njësive afariste strategjike në matricat portfolio. Duke gjykuar perspektivën e profitit të secilit sektor afarist ( industrisë), në të cilin garon korporata, si dhe me vlerësimin e aftësisë konkurruese të secilës njësi strategjike afariste, krijohen kushtet për fazën përfundimtare të projektimit të modelit DPM-së portfolio. Vlerat e fituara janë pikat e pozicioneve të njësive strategjike afariste në matricën portfolio të politikës së orientimit strategjik. Këto pika, sikurse edhe në matricat GE dhe ADL janë qendra të rrathëve, madhësitë e të cilëve janë madhësi të përpjesëtueshme me madhësitë e hapësirës afariste. Prerja në rreth shënon pjesëmarrjen në treg të ndërmarrjes në disa sektorë afaristë. Figura 4.17. është shembull i matricës portfolio të politikës së orientimit strategjik.
  • 203 FIGURA 4.17. Matrica portfolio e politikës së orientimit strategjik. Ndryshimet e matricave portfolio DPM dhe GE janë në mënyrën e interpretimit dhe në rekomandimet strategjike të cilat në matricën portfolio të politikës së orientimit strategjik janë më të detajuara dhe të qarta. Nëntë fusha të matricave DPM paraqesin nëntë minianaliza të llojit të vet dhe rregull për njësitë strategjike afariste të korporatës.164 Nëse njësitë strategjike afariste të korporatave janë të vendosura në fushën nr. 1, do të thotë se nëse kanë aftësi të forta konkurruese në industritë të cilat kanë perspektiva të shkëlqyeshme, fjala është për liderët industrialë dhe të tregtisë. Pjesëmarrja relative e madhe në treg u siguron njësi të ulëta të shpenzimeve për prodhim (efekti i lakores së përvojës dhe ndikimi i madhësive të ekonomisë), dhe kështu, edhe profit mbi mesataren në industritë ose sektorët në të cilët bëjnë gara. Duke marrë parasysh atë se sektorët me perspektivë të shkëlqyeshme kanë rritje të fuqishme të tregut, njësitë strategjike afariste duhet të sigurojnë para të mjaftueshëm që ta mbrojnë pozicionin e tyre dominant. Herëherë, në rastet përjashtimisht me rritje të fuqishme, nuk janë në gjendej që në mënyrë të pavarur t’i mbulojnë kërkesat e tyre kapitale, prandaj janë të nevojshme “injeksionet” e parave për investime të korporatës. Njësitë strategjike afariste me ngadalësimin e rritjes do të bëhen prodhues më të mëdhenj të parave. 164 Robinson, S., Hichen, R., Wade, D., “The Directional Policy Matrix – Tool for Strategic Planing” Longe Planning, June, 1978, faqe 8 – 15.
  • 204 Ndërmarrja mund të ketë njësi strategjike afariste në fushën numër 2 , të cilat realizojnë profite mbi mesataren në industrinë që nuk ka rritje aq të madhe. Investimet në mbajtjen e përparësisë së fuqishme të konkurrencës janë absolutisht të arsyeshme dhe mund t’i financojnë vetë dhe me këtë të krijojnë tepricë të parave të kapitalit për korporatën dhe nevojat e saj. Njësitë strategjike afariste të vendosura në fushën numër 3 kanë aftësi mesatare të konkurrencës në industritë që kanë perspektivë të shkëlqyeshme. Shikuar në afate të shkurta, ky nuk është pozicion i keq, sepse mundëson realizimin e rezultateve pozitive afariste për shkak të tërheqjes së lartë të industrisë. Por, në afate të gjata një pozicion i tillë kërkon forcimin e mëtutjeshëm të pozicionit të tregut dhe industrial, në mënyrë që të realizohet një përparësi e qëndrueshme e konkurrencës, që është garancia e vetme e profiteve mbi mesataren në industri. Për krijimin e përparësisë së këtillë janë të nevojshme investime shtesë, shpesh edhe nga burimet e ndërmarrjes. Karakteristikat e shprehura të krijuesve të parave i kanë njësitë strategjike afariste, të vendosura në fushën numër 4 në industritë të cilat kanë perspektiva të dobëta (posaçërisht për sa i përket rritjes), ku këto njësi kanë pozitë dominuese, e cila iu mundëson profitabilitet mbi mesatar. Atyre, për shkak të karakteristikave të industrive të vjetra dhe të pjekura, nuk u nevojiten investime të mëdha, kështu që shërbejnë si burime të vërteta të parave për korporatat të cilave u takojnë. Mjetet materiale të cilat i krijojnë këto njësi strategjike afariste duhet orientuar në njësi të cilat janë të vendosura në fushën nr. 3, 6 ose sipas nevojës, në fushën nr. 1. Fusha nr. 5 është “strehimore” e bizneseve mesatare të korporatës, të cilat kanë një konkurrencë mesatare në industritë me perspektivë mesatare. Nga pikëpamja e analizës DPM, urdhërohet investimi në to për shkak të forcimit të pozitës konkurruese. Por është e nevojshme të kihet kujdes për shkak se ekziston rreziku i investimeve të tilla për arsye të vështirësive në pushtimin e pjesëmarrjes në treg në industritë e formuara dhe të pjekura, si dhe për arsye të pasojave të padëshirueshme të ndryshimit të strukturës së konkurrencës. Njësitë strategjike afariste, të vendosura në fushën nr. 6 konkurrojnë në industritë që kanë perspektivë të shkëlqyeshme , por nuk kanë arrit të zhvillojnë aftësi për një konkurrencë të vetë të fortë. Për ndërmarrjen bizneset e këtilla janë të dyshimta. Nga njëra anë, kanë një ardhmëri potenciale të shkëlqyeshme pasi që janë në veprimtari shumë tërheqëse, kurse në anën tjetër janë të nevojshme investime të mëdha për të krijuar një përparësi konkurruese e qëndrueshme dhe që njësia strategjike afariste të bëhet profitabile mbi mesataren. Para korporatës qëndron zgjedhja e pa përjashtueshme: ose të investojë mjete maksimale në përpjekjet dhe realizimet e pjesëmarrjes në treg dhe në krijimin e përparësive konkurruese ose të heq dorë nga veprimtaria nëpërmes të dezinvestimit dhe shitjes. Njësitë strategjike afariste, të vendosura në fushën nr.7 kanë aftësi mesatare konkurruese në industritë të cilat nuk kanë perspektivë të mirë, kështu që i kufizon zgjedhjet strategjike të korporatës. Bizneset e këtilla, në afate të gjata nuk kanë shanse, pasi që nuk kanë pozitë dominuese dhe as nuk realizojnë mjete të mjaftueshme nga aspekti i interesave të ndërmarrjes. Rekomandimi në pasqyrën DPM është i lidhur me tërheqjen e plotë; kapitalin në diskonim duhet orientuar në veprimtari më atraktive, si në ato veprimtari ekzistuese po ashtu edhe në veprimtari të reja që kanë shanse më të mira.
  • 205 Aftësia konkurruese E fuqishme mesatare 1 menaxhimi Të shkëlqyeshme Perspektivat të mesme e sektorit afarist Rritje 2 menaxhimi 4 krijimi i parave 3 të provohet me këmbëngulje Të vazhdohet me kujdes 5 rritje 7 tërheqje graduale e dobët 6 të dyfishohet ose të tërhiqet Tërheqje graduale 8 Të vazhdohet me kujdes 9 tërheqje të dobëta Figura 4.18. Zgjedhja strategjike në matricën portfolio të politikës së orientimit strategjik (Hussey, 1978, faqe 3) Analiza DPM jep dy mundësi të orientimit strategjik për njësitë në fushën 8. Njëra nga to është tërheqje dhe orientim i shkallëzuar, do të thotë në faza i mjeteve të marra dhe i kapitalit ekzistues në aktivitete më tërheqëse të ndërmarrjes. Opsioni i dytë është investimi i fuqishëm për forcimin e aftësisë konkurruese, por duhet marrë parasysh shkallën e lartë të rrezikut të këtij aktiviteti si dhe nevojën për investime të mëdha. Në fushën nr. 9 janë vendosur njësitë strategjike afariste, të cilat janë “humbësit” e vërtetë., nuk kanë përparësi konkurruese, dhe bëjnë gara në industritë që nuk kanë perspektivë. Nevojitet që sa më parë këto të braktisen dhe kapitali ekzistues të përdoret në aktivitete më atraktive. Pasqyra e zgjedhjeve strategjike në matricën DPM është paraqitur në figurën 4.18. Përveç referencave të qarta strategjike, specifika e DPM-së në krahasim me GE është edhe matrica e rrezikut. Në të vërtetë, një prej vërejtjeve të matricës burimore portfolio të politikës së orientimit strategjik ka qenë e lidhur me për përpunimin e dobët të ndikimit të faktorëve të mjedisit në pozicionet strategjike të njësive strategjike afariste të korporatave. Rreziku nga forcat e mjedisit nuk mund të integrohet lehtë ne dimensionin e perspektivave të profitabile të sektorit afarist, së pari për arsye të llojeve krejtësisht të ndryshme të analizave që duhet përdorë, prandaj me matricë shtesë shqyrtohet raporti i shkallës së rrezikut të mjedisit me perspektivën e industrisë.165 Dimensionet e matricës shtesë janë: (1) perspektiva e profitit të mjedisit afarist dhe (2) rreziku i mjedisit. Dimensioni i parë është i njëjtë me dimensionin nga matrica burimore, kurse për definimin e dimensionit të dytë është e nevojshme të definohen një varg elementesh të cilët janë të lidhura për përcaktimin e shkallës së rrezikut të mjedisit. Pozicioni në bazë të rrezikut të mjedisit bazohet në seriozitetin e kanosjeve të jashtme dhe të gjasave të paraqitjes së tyre. Është e domosdoshme të identifikohen faktorët e 165 Hussey, D.E., “Portfolio Analysis: Practical Expirence with the Directional Matrix”, Long Range Planning, August 1978, faqe
  • 206 jashtëm kyçë për secilën nga njësitë strategjike afariste si dhe të përcaktohen gjasat e realizimit të ndryshime të parapara të pavolitshme për secilën veprimtari të ndërmarrjes. FIGURA 4.19. Matrica e rrezikut në analizën DPM Është e nevojshme që referencat themelore strategjike në matricën DPM të përshtatën ndaj faktorëve të rrezikut në mjedis. Rreziku i madh në disa veprimtari definitivisht do të ridefinojë disa drejtime strategjike agresive. Mungesa kryesore e matricës DPM si edhe i modeleve të tjera portfolio është: subjektiviteti në zgjedhjen e kritereve dhe në procedurën e vlerësimit. Këtu janë edhe zgjidhjet strategjike tashmë të detajizuara dhe të specifikuara, të cilët nuk u japin shumë hapësirë inovacioneve strategjike.  2.3. Punët gjeneruese të strategjisë Nëse ndërmarrja dëshiron të arrijë përparësi konkurruese, duhet të bëjë zgjedhjen për sa i përket përparësisë që dëshiron ta arrijë dhe tregun e rajonit të cilin dëshiron ta shërbejë. Përparësi konkurruese kemi kur ndërmarrja është më vepruese sesa rivalët në mbrojtjen nga forcat konkurruese; është më e suksesshme në joshjen e konsumatorëve dhe në të bindurit të tyre se prodhimet e ndërmarrjes kanë vlerë superiore; më e mirë në ofrimin e
  • 207 prodhimit të mirë me çmim të ulët ose në ofrimin e asaj që ka vlerë të madhe dhe të hetuar nga blerësit ( për çka blerësit janë të gatshëm të paguajnë çmimin e premisë) . Porteri, duke shqyrtuar përparësitë themelore të konkurrencës me një gjerësi të fushës konkurruese, definon tri strategji konkurrente gjeneruese: (1) strategjinë e udhëheqjes së shpenzimeve, e cila ka të bëjë me ndërtimin e përparësisë konkurruese me shpenzime më të ulëta në tërë industrinë, (2) strategjinë e diferencuar në tërë industrinë, (3) strategjinë e fokusimit, me dy variante të veta: me shpenzime të fokusuara të udhëheqjes dhe me diferencim të fokusuar. rajoni përparësia konkurruese shpenzimet e ulëta diferencimi i gjerë 1. menaxhimi i shpenzimeve 2. diferencimi
  • konkurrues 208 i ngushtë Tabela 4.4. 3a. Shpenzimet e menaxhuara të fokusuara 3b. Diferencim i fokusuar Strategjitë gjeneruese konkurrente166 2.3.1. Strategjia e menaxhimit në shpenzime Përparësia e konkurrencës e bazuar në shpenzime të ulëta arrihet me orientimin në prodhimet ose shërbime relativisht të standardizuara me potencial të dukshëm të kërkesës në industritë e koncentruara. Është e favorshme që kjo të ndërtohet nëse kërkesa për asortimentin industrial është elastike, që jep mundësi për udhëheqje strategjike me çmime. Ndërtimi i përparësisë konkurruese me shpenzime të vogla kërkon përcaktim të qartë dhe të padyshimtë strategjik. Shpenzimet duhet të jenë zemër e strategjisë së ndërmarrjes dhe përmbajtja e saj më e rëndësishme. Të kesh shpenzime më të ulëta nga të gjithë kundërshtarët industrialë është imperativ dhe përmbajtje themelore e vendimeve kyçe afariste. Ndërmarrja orientohet për zvogëlimin e vazhdueshëm të shpenzimeve në të gjitha segmentet e afarizmit. Për ta arritur këtë, ajo duhet të ketë (ose të përpiqet) kapacitete të mëdha prodhuese dhe outpute në krahasim me konkurrencën. Përveç kësaj, ndërmarrja duhet të shfrytëzojë përvojën ekzistuese potenciale të ekonomisë si dhe të realizojë qasje ndaj inputeve dhe resurseve afariste më të lirë. Në planifikimin e asortimenteve është e nevojshme të shmangen kërkesat margjinale të blerësve dhe të zvogëlohen shpenzimet e të gjitha klasët. Veçanërisht duhet pasur kujdes që të zvogëlohen shpenzimet e hulumtimeve dhe të zhvillimit, të fuqisë shitëse dhe propagandës si dhe shpenzimet për shërbimet shtesë dhe përcjellëse. Është e nevojshme të zhvillohet “kultura e shpenzimeve të ulëta”, në të cilën menaxhmenti, proceset, strukturat, shpërblimi dhe secili faktorë tjetër organizativ do të jetë i rrethuar me kërkesën për zvogëlimin permanent të shpenzimeve.167 Shembuj e suksesshëm të shpenzimeve globale prijëse janë: Texas Instruments në elektronikën konsumuese, Hunday në industrinë automobilistike, Black &Decker në industrinë e makinerisë së veglave, Wall – Mart në zinxhirin e shitjes me pakicë të objekteve të vogla, Timeks në industrinë e orëve, Heinz në prodhimin e melmesave dhe aditivëve të ushqimit etj. 166 Porter, M.E., Competettive Strategy: Techinigues for Analysing Industries and Competetitors, Free Press, New York,1980, faqe 39 167 Aaker, D. A., StrategicMarket Masnagement, botimi i katërt, Wiley & Sons, New York, SHBA, 1995, faqe 224
  • 209 Nga pikëpamja strategjike , shpenzimet nuk janë vetëm funksion i madhësisë së outputeve të ndërmarrjes (si funksione variabël, fikse ose të përziera), por edhe funksione të zgjedhjes strategjike lidhur me atë sesi të konkurrohet dhe aftësi menaxheriale për realizimin e zgjedhjes strategjike. Shpenzimet duhet të bëhen qendër e aktiviteteve udhëheqëse të ndërmarrjes. Të kesh shpenzime mesatare më të ulëta sesa konkurrenca do të thotë të udhëheqësh dhe të mbikëqyrësh me sukses të gjitha burimet dhe iniciatorët (anglisht drivers) e shpenzimeve në zinxhirin e vlerave të ndërmarrjes, që nuk është aspak detyrë e lehtë. Duhet të shqyrtohen veçanërisht gjeneratorët e shpenzimeve që dalin nga lidhjet dhe raportet e disa aktiviteteve në procesin e krijimit të vlerave. Kërkohet mbikëqyrje e rreptë dhe përcjellje e të gjitha segmenteve shpenzuese. Buxhetimi i shpenzimeve paraqitet si nevojë, si përfshirje e të gjithë të punësuarve në realizimin e efekteve të mbikëqyrjes së shpenzimeve. Përparësia e shpenzimeve të ndërmarrjes rrjedh nga kryerja e aktiviteteve në zinxhirin e vlerave në mënyrë më efikase se kundërshtari industrial. Menaxhmenti ndërmarrjes duhet që me kujdes të hulumtojë dhe të kontrollojë cecilion aktivitet shpenzues dhe të identifikojë burimet e shpenzimeve. Qëllimi është që të zvogëlohen shpenzimet në çdo aktivitet afarist, duke shqyrtuar mundësitë më të mira të kryerjes së aktiviteteve si dhe të jetë në aspektin e ndërmarrësish kreativ në zvogëlimin dhe mënjanimin e aktiviteteve në zinxhirin e vlerave të ndërmarrjes. Përveç atyre që u përmenden më lart, ndërmarrja që synon të udhëheqë me shpenzimeve nuk guxon të harrojë burimet e faktorëve diferencues në industri. Përparësia konkurruese e shpenzimeve të ulëta është e lidhur me arritjen e paritetit (oferta identike të asortimentit ose kombinime të ndryshme të atributeve prodhuese që njësoj preferohen nga blerësit) ose afërsia në bazë të diferencimit ndaj konkurrentëve të vet.168 Pariteti në burimet e diferencimit i lejon ndërmarrjes që të arrijë në mënyrë të drejtpërdrejtë rezultate mbimestare të profitit. Ndërmarrja u dërgon prodhim ose shërbim plotësisht të njëjtë blerësve si edhe rivalët e tjerë të saj, por realizon shpenzime mesatare të ulëta. Në këtë mënyrë krijohet vlera e përgjithshme dhe arrihet përparësia konkurruese. Kemi rast tjetër kur ndërmarrje u dërgon blerësve një vlerë më të vogël nga rivalët mesatarë industrialë, prandaj edhe cakton çmime më të ulëta. Përparësia konkurruese mund të mbahet nëse ekziston e ashtuquajtura afërsia e diferencuar (angl. proximity ), do të thotë kur përparësia në shpenzime e ndërmarrjes është më e madhe se ndryshimi në çmime midis ndërmarrjes dhe konkurruesve tjerë. Lëshimet e nevojshme në çmime do të thotë se nuk janë të tillë që ndërmarrja të mos krijojë vlerë më të mashe se sa industria konkurruese dhe të rrezikojë profitin e saj mbimesatar.169 Strategjia e shpenzimeve të ulëta ka shanse më të mëshua për sukses në industritë në të cilat nuk ka ndryshime të tepërta radikale teknologjike dhe të marketingut, ose ato janë së paku të parashikueshme. Stabiliteti teknologjik është i domosdoshëm për arsye të kërkesave për zvogëlimin e shpenzimeve, duke ngritë nivelin absolut dhe komulativ të prodhimit të outputeve.170 Ka shanse të mira në industritë në të cilat konkurrencë e 168 Mbi logjikën e përparësisë së shpenzimeve të shikohet në: Besanko, D., Dranove, D., Sjhnaley M., Economics of Strategy, Wiley & Sons, New York, 1966, faqe 465 e tutje 169 Porter, M.E., op.cit. faqe 36 170 Për menaxhmentin e ndërmarrjes e cila synon shpenzime të vogla është vështirë të zgjidhet kundërshtimi i dyshimtë i orierntimit drejt stabilitetit të teknologjisë me kërkesat e ekonomisë bashkëkohore ndaj poltikës aktive të novacioneve të cilat mund të sjellin zëvendësimin e teknologjislë
  • 210 çmimeve është forca themelore e konkurrencës, kurse prodhimi industrial është homogjen dhe gjendet kudo në treg. E njëjta gjë vlen edhe për industritë në të cilat nuk ka shumë mënyra për arritjen e formave të ndryshme të diferencimit prodhues, i cili la vlerë për blerësit; si edhe atëherë kur shumica e blerësve kanë nevoja, dëshira dhe kërkesa të ngjashme; kur ballafaqohen me shpenzime të vogla të ndryshimeve për shkak të furnizuesve; ose kur kanë përparësi të dukshme në bisedime. Për ndërtimin e përparësisë konkurruese të shpenzimeve të ulëta, Besanko, Dranova dhe Shanley i përmendin edhe këto kushte të volitshme vijuese:171  nëse industrinë e karakterizon ekonomia e madhësisë dhe ekonomia me përvojë, por asnjë ndërmarrje në treg këto nuk i shfrytëzon në mënyrë serioze  nëse mundësitë për përmirësim vërehen, favoret e prodhimit industrial janë të kufizuara nga natyra e vetë prodhimit  nëse blerësit janë të ndjeshëm në aspektin e çmimeve dhe nuk janë të gatshëm të paguajnë premitë e çmimeve për përmirësimet e cilësisë, formës dhe imazhin shtesë të ndërmarrjes  nëse prodhimi industrial ka karakteristika të prodhimit atributet objektive të cilësisë së të cilit blerësit mund t’i vlerësojnë me rastin e blerjes (p.sh. mobiliet e zyrës ose kompjuterët personal). Atëherë mundësitë e përmirësimit të diferencimit qëndrojnë në përmirësimin e karakteristikave të dukshme të prodhimeve, që shumëfishon rrezikun nga imitimet e diferencimit dhe kujdesin strategjik e orienton në përparësitë e shpenzimeve. Në tregjet me kërkesa që janë pak elastike, kur blerësit nuk janë tepër të ndjeshëm në lëvizje të çmimeve, lideri në shpenzime do të synojë një politikë të çmimeve e cila nuk do të ndryshojë nga konkurrentët e tjerë industrialë. Do të ketë profit mbimesatar, pasi që do ta ketë ndryshimin e madh midis shpenzimeve ekzistuese dhe çmimeve. Orientimi i saj strategjik do të jetë në shitje blerësve ekzistues me çmime ekzistuese, duke realizuar marzhë sa më të madhe të mundshme të profitit. Elasticiteti i lartë i kërkesës (ndjeshmëria e madhe e blerësve në dallimet në çmime) i jep rast ndërmarrjes me shpenzime më të vogla industriale të zvogëlojë çmimet dhe kështu të rris pjesëmarrjen e vet në treg. Në këtë rast ndërmarrja do të duhet të orientohet në arritjen e shitjes sa më të madhe , që të mund të shfrytëzojë madhësinë e ekonomisë dhe të arrijë efektin e harkores së përvojës. Kjo do të thotë ndërtimin agresiv të kapaciteteve të mëdha dhe efikase, të cilat janë dizajnuar dhe përgatitë në mënyrë spartane, do të thotë pa pajisje të tepërt dhe përmbushjen e kërkesave shtesë. Marzha më e vogël e profitit do të zëvendësohet me nivelin më të lartë të shitjes dhe me profitet më të mëdha të përgjithshme.172 ekzistuese. Më datajishit në Wright, P., “The strategic options of least – cost, differentatation, and niche”, Business Horizons, March – April 1986, faqe 96 171 Besanko, D., Dranove, D., Shanley M., op. Cit. Faqe 471 172 Ekziston raporti inverz midis kërkesës për çmime elastike dhe marzhës optimale të profitit: sa më e madhe të jetë kërkesa për çmime elastike, me të cilën ndërmarrja ballafaqohet, marzha e profitit është më e vogël. Kjo ndodh edhe anasjelltas. Të shihet në : Besanko, D., Dranove, D., Shanlex M., op. Cit. Faqe 470.
  • 211 Ndërmarrja strategjinë e saj të shpenzimeve të ulëta duhet ta ndërtojë: (1) __ ngritjen e thjeshtë të dizajnit dhe pajisjes së prodhimeve ose shërbimeve, (2) të ofrojë vetëm linjat e asortimenteve, (3) __ përdorimin e prodhimtarisë së thjeshtë modulare dhe në aspektin teknologjik të thjeshtuara, (4) të sigurojë lëndën e parë, materialin dhe inpute të tjera afariste me çmime të volitshme, (5) __ përdorimin e qasjeve të marketingut që nuk kërkojnë kapital të madh, (6) __ aktivitete të lira të shpërndarjes, (7) __ përparësitë e lokacionit që zvogëlojnë shpenzimet e dërgimit të prodhimeve, (8) __ novacionet në prodhim dhe automatizimin e orientuar kah zbritja e shpenzimeve, (9) __ zvogëlimin e shpenzimeve të strukturës organizative dhe të regjisë, (10) __ nivel më të lartë të integrimit vertikal në raport me rivalët industrialë etj. Orientimi kah shpenzimet më të vogla mundet, por kjo nuk do të thotë patjetër, të rezultojë me përparësi konkurruese. Të zgjedhësh shpenzime të vogla për ndërtimin e përparësisë konkurruese do të thotë të orientohesh kah strategjia prijëse e shpenzimeve dhe të synosh liderizmin në industri. Logjika strategjike është të jesh prijës në industri, e jo një nga ndërmarrjet që bëjnë gara për këtë pozicion. Veçanërisht është i rrezikshëm rivaliteti strategjik i shumë aspirantëve për pozicionin të prijësit të shpenzimeve në industritë e pakonsoliduara. Gjithnjë deri sa një ndërmarrje të mos arrijë udhëheqje të shpenzimeve dhe gjithnjë deri sa nuk do “t’i bind” të tjerët që të heqin dorë nga strategjia e tyre, pasojat për profitabilitetin industrial do të jenë katastrofike.173 Pozita udhëheqëse e shpenzimeve në industri do të duhej të mundësojë mbrojtje më të mirë nga forcat industriale konkurrente. Në krahasim me rivalët, ndërmarrja mundet, nëse duhet të konkurrojë në mënyrë ofensive me çmime të ulëta ose të mbrohet nga kanosjet e luftës së çmimeve. Me këtë, mund të zbatojë çmime të ulëta për të marrë pjesën e përpjesëtueshme të shitjes nga konkurrentët dhe kështu të realizojë pjesëmarrje më të madhe në treg dhe të fitojë profite mbi mesatare në industritë në të cilat ka një konkurrencë të lartë të çmimeve. Shpenzimet e vogla mundësojnë ballafaqim të sigurt në situatat e kur çmimet janë jo stabile dhe kur pozicionet biseduese të blerësve janë të forta. Epërsia e furnizuesve të fuqishëm mund të neutralizohet nëse efikasiteti më i madh mundëson hapësirë më të madhe të çmimeve, në mënyrë që ndërmarrja të mund të ballafaqohet me rritjen e shpenzimeve të inputeve afariste. Në raport me të sapo ardhurit potencialë, ndërmarrja është në pozitë më të mirë sepse shpenzimet e ulëta nuk veprojnë vetëm si pengesë e sigurt hyrëse por sigurojnë një hapësirë për përdorimin e krasitjes së shpenzimeve si mbrojtje nga hyrja e konkurrentit të ri.174 E njëjta gjë vlen edhe kur është fjala për situatën kur duhet mbrojtur dhe siguruar nga supstitutet atraktive.175 Rreziqet për ndërmarrjet, të cilat aftësitë e tyre konkurruese i ndërtojnë në shpenzime të vogla, janë të lidhura me pasiguritë e mjedisit të përgjithshëm afarist dhe jo stabilitetit të shtuar të faktorëve afaristë dhe strukturorë të industrisë. Sa më e madhe të jetë pasiguria dhe turbulenca e mjedisit, më të mëdha janë rreziqet e udhëheqjes së shpenzimeve. 173 Porter, M. E., Competative Adventage , Free Press, New York, 1985, faqe 97. Largimi me çmim të limituar është i bazuar në postulatin e Sylosovit, domethënë në supozimin që ndërmarrjet ekzistuese mund të largojnë konkurrentët potencialë nga hyrja në industri duke vendosë çmime, të cilat hyrjen e tyre në industri e bëjnë joprofitabile, duke ruajtur afarizmin profitabil të ndërmarrjeve ekzistuese. Çmimi caktohet dikund në mes të çmimit që maksimalizon profitin e monopolit dhe çmimit konkurrues. 175 Thompson, A., Jr., Strickland A. J. III op.cit. fasqe 106. 174
  • 212 Qëndrueshmëria e përparësive konkurruese e ndërmarrjes gjithnjë është nën goditjet e konkurrentëve. Për shembull, problemi mund të paraqitet nëse rivalët munden lehtë dhe lirë t’i imitojnë metodat me të cilat ndërmarrja ka arrit përparësinë e shpenzimeve të vogla. Gjithashtu, mund të krijohen kushtet për ndryshime teknologjike, të cilat mundësojnë kursime të dukshme të shpenzimeve për rivalët, që mund të anulojë përparësinë e arritur deri atëherë të ndërmarrjes. Mund të përmendim se orientimi strategjik drejt reduktimit të vazhdueshëm të shpenzimeve mund të krijojë llojin e veçantë të “shkurtpamësisë së marketingut”, kur ndërmarrja nuk është në gjendje të kuptojë nevojën për zhvillim të prodhimit ose ndryshimet në kryerjen e ndonjë aktiviteti në zinxhirin e vlerave. Përveç kësaj, në industri mundet befasisht të rriten dëshirat e blerësve për cilësi shtesë ose për shërbime të reja. E njëjta gjë vlen edhe kur bie ndjeshmëria e blerësve ndaj çmimeve, kurse rritet nevoja për faktorët e diferencuar. 2.3.2. Strategjia e diferencimit Ndërmarrja mund të krijojë përparësi konkurruese me zbatimin e suksesshëm të strategjisë së diferencuar, e cila bazohet në pozicionimin konkurrues që mundëson krijimin dhe shfrytëzimin e pozicionit unik të ndërmarrjes në industri. Strategjia e diferencimit ka të bëjë me formimit ose përshtatjes së aktiviteteve afariste dhe asortimentit me të cilat ndërmarrja mundet, në mënyrë më të mirë, të dallohet nga konkurrenca. Me diferencim blerësve duhet ofruar diçka unike dhe veçanërisht të vlefshme për ta, që ofertuesit tjerë në industri nuk mund të ofrojnë.176 Shikuar në mënyrë ekonomike, ky është tentim i krijimit të një lloji të kuazimonopolit, në të cilin politika e çmimeve nuk do të bazohet në shpenzime. Qëllimi i diferencimit është të krijojë preferencat dhe besimin e blerësve, në mënyrë që të zvogëlohet ndjeshmëria e tyre në ndryshimet e çmimeve midis prodhimeve të ofruara industriale.177 Ndërmarrja mund të ndërtojë diferencimin e saj industrial sipas shumë kritereve të ndryshme. Diferencimi mund të bazohet në: vetë prodhimin, në sistemin e dërgimit të prodhimit, në qasjen ndaj marketingut dhe në faktorë të tjerë të zinxhirit të vlerave. Madje edhe industritë që konsiderohen si më të zakonshmet (një vlerë e vogël e shtuar dhe asortimente homogjene) mund të përbëhen nga një numër i madh diferenciatorësh. 178 Burimet e llojllojshmërisë industriale duhet kërkuar në të gjitha aktivitetet afariste, me të cilat krijohet vlera. Për shembull, Bain thekson si vijon: (1) cilësinë dhe karakteristikat e prodhimit dhe shërbimeve, (2) reputacionin e ndërmarrjes dhe asortimentit ( blerësit mbështeten në reputacion, e jo në karakteristika dhe vetitë e mallit), (3) aktivitetet – variantet e shitjes të cilat krijojnë preferencat e blerësve, (4) prestigjit të prodhimit dhe markës së tij, dhe (5) ndryshimet në lokacionet e ofertuesve në një industri.179 176 Ndërmarrjet shpesh e ngatërrojnë diferencimin me cilësinë. Diferncimi përfshinë edhe cilësinë, por ëshër një koncept shumë më i gjerë. Cilësia kryesisht është e lidhur me proshimin fizik, kurse me dif_rerncimin e strategjisë bëhen përpjekje që të krijohen vlerat për blerësit nëpërmes të tërë zinxhirit të vlerës. 177 Hofer, C.W., Schendel, D., op.cit. 138. 178 Madje edhe atëherë kur kur prodhimi industrial është homgjen ose shumë standard, diferencimi mund të bëhet në shumë aktivitete tjera të zinxhirit të vlerave të ndërmarrjes. 179 Bain, J. S.., Industrial Organization, Second Edition, John Wiley & Sons, New York, 1968, faqe 226.
  • 213 Porteri thekson se burimet e diferencimit duhet të kërkohen çdo kund në zinxhirin e vlerave, në çdo aktivitet që ndërmarrja ndërmerr në afarizmin e saj.180 Llojllojshmëria e ndërmarrjes del nga aktivitetet e veçanta që ndërmarrja i kryen në krijimin e vlerave dhe nga mënyra se si ata ndikojnë tek blerësit.181 Gjithashtu ai i thekson edhe se kush janë burimet kyçe të diferencimit: (1) dallimet në sigurimin e lëndës së parë dhe të inputeve tjera afariste, (2) dallimet në arritjen e zhvillimit teknologjik, (3) dallimet në veprimtaritë prodhuese të cilat ndikojnë në formën e prodhimit dhe në besimin ndaj tyre, (4) dallimet në sistemin distributiv 182 dhe (5) dallimet në marketing dhe në aktivitetet e shitjes.183 Duhet përmendë edhe iniciatorët e dallueshmërisë pa të cilët nuk është e mundur të kuptohet sepse disa aktivitete janë unike. Këto janë: (1) zgjedhja lidhur me atë se cilat aktivitete duhet kryer, (2) lidhjet midis aktiviteteve në zinxhirin e vlerave ose në rrjetet distributive, (3) timin, kur ndonjë aktivitet zbatohet në zinxhirin e vlerave, (4) lokacioni, (5)lidhjet eventuale në korporatën amë, (6) mësimi, si të zhvillohet aktiviteti në mënyrë më të mirë se sa më parë, (7) integrimi, (8) madhësia e operacionit, nëse është faktorë diferencues, si dhe (9) faktorët institucionalë, posaçërisht raporti i mirë me sindikatën dhe lidhje të tjera të rëndësishme me grupet e interesit.184 Pa marrë parasysh se cilët faktorë të dallimit i ka ndërmarrja ose përpiqet t’i ndërtojë, përcepcioni blerësit që t’i ofrohet diçka posaçërisht e vlefshme, është bazë për diferencim të suksesshëm. Strategjia e diferencimit bazohet në hetimet e blerësit, e jo në dallimet reale midis konkurrentëve. Disa nga shembujt e diferencimit të suksesshëm nën nivelin global janë: dërgimi i vlerës së tërësishme blerëse nga ana e McDonaldsit dhe Sarsit, shija e lloj-llojshme e pijeve joalkoholike të korporatës Dr. Pepper, dërgimi i shërbimeve në mënyrë shumnë më të mirë se të tjerët i Federal Expressit, posedimi i pjesëve rezervë i Caterpillarit, dizajni, inxhinieringu dhe paraqitja e korporatës Mercedes DaimlerChrysler, prestixhi i orëve Rolex , cilësia kulmore e automobilave Hundai, imazhi kulmor i koleksioneve të modës Ralf Lauren,teknologjia prijëse e korporatës 3M, cilësia dhe imazhi i fabrikës Cross në prodhimet për shkrim, si dhe të fabrikës Johnson & Johnson dhe Chio në prodhimet për beba dhe fëmijë të vegjël. 180 Porter, M.E.,OP, cit, fq. 119. Diferencimi, si përparësi konkurruese shpesh ka të bëjë me diferencimin e prodhimit. Ndërmarrjet kryesisht të gjitha mundësitë e dallimit nga industritë konkurruese i drejtojnë në dallimet prodhuese dhe në praktikën e marketingut. Literatura ekonomike(posaçërisht teoria e mikroekonomiksë dhe teoria e organizimit industrial) gjithashtu thekson dallimet të cilat mbështeten në outputin final të industrisë. Kjo, nganjëherë gabimisht orienton marrësit e vendimeve strategjike afariste. Diferencimi i prodhimit është i lidhur me mudnësinë e lëvizjes së formave të prodhimit, me thellësinë dhe gjërësinë e asortimentit si edhe me markat, është vetëm një nga burimet e mundshme për zgjedhjen e strategjisë së diferencimit. 182 Diferencimi mund të bazohet në kanalet distributive, të cilat mund të jenë burime unike, si: 1) me zgjedhjen e formës së veçantë dhe llojit të kanalit dhe 2) me themelimin e standardeve më të mira cilësore dhe me politikën e udhëheqjes së kanaleve. 183 Porteri përmend edhe burimet shtesë të diferencimit: dallimet në gjërësinë e aktiviteteve të ndërmarrjes (domethënë të fushës konkurruese), përparësia në linjen e asortimenteve, aftësia e shërbimit të blerësve kudo, mirëmbajtja e theshtëzuar për blerësit (nëse pjesët e përbashkëta rezervë janë për linjen e gjërë të prodhimeve), një vend ku blerësi mund t’i blejë të gjitha, pastaj një vend për shërbimin e blerësve, kompaktibiliteti superior midis prodhimeve etj. 184 Porter, ME, OP.CIT fq.124 e tutje. 181
  • 214 Të kesh një përparësi konkurruese të diferencimit do të thotë të kesh një pozicion të privilegjuar ndaj blerësve, që ndërmarrjes i ofron disa mundësi strategjike si: vendosjen e çmimit të premisë, rritjen e nivelit të shitjes dhe/ose ndërtimin e lojalitetit të blerësit. Mundësia e vendosjes së çmimit të premisë është esenca e diferencimit. Ndërmarrja ka hapësirë për vendosje të çmimeve më të larta nga rivalët e tjerë industrialë pasi që blerësit i vërejnë vlerat më të mëdha të prodhimeve ose shërbimeve të saj. Sa më i lartë të jetë çmimi të cilin blerësit janë të gatshëm në krahasim me çmimin e prodhimit standard, aq më i madh është niveli i diferencimit të ndërmarrjes. Suksesi i diferencimit qëndron në lidhjen direkte me raportin e çmimit të premisë dhe të shpenzimeve të diferencimit. Ndërmarrja është e aftë në aspektin konkurrues vetëm nëse dallimi midis çmimit standard dhe atij të premisë është më i madh se dallimi midis shpenzimeve standarde dhe të diferencuara. Do të jetë konkurrent mbi mesatar në industri nëse çmimi i saj i premisë i tejkalon shpenzimet ekstra që janë përfshirë në krijimin e diferencimit unik. Diferencuesi duhet të synojë të realizojë paritetin e shpenzimeve me konkurrentët e vet industrial. Të kesh shpenzime mesatare industriale dhe mundësinë e vendosjes së çmimeve të premisë është një supozim i fortë i përparësisë konkurruese. Atëherë ndërmarrja dërgon vlerë më të madhe blerësve të vet me shpenzime të njëjta me ato të rivalëve.185 Diferencimi mund të kushtojë edhe më shumë. Atëherë ndërmarrja ka shpenzime shtesë që të mund të pozicionohet në mënyrë unike dhe konkurruese. Këto shpenzime shtesë (quhen edhe shpenzime diferencuese) duhet të krahasohen me shpenzimet mesatare industriale dhe çmimin e premisë të cilin e cakton-vendos diferencuesi. Përparësia konkurruese ekziston nëse vlera e dërguar blerësve është më e madhe se shpenzimet diferencuese, domethënë nëse çmimi i premisë është i mjaftueshëm që ndërmarrja të krijojë vlerë më të madhe të përgjithshme nga konkurrentët. Diferencimi do të shpie kah zbatimi superior nëse vlera, e vënë re nga blerësit, i tejkalon shpenzimet e diferencimit. Qëllimi i strategjisë është krijimi i dallimit më të madh midis krijimit të vlerës për blerësit (e cila, në instancën e fundit tregohet me çmimin e premisë) dhe shpenzimeve të arritjes së unitetit në zinxhirin e vlerave të ndërmarrjes. Çmimi i premisë nuk do të thotë të jetë mënyra e vetme e realizimit të përparësisë në diferencim. Me zbatimin e strategjisë së diferencimit ndërmarrja mund të realizojë preferenca dhe lojalitete më të mëdha të blerësve ekzistues industrial ndaj asortimenteve të saj dhe të realizojë nivele më të larta të pjesëtueshme në krahasim me konkurrentët që kanë çmime të njëjta industriale. Nëse diferencuesi i suksesshëm nuk i vendos çmimet e premisë (për shkak të veçorive të kushteve të industrisë apo për arsye të tjera), parashikohet se do të arrijë pjesëmarrje më të madhe në treg nga rivalët, të cilët nuk kanë përparësi konkurruese.186 Ndërmarrja krijon vlerë të shtuar për blerësit, e cila arsyetohet me çmimin e premisë (ose me preferencën në çmime të njëjta) nëpërmes të dy mekanizmave: (1) me uljen e 185 Nganjëherë ndërmarrja mund të ketë përparësi të mëdha të shpenzimeve në diferencimin e ndonjë aktiviteti të vlefshëm, që ato janë më të vogla se shpenzimet e ndërmarrjes, e cila synon të jetë lidere në shpenzime. Kjo është arësyeja pse ndërmarrja mund të ketë përparësi të shpenzimeve dhe diferencimeve, edhepse kjo mund të ndodhë rrall dhe të zgjasë shkurt. Shih më detalisht në: porter, M.E. op.cit. fq.129. 186 Përveç asaj që u përmend, mund të pritet edhe arritja e favoreve për diferencuesit, siç lojaliteti më imadh i blerësve gjatë oscilimeve sezonale ose ciklike.
  • 215 shpenzimeve të blerësit, she (2) me rritjen e zbatimit (efektit) të blerësve (rritja e satisfaksionit ose plotësimit më të mirë të nevojave të tyre). Ndërmarrja duhet të di se si ndikon prodhimi i saj në zinxhirin e vlerave të blerësit , për të synuar zvogëlimin e shpenzimeve të saj. Porteri thekson se diferencimi i ulë shpenzimet e blerësit në shumë mënyra:187     me zvogëlimin e shpenzimeve të dërgimit dhe instalimit të prodhimeve me zvogëlimin e shpenzimeve të financimit me zvogëlimin e përdorimit të shpeshtë me zvogëlimin e shpenzimeve direkte duke përdor prodhimet e diferencuesit, siç janë fuqia punëtore, karburantet, mirëmbajtja etj.  me zvogëlimin e shpenzimeve indirekte duke përdorë prodhimet ose ndikimin e prodhimeve në aktivitete të tjera të krijimit të vlerave  me zvogëlimin e shpenzimeve në aktivitetet tjera të vlerave, të cilat nuk janë të lidhura me prodhimet fizike  me zvogëlimin e rrezikut të gabimit dhe shpenzimeve të pritura nga gabimet. Diferencimi rrjedh nga krijimi unik dhe i veçantë i vlerave për blerësit. Nëse diferencimi i ndërmarrjes nuk është i dobishëm për blerësit, atëherë diferencimi nuk sjell përparësi konkurruese. Qëllimi strategjik i ndërmarrjes është të orientojë preferencat e blerësve kah asortimenti i sajë i prodhimeve dhe shërbimeve, kështu që është e rëndësishme të kuptohet struktura e nevojave dhe dëshirave të blerësve. Është e domosdoshme të krijohen vlera shtesë, të cilën ata e shohin si posaçërisht të rëndësishme nga pikëpamja e rritjes së aktivitetit të vetë dhe plotësimit më të mirë të nevojave. Diferencimi është i mundshëm në të gjitha llojet e industrive, e posaçërisht në ato industri në të cilat ka shumë mënyra për dallimin e prodhimeve ose shërbimeve dhe ku këto dallime posaçërisht vlerësohen nga blerësit. Është e përshtatshme në veprimtaritë në të cilat nuk ka shumë konkurrent të cilët përcjellin qasje dhe strategji të ngjashme ndaj diferencimit. Ne kundërshtim me udhëheqjen e shpenzimeve të ulëta, janë të mundshme shumë strategji të suksesshme të diferencimit në një industri.188 Besanko, Dranove dhe Shanley përmendin se ndërtimi i përparësisë konkurruese është më i përshtatshëm kur: 189  Nëse blerësi tipik është i gatshëm të paguajë një çmim të dukshëm të premisë për karakteristikat e prodhimit i cili përmirëson dobinë e dërguar. 187 Porter, M.E., op.cit.fq. 135. Duhet përmendur se si aktivitetet në zinxhirin e vlerave, të cilat përbëjnë një përqindje të vogël të shpenzimeve të përgjithshme, herdokur mund të jenë burim kryesor dhe inicuese të diferencimit të ndërmarjes. 189 Besanko, D., Dranove, D., Shanley M., op,cit. Fq. 473. 188
  • 216  Nëse në industrinë e madhësisë dhe përvojës së dukshme të ekonomisë, edhe ndërmarrjet ekzistuese, për shkak të madhësisë së vetë ose për shkak të përvojës së akumuluar ato veç i shfrytëzojnë.  Nëse karakteristikat, posaçërisht cilësitë e prodhimit industrial mund të vlerësohen me përvojë: në bazë të përdorimit të prodhimit (zakonisht prodhimet e ndërlikuara teknologjike siç janë CD-të dhe automobilat). Atëherë diferencimi mund të bazohet në imixh, reputacion ose në besueshmëri, që është shumë më vështirë të imitohet se sa karakteristika reale dhe objektive e prodhimit. Aftësinë konkurruese të diferencimit ndërmarrja e ndërton duke ndikuar në forcat konkurruese dhe duke mbrojtur nga ato: 1) zhvillohet lojaliteti i blerësve, që mbron nga aksionet industriale të rivalëve, 2) zbutet fuqia biseduese e blerësve të mëdhenj, kurse zvogëlohet joshja e prodhimeve të tjera, 3) përmirësohet pozicioni në krahasim me furnizuesit dhe rritjes eventuale të çmimeve të imputove afariste, 4) lojaliteti i blerësve ndikon edhe si pengesë e hyrjes për të ardhurit potencial dhe 5) ofron pozicion më të mirë në neutralizimin e kanosjeve të prodhimeve zëvendësuese (supstituteve), pasi që blerësit i lidhin për faktorët diferencues. Problemi i diferencimit qëndron në atë se blerësit nuk paguajnë për vlerën që nuk e vërejnë, pa marrë parasysh se sa mund të jetë reale ajo. Në rastin e blerjes blerësi shqyrton dy lloje kriteresh: kriteret e përdorimit (cilësinë e prodhimitn, karakteristikën e prodhimit kohën e dërgimit ose / edhe mbështetjen inxhjinierike) të cilët realisht e bëjnë strehimin e vlerës për blerësit dhe kriteret sinjalizuese (reklama, çmimin i cili mundet por nuk do të thotë që të përmbajë cilësinë, reputacionin dhe joshjen e përgjithshme) i cili bazohet në mënyrat dhe masat e asaj që si e shohin blerësit praninë e vlerës. Blerësit vështirë mund të dinë saktësisht se çfarë vlere kanë prodhimet industriale. Nganjëherë vlerën e nënvlerësojnë, kurse nganjëherë e mbivlerësojnë. Shpeshherë nuk dinë se çka është e vlefshme dhe e dobishme për ata vetë. Vlerësimi i tyre i vlerave, në shumicën e rasteve, mbështetet në kriteret sinjalizuese të blerjes. Madje edhe atëherë pas shitblerjes, madje edhe pas përdorimit të prodhimit nuk mund t’i kuptojnë të gjitha mënyrat me të cilat ndërmarrja mund t’i zvogëloj shpenzimet e tyre ose ta përmirësoj veprimin e tyre. Blerësit kryesisht e shohin çmimin e prodhimit në rastet kur e masin vlerën e prodhimit dhe nuk i shtojnë shpenzimet tjera të fshehura siç janë instalimi dhe transporti. Strategjia e diferencimit duhet të bazohet edhe në sinjalet e përdorura dhe kriteret e blerjes. Niveli i përgjithshëm i diferencimit të ndërmarrjeve është vlerë kumulative të cilën ajo e krijon për blerësit dhe me qëllim të plotësimit të të gjitha kritereve të blerjes të cilat i vendosin blerësit. Megjithatë, është e rëndësishme të ndërtohet sistemi i dërgimit të informatave për vlerat në drejtim të blerësve. Sinjalet e vlerës mund të jenë të rëndësishëm si edhe vlera reale, kur dallimet midis markave të konkurrentëve janë shumë subjektive, kur blerësit blejnë për herë të parë, kur blera e serishme është shumë e rrallë dhe kur blerësit nuk janë të sofistikuar. Strategjia diferencuese vepruese në brendinë e sajë ka që të japë sa më shumë vlera për paratë e tyre, sepse kjo është garanca më e mirë e suksesit afatgjatë të ndërmarrjes.
  • 217 Porteri përmend hapat vijues në formimin dhe zbatimin e strategjisë së diferencimit: 190  Të caktohet se kush është blerësi i vërtetë (individi në sektorin e furnizimit, vetë sektori i cili i interpreton sinjalet dhe kriteret e përdorura(.  Të identifikohet zinxhiri i vlerave të blerësve dhe ndikimi i ndërmarrjes në këtë zinxhirë.  Të caktohen kriteret e blerjes dhe nivelet e tyre.  Të vlerësohen burimet ekzistuese dhe potenciale të unitetit në zinxhirin e vlerave të ndërmarrjes.  Të identifikohen shpenzimet e burimeve ekzistuese dhe potenciale të diferencimit.  Të zgjidhet konfiguracioni i vlerave të aktivitetit që krijon diferencimin “më të vlefshëm” për blerësit në krahasim me shpenzimet e diferencimit  Të vërtetohet dhe të testohet qëndrueshmëria e diferencimit.  Të zvogëlohen shpenzimet në aktivitetet të cilat ndikojnë në zgjidhjen e formës së diferencimit. Qëndrueshmëria e diferencimit është e dyshimtë në rastet kur zvogëlohet dhe shuhet vlera e burimeve dhe iniciatorëve të diferencimit për blerësit, që eviton mundësinë e vendosjes së çmimeve të premisë. Baza e ndërlikuar e diferencimit jep shanse që shpejtësia e diferencimit të vlerave për blerësit të jetë më e vogël. Përparësia konkurruese e diferencimit do të duhej të ishte e qëndrueshme në një kohë më të gjatë nëse bazohet në grupin e ndërlikuar të kompetencave kyçe, në superioritetin teknologjik, në cilësi në shërbime përcjellëse dhe faktorë të tjerë. Veçanërisht është e rëndësishme të krijohen jo vetëm kriteriumet njëkuptimshme të dallimit por edhe dimensione të shumta të dallimit të aktiviteteve të vlerave. Pengesa e qëndrueshmërisë është e lidhur edhe me mundësinë e imitimit të diferencimit nga ana e konkurrentëve. Më së shumti shanse për sukses kanë format e diferencimit, të cilat është vështirë të imitohen. Zgjedhja e strategjisë së diferencimit mund të jetë e lidhur me disa lloje problemesh. Një prej tyre mund të jetë në qëllimet e ndërmarrjes që të diferencohet sipas faktorëve të cilët nuk i zbresin shpenzimet e blerësve as nuk i përmirësojnë në dobi të tyre. Ndërmarrja mund të ketë probleme strategjike nëse në mënyrë të suksesshme nuk identifikon se çka në të vërtetë blerësit konsiderojnë si vlerë. Përveç kësaj, problemi mund të jetë edhe në të ashtuquajturin “diferencim të tepruar”: në krijimin e vlerave shtesë mbi kërkesat reale të blerësve. Qasje e gabueshme ndaj diferencimit paraqitet për shkak të vendosjes së tepruar të çmimeve të premisë. Vështirësitë paraqiten atëherë kur injorohet nevoja për sinjalizimin e vlerave ndaj blerësve, duke u varë vetëm nga bazat reale të diferencimit. Ndërmarrja duhet, përveç kësaj, të jetë e kujdesshme se si konkurrenti me shpenzime të ulëta mundet eventualisht të rrezikojë zbatimin e strategjisë së diferencimit. Kjo mund të ndodhë nëse blerësit janë të kënaqur me prodhimin e standardizuar dhe nëse nuk i shohin posaçërisht si të vlefshme atributet e shtuara të diferencimit. 190 Porter, M.E., op.cit.fq. 162.
  • 218 2.3.3 Strategjia e fokusimit Përparësinë konkurruese ndërmarrja mund ta ndërgojë në tërë industrinë, por edhe nënfushën e ngushtë konkurruese. Fokusimi është një prej mënyrave me të cilin ndërmarrja përpiqet të realizojë profite mbi mesataren në segmentet e mbrojtura të industrisë. Ndërmarrja e zgjedh segmentin ose grupin e segmenteve në industri dhe strategjinë e vetë e përshtatë në atë mënyrë që e shërben vetëm fushën e zgjedhur të tregut. Zhvillon aftësi unike në mënyrë që t’i shërbejë më mirë nevojat e segmentit të synuar. Strategjia e suksesshme e fokusimit është e orientuar në shfrytëzimin e dallimeve midis segmenteve me kushte të mira të afarizmit dhe të tërë industrisë. Karakteristikat strukturale të këtij segmenti do të duhej që ndërmarrjes ti garantojnë fitime solide, d.m.th. që blerësit në këtë segment duhet të kenë preferenca distinktive, kërkesa të veçanta ose nevoja unike. Afarizmi i ndërmarrjes në segment duhet të mundësojë plotësimin më të mirë të nevojave të blerësve në krahasim me konkurrentët e mëdhenj industrial, duke zbatuar këtë strategji, ndërmarrja duhet të vërtetojë dhe të forcojë pozitën konkurruese duke i koncentruar forcat në plotësimin e nevojave të grupeve të synuara të konsumatorëve në segmentin e zgjedhur duke i bërë strategjitë e veta sa më optimiste, ndërmarrja e fokusuar synon të arrijë përparësinë konkurruese në segmentin e vetë. Megjithëse nuk posedon përparësi konkurruese në industrinë e tërësishme.191 diferencimi fokusimi theksi në prodhim shpenzimet e ulëta “Askush këtë nuk e prodhon më lirë” “Askush këtë nuk e bënë më mirë” theksi në marketing “Çmime të ulëta për vlerë të mirë” “E jona është më e mirë se e tyre” “Është bërë posaçërisht për Juve” “prodhimet tona më mirë i plotësojnë nevojat e Juaja” Fig.4.5. Krahasimi i theksimit në tri strategjitë gjeneruese të konkurrencës Ekzistojnë dy variante të strategjisë së fokusimit: 1) menaxhimi i shpenzimeve në segment (menaxhimi i shpenzimeve të fokusuara ) dhe 2) diferencimi në segment (diferencimi fokusuar). 191 Porter, M.E., Competetive Strategy: Techingues for. Analysing Industries and.Competitors, Fre.Press.New York, l980, fq.39.
  • 219 Që të dy variantet janë të orientuara në dallimet midis segmenteve dhe industrisë së mbetur. Vetëm segmenti nuk është i mjaftueshëm për ndërtimin e përparësisë konkurruese. Blerësit në segment kanë nevoja të pazakonshme ose prodhimi / sistemi i dërgimit duhet të dallohet nga segmentet e tjerë industrial. Strategjia e menaxhmentit të shpenzimeve të fokusuara në segment shfrytëzon strukturën shpenzuese, kurse diferencimi fokusuar shfrytëzon kërkesat e veçanta të blerësit në segmente. Këto segmente janë të shërbyera në mënyrë të pamjaftueshme nga konkurrentët e orientuar në mënyrë të gjerë të cilit i shërbejnë – pa qasje të veçanta së bashku me pjesët e tjera të industrisë. Fokusuesit e suksesshëm kanë përparësi të suboptimizmit, sepse përqendrohen në interese të veçanta të segmentit. Konkurruesit tjerë mund të përqendrohen në mënyrë të dobët ose në mënyrë të tepruar në segment, që krijon favor për fokusuesit. Nëse ndërmarrja mund të arrijë dhe të mbajë diferencimin ose menaxhimin e shpenzimeve në segmentin profitabil, atëherë ajo do të jetë konkurrent profitabil në industri në nivelin mbi mesatar, pavarësisht nga madhësia dhe fuqia në krahasim me ndërmarrjet më të mëdha industriale. Do të jetë shumë larg nga lufta e çmimeve ose nga rreziku që të jetë e evituar ose e shkatërruar nga prijësit industrial. Është i rëndësishëm atraktiviteti i segmentit, pasi që disa segmente janë më pak profitabil se të tjerët. Ne industri shpesh ka hapësirë për fokusues në segmente të ndryshme. Secili nga këto segmente, të cilat përfshijnë nevoja të ndryshme të blerësve, ose prodhim të ndryshëm optimal, ose sistem të dërgimit – janë kandidat për zbatimin e strategjisë së fokusimit. Më poshtë do t_i përmendim disa nga karakteristikat atraktive të segmenteve strategjike për fokusim:  segmenti duhet të jetë i madhësisë së nevojshme, në mënyrë që fokusimi të jetë profitabil,  do të duhej të kishte potencial të mirë zhvillimi  nuk guxon të jetë veçanërisht i rëndësishëm për suksesin e konkurrentëve kryesor industrial.  ndërmarrja – fokusuesi duhet të ketë resurse për shërbimin e efektshëm të segmentit  ndërmarrja – fokusuesi mund të mbrohet nga sfiduesit për arsye se blerësit janë lojal edhe për shkak të aftësisë për shërbim superior të blerësve në segment. Shembuj të strategjive të suksesshme të fokusimit gjejmë gati në çdo industri. P.sh., Rolls Royce në segmentin e automobilave luksozë, Apple Computer në industrinë informative (segment i botimeve të vazhdueshme) etj.; Nokia në teknologjinë telekomunikative etj. Fuqia konkurruese e fokusimit është më e madhe nëse industria ka segmente që rriten shpejtë; kur segmentet janë mjaftë të mëdhenj për profitabilitet, por përsëri mjaftë të vegjël që të mos shkaktojnë kujdes dhe interes të konkurrentëve të mëdhenj kur askush
  • 220 nga rivalët nuk është orientuar në segment; kur blerësit në segment kërkojnë qasje të specializuar ose karakteristika të formuara në mënyrë të veçantë të prodhimeve / shërbimeve. Strategjia e fokusimit më së shumti shanse për sukses ka në ato industri në të cilat ka plotë segmente të ndryshme, në mundësitë e ndryshme të fokusimit si dhe me të cilat konkurrentët e mëdhenj e kanë të vështirë ose është e shtrenjtë për të ofruar shërbime të veçanta të segmenteve të synuara. Është përparësi e veçantë nëse ndërmarrja është fokusuesja e vetme ne segment, pa shenja të koncentrimit të ndërmarrjeve të tjera si dhe nëse resurset e sajë nuk lejojnë daljen në tregun e gjerë industrial. 192 Përparësia konkurruese në segmentin strategjik ndërmarrjes i mundëson mbrojtjen nga forcat konkurruese: nëse rivalët nuk kanë aftësi për plotësimin e nevojave të specializuara të grupeve të blerësve të synuar; ardhësit e ri__ ballafaqohen me pengesa të hyrjes të kompetencave të fokusuesve; prodhimet e zëvendësuara nuk mund të depërtojnë deri tek blerësit; fuqia biseduese e blerësve dhe furnizuesve neutralizohet për shkak të aftësisë unike të ndërmarrjes. Rreziqet e fokusimit strategjik janë:  nëse konkurrentët kryesor industrial gjejnë mënyrën e efektshme për përballimin e përparësive të fokusuesit në segmentin strategjik,  nëse referencat e blerësit në segment lëvizin në drejtim të atributeve prodhuese, të cilat janë pranuar në tregun e synuar.  Nëse segmenti është i stërpopullëzuar me ndërmarrjeve agresive, që mund të shkaktojë zvogëlimin e profitit për të gjithë. Nëse segmenti i synuar i fokusuesit nuk dallohet shumë nga segmentet e ndryshme të industrisë ose të industrisë së përgjithshme, strategjia e fokusimit nuk ka shanse për sukses. 3. Zgjedhja strategjike, faktorët kufizues dhe kriteret e zgjedhjes Pasi që janë vendosë qëllimet dhe premisat e caktuara të planit, zbatohet procesi i zgjedhjes strategjike në mënyrë që të zgjidhet strategjia më e mirë. Për të arritur deri te zgjedhja e mundësive strategjike, ndërmerren aksioni i vendosjes racionale dhe prurja kryesisht e vendimeve të paprogramuara. Sipas procedurës të zgjedhjes strategjike, me kufizime të kufizuara dhe kritere të zgjedhjes si dhe në kuadër të nacionalitetit të kufizuar, menaxhmenti merr vendimin për zgjidhjen e kënaqshme. Me fjalë të tjera, strategjia e zgjedhur vështrohet dhe kuptohet në kontekstin e faktorëve dhe kritereve të kufizuara të cilët kanë vepruar në kohën e zgjedhjes së tyre si dhe të mundësisë së marrjes së informatave në kohën e duhur, të mundësive të analizës së alternativave dhe 192 Një prej gabimeve më të mëdha të fokusuesit të suksesshëm mund të jetë përpjekja për dalje nga segmenti në industrinë e tërë.
  • 221 pasigurisë së periudhës së ardhshme mbi të cilat mendojnë personat që seriozisht mundohen të jenë racional.  3.1. Zgjedhja strategjike Procesi i zgjedhjes strategjike zhvillohet në tri faza: 1. kërkim i mundësive (gjeneralisimi i mundësive) 2. vlerësimi i mundësive (evaulimi i mundësive) 3. zgjedhja e mundësive ( selektimi) Gjeneralisimi i zgjedhjeve alternative është fazë kreative në të cilën menaxhmenti hulumton mundësi të ndryshme për realizimin e qëllimeve të vendosura. Pasi që të jetë gjeneralizuar një numër i caktuar mundësish, këto vlerësohen nga aspekti i kontributit të tyre, qëllimeve të vendosura si dhe nga aspekti i parimeve të faktorëve kufizues apo strategjik. Thënë në mënyrën më të thjeshtë, faktori kufizues është diçka që qëndron në rrugë deri te zgjedhja e mundësisë optimale strategjike. Me njohjen dhe/ose me zotërimin e faktorëve kufizues ngushtohet grupi i mundësive strategjike në nëngrup të pritur dhe të kënaqshëm. Pas mbarimit të vlerësimit, i qaset zgjedhjes së njërës ose disa sosh. Mundësia e zgjedhur strategjike është plan që përshkruan mënyrën me të cilën ndërmarrja do t’i realizojë qëllimet e vëna. Metodat që mund të përdoren në procesin e zgjedhjes strategjike janë metoda që sugjerohen edhe për procesin e vendosjes. Me rastin e vlerësimit të mundësive strategjike ndiqet fija e mendimit nga analiza strategjike, qëllimi i së cilës ishte pikërisht të kuptojë faktorët kritikë në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes, e të mos bëjë kualifikime të dyshimta të rasteve, kanosjeve, forcave dhe dobësive. Pra, strategjia e zgjedhur bëhet lidhja midis mjedisit dhe ndërmarrjes, përkatësisht midis përputhshmërisë së strategjisë dhe mjedisit të jashtëm, nënkuptohet strategjia e përshtatur sipas marrëveshjes ose në rastin më të mirë strategjia që anticipon ndryshime në mjedis. Thelbi i mjedisit të jashtëm është industria , e cila definohet si lidhje afariste e ndërmarrjes me konkurrencën, blerësit dhe furnizuesit Me rastin e zgjedhjes strategjike menaxherit të ndërmarrjes mund t’i ndihmojë parashtrimi i pyetjeve kritike, siç janë:         Cilat alternativa janë të kuptueshme? Cilat mundësi të ndryshimeve ekzistojnë? Cilat mundësi të ndryshimeve ekzistojnë me prodhimet dhe shërbimet ekzistuese? Cilat mundësitë ndryshimeve ekzistojnë me prodhime dhe shërbime të reja? A mundemi dhe a jemi të detyruar të diversifikojmë dhe cilën punë? A mundemi apo detyrohemi të bashkohemi? Cilat janë rastet e rrezikut sipas matricës SWOT? A ekziston ndonjë situatë nga e ardhmja në bazë të së cilës mund të nxjerrim rekomandime?  3.2. Faktorët kufizues me rastin e shqyrtimit të mundësive strategjike
  • 222 Faktorët kufizues me rastin e shqyrtimit të mundësive strategjike mund të jenë resurse të ndërmarrjes, të pritura ndaj rrezikut, mundësitë organizative dhe kompetencat, kanalet e shpërndarjes dhe të shitjes, blerësit dhe konkurrenca. Resurset e ndërmarrjes janë financiare (arritshmëri e mjeteve financiare) dhe fizike (madhësia e ndërmarrjes, lokacioni, sofistikimi teknik, fleksibiliteti i stabilimenteve dhe i pajisjes), potencialet njerëzore (stërvitja, aftësitë, dituria, përshtatja), resurset teknologjike (resurset për inovacione, pasuria –patentat dhe të tjera, reputacioni i ndërmarrjes dhe të tjera). Arritshmëria e mjeteve financiare mund të jetë faktor i kufizimit me rastin e shqyrtimit të mundësive strategjike. Nëse ndërmarrja nuk mund të financojë investimet në mënyrë të pavarur ose nuk mund të hyjë borxh apo të gjejë kreditor si dhe mungesa e prirjes për ngritjen e shkallës së borxhit, mundësitë e caktuara strategjike mund të jenë më pak të realizueshme. Më tutje, investimet për hyrje dhe përcaktim në industrinë përkatëse mund të jenë aq të larta sa që ndërmarrjes i paraqitet barrierë për hyrje. Përveç kësaj, edhe grupet qëllimore të interesit të ndërmarrjes, duke marrë parasysh nganjëherë kërkesat e tyre kontradiktore (për shembull, dividenda që paguhet në fund të vitit) mund të kufizojnë shumën që do të ishte e mundur të investohet në zhvillimin e strategjisë. Në mënyrë të njëjtë edhe resurset e tjera të ndërmarrjes, si resurset e kufizuara financiare, mund të jenë faktor i kufizuar strategjik në zhvillimin e mundësisë së caktuar strategjike. Pasi që ndryshimet në mjedisin e jashtëm janë më të mëdha, ndërmarrja duhet të vendos se a dëshiron që strategjinë në afat të gjatë ta mbështes në resurset dhe mundësitë interne ose në tregun e jashtëm. Në këtë kontekst ekonomia e tyre mund të jetë pengesë për hyrje në industri, posaçërisht në ato industri të cilat janë intensive në aspektin kapital ose hulumtues. Harxhime të mëdha absolutisht mund të arrijnë edhe ndërmarrjet të cilat qysh nga fillimi janë në industrinë përkatëse, në një anë kanë mundësi të sigurojnë lëndë të parë me çmime të ulëta, kurse në anën tjetër kanë përparësi nga ekonomia e mësimit (lakorja e mësimit). Prirja e menaxherit ndaj rrezikut, përkatësisht prirja e menaxherit ndaj rrezikut të vogël e ngushton zgjedhjen në ato mundësi të cilat ndërmarrjen e ekspozojnë ndaj rrezikut më të vogël. Por, edhe më gjerësisht, faktori relevant me rastin e zgjedhjes strategjike është edhe aftësia e njeriut i cili merr vendim. Mundësitë dhe kompetencat organizative të ndërmarrjes, së pari fleksibiliteti dhe përshtatja e kushteve të tregut, mund të kërkojnë implementim të shpejtë të strategjisë në mënyrë që të arrihet sukses. Shqyrtohen kushtet adekuate të strukturës organizative në kuptim të varshmërisë së saj nga qëllimet strategjike dhe drejtimet e mundshme strategjike. Por në shqyrtim hyn edhe sistemi i përgjithshëm i ndërmarrjes nëpërmes të qëllimeve dhe vlerave të punëtorëve. Këto qëllime dhe vlera identifikohen. Kanalet shpërndarëse dhe shitëse, në rastet kur ndërmarrja nuk ka mundësi që vetë t’i zhvillojë ose t’i riorientojë, gjithashtu mund të ndikojnë në ngushtimin e mundësive strategjike. Barriera e hyrjes në industri mund të jetë preferencë e distributorit ndaj prodhimeve ekzistuese, të cilat tashmë janë vendosë në treg. Por, barrierë të hyrjes në
  • 223 industri mund të paraqes edhe kapaciteti i kufizuar i kanaleve të distribuimit – shpërndarjes, mosprirja ndaj rrezikut e distributorëve në lidhje me futjen e prodhimeve të reja dhe rritjen e shpenzimeve. Blerësit të dhënë pas markës së prodhimit, janë barrierë e hyrjes në industri me të cilën ekziston diferencim i fuqishëm i prodhimeve. Por blerësit në përgjithësi (të cilët mund të jenë konsumatorët e fundit, distributorët dhe prodhuesit) janë veçanërisht të rëndësishëm për arsye: të ndjeshmërisë së blerësve ndaj çmimeve dhe ndjeshmërisë së forcave relative negociuese të blerësve. Ndjeshmëria e blerësit ndaj çmimit flet për pjesëmarrjen e shpenzimeve të të mirave relevante në shpenzimet e përgjithshme; sa më e madhe të jetë pjesëmarrja, edhe ndjeshmëria është më e madhe. Sa më i vogël të jetë niveli i prodhimit të diferencuar, edhe ndjeshmëria e blerësit është e vogël, sepse atëherë blerësit e prodhimit të një ofertuesi, në mënyrë të thjeshtë e zëvendësojnë me tjetrën. Ndjeshmëria e blerësit në rritjen e çmimi të prodhimit është më e vogël nëse rëndësia e prodhimit mbështetet në cilësinë e prodhimit të përgjithshëm. Me rastin e determinizmit të negociatave relevante të fuqisë së blerësit shqyrtohen: madhësia dhe koncentrimi i blerësit ndaj ofertuesve, informimi i blerësve për prodhimet, çmimet dhe shpenzimet, aftësia për lidhjet vertikale. Konkurrenca mund të reagojë edhe në hyrjen e re me prerjen agresive të çmimeve, me rritjen e ndryshimeve, si dhe me “poteza armiqësor”. Marrëdhëniet midis konkurrentëve të cilët janë vendosë në treg do të varen nga koncentrimi, lloj-llojshmëria midis konkurrentëve, diferencimi i prodhimeve, kapacitetet e pa shfrytëzuara dhe barriera e daljes si dhe nga kushtet e shpenzimeve.  3.3. Kriteret e zgjedhjes me rastin e vlerësimit të mundësive Pas vlerësimit të mundësive strategjike në dritën e faktorëve kufizues i qaset shikimit të mundësive strategjike në shkallën kur ndeshen me këto kritere: Mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm, i vëzhguar nëpërmes të analizës strategjike. Është input i informatës për vendime në nivelin e korporatës dhe afarizmit. Nëse skanohet mjedisi i jashtëm nga pozicioni i mjedisit industrial, do të mund të shikohet më mirë se cili faktor relevant është në krahasim me tjerët. Është e ditur se në këtë drejtim barriera të vërteta të hyrjes ose kanosje mund të jenë, p.sh., rregulloret e Qeverisë ose pengesat juridike. Përparësitë konkurruese në periudha afatgjata sigurojnë profitabilitet. Përcaktimi i tyre është çelës për zbatim të suksesshëm. Pasi që strategjitë afariste janë të mbështetura më përparësitë konkurruese, nga këtu rrjedh edhe primati i tyre. Në të vërtetë, në fazën e rritjes së ndërmarrjes strategjitë afariste i paraprijnë strategjisë së korporatës. Më tutje, alkimi i resurseve do të ishte i tepërt në rast se korporata nuk do të kishte mundësi të vërtetojë përparësitë konkurruese në secilin nga aktivitetet e saj, gjegjësisht në secilën njësi afariste strategjike. Harmonizimi i strategjive është kërkesë që alternativa strategjike të vëzhgohet në kontekstin e harmonizimit dhe konsistencës reciproke të strategjisë së ndërmarrjes. Strategjia e korporatës, e cila do të duhej të japë përgjigje se me cilat punë do të veprojë,
  • 224 do të jetë e barabartë me strategjinë afariste nëse ndërmarrja do të merret me një punë. Strategjia e korporatës formulohet dhe implementohet në nivelin e zyrës kryesore të kompanisë. Strategjia afariste e cila do të duhej të përgjigjej në pyetjen se si të konkurrohet në çdo punë, formulohet e bashkuar në nivel të zyrës kryesore të kompanisë dhe menaxhmentit të njësisë afariste, kurse implementohet në nivel të njësisë afariste. Në fabrikat e vogla ndërmarrëse nuk do të ketë distinkte organizative midis strategjive afariste dhe funksionale. Strategjitë funksionale diktohen nga strategjitë afariste, por punimi dhe implementimi i tyre është në nivelin e sektorëve funksional. Fleksibiliteti i punës në ndërmarrje sigurohet në një afat të gjatë, në mënyrë që të mos kufizohet mundësia e përshtatjes së ndërmarrjes në kushtet e ndryshuara në të ardhmen. Misioni i ndërmarrjes dhe qëllimet afatgjate u janë bartë të gjithë atyre që duhet të dinë edhe nëpërmes të strategjisë, se si të përcaktohet qëllimi strategjik dhe sfida strategjike e organizatës që të pranoj zbatimin. Roli i rëndësishëm i planit të misionit është theksimi i lidhjeve në mes të strategjisë dhe vlerave të theksuara të ndërmarrjes. Harmonizimi i resurseve sigurohet në periudha afatgjate nëpërmes të vendimeve strategjike të cilat janë edhe investive. Mundësia e harmonizimit të strategjisë së përgjithshme dhe afariste me organizatën, sistemin dhe strategjitë funksionale në mënyrë direkte futet në fazën e implementimit të strategjisë së procesit strategjik të menaxhmentit dhe ndikon në suksesin e tij. Por, nga ana tjetër në mënyrë të drejtpërdrejtë çon në përfundim se formulimi i strategjisë duhet të marrë në shqyrtim edhe procesin nëpër të cilin do të implementohet strategjia. KREU 5. strategjisë Implementimi i
  • 225 1. Qasje ndaj implementimit të strategjisë Në përpjekjet për të gjetur faktorët të cilët ndikojnë në përparësitë konkurrente, janë bërë hulumtime të shumta të cilat kanë treguar se ndërmarrjet inovative dhe të suksesshme janë të shkëlqyeshme në saje të më së shumti të zbatimit të suksesshëm të strategjisë shformuar mirë dhe të zgjedhur të afarizmit. Implementimi i strategjisë është proces me të cilin bëhet me dije aktivizimi i planit strategjik të definuar më parë. Futja e planeve të reja strategjike në praktikë sjell te ndryshimet e mëdha ose të vogla në mjedis i cili duhet të jetë i përshtatur. Por nëse jo, atëherë ndërmarrja e cila dëshiron sukses në implementimin e strategjisë së saj, duhet të përshtatet në harmoni me parametrat që i imponon mjedisi. Faktorët tjerë të cilët me implementimin e strategjisë së re përjetojnë ndryshimin më të madh janë: vizioni dhe misioni i ndërmarrjes, kurse pastaj edhe të gjitha resurset materiale, të nevojshëm për realizimin e qëllimeve dhe detyrave të planifikuara. Thelbi i procesit të implementimit është ndryshimi strategjik. Implementimi nuk është asgjë tjetër, veç se zëvendësimi i strategjisë së vjetër me strategjinë e re e cila ndërmarrjen duhet ta bëjë të suksesshme në krahasim me ndërmarrjet tjera të veprimtarisë së njëjtë, që varet nga dy faktorë kyç:193   Mundësisë që plani i ri strategjik të zhvillohet deri në momentin e krijimit të pozicionit më të mirë për ndërmarrje dhe Aftësisë së ndërmarrjes që të zbatojë ndryshimet e nevojshme të cilat do të sjellin implementim të suksesshëm të strategjisë. Me qëllim që të paraqitet se si kontribuojnë në mënyrë të barabartë formimi dhe implementimi i strategjisë në realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes, janë diagnostifikuar 4 situata të mundshme të cilat dalin nga marrëdhëniet reciproke të këtyre dy parametrave. Formimi i mirë ose i keq i strategjisë si dhe implementimi i mirë ose i keq sjellin në katër gjendje të ndryshme, të rëndësishme për ndërmarrjen dhe menaxherët e saj. Këta janë: suksesi, loja me fatin, problemi dhe jo suksesi.194 Suksesi paraqitet me kombinimin e strategjisë së formuar në mënyrë të suksesshme dhe strategjisë së implementuar gjithashtu në mënyrë të suksesshme që sjell rritjen e gjendjes së mirë në ndërmarrje në të gjitha fazat e afarizmit të ndërmarrjes. Kjo gjithsesi është situata e vetme e dëshiruar. Loja me fatin është gjendje në të cilën strategjia është formuar në mënyrë të keqe, por me gjithë këtë ajo është e implementuar mirë. Pasojat e kësaj mund të jenë katastrofike. Menaxheri vështirë mund të parashikojë rezultatet e aktiviteteve të ardhshme, kështu që gjithë ndërmarrja ndodhet në një farë “ruleti”. Problemi është një situatë e kundërt me lojen e fatit. Strategjia është formuar mirë, por është impementuar keq, që mund të ketë gjithashtu pasoje të dëmshme. Jo suksesi 193 ***Strategic Impletation, http://myphilip2.pearsoncg;com/masteringbusiness/MBDeom/Strategy 1 Inex.html (8.6.2004.) 194 Certo, C.S., Peter,J.P., op.cit., faqe 131.
  • 226 paraqitet me strategji të formuar dhe të implementuar keq. Kjo strategji për menaxherët është më e vështira dhe detyra e parë e tyre është kthimi në pozicionin e formimit dhe implementimit të mirë të strategjisë. Meqenëse kalimi i tillë nuk mund të ndodhë menjëherë, paraqitet problemi i shpenzimeve afatgjate dhe pasiguria për të punësuarit, kurse gjithsesi rritet edhe mosbesimi ndaj menaxhmentit (Heracleous, 2003:76). e keqe E mirë SUKSESI e keqeOPROBLEMI LOJRA ME FATIN MOSSUKSESI implementimi i strategjisë e mirë Formimi i strategjisë Figura 5.1. Diagnoza e problemeve strategjike Implementimi i strategjisë përfshinë një varg aktivitetesh të cila qëndrojnë në sugjerime të caktuara. Kjo para se gjithash se ndërmarrja është bërë e vetëdijshme për aftësitë e veta për arritjen e suksesshme para se t’i vendosë qëllimet duke bërë alokimin e resurseve të kufizuara në aktivitetet kritike. Në procedurën e impelementimit strategjia shndërrohet në një varg politikash afariste me të cilat arrihet nj përmirësim i vazhdueshëm në zhvillimin e aktiviteteve dhe programeve operative afariste. Vendosja e sistemeve të ndryshme për mbështetje së pari do të thotë se me përdorimin e kompjuterit arrihet efektivitet më i madh i sistemit të udhëheqjes dhe pastaj edhe i sistemit të mbikëqyrjes. Implementimi nuk mund të jetë i plotë pa sistemin transparent të shpërblimit të të gjithë pjesëmarrësve për arritjen e rezultateve, posaçërisht të atyre që dallohen me të arritura. Përkrahjen më të madhe implementimi mund ta marrë në formimin e kulturës përkatëse organizative sepse tani arrihet përfshirja e plotë e menaxhmentit dhe e të punësuarve të tjerë në realizimin e detyrave të pranuara. Në kuadër të kulturës organizative rëndësi të madhe ka aftësia e menaxherit për t’i motivuar bashkëpunëtorët e tyre.195 Në procedurën e implementimit duhet të parashihet se ajo mund të zgjasë disa vjet, sepse strategjia më së shpeshti definohet për aso periudhash të cilat përputhen me shekullin e jetës të teknologjisë së re ose me zgjatjen e proceseve dominonte afariste. Gjatë zbatimit të strategjisë mund të priten ndryshime në vetë ndërmarrjen, por më shumë në mjedisin e saj. Për këtë do të jetë me rëndësi vendimtare për suksesin e implementimit që të parashihen të gjitha mundësitë e ndryshimit si dhe ndikimin e tyre në implementim. Disa autorë196 propozojnë që së bashku me strategjinë hartimin e 195 Irwin, R., Implementing Strategy, http:// www.csuchico.edu/mgmt/strategy/module 1/sid=11.htm (9.6.2004.) 196 Wade, D., Recardo, R., Corporate Performance Management, Buttreworth Heinemann, Boston,2001., faqe 49
  • 227 planeve të veçanta, të ashtuquajturit planet e kontingjenteve, të cilët do të mund të shërbenin për të përballuar më lehtë ngecjet e parashikuara. Me këtë rast, është e rëndësishme të identifikohen skenarët e ngecjeve të mundshme, të vlerësohet besueshmëria e paraqitjes së çdo ngjarje të tillë dhe të përcaktohet rëndësia e tyre për realizimin e strategjisë ës zgjedhur., d.m.th. mundësinë e ndikimit në implementim. Për implementimin e suksesshëm është e domosdoshme të definohen qëllimet në atë mënyrë që të mundësojnë përdorimin e padyshimtë të madhësive të planifikuara dhe të arriturave. Për këtë arsye, në hierarkinë e qëllimeve theksohet rëndësia e së paku tri niveleve: qëllimeve të përgjithshme, qëllimeve mbështetëse dhe detyrave si dhe të atyre qëllimeve të cilat ndodhen në kalim midis strukturimit të procesit nga lart poshtë dhe fillimit të strukturimit të procesit nga poshtë lart. Gjithsesi më e rëndësishmja është që të definohen atributet e qëllimeve të përgjithshme dhe të qëllimeve kulmore:197          esenca tregon se arritja e këtij qëllimi është vendimtare për suksesin e ndërmarrjes mundësia e kontrollit është e nevojshme për të ndikuar në zgjedhjen e cilësdo variantë në procesin e vendosjes tërësia tregon se qëllimi përfshinë aspektet themelore të pasojave të cilat i shkakton zgjedhja e ndonjë variante matja është veti e përcaktimit preciz se në cilën shkallë arrihet ndonjë qëllim operativiteti tregon se ekzistojnë informacione të cilat arsyetojnë pranimin e pikërisht të këtij qëllimi mundësia e dekompozimit është e nevojshme që disa aspekte të qëllimit të mund të analizohen në mënyrë të pavarur joredudantiteti ( jo teprimi) është i nevojashëm për të evituar përsëritjen e dyfishtë të qëllimit ose të komponenteve të tij përmbledhja duhet të reduktojë numrin e qëllimeve për analizën e vendimit kuptueshmëria duhet të nxisë komunikimin në vendosje. Secili qëllim në strategji në strategji duhet të definohet kështu që pa kurrfarë dyshimi mund të caktojë edhe në aspektin e kohës dhe cilësore sesa heqja dorë nga realizimi i tij rrezikon implementimin e tërë strategjisë. Është e arsyeshme të pritet që implementimi i strategjisë varet nga aftësitë e menaxherit, do të thotë nga shumë ose pak aftësi të liderëve me ndihmën e të cilëve ndikohet në qëndrimet dhe mendimet e bashkëpunëtorëve, duke i nxit ata zbatimin krijues të të gjitha resurseve, në mënyrë që me kombinimin e kontributeve të tyre individuale të arrijnë rezultat të kënaqshëm grupor. Harmonizimi i udhëheqësve organzativ me implementimin e strategjisë është aq i rëndësishëm sa që disa autorë insistojnë me argumente të forta për angazhimin e njerëzve të rinj bile edhe jashtë, nëse menaxhmenti nuk është i vetëdijshëm për të gjitha aspektet e implementimit të strategjisë së zgjedhur.198 Përgjithësisht mund të thuhet suksesi i zbatimit të strategjisë varet shumë nga qëndrimet e menaxherëve, do të 197 Keeney, R.L.., Value-Focused Thinking, Harvard Univessitz Press, Cambridge, Ma., 1992. fq. 82 Leontiades, M., “ Choosing the Right Manager to Fit the Strategy”, Journal of Business Strategy, No 3/1984, faqe 69. 198
  • 228 thotë nga mënyra se si e përjetojnë ata strategjinë dhe ndërmarrjen ekzistuese si dhe si e shohin mundësinë e realizimit.199 Mendimi individual mbi qëllimin e afarizmit dhe zgjedhjes së rrugës së drejtë për realizimin e strategjisë do të ketë si rezultat mënyrën specifike të koordinimit të përpjekjeve individuale dhe të grupit në arritjen e qëllimit. Çdo menaxher “ndjenjën” e tij për drejtimin e veprimit do ta mbështes në percepcionin e strategjisë ideale, të strategjisë ekzistuese dhe në atë që do të mund ta arrijë me veprimin e ardhshëm që të përballohet hendeku midis tyre. Secila nga këto percepcione individuale paraqiten nën ndikimin e shumë faktorëve. Kështu, për shembull, percepcioni individual mbi atë se cila është strategjia më e mirë do të varet nga misioni dhe vizioni i ndërmarrjes, pastaj nga kultura organizative dhe nga efektet ekzistuese. Në këtë percepcion do të ndikojë kufizimet e varianteve vijuese, vlerësimi i rrezikut si dhe gjithsesi informatat e mbledhura me analizën SWOT mbi kanosjet dhe rastet e jashtme së bashku me njohjen e përparësitë dhe dobësitë e brendshme. Percepcioni individual i strategjisë ekzistuese paraqitet me gjykimin e qëllimeve të disa njësive organizative, pastaj me vlerësimin e politikave, masave dhe procedurave të tyre të vërteta. Veçanërisht është e rëndësishme të krahasohen planet dhe programet ekzistuese me aktivitetet momentale të cilat zhvillohen për implementimn e tyre. Vlerësimi individual mbi atë se çka duhet të bëhet që strategjia ekzistuese të harmonizohet me dukjen e strategjisë ideale prekë në strukturën ekzistuese organizative, duke i përfshirë të gjitha pjesët organizative dhe hierarkinë udhëheqëse. Gjithashtu, hulumtohen edhe planet ekzistuese strategjike si dhe sistemi i plotë i vlerave dhe i mbikëqyrjes së afarizmit. Posaçërisht është e rëndësishme të kihet parasysh ndërtimi i sistemit të motivimit, i cili përfshinë të gjitha format e shpërblimit dhe të zhvillimit të karierës.200 Për t’i arritur sukseset afariste në harmoni me pritjet pronësore, strategjia afariste duhet të jetë e transformuar në një varg aktivitetesh të studiuara në mënyrë të kujdesshme:    strategjia mund të shërbejë si udhërrëfyese për çdo individ të punësuar strategjia dhe organizata duhet të shkrihen në një, do të thotë sistemi i organizatës dhe struktura e saj duhet të mbështesin realizimin e strategjisë së zgjedhur në vetë implementimin menaxherët duhet të mbikëqyrin aktivitetet dhe rezultatet e tyre, duke ndërmarrë masa përmirësuese sa herë që kjo është në interesin e realizimit të qëllimeve strategjike. Kalimi nga strategjia e formuar mirë në aktivitetet e drejtpërdrejta afariste është shumë i ndjeshëm dhe vetëm efektet e tij të fundit mund të tregojnë se sa është i suksesshëm menaxhmenti. Për këtë ai do të përpiqet që sa më në mënyrë precize të identifikohen qëllimet dhe detyrat afatshkurtra, që në mënyrë të padyshimtë të përcaktohen detyrat taktike dhe operative e secilit funksion afarist dhe, më në fund, që të gjitha këto detyra t’i 199 Byars, L.L., Rue, L.W., Zahra, S.A., Strategy in a Changing Environment, Irwin, Chicago,1996, faqe 208 200 Pearce II, J. A., Robinson, R. B. Jr. Formation, Implementation and Control of Competetive Strategy, Irvin, McGraw Hill, Boston, 2000, faqe 357
  • 229 paraqiten ekzekutuesit të ardhshëm, së bashku me sistemin nxitës të shpërblimit dhe orientimit. 2. Strategjia e ndryshimeve Ndryshimet strategjike mund të analizohen në mënyra të ndryshme, por gjithsesi duhet të merret parasysh që kjo është një analizë komplekse e cila bazohet në informata interne dhe eksterne dhe se duhet të rezultojë me vlerësimin objektiv të efektit. Është e njohur se pas definimit të strategjisë duhet të vendoset një strukturë e tillë e cila në mënyrën më të plotë do të përkrahë zbatimin e saj. Në kuadër të strukturës, duhet të mundësohen komunikimet dhe të caktohen autoritetet të cilat do të nxisin zhvillimin e pa penguar të aktiviteteve të planifikuara dhe të programeve mbështetëse. Në figurën 5.2. duke një kornizë e këtillë për analizimin e ndryshimeve.201 ANALIZA E FAKTORËVE TË JASHTËM ANALIZA E FAKTORËVE TË BRENDSHËM STRATEGJIA NJERËZIT STRUKTURA SISTEMET KULTURA EFEKTET Figura 5.2. Korniza për analizën e organizatës Në qendër të vëmendjes me rastin e analizës së ndryshimeve strategjike ata që përbëjnë një organizatë më së shpeshti janë: njerëzit, strukturat, sistemet dhe kulturat, prandaj shqyrtohet ndikimi i faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm në implementimin e strategjisë së zgjedhur e cila do të duhej të kishte rezultate sipas efekteve të planifikuara. 201 Aaker, D.A., Developing Business Strategies, John Wiley&Sons, Inc., New York, 2001., faqe 288.
  • 230 Nëse në vend të modelit të paraqitur tentohet të analizohet implementimi i strategjisë në atë mënyrë që të vëzhgohen proceset është me rëndësi të kihet në mend se proceset gjithmonë janë grup aktivitetesh të cilat pas shpenzimeve të ndonjë resursi duhet të kenë si rezultat efekte të caktuara. Që të mund të matet suksesi i cilit do proces, duhet të orientohet vëmendja në: 202     Fundi i procesit (kur paraqitet sasia dhe cilësia e efektit) Kufijtë midis funksioneve afariste (kalimet janë gjithmonë vende të mundshme gabimesh ose ngecjes) Mesrezultatet (çdo efekt përfundimtar përbëhet nga ndonjë gjysmë-prodhim ose gjysmë-shërbim, kurse gabimi është shumë më lehtë të evitohet në fazat e ulëta të procesit) Ngjarjet e pa pritura (ndryshimet midis asaj që është planifikuar dhe asaj që vërtetë është zbatuar). Intensiteti i ndryshimeve në implementimin e strategjisë mund të jetë i shumëllojshëm, në distancën e ndryshimeve minimale ose kurrfare dhe deri të ndryshimet e plota të vizioneve dhe misioneve të korporatave. Në këtë distancë zakonisht theksohen: strategjia e kontinuitetit, strategjia e ndryshimeve rutine, ndryshimet e kufizuara strategjike, ndryshimet radikale strategjike dhe riorientimi organizativ. 203 Kjo tipologji e ndryshimeve strategjike mund të shikohet në raport me faktorët më të rëndësishëm afarist siç janë: veprimtaria, struktura organizative, prodhimi dhe paraqitja në treg. Tabela 5.1. tregon shkallët e ndryshimeve strategjike në raport me faktorët e zgjedhur afaristë. Shkalla e ndryshimit veprimataria struktura prodhimi Strategjia e kontinuitetit Ndryshimet rutine Ndryshimet e kufizuara Ndryshimet radikale Riorientimi organizativ ekzistuese ekzistuese ekzistuese ekzistuese ekzistuese ekzistuese ekzistuese e re e re e re ekzistuese ekzistuese ekzistuese e re e re Paraqitja në treg ekzistuese E re e re e re e re Burimi: Certo, Peter, 1993; 133 Tabela 5.1. Shkallët e ndryshimeve strategjike Nga tabela 5.1. shihet se faktorët afaristë ndërrohen në secilën shkallë të ndryshimeve strategjike. Kështu, për shembull, strategjia e kontiunitetit nuk e 202 203 Wade, D., Recardo, , po. Cit. Faqe 129 Certo, C.S., Peter, J.P. op. Cit. Faqe 132
  • 231 ndërron aspak asnjë nga faktorët, kurse riorientimi organizativ nuk mbanë asnjë nga faktorët ekzistues afarist. Në të gjitha këto shkallë të ndryshimeve strategjike ekziston kombinimi i faktorëve ekzistues dhe të rinj afaristë.  Strategjia e kontinuitetit Strategjia e kontinuitetit është vazhdimi i strategjisë së formuluar më parë sipas së cilës ndërmarrja në të kaluarën ka vepruar në mënyrë të suksesshme. Nëse ndërmarrja realizon rezultate të kënaqshme financiare, ka pjesëmarrje të mirë në treg dhe respekt midis blerësve, dhe në mjedis nuk kanë ndodhë kurrfarë ndryshimesh të rëndësishme. Është e logjikshme përpjekja për t’i mbajt të gjithë këta faktorë të volitshëm, me ndryshime minimale. Kjo do të thotë që strategjia ekzistuese nuk duhet të ndërrohet, por është e mjaftueshme të implementohen planet e njëjta strategjike në periudhën e re. Me këtë përsëritje imitohet strategjia tanimë e vendosur mirë dhe e njohur, që lehtëson veprimtarinë, dhe me këtë mund të ndikojë dukshëm në zvogëlimin e shpenzimeve ekzistuese. Përvoja dhe njohja e karakteristikave të rëndësishme të vetë strategjisë krijojnë ndjenjën e sigurisë sepse zbatuesve qysh më parë u janë të njohura të gjithë faktorët relevant. Përparësitë e mbajtjes së strategjisë ekzistuese janë të shumëfishta. Asnjë nga faktorët kryesor afaristë nuk duron kurrfarë ndryshimi, që do të thotë se ata i mbajnë shprehitë e tashme, proceset dhe procedurat e vendosura kështu që mundet mjaft në mënyrë të besueshme që të parashihet që efekti i njohur i ndërmarrjes gjithashtu do të jetë i kënaqshëm. Afarizmi vazhdon me të njëjtën veprimtari, mbahet struktura organizative e cila mundëson prodhimin e të njëjtit prodhim ose ofron të njëjtat shërbime, por as paraqitja në treg nuk ndryshon. Posaçërisht në ato ndërmarrje që kanë arrit efekte të larta pune, kurse veprojnë në një mjedis më pak turbulent dhe punojnë në mënyrë tradicionale, vazhdimi i strategjisë ekzistuese është në përputhje të plotë me thënien se ekipin që fiton nuk duhet ndërruar. Njerëzit që punojnë në kushte të njohura ndjehen të mbrojtur nga streset të cilat do të paraqiten si pasojë e ndryshimeve të mëdha dhe me këtë tashmë janë realizuar disa nga faktorët e rëndësishëm për sukses në implementimin e strategjisë. Mangësitë në vazhdimin e zbatimit të strategjisë së njëjtë janë të dukshme. Ruajtja e gjendjes ekzistuese mund të sjellë në ndërmarrje letargji që bllokon mundësinë për reagim në ndryshime. Pasi që mjedisi gjithmonë mund të befasojë me ndryshime të papritura (ndryshimi teknologjik, paraqitja e supstitutit, hyrja e konkurrencës së re, ndryshimi i shprehive ose i aftësisë blerëse të blerësve, ngecje në financim etj.) mbajtja e tepërt e gjendjes së vendosur mund të sjellë humbjen e pjesës së tregut ose humbjen e forcës negociuese ndaj blerësve dhe furnizuesve. Mund të përfundohet se mbajtja e strategjisë ekzistuese kërkon përpjekje minimale nga ndërmarrja në këtë periudhë, kurse njohja e të gjitha kushteve afariste mundëson vendime të programuara dhe racionalizimi i proceseve të njohura mirë dhe përbërësve të tyre, megjithatë, një strategji e këtillë është e mundshme vetëm për një kohë të shkurtër, sepse në të kundërtën do të sillte një pasivitet të plotë dhe pamundësi të reagimit në ndryshimet e jashtme. Shembull tipik është industria e orëve e Zvicrës (me përjashtim të markave ekskluzive të mallrave), qarkullimi hekurudhor dhe afarizmi i kinosallave.
  • 232  2.2. Strategjia e ndryshimeve rutine Ndryshimet strategjike rutine kërkojnë ndryshime minimale në strategjitë tashmë ekzistuese, kurse zbatohen për të tërheq gjenerata të reja të shfrytëzuesve të shërbimeve ose të prodhimeve të ndonjë ndërmarrje. Ndërmarrja, me ndryshime rutinore dëshiron të tërheqë vërejtjen edhe të atyre që veprimtarinë e saj në treg nuk e kanë hetuar, duke mos e ndërruar strategjinë tashmë të vendosur, por vetëm faktorë të caktuar të tregut në kuadër të kësaj strategjie. Me ndryshimet në lartësinë e çmimeve, me paketim bashkëkohor ose me paraqitje agresive, ndikohet në tërheqjen e grupeve të caktuara shfrytëzuesish, por qëllimi përfundimtar i ndërmarrjes mbetet i njëjtë. Përparësitë e strategjisë e cila mbështetet vetëm në ndryshimet rutine janë të ngjashme me përparësitë e strategjisë së kontinunitetit. Me këtë strategji ruhen veprimtaria, struktura organizative dhe prodhimi, kurse ndryshimet e vetme ndodhin në paraqitjen në treg. Ruajtja e traditës ndihmon zhvillimin teknik të afarizmit, të gjitha kushtet kaherë janë të njohura dhe të vendosura mirë, kurse njerëzit nuk kanë nevojë të frikohen për kurrfarë përshtatjesh. Pasi që tregu është më dinamik se vetë organizimi i ndërmarrjes, por nuk ekziston blerësi i vendosur dhe i përhershëm, ndërmarrja megjithatë duhet t’i përshtatet ndryshimeve të cilat paraqiten në treg. Këto ndryshime, përveç faktorëve të përmendur, mund t’i përfshijnë edhe kanalet e shpërndarjes, promovimet, kujdesin ndaj blerësit pas shitjes ose ndonjë pjesë tjetër të procesit të marketingut. Nëse këto ndryshime janë parciale dhe më tepër nëse ndodhin rregullisht si përshtatshmëri normale e partnerëve afaristë, atëherë edhe vetë ndryshimet janë rutinë sepse ndodhin sipas procedurës së vendosur. Mungesa e kësaj strategjie qëndron në dinamikën shumë të vogël të faktorëve të tjerë afaristë të cilët gjithashtu duhet t’i ndihmojnë paraqitjes më të mirë në treg. Nëse nuk ndërrohet prodhimi, do të thotë se tregut nuk i ofrohet asgjë e re; nëse nuk ndërron struktura, do të thotë se nuk formohen njësi të reja për zgjerimet në treg, kurse edhe veprimtaria është e njëjtë, do të thotë se mbetet në kornizat tradicionale, pa mundësi të ndryshimeve të mëdha.  2.3. Strategjia e ndryshimeve të kufizuara Strategjie e ndryshimeve të kufizuara do të thotë se prodhimet e njëjta edhe më tutje do të ofrohet në të njëjtin treg, por është e mundshme futja e prodhimeve të reja dhe investimi në tregje të reja. Me këtë rast nuk ndërron veprimtaria e ndërmarrjes dhe as nuk bëhet ndërrimi i strukturës organizative. Inovaconi i prodhimit dhe ndryshimet në paraqitjet në treg i shohim atëherë si përgjigje në ndryshimet e mjedisit, me gjithë që ndërmarrjet ende u përshtaten këtyre ndryshimeve, por vetë nuk ndërrojnë shumë. Pasi që inovacionet e prodhimit dhe definicionet e prodhimeve të reja mund të shpjegohen në mënyra të ndryshme, strategjitë e ndryshimeve të kufizuara janë të shumta dhe të shumëllojshme.
  • 233 Në disa shembuj ndryshimi është gati i parëndësishëm dhe nuk kërkon kurrfarë përpjekje për implementimin e strategjisë. Kjo mund të ilustrohet me shembullin e barnave me ndikim të fortë, me detergjentet me koncentrik të lartë ose me montimin e motorëve të rinj në automobilat e modeleve ekzistues. Nga ana tjetër, paraqitja e kompjuterëve të rinj, me fuqi më të madhe ose e programeve kompjuterike vazhdimisht shkakton ndryshime të dukshme në paraqitjen në treg. Për këtë ndryshimet e kufizuara strategjike zbatohen në mënyra të ndryshme në kushte të ndryshme. Politika afariste japoneze ndryshon nga politika afariste amerikane dhe evropiane. Deri sa perëndimoret synojnë ndryshime të shpejta që maten lehtë të cilat kanë si rezultat ndryshime të dukshme në afarizmin e suksesshëm, lindorët tregojnë durim më të madh dhe janë të kënaqur me përmirësime të përhershme, qofshin ato edhe të vogla. Ne vend të sukseseve përfundimtare spektakulare, japonezët do t’i gëzojë lajmi se ndonjë proces është përmirësuar, që është shkurtuar koha e përpunimit ose që janë eliminuar aktivitetet e panevojshme. Kaizeni shënon përmirësime të pandërprera (“mirë është, por gjithmonë mund të jetë më mirë”) dhe i përfshinë të gjithë të punësuarit prej menaxherëve dhe më poshtë. Kjo është gjithsesi bazë e shkëlqyeshme për rritjen e prodhimit si dhe të rezultateve përfundimtare financiare të cilët plotësohen me ndryshime parciale në strategji. Strategjia e ndryshmeve të kufizuara nuk depërton në veprimtari dhe as në strukturën organizative, mirëpo gjithsesi do të hulumtojë prodhimet dhe paraqitjen në treg. Nëse prodhimi i prodhimeve/shërbimet dhe shitja e prodhimeve/shërbimeve definohen si proces dominant, strategjia e ndryshimeve të kufizuara mund të ndihmojë me rezultate më të mira afariste, kështu që këto procese i optimizon. Pasi që procesi i prodhimit dhe shitjes prekë në të gjitha pjesët organizative, mund të pritet se me përmirësim përfshihen edhe pjesët e tjera organizative dhe jo vetëm repartet prodhuese dhe shërbimi i shitjes. Përparësitë në zbatimin e ndryshimeve të kufizuara janë të ngjashme me përparësitë e strategjisë së ndryshimeve rutine sepse ndodhin në sferat të cilat nuk prekin në stabilitetin e organizatës. Duke ruajtur veprimtarinë ekzistuese dhe strukturat organizative ruhet ndjenja e stabilitetit dhe sigurisë së ekzekutuesit, kurse ndryshimet në prodhime dhe në paraqitjen në treg u përgjigjet kërkesave në mjedisin torbulent. Përveç kësaj, nëse ndryshimi i kufizuar zbatohet si sistem i përmirësimit të vazhdueshëm dhe i kujdesit për cilësinë, ndërmarrja mund të forcojë ndikimin e tregut. Mungesa e strategjisë së ndryshmeve të kufizuara mund të paraqitet nëse në sferën e prodhimit inovacionet nuk janë mjaft të theksuara për shkak të ngadalësisë së organizatës ekzistuese. Nganjëherë organizatat ekzistuese, dhe më shpesh hierarkia ekzistuese nuk mund të ofrojnë përkrahje përkatëse ndryshimeve, të cilat janë të domosdoshme për afirmimin e prodhimeve të reja në tregun e ri.  2.4. Strategjia e ndryshimeve radikale Ndryshimet radikale shkaktojnë rrezik më të madh sesa mbajtja e kontinuitetit ose vendosja vetëm e ndryshimeve rutine në strategji. Njëkohësisht, ato hapin mundësi edhe për përfitime më të mëdha. Në strategjinë e ndryshimeve radikale mbetet vetëm veprimtaria, kurse ndryshimeve u ekspozohen struktura organizative,
  • 234 prodhimet/shërbimet dhe tregu. Që strategjia të mund të zbatohet, është e nevojshme që të definohen proceset dominuese dhe ato të përpunohen në mënyrë themelore në mënyrë që të hiqet dorë nga shprehitë e deritanishme dhe nga raportet në afarizëm. Menaxhmenti duhet të arrijë pëlqim të plotë për një ndryshim të këtillë dhe gjithsesi duhet të përpunojë sistemin përkatës të kompensimit dhe shpërblimit për të gjithë ta që janë përfshirë në procesin e ndryshimeve. Intensiteti i ndryshimeve do të ndikojë në kundërshtimet e sforcuara, të cilët mund të zbuten vetëm me zbatimin e stilit përkatës menaxherial, motivimit dhe negociatave, por nganjëherë do të jetë e nevojshme që të ndërrohen njerëzit udhëheqës në disa njësi organizative të ndërmarrjes ose që të bëhet ndërrimi i plotë i strukturës ekzistuese. Ndërprerja e disa aktiviteteve ose madje edhe e disa njësive organizative do të prodhojë tepricë të punëtorëve, të cilët ndoshta nuk do të jenë në gjendje të përshtaten në proceset e reja. Ndërmarrjet përgjegjëse shoqërore do të kujdesen për pensionim adekuat të punëtorëve ose që ata të kompensojnë më një kompensim të drejtë, në të gjitha rastet kur punëtorëve të tepërt nuk mund t’u sigurohet punë e përhershme në kushtet e reja. Procedura e krijimit të subjekteve të reja të pavarura ekonomike nga tërësitë e dikurshme funksionale ose nga njësi të vogla organizative, të njohura me emrin outsourcing, shpesh zbatohen në ato raste kur organizata përpiqet të lirohet nga shpenzimet e panevojshme dhe të gjitha forcat t’i koncentrojë vetëm në veprimtarinë bazike. (core business) . Kjo procedurë sjell përmirësim momental të shumë terguesve financiarë, posaçërisht të atyre që janë të lidhur me numrin e të punësuarve dhe me shpenzimet e personelit, megjithëse nuk përjashtohet që pas eliminimit të aktiviteteve dhe shpenzimeve të tepërta, të paraqiten shpenzime të reja të mëdha të papritura në formë të shërbimeve të huaja (të jashtme). Ndryshimet radikale, përveç që duhet të jenë hollësisht të përgatitura, mund të zbatohen vetëm në ato organizata të cilat kanë potencial shtesë kreativ për formimin e tyre. Për këtë arsye, disa këshilltarë afaristë përmendin disa masa dhe procedura me të cilat nxitet krijimtaria për ndryshime themelore në strategji:204       të vendosen inovacionet radikale në vend të parë midis prioriteteve ekzistuese të strategjisë dhe të strukturës organizative të punësohen punëtorët kreativë dhe inovatorë, madje edhe nga veprimtari të tjera të cilat nuk kanë asnjë lidhje me punën tonë të tashme të vendoset bursa e re e ideve e cila do të garojë për financim prioritar dhe kështu t’i nxisë të gjithë të punësuarit të mendojnë për ndryshimet radikale të mundësohet financimi i ndryshimeve radikale në organizatën ekzistuese, me të cilën tejkalohen ndalesat në implementimin e ndryshimeve të përdorën pranimi, investimi i përbashkët, lidhjet strategjike për qasje më të shpejtë inovacioneve, sepse nëse një ide nuk mund ta realizojmë vetëm, ndoshta resurset e të tjerëve do t’i shpejtojnë proceset të nxitet ndërmarrësia e brendshme (intrapreneurship) duke formuar fonde të posaçme (veture – capital), i cili nuk varet nga financimi i veprimtarive tradicionale. Nxitja e ideve të reja të freskëta duhet të jetë i përkrahur nga kultura organizative, por edhe nga burime të pavarura financiare në mënyrë që të mënjanohen konfliktet e 204 Aaker , D. A., op.. cit., faqe 304.
  • 235 mundshme të ideve të reja dhe të strukturës ekzistuese. Zbatimi i procedurë së paraqitur nuk është i lehtë, prandaj është i nevojshëm kujdesi i vazhdueshëm i menaxhmentit për zhvillimin dhe implementimin e ideve të reja dhe ndryshimet radikale. Përparësia e afarizmit që mbështetet në ndryshimet radikale qëndron në reagimet e shpejta në ndryshimet e jashtme, dhe ky afarizëm është tipik për ndërmarrjet e pasura, të cilat janë lidere në fushën e vet. Ato janë në gjendje që të parat t’i zbatojnë proceset e shtrenjta teknologjike, të prodhojnë prodhime të reja dhe të pushtojnë tregje të reja. Ndryshimet radikale mund të ndihmojnë të mirës së përgjithshme sepse fusin përparim, kurse ndërmarrjet përgjegjëse shoqërore nuk do të fusin ndryshime në barrë të asnjë grupi shoqëror parcial. Mungesa e strategjisë së ndryshimeve radikale është një çmim i lartë i investimit në prodhime të reja dhe në procedura të reja, kurse gjithashtu edhe mundësi e pakënaqësisë së njerëzve për shkak të ndryshimeve të shpejta dhe të shpeshta. Menaxherët tradicional, si dhe punëtorët kreativë, nuk janë të prirë për strese për shkak të ndryshimeve, prandaj më vështirë mund të përshtaten me dinamikën e një organizate të tillë.  2.5. Riorientimi organizativ Riorientimi organizativ ka të bëjë me veprimtarinë kryesore të ndërmarrjes. Nëse aktivitetet ekzistuese me rezultatet afariste nuk mund të kënaqin pronarin, është normale që aktiviteti të shpërngulet në veprimtari të re më të frytshme. Strategjia e riorientimeve strategjike mund të zhvillohet në dy mënyra: njëra mënyrë është kur ndërmarrja hyn në veprimtari krejtësisht të re, pa marrë parasysh se a e mbanë aktivitetin ekzistues apo e lëshon atë, kurse mënyra e dytë është kur ndërmarrja bashkohet me një ndërmarrje tjetër me veprimtari tjetër ekonomike. Bashkimi mund të bëhet si bashkim i barabartë i dy subjekteve me formimin e subjektit të tretë, personit të tretë juridik krejtësisht të ri ose mund të realizohet me marrjen e njërës ndërmarrje (blerjes) nga ndërmarrja tjetër. Riorientimi organizativ përfshinë të gjithë faktorët e afarizmit prej veprimtarisë kryesore dhe strukturës organizative deri të prodhimi dhe tregu. Kjo strategji kërkon nga ndërmarrja përpjekjet më të mëdha për gjetjen e mundësive krejtësisht të reja të zhvillimit. Strategjia përfshinë formimin e vizionit të ri, veçanërisht të misionit të ri , vendosjen e qëllimeve të reja si dhe përpunimin e planeve të reja. Në harmoni me strategjinë e re ndërtohet struktura e re organizative në të cilën formohen pjesë krejtësisht të reja organizative dhe vendoset hierarki e re. Nëse hyhet në veprimtari të re, pritet zbatimi i teknologjisë së re që gjithashtu ndikon në strukturën organizative. Strategjia e re dhe struktura e re organizative nuk do të mund të zbatohet pa një proces të gjatë të përvetësimit të njohurive të reja. Një pjesë e dijes do të ndërtohet në teknologji, një pjesë mund të merret me njerëzit e rinj, por të gjithë ata që do të mbesin në ndërmarrje pas riorientimit të saj, duhet të arrijnë dije të re. Forma të ndryshme të riaftësimit dhe të stërvitjes do të fillojnë para implementimit të strategjisë së re dhe do të zgjasin edhe gjatë implementimit, varësisht nga faktorët e shumtë. Përparësitë e riorientimit organizativ janë të dukshme vetëm nëse veprimtaria ekzistuese nuk mund të mundësojë më afarizëm të suksesshëm dhe atëherë në radhë të parë vehet rëndësia e ekzistimit. Riorientimi nuk do të thotë të jetë i lidhur domosdo me shkatërrimin e programit ekzistues por mund të jetë rezultat i ambicieve të mëdha dhe forcës së korporatës. Ka shembuj të ndërmarrjeve të cilat janë zhvilluar në fusha të
  • 236 veprimtarive të ndryshme dhe kështu kanë lindë sisteme të mëdha afariste të cilat në të njëjtën kohë kanë përfshirë industrinë metalike, kimike, elektroindustrinë dhe madje edhe disa veprimtari shërbyese. Mund të përfundohet së lënia e disa veprimtarive në sisteme të tilla si dhe koncentrimi i vetëm në një veprimtari, gjithashtu do të thotë strategji e riorientimit sepse humbja e veprimtarisë përkatëse, ngjashëm edhe me futjen e saj, është e lidhur me ndryshime të dukshme të organizimit. Mungesat e strategjisë së riorientimit janë një çmim i lartë, i komplikuar dhe procedurë afatgjate i zbatimit si dhe pasiguri e madhe lidhur me efektivitetin e ardhshëm afarist. Sikurse edhe me ndryshimet radikale, riorientimi duhet të jetë i paramenduar mirë në të gjitha detajet e zgjedhjes së strategjisë së re dhe implementimit të saj. Në rastet e bashkimit dhe të marrjes si mungesë e kësaj strategjie mund të paraqitet humbja e pavarësisë dhe e identitetit të ndërmarrjes. Pa marrë parasysh se cila strategji zbatohet në funksionimin e ndërmarrjes bashkëkohore, ekzistojnë detyra të cilat duhet t’i mbizotërojnë të gjitha pjesët organizative dhe individët që janë përfshirë në implementim. Menaxherët të cilët kanë sukses në ndryshimet organizative, të nevojshme për t’u implementuar strategjia përkatëse, u takojnë grupit të strategëve të cilët e kanë njohur rëndësinë e integrimit të interesave dhe aftësive të ndryshme, në vend të realizimit të interesave partikulare. Ata janë të vetëdijshëm se nuk mund të gjejnë gjithnjë përgjigje për të gjitha pyetjet, por janë të gatshëm t’i përdorin të gjitha format e stilit menaxherial për t’i motivuar bashkëpunëtorët dhe për të arritë indikatorë të kënaqshëm ekonomik në procesin e implementimit të strategjisë së zgjedhur. Strategët bashkëkohorë, të cilët kanë integruar aftësitë e vizionit dhe të motivimit, me kënaqësi venë kontakte komunikimi, i dëgjojnë bashkëpunëtorët dhe varësit dhe më me kënaqësi shpjegojnë dhe bindin se sa urdhërojnë.205 Menaxheri që vepron në mjedisin turbulent duhet t’i njohë dobësitë dhe përparësitë e veta kështu që me kombinimin e tyre mjeshtëror duhet t’i tejkalojë kundërshtimet dhe të arrijë harmoni maksimale të të gjithë bashkëpunëtorëve në punën e përbashkët. 3. Implementimi me ndihmën e strategjive funksionale  3.1. Qëllimet vjetore dhe strategjitë funksionale Pasi të jetë formuar dhe zgjedhur strategjia, procesi i menaxhmentit strategjik nuk ka përfunduar por tani fillon një fazë shumë komplekse dhe e rëndësishme në të cilën gjithë ajo që është shkruar më herët në formë të dokumenteve planore, duhet implementuar në praktikë. Në këtë kuptim, për menaxherët janë tri etapa kyçe206: 1. identifikimi i qëllimeve matëse vjetore 205 Reardon , K. K. , K.J. , Rowe, A. J. “Leadership Styles for the Five Stages of Radical Change”, Asqiusition Review Quaterly, Spring, 1998., faqe 129.; http:/www.au.af.mil/au.awc/awegate/dau/reardon.pdf (9.6.2004)). 206 Pearce II, J.A., Robinson, R.B. Jr., Formulation, Implementation and Control of Competetive Strategy, Fifth edition, Irwin, Burr Ridge , Ilinois, 1994, faqe 304.
  • 237 2. zhvillimi i strategjisë funksionale specifike 3. definimi i politikës adekuate sipas së cilës do të bëhet orientimi i vendimeve rrjedhëse. Qëllimet vjetore përbëjnë treguesit specifik matës lidhur me atë që pritet nga njësitë organizative në dobi të realizimit të strategjisë së korporatës gjatë një viti. Detyrë e tyre është që të zbatojnë translacionin e aspiratave afatgjata në detyra vjetore. Prandaj, midis tyre dhe qëllimeve afatgjata duhet të vihet lidhja e ngjashme me kaskadën e cila do të fillonte nga qëllimet bazike afatgjata drejt qëllimeve afatshkurta në të gjitha fushat kyçe të punës së ndërmarrjes. Shembulli i një lidhje të këtillë është dhënë në figurën 5.3. Fig.5.3. Roli i qëllimeve afatshkurtëra në integrimin/koordinimin e aktiviteteve të ndërmarrjeve prodhuese (Pearce/Robonson,1994,306)
  • 238 Siç shihet nga figura 5.3. , midis prioriteteve të marketingut dhe dy funksioneve tjera mund të lind konflikti.. Prandaj, është e domosdoshme që të vendosen qëllimet afatshkurra, të cilët midis tyre janë të lidhur dhe të koordinuar në atë mënyrë që secila njësi organizative mund t’i parashtrojë vetes detyrat që te njësia tjetër organizative shkaktojnë sukses. Që të arrihet kjo, qëllimet afatshkurta duhet të jenë të matshme, kurse aktivitetet për realizimin e tyre duhet të vendosen sipas përparësive të harmonizuara. Konsistenca e qëllimeve vjetore arrihet nëse ato definohen në atë mënyrë që qartë tregojnë se çka duhet bërë, si dhe njëkohësisht japin përgjigje si do të bëhet matja dhe realizimi i tyre. Vetëm qëllimet e definuara në këtë mënyrë mund të jenë instrument për mbikëqyrjen e realizimit të detyrave të disa njësive organizative dhe të kontributit të tyre në realizimin e qëllimeve afatgjate të ndërmarrjes. Megjithatë, me rastin e definimit të qëllimeve vjetore duhet ta kemi në mendje se disa prej tyre meritojnë përparësi për shkak të kohës ( momentit) se realizimit ose madje për shkak të ndikimit në suksesin strategjik. Nëse këto prioritete nuk vendosen, mund të ndodhë derogimi i qëllimeve afatgjata. Prandaj vendosjes së këtyre prioriteteve duhet t’i kushtohet kujdes i veçantë, duke shfrytëzuar me këtë rast metoda të ndryshme, duke filluar nga rangimi i zakonshëm deri të metodat e ndryshme të ponderimit .207 Nga vendosja e qëllimeve vjetore ka dobi të shumëfishta, si:208 1. personeli operativ e kupton më mirë rolin e vet në realizimin emisionit të ndërmarrjes, 2. pjesëmarrësit në vendosjen e qëllimeve vjetore më mirë e kuptojnë përgjegjësinë e vet për realizimin e tyre, 3. qëllimet vjetore përbëjnë bazën e kontrollit strategjik. Megjithëse qëllimet vjetore janë mjet i fuqishëm për implementimin e strategjisë, janë të nevojshme edhe mjete të tjera midis të cilave bëjnë pjesë strategjitë funksionale të cilat janë mjet i realizimit të qëllimeve vjetore.  3.2. Zhvillimi i strategjive funksionale Strategjitë funksionale janë aktivitete afatshkurta, të cilat duhet t’i realizojë çdo rajon funksional në ndërmarrje në mënyrë që të implementohet strategjia e korporatës. Detyra e tyre bazike është që të sigurojnë translacionin cilësor të strategjisë së korporatës në detyra të të gjithëve, por posaçërisht në detyra të njësive funksionale të ndërmarrjes. Në ndërmarrje ekzistojnë pesë fusha funksionale, siç janë : 1. 2. 3. 4. 207 hulumtimet dhe zhvillimi marketingu prodhimi/operacionet resurset njerëzore dhe Mbi metodat cilësore të rangimit shiko për. shembull : Meredith, R.J., Mantel, J.S. Jr., Project Management - A Managerial Approach, Fourth Eddition, John Wiley & Sons, New York ,2000., faqe 4462 208 Pearce II, J.A., Robinson, R.B. Jr., op. Cit., faqe 308 -310.
  • 239 5. financat. Për secilën nga këto fusha funksionale zhvillohen strategji të veçanta, të cilat duhet të jenë konsistente me qëllimet afatgjata dhe me strategjinë e korporatave. Ato ndihmojnë në implementimin e strategjisë së korporatave me ndihmën e organizimit dhe aktivimit të njësive specifike organizative në realizimin e aktivitetit të përditshëm. Në këtë kuptim, strategjitë funksionale zbatojnë translacionin e qëllimeve afatgjata në aksione të formuara sipas qëllimeve specifike vjetore. Për secilën njësi organizative kryesore strategjitë funksionale identifikojnë dhe koordinojnë aksionet si mbështetje për strategjinë e korporatës dhe ndihmojnë realizimin e qëllimeve vjetore. Strategjia e hulumtimit dhe e zhvillimit Strategjia e hulumtimit dhe zhvillimit (I&R, d.m.th. R&D –Research e Development) është një nga strategjitë funksionale të ndërmarrjes, e ngjashme siç është marketingu, prodhimi, kuadri, financat ose çdo strategji tjetër e nivelit të ulët të hierarkisë. Pa zvogëluar kuptimin a asnjë prej funksioneve afariste dhe strategjive të tyre, strategjia I&R duhet ta ketë rolin dhe kuptimin e veçantë, posaçërisht statusin. Në kuptimin e ekzistimit shumëvjeçar të ndërmarrjes në treg nuk është e mjaftueshme të ketë një shërbim shembullor (njësi organizative) të hulumtimit dhe të zhvillimit i cili do të ketë një status dhe kuptim përkatës. Është i rëndësishëm qëndrimi i menaxhmentit ndaj I&R, qëndrimi i tij ndaj këtij funksioni dhe “kredoja” se sa është i rëndësishëm I&R për ekzistim, rritje dhe zhvillim të ndërmarrjes në treg. Përvojat nga e kaluara në mënyrë të padyshimtë tregojnë se më së shumti sukses kanë pasur ndërmarrjet që janë orientuar kah I&R dhe nuk ka arsye që të dyshojmë së kështu do të jetë edhe në të ardhmen. Ndërmarrja e orientuar kah I&R “e di” se suksesi i saj në treg dhe në përgjithësi ekzistenca e saj kushtëzohet nga rezultatet e I&R. Një orientim i tillë është shumë më tepër se vëllimi i shërbimit të I&R në strukturën organizative të ndërmarrjes. Strategjia I&R përfshinë elemente siç është paraqitur në figurën 5.4.
  • 240 prodhimi dhe baraspesha prodhuese kohëmatja strategjia e hulumtimit dhe e zhvillimit baraspesha hulumtuese themelore dhe e zbatueshme qëndrimi Figura 5.4. Elementet e strategjisë I&R I&R para se gjithash ka të bëjë me hulumtimin e prodhimit dhe prodhimtarisë, që do të thotë teknologjisë dhe procesit prodhues, por ka të bëjë edhe me organizatën edhe me pjesët, elementet, ose komponentet tjera të punës dhe afarizmit të ndërmarrjes. Pa marrë parasysh se si do të orientohet hulumtimi (kah prodhimet apo kah prodhimtaria), gjithmonë janë të nevojshme resurse të caktuara dhe përpjekje të të punësuarve, të cilët investojnë punën e vet kreative dhe kohën e tyre, kurse puna kreative nënkupton dije, profesionalizëm, përvojë, aftësi dhe mjeshtri. Ndërmarrja , e cila dëshiron të jetë prijëse, duhet të udhëheqë me prodhime, shërbime të reja ose me procese të reja prodhuese. Strategjia I&R duhet të jetë e orientuar kah “krijimi” i nevojave, përkatësisht “krijimit” të prodhimeve të reja, të cilat nevojat ekzistuese do t’i plotësojnë në mënyrë aktive ose aktivisht do t’i kënaqin nevojat krejtësisht të reja. Hulumtimet bazike janë të orientuara kah zbulimi i ligjshmërisë natyrore dhe njohurive të cilat momentalisht nuk janë të orientuara kah zbatimet komerciale, siç janë hulumtimet e aplikuara. Ato kërkojnë punë afatgjate, proporcionalisht shumë mjete materiale dhe nuk garantojnë sukses kur është fjala për projekte individuale parciale, por pa to dhe pa investime në këto hulumtime nuk as hulumtime të aplikueshme, as rezultate të tyre, nuk ka zhvillim. Pasi që projektet e suksesshme hulumtuese, të paktën në një pjesë janë pasojë e punës hulumtuese edhe në projektet që janë vlerësuar si të pasuksesshme, mund të thuhet se të gjitha hulumtimet bazike janë të suksesshme. Është çështje tjetër se a kanë mundur ato të bëhen në kohën e planifikuar (për kohë të caktuar) dhe sipas llogaritjes së paraparë. Me këtë rast është e rëndësishme se cilat janë masat dhe kriteret për vlerësimin e suksesit. Rezultatet e hulumtimeve bazike mund të vlerësohen më vonë, me një distancë (të shkurtër ose të gjatë) kohore, por ndonjëherë efektet nuk munden fare të maten ose të vlerësohen.. E kundërta ndodhë me hulumtimet e aplikueshme.209 209 Në aviacionin komercial (civil) janë të nevojshme shuma të mëdha fillestare ( nga 2 deri në 4 miliardë dollarë), periudhë e gjatë e rrjedhave negative financiare (5-6 vjet) dhe periudhë e gjatë e mbulimit të shpenzimeve (10 deri në 14 vjet) ( Thurrov, L. Head to Head, W Morow & Company, Inc, New York, 1992., faqe 139).
  • 241 Qëndrimi konkurrues mund të jetë ofansiv dhe defansiv ndaj përdorimit të I&R, me të cilin rast ofansiv do të thotë orientim i I&R kah arritja e përparësive teknologjike-teknike, të tregut e të tjera në lidhje me prodhimin, prodhimtarinë ose procesin prodhues. Për qëndrimin ofansiv karakteristike janë investimet e mëdha, rreziqe më të mëdha dhe sukses më i madh - pozitë prijëse në treg, që me qëndrimin defansiv është vështirë të arrihet. Harmonizimi kohor (timing) ka të bëjë me përcaktimin e zgjatjes së I&R në disa projekte dhe në përcaktimin e prioritetit në hulumtime. Gjatësia e kohës është e rëndësishme edhe në aspektin financiar, por më e rëndësishme është që kjo të bëhet para të tjerëve, para konkurrentëve, për këtë është e nevojshme dija , shumë të dhëna dhe mjeshtëri (aftësi) dhe parashikime të tjera me qëllim të përcaktimit të kohëzgjatjes. Më shumë kohë zvogëlon rrezikun, mundëson hulumtime të hollësishme dhe të thella si dhe vlerësime më të mëdha, por frika e tepruar dhe pasiguria krijon rreziqe më të mëdha. Koha e gjatë u jep mundësi konkurrentëve që të parët të publikojnë rezultatet I&R, të patentojnë zbulimin ose së paku të mësojnë për të dhënat mbi hulumtimin ( me ndihmën e spiunimit afarist ose në mënyra të tjera). Suksesi i I&R matet me realizimin (para së gjithash) e efekteve cilësore, me rezultatet, kurse nganjëherë kjo mund të jetë edhe futja e suksesshme e prodhimeve dhe e proceseve të reja teknologjike (të komercializuara me sukses) ose përmirësimi.,210 varësisht nga ajo se cili ishte qëllimi, çka është planifikuar të bëhet dhe të arrihet me investimet e planifikuara dhe në kohën e përcaktuar. Rezultatet gjithmonë janë pasojë e dijes dhe mjeshtërisë (aftësisë)së atyre që merren me punët e I&R. Problemet paraqiten kur gabohet në drejtimin e veprimit, nëse paraja dhe resurset e tjera orientohen në drejtim të gabueshëm. Nuk është e mundshme që shpejt, por nganjëherë kurrë, që këto resurse të kthehen dhe të investohen në projekte që nuk do të jenë të dështuara. Problem më i vogël nuk është edhe çështja që shumë konkurrentë do të dëshirojnë të arrijnë qëllime të njëjta afariste në tregun e njëjtë dhe që më siguri nuk dihet sa do të jetë numri i konkurrentëve dhe se çka do të përdorin ata për të përfituar përkrahjen e grupeve të konsumatorëve.211 Në të vërtetë nuk dihet saktësisht se çka dëshirojnë dhe çka mund të blejnë konsumatorët, cilat do të jenë kërkesat dhe mundësitë e tyre si dhe çka do të ofrojnë konkurrentë për plotësimin e kërkesave të tyre. Ajo që dihet me siguri është se ndryshime do të ketë, se e kaluara do të ndryshojë nga e sotmja në të njëjtën mënyrë që e 210 Minnesota Mining &Mnufacturing nga St. Pauli - Minnesota ose 3M i popullarizuar e ka famën e fabrikës më novatore dhe më kreative në botë, të cilën e thërrasin edhe “makinë për prodhime të reja”, procese dhe inovacione. Ka zhvilluar më shumë se 60.000 prodhime të ndryshme , kurse punëtorët i nxit në punë kreative. Ata mund të shpenzojnë 15% të kohës së punës në hulumtime personale, të shfrytëzojnë fondet financiare (deri në 50.000 $) për projekte personale, është tolerante për gabimet eksperimentale, kurse sukseset i shpërblen me avancimin në punë dhe me bonuse në rrogë (Russell, M., “Masters of Inovation” Bussines Week, 10.4.1989., faqe 58-63). 211 Airbus, prodhim i përbashkët i aeroplanëve civilë i shumë fabrikave nga shumë vende të Europës është përpjekje për t’u konkurruar para se gjithash prodhuesve amerikanë Boeingut dhe Mc Douglasit. U pushtua 20% e tregut me çmim të lartë. Dështoi përpjekja me Concordin , i cili kishte sukses të jashtëzakonshëm teknik dhe gjithashtu edhe mossukses të jashtëzakonshëm komercial. Shtetet duke i mbrojtur industritë e veta në mënyrë të drejtpërdrejtë investuan 26 miliardë dollarë. Rritja e pjesëmarrjes në treg do t’i shkaktojë probleme Boingut dhe shumë lehtë falimentimin e Mc Duglasit ( Thurow, L. , op. Cit. Faqe . 31).
  • 242 sotmja ndryshon nga e kaluara. Ndryshimi është në atë se këto ndryshime do të zhvillohen shpejt, do të jenë më të shpeshta dhe më spektakulare. Detyre kryesore e I&R është që ta përgatis ndërmarrjen për ndryshime, dhe kjo mund të bëhet me sukses nëse vlerësohet mirë se cilat dhe çfarë do të jenë kërkesat në të ardhmen si dhe çfarë do të jetë përgjigja e ndërmarrjes në këto kërkesa. Është e padyshimtë se dija dhe resurset e tjera do të jenë faktorët bazë të suksesit të veprimtarisë hulumtuese-zhvillimore. Dija mund të ndihmojë për gjetjen e shumës minimale të parasë për këtë veprimtari, me gjithë që nuk mund ta kompensojë në tërësi mungesën e parasë, që do të thotë se mungesa e të hollave për hulumtime dhe zhvillim nuk mund të kompensohet me “shtimin” e tepricës së dijes. Pa shumën përkatëse të të hollave për I&R, as dija me të cilën disponon ndërmarrja nuk do të valorizohet dhe nuk mund të jap rezultate. Problemi është më i madh nëse situata është e kundërt; nëse paraja ekziston, por nuk ka njerëz të aftë, të cilët në mënyrë racionale do ta përdornin për I&R. Problemi në mënyrë teorike do të mund të zgjidhej duke blerë dijen (blerja e ekspertëve, licencave, knowhowa, patentave etj.), por përsëri paraqitet problemi i harmonizimit të dijes dhe të hollave (parallogaria) për këtë veprimtari. Por këto dy elemente nuk janë të mjaftueshme për zbatimin e suksesshëm të strategjisë së I&R. Përveç dijes dhe parasë është e nevojshme edhe përvoja, mjeshtëria ose aftësia e njerëzve që merren me këto punë. Në disa raste nuk është e mundshme të zbërthehet se kush ka kontribuar më shumë në sukses, dije ose mjeshtri. Është e kuptueshme se dija është “faktori numër një”, se nuk ka alternativë dhe se është e rëndësishme, që pa të nuk bëhet. Më shumë dije do të thotë më shumë aftësi. Aftësia gjithashtu fitohet me dije dhe përvojë, por pjesë e kësaj dije është pjesë e njeriut, ego e tij dhe gjeni i tij, e ndërtuar gjenetikisht në njeriun dhe e formuar në mënyrë të ndryshme në secilin individ. Në disa raste kjo mund të jetë aftësia e përdorimit të dijes dhe përvojës së fituar (pozitive dhe negative) dhe edhe në këtë bazë njerëzit ndryshojnë të cilët kanë të gjitha predispozitat tjera të njëjta. Nga pikëpamja e afarizmit të ndërmarrjes dhe veçanërisht nga pikëpamja e punëve dhe detyrave të I&R është e mundshme të gjenden numër i madh shembujsh në të cilat përparësia konkurruese është arritur me faktorët që mund të thuhet se më shumë janë në anën e aftësisë sesa dijes, me përjashtim nëse dijen nuk do ta quanim edhe aftësi për të shfrytëzuar dijen dhe shkencën, që sigurisht në një pjesë edhe është e vërtetë. E kuptueshme është se vetëm aftësisë mund t’i përshkruhet një pozitë më e mirë në treg e ndërmarrjes në krahasim me tjetrën kur në të njëjtin treg (kushtet e tregut) shiten të njëjtat prodhime (me çmime dhe kushte të njëjta shitjeje), të prodhuara me teknologji të njëjtë dhe nga materiale të njëjta dhe elemente të tjera të procesit prodhues-shërbyes. Praktikisht përgjithësisht është njësoj, me përjashtim të rezultateve të afarizmit. Sigurisht fjala është për kombinimin e ndryshëm të elementeve, përkatësisht mbi mjeshtërinë e ndryshme të atyre që i prodhojnë këto, sepse edhe për kombinimin e elementeve të procesit prodhues – shërbyes përdoren metoda dhe qasje të njëjta shkencore. Aftësia gjithmonë është kombinim i të lindurës (të fituarës) dhe përvojës shkencore, me ç’rast me përsosjen shkencore rriten mundësitë e aftësisë së lindur dhe asaj të fituar, por
  • 243 është çështja se sa aftësi mund të fitohet. Njeriu mund të dijë shumë për ndonjë art, shkencëtar, njohës i shkëlqyeshëm i artit, kurse në të njëjtën kohë të mos jetë artist, nuk mund të mësohet të jetë artist. Me metoda dhe teknika shkencore mund të vlerësohen nevojat dhe kërkesat e ardhshme të tregut si dhe përgjigjet e ndërmarrjes ndaj kërkesave të tilla, mund të matet fuqia e sinjaleve të cilat paralajmërojnë ndryshimet që do të bëhen, por që vështirë është të njihen, të dëgjohen dhe të shihen sinjalet që pak njihen pasi që janë gati të padukshëm dhe që dëgjohen shumë dobët. Nga pikëpamja e konkurrencës në treg apo përparësitë në treg kanë përparësi të madhe ata që cilët më parë i hetojnë sinjalet e mundësisë dhe paralajmërimit, përkatësisht mbesin pas ata që me vonesë i pranojnë këto sinjale. ( figura 5.5.) Figura 5.5. Fuqia e sinjalit dhe arritja e përparësisë konkurruese Në kombinimin e kohës së hetimit të sinjalit dhe shpejtësisë së veprimit (reagimit) varianti më e mirë është kur sinjalet vërehen herët (derisa sinjalet të jenë të dobëta) dhe kur reagohet shpejt. Atëherë mund të fitohet përparësia konkurrente para ndërmarrjeve të cilat më vonë i vërejnë këto sinjale dhe që reagojnë më ngadalë. Sinjalet janë për mundësitë dhe për paralajmërime. “Të kapura” me kohë ato mund të shndërrohen në përparësi nëse edhe shfrytëzohen mundësitë të cilat mund të paraqiten ose të pengohen veprimet e mundshme negative. Se a do të pranohen këto sinjale dhe se a do të veprohet sipas tyre është çështje e dijes dhe aftësisë së atyre që janë përgjegjës për këto punë dhe detyra. Në të vërtetë, sinjalet njësoj do t’u shkojnë të gjithëve. Dikush do t’i pranojë, do t’i dëgjojë dhe do të veprojë ashtu siç mendon se duhet vepruar, ndërsa të tjerët nuk do ta bëjnë këtë. Me këtë rast dija do të jetë më shumë në funksion të reagimit në sinjalet e marra, kurse mjeshtëria në funksion të njohjes së sinjaleve.
  • 244 Të gjithë, në të vërtetë, sinjalet mund t’i njohin, t’i dëgjojnë dhe t’i shohin. Ndryshimi është se disa munden më parë dhe më shpejtë se të tjerët, që për disa janë të nevojshëm vetëm sinjale të dobëta, kurse për të tjerët edhe “bubullima” nuk është e mjaftueshme (do të kërkojnë çadër kur të lagen). Njerëzit që kanë mjeshtri i ndjejnë sinjalet para se ato të mund të maten ose të hetohen në sistemin përkatës matës. Bazë e të gjithave janë hulumtimet dhe zhvillimi (nga ato fundamentale deri te ato aplikative), kurse rezultat i punës së këtillë janë të arriturat shkencore-teknologjike, si:     në nivelin e industrisë - degë të reja të industrisë në nivelin e teknologjisë - përparimi i teknologjisë ekzistuese dhe i teknologjisë krejtësisht të re në nivelin e procesit - përparimi i proceseve ekzistuese dhe i proceseve të reja në nivelin e prodhimit - përparimi i prodhimeve ekzistuese dhe i prodhimeve të reja. Duke zbatuar rezultatet e hulumtimit dhe zhvillimit ndërmarrja mund të rris pozitën konkurruese, të zvogëlojë shpenzimet, të shkurtojë kohën e prodhimit, të kënaqë më mirë blerësit dhe të përmirësojë punën dhe afarizmin. Në mënyrë të njëjtë këtë mund t’a arrijë si në fushat e degëve të vjetrat të industrisë si në fushat e degëve të reja të industrisë. Është e rëndësishme që vetëm të mos mbetet pas të tjerëve , por të mbetet konkurrent. Kjo mund të arrihet në shumë mënyra. Zbatimi i shkencave dhe i të arriturave shkencore (inovacioneve) është aktuale njësoj si për degët e njëjta po ashtu edhe për degët e raja të industrisë dhe për të gjitha fazat e ciklit jetësor të degëve. Në industritë e reja gati se nuk ka barriera hyrëse. Natyrisht se këto janë të kushtëzuara me investime në I&R dhe më së shumti nga qëndrimi i udhëheqjes së ndërmarrjes mbi atë se sa është e rëndësishme të investohet në I&R si dhe çfarë rëndësie kanë këto investime dhe rezultatet e kësaj punë (personale dhe e të tjerëve) për strategjinë e ndërmarrjes. Në industritë e vjetra ekzistojnë barrierat hyrëse dhe dalëse. Barrierat hyrëse janë për ndërmarrje të reja kurse barrierat dalëse për të gjithë që tashmë janë në këtë degë. Një numër i vogël i ndërmarrjeve vendosin të hyjnë në industrinë që është në perëndim, në rënie ose që është e paperspektivë. Edhe nëse ekziston tregu dhe mundësitë e profitit, është mundësi më e madhe që këto do t’i shfrytëzojë ndërmarrja ekzistuese sesa ndonjë ndërmarrje e re. Barrierat dalëse mund të jenë të mëdha dhe strategjia dalëse nga dega zbatohet sikur edhe strategjia e tërheqjes së prodhimit nga programi prodhues i ndërmarrjes, kur alternativat e ekzistencës janë pak të mundshme dhe kur të vlerësohet se efektet janë më të mira nëse përpjekjet orientohen në fusha të tjera të veprimtarisë. Deri të tërheqja e plotë ose lënia e degës ndërmarrjet zbatojnë strategji të ndryshme dhe i zbatojnë me suksese të mira ose më pak të mira. Ndërmarrjet më të afta mbeten të fundit dhe një kohë mund të afarojnë me fitime të njëjta ose me fitime më të mëdha, nëse e shtojnë pjesëmarrjen e tyre në treg (në llogari të pjesëmarrësve të tjerë në treg), pa marrë parasysh se zvogëlohen kërkesat e përgjithshme. Në industritë e vjetra strategjitë janë të orientuara në ruajtjen e pozitës, në rritjen aftësisë konkurruese (duke zvogëluar shpenzimet e prodhimit dhe çmimet), lidhjen e
  • 245 konsumatorëve me markën dhe ndërmarrjen dhe fokusimin e tregut. Strategjitë e korrjes, mjeljes ose tërheqjes së parave të gatshme zakonisht janë të fundit para lënies përfundimtare të afarizmit në degën që po zhduket. Pa marrë parasysh degën në të cilën ndërmarrja afaron dhe fazës së ciklit jetësor në të cilin gjendet si dhe se a është industria e re apo e vjetër, ndërmarrja dëshiron të jetë e suksesshme, të afarojë në mënyrë të suksesshme, përkatësisht patjetër duhet të jetë e suksesshme nëse dëshiron të ekzistojë, dhe jo vetëm për një ditë, muaj, vit por për shumë kohë, për gjithmonë.212 Ndërmarrjet e suksesshme planifikojnë dhe zbatojnë koncepcionin e suksesshëm afarist me strategjinë përkatëse, kurse koncepcioni i suksesshëm afarist dallohet me mprehtësi mendjeje me rastin e definimit të qëllimeve afatgjate, me sinqeritet me rastin e shikimit të përparësive dhe dobësive vetjake, qartësisë së çështjes së pozicionit të ndërmarrjes në treg dhe siguria në qëndrueshmërinë e cilësisë.213 Për sukses afatgjatë afarist në treg strategjia e ndërmarrjes duhet të mbështetet në filozofinë, konceptin, në parimet dhe konceptet e riinxhinieringut (business reengineering ose business process reengineering – BPR), që në të vërtetë është qasje e re dhe mënyrë e re e zgjidhje së re të problemeve me të cilat ndërmarrje ndeshet në afarizmin bashkëkohor në treg.214 Nga pikëpamjet e menaxhmentit, fushat kryesore të veprimit janë siç janë paraqitur në tabelën 5.2. Funksionet afariste prodhimi marketingu strategjia – planifikimi strategjik 212 Kohëzgjatja Deri në vitet 1950 1960 1970 Modeli i Crosbjevit i organizatës së përhershme të suksesshme karakterizohet me atë që njerëzit në mënyrë rutine punojnë mirë, me atë që rritja është reale dhe fitimprurëse, që më parë parashikohen nevojat e blerësve, kurse ndryshimet planifikohen dhe me to udhëhiqet dhe me atë që njerëzit janë krenarë që punojnë në atë ndërmarrje ( Crosb, B.P., “Organizata gjithmonë e suksesshme”, Privredni vjesnik, Zagreb, 1990, 12-13) 213 Vinram, S., “The oportunit for World Brands” International Journal of Adversting, No. 3., 1984 faqe 20. 214 Hammer, M. Reeingineering the Corporastion, Narper Business, New York, 1993.
  • 246 financat dhe TQM HRM dhe BPR 1980 1990 Tabela 5.2. Orientimet afariste Ekzistenca, rritje dhe zhvillimi i ndërmarrjes në treg mbështeten në përparësitë e realizuara në bazë të një apo shumë funksioneve afariste ose të fushave të veprimit, dhe kush ka prirje në cilindo funksion afarist, ka arrit përparësi. Në këtë luftë konkurruese kanë përfituar blerësit. Ata kanë pas një zgjedhje të gjerë prodhimesh dhe shërbimesh cilësore me çmime të arsyeshme (jo të larta). Kur raportet konkurruese ashpërsohen, numri i ndërmarrjeve që konkurrojnë zvogëlohet, të voglat bien, kurse mbijetojnë vetëm më të aftat. Nga konkurrenca thjesht nuk mund të iket. Paraqitet edhe në tregjet më të mbrojtura, kështu që nuk mund t’i shmangen as ata që këtë e dëshirojnë. Për ekzistencë në treg ndërmarrjet duhet të kenë përparësi ndaj konkurrentëve. Ose duhet të kenë burime preferenciale të furnizimit ose prodhime dhe shërbime që janë më të mira dhe më superiore se të konkurrentëve. Përmirësimet e prodhimeve, të procesit, teknologjisë arrihen me përparimin dhe me inovacione ose mund të futen prodhime, procese, dhe teknologji të reja, që është mirë dhe e dëshirueshme, por që më nuk është e mjaftueshme për kërcime të shpejta në ndryshime, që të bëhesh konkurrent dhe më i miri në fushën e zgjedhur të veprimit. Zgjidhja qëndron në riinxhiniering, që nënkupton jo përmirësimin e gjendjes ekzistuese, jo përparimin ose përmirësimin (shtimin) e vogël të procesit të përgjithshëm ekzistues, por ndryshimin rrënjësor të këtij procesi (jo vetëm të disa funksioneve), që nga fillimi deri në fund. Që nga sigurimi i resurseve deri te dërgimi i prodhimeve, servisimi dhe mirëmbajtja e tyre gjatë përdorimit etj. Riinxhinieringu bazohet në qëllime të larta dhe në pritjet ambicioze. Në vend që të arrihen përmirësime në shkurtimin e kohës prej 10 ose 20 për qind, rezultati i realizuar duhet të jetë 10 herë ose më shumë më i lartë.215 Procesi i dizajnuar njëherë, duhet të ridizajnohet. Në vend të kërkimit të përgjigjes sesi të bëhet përparimi dhe përmirësimi i prodhimit (për shembull) ose si të zvogëlohen shpenzimet e afarizmit, përkatësisht koha e prodhimtarisë dhe ngjashëm, fillohet nga pyetjet:    pse veprohet në atë mënyrë siç veprohet? a mund të veprohet ndryshe dhe si të veprohet? a ekziston mënyrë më e efektshme? Për këtë arsye thuhet se me riinxhinierig thyhen rregullat e vendosura të sjelljes dhe të procedurave dhe proceseve në zgjidhjen e problemeve. Jo vetëm që nuk insistohet për mendimet e zakonshme dhe mënyrën e të menduarit, por insistohet që të mendohet ndryshe, ndryshe nga që është menduar si e pranueshme dhe me rezon. 215 Srica, V. Poslovni reinzenjering – nova menadjersjka filozofija, Economikcs numër 10-12, Zagreb, 1995, faqe 648.
  • 247 Pikëpamjet e riinxhinieringut bazohen në ndryshime rrënjësore në procesin e tërësishëm, thyerja e rregullave “të vendosura” (uhodanih) dhe kërkimi i rregullave të reja (në mënyrë dramatike) si dhe qëllime dhe ambicije të larta. Problemet në praktikën e deritanishme janë zgjidh në atë mënyrë që proceset afariste dhe funksionet janë “imtësuar dhe shpartalluar” në faza dhe pjesë dhe u janë dhënë specialistëve që ata të zgjidhin. Qasja e re bazohet në punën integrale të një gjeneralisti , i cili me rastin e punës së tërësishme shfrytëzon sistemin e ekspertëve (në të cilin janë të koncentruara dijet specialistike). Për këtë arsye për riinxhinieringun është e nevojshme zbatimi i obligueshëm i teknologjisë informative, shfrytëzimi i bazës së të dhënave, i sistemit për përkrahje me rastin e vendosjes (DSS), i sistemit të ekspertëve, rrjetit të kompjuterëve, i metodave shkencore të udhëheqjes dhe i të arriturave të tjera shkencore. Strategjia e marketingut Si pjesë e strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes (figura 5.6.), strategjia e marketingut është përgjegjëse për vlerësimin e nevojave të blerësit dhe për potencialet e ndërmarrjes për realizimin e përparësisë konkurrente, dhe që të dyja duhet të udhëheqin misionin e korporatës.216 Strategjia e marketingut përmban planin për shfrytëzimin më të mirë të resurseve organizative dhe taktikën për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes, dhe përbëhet nga zgjedhja dhe analiza e tregut të piketuar (grupit të njerëzve të cilëve ndërmarrja dëshiron t’ju shes) dhe nga formimi dhe mbajtja e gërshetimit përkatës të marketingut (prodhimi, çmimi, distribuimi dhe promovimi) të cilat do t’i kënaqin këta njerëz.217Prandaj detyrat kryesor të strategjisë së marketingut janë: 1. analiza e rrethanave të tregut, 2. zgjedhja e tregut të synuar 3. zhvillimi i gërshetimit të marketingut 4. të udhëhequrit e marketingut. Me realizimin e suksesshëm të këtyre detyrave është e mundshme që të realizohen qëllimet bazike strategjike të ndërmarrjes, ekzistenca e saj, rritja dhe zhvillimi në treg, që natyrisht janë parakushte për realizimin e qëllimeve të tjera të ndërmarrjes. Kjo mund të arrihet nëse ndërmarrja i njeh ose i di rrethanat e tregut (se çka mund të shes në treg dhe nën të cilat kushte), nëse mirë i zgjedh tregjet ose segmentet e tregut (tregu i synuar në të cilin do të shesë prodhimin ose shërbimin shfrytëzuesve të caktuar qartë), nëse zbaton zhvillim adekuat të gërshetimit të marketingut (duhet t’iu përgjigjet nevojave dhe kërkesave të tregut të synuar) dhe nëse ka udhëheqje shembullore të marketingut (planifikimi dhe mbikëqyrja) në zbatimin e të gjitha aktiviteteve afariste. (1) Segmentizimi i tregut - selektimi i segmenteve të tregut 216 Windy, Robertson S. T. : Marketing Strategy, New Direction fot Theory and Research “, jurnal of Marketing, Spring 1983., faqe 16. 217 Dibb et al., Marketing, Mate, Zagreb 1995. faqe 16.
  • 248 Segmentizimi i tregut mund të definohet si proces me të cilin blerësit në tregjet e llojllojshme radhiten në segmente të vogla, të ngjashme ose të njëjta. Me këtë rast bëhen përpjekje që të vendoset drejtpeshimi midis grupeve midis fitimit të grupeve të mëdha dhe të besueshme dhe arritjes së ngjashmërisë mjaft të madhe midis tyre me qëllim të ofrimit të gërshetimit të marketingut standard.218 218 Dibb et al. Op cit., faqe 68
  • 249 Figura 5.6 Hierarkia e strategjive Qëllimi i segmentizimit të tregut është zbulimi dhe njohja e segmenteve, të cilët janë më interesant, që më së shumti premtojnë dhe në të cilët më së miri shfrytëzohen rrethana të volitshme dhe në të cilët ndërmarrja mund të krijojë përparësi të diferencuar në krahasim me konkurrentët. Suksesi i marketingut mund të arrihet219 me diferencimin e të gjithë asaj që mund të përfitojë blerësit nga konkurrentët dhe t’i mbajë ata. Segmentizimi është i domosdoshëm gjithmonë kur ekzistojnë ndryshime në kërkesa, dëshira, nevoja dhe në mundësi të konsumatorëve. Në njëfarë mënyre të gjithë njerëzit në botë janë të njëjtë, por njëkohësisht nuk ekzistojnë dy persona të njëjtë. 220 Kriteret për segmentizimin ndryshojnë sipas llojeve dhe specifikave të secilit treg, të segmentit të tregut ose të grupit të synuar të konsumatorëve. Çdo ndërmarrje për vete dhe qëllimet e saj të afarizmit i cakton dhe i vërteton kriteret për segmentizim. Në këtë mënyrë do të dihet në mënyrë të saktë se cilin grup të konsumatorëve dëshiron ta shërbejë 219 Lewit, T., “ Marketing Success trought diferentation of anuthing”, Harvard Business Review, 12/1980., faqe 83. 220 Mornik, j., “Comperative Evolution of International vs National Adversting Strategies”, Journal of Marketing, Winter 1982., faqe 37.
  • 250 dhe çka duhet bërë që ky grup (i synuar) i konsumatorëve nevojat e veta të mos i plotësojë te konkurrentët. Strategjia e segmentizimit zbatohet edhe që segmenti i zgjedhur i tregut të planifikohet, të përgatitet dhe të zbatohet plani dhe programi i posaçëm i marketingut, gërshetim i veçantë i marketingut me ndihmën e të cilit do të krijohen përparësitë e diferencuara të njohura, në bazë të të cilave konsumatorët me vetëdije do të përcaktohen për blerjen e prodhimit (shërbimit) mu të asaj ndërmarrjeje (e jo të ndonjë tjetre). Segmentizimi mund të zbatohet sipas një apo më shumë kritereve. Një shembull i segmetizimit të tillë është dhënë në fig.5.7. Numër më i madh i kritereve mund të japë më shumë informata, por si pasojë ka edhe shumë segmente, që mund të ndikojnë në zvogëlimin e potencialeve të shitjes. Që segmentizimi të jetë i efektshëm, segmentet duhet të jenë :  Të matshëm (që disa të mund të ndahen dhe të dihet se sa është ky treg)  Të mëdhenj aq sa duhet (të arsyetojnë ekzistimin e programit special të marketingut)  Stabil (që nuk do të ndryshohen deri sa të zgjasë programi i marketingut).
  • 251 Në procesin e zbatimit të segmentizimit të tregut janë të mundshme gabimet dhe ndryshimet :  Me rastin e zgjedhjes së kritereve (variablave) për segmentizim, nëse nuk përfillen kriteret e rëndësishme dhe qenësore  Me rastin e analizës dhe vlerësimit të segmenteve, nëse nënçmohen ose mbiçmohen mundësitë dhe kanosjet e segmenteve të tregut si dhe forcat dhe dobësitë e ndërmarrjes  Me rastin e zgjedhjes së tregut të synuar (edhe strategjia e mirë, nëse bazohet në gabimet dhe lëshimet e tjera të përmendura nuk mund të arrihen rezultate të mira, dhe me një strategji joadekuate rezultatet me siguri do të jenë edhe më të këqija )  Me rastin e pozicionimit të miksit ose ndërmarrjes prodhuese-shërbyese në segmentin e zgjedhur të tregut (pozicionimi duhet të jetë optimal nga aspekti i raporteve të forcave dhe dobësive në krahasim me pjesëmarrësit tjerë në treg). Segmentizimi nuk është i nevojshëm dhe i dëshirueshëm kur midis konsumatorëve nuk ekzistojnë dallime, nëse tregu është i njëllojtë. Kur është e domosdoshme ndërmarrja duhet të gjejë mënyrën më të mirë për segmentizim, kurse mënyra më e mirë për një ndërmarrje nuk do të thotë që është mënyra më e mirë edhe për ndërmarrjen tjetër, madje as atëherë kur që të dyja zbatojnë modele të njëjta teorike të segmentizimit. ( 2 ) Dizajnimi i marketingut të gërshetuar Marketingun e gërshetuar e përbëjnë prodhimi, çmimi, distribuimi, dhe promovimi dhe kjo, sipas Kolterit 221 është kombinim i variablave të kontrolluara të marketingut të cilat ndërmarrja i shfrytëzon për të arritur nivelin e kërkuar të shitjes në tregun e synuar. Me këtë rast sipas Rocit222qëllimi i marketingut dhe i politikës së marketingut është që të kemi prodhimin e duhur me çmim të duhur dhe në vend (dhe kohë) të duhur me promovim të duhur, e gjithë kjo në raport me konsumatorin. Në këtë kuptim, detyra e variablave të marketingut, e marketingut të gërshetuar, përkatësisht e politikave të disa elementeve të marketingut është ta zbatojnë politikën e marketingut, përkatësisht të realizojnë qëllimet e politikave të veta. Prodhimi i duhur, si variabla e parë e marketingut të gërshetuar, nënkupton saktësisht atë prodhim të cilin e dëshirojnë konsumatorët të cilëve edhe u është kushtuar, ata nga tregu i synuar ose ai grup njerëzish të cilëve ndërmarrja ua ka kushtuar prodhimin, dhe për shkak të tyre e ka lansuar në treg. Vlerësimin ose gjykimin lidhur me atë se a është ai i duhuri apo jo si dhe për cilësinë dhe vetitë e tjera e japin konsumatorët, vetëm gjykimi i tyre është kompetent. Prandaj, dhe vetitë e tjera i japin konsumatorët, vetëm gjykimi i tyre është kompetent. Prandaj, gjithmonë prodhimet dhe shërbimet duhet t’iu përshtaten kërkesave, nevojave dhe mundësive të konsumatorëve, sepse edhe këtu ndryshohen dhe nuk janë konstante. Për t’iu përshtatur këtyre ndryshimeve, (ose për t’i parandaluar këto ndryshime - për të krijuar kërkesa të reja), është e domosdoshme të ndërmerren masa dhe aktivitete në prodhimet ekzistuese dhe të futen prodhimeve të reja.223 221 Kolter, P., Marketing management, Sixth edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988, faqe 69. Rocco, F., Marketinško upravljanje, Školska knjiga, Zagreb, 1994. , faqe 147. 223 Ljubić, F., Strategije razvija na bazi plasmana sistema, Svjetlost, Sarajevo, 1986. faqe 214. 222
  • 252 Variabla e çmimeve ( çmimi i duhur ) si variabël e dytë e marketingut të gërshetuar përfshin udhëheqjen e politikës së çmimeve dhe përcaktimin e nivelit të çmimeve të prodhimit ose shërbimit të ndërmarrjes. Me këtë rast çmimi duhet të caktohet në atë mënyrë që të kënaqë jo vetëm qëllimet afatshkurtra të profitit por edhe qëllimet afatgjata.224 Ndërmarrje, me afate të shkurta mund të afarojë edhe me humbje. Me rastin e hyrjes në treg çmimet mund të jenë të ulëta (teoria e rrotës së tregtisë me pakicë 225) ose të larta. Në nivelin e çmimeve ndikon edhe qëndrimi ndaj konkurrentëve dhe pozicioni i tregut të ndërmarrjes, por edhe karakteri i tregut. Kur konkurrenca është e dobët, ndërmarrja ka liri më të madhe në zgjedhjen e alternativave strategjike.226 Kur ofertuesit konkurrojnë zakonisht çmimet kanë tendencë zbritjeje. Nëse blerësit luftojnë për simpati të dërguesit, atëherë çmimet rriten. Me ngritjen e çmimeve zakonisht nuk arrihen dobi të mëdha për ndërmarrjen e as për konsumatorët (nëse ulet cilësia ose siguria e prodhimit ) kurse diferencimi i çmimeve mund të jetë me efekt nëse zbatohet në kombinim me faktorin prodhues (teknologjikoteknik), distributiv. Detyra themelore e promovimit dhe aktiviteteve promovuese është të informojë për ndërmarrjen (promovimi institucional) dhe për prodhimet dhe shërbimet e saj në mënyrë që konsumatorët lirisht të zgjedhin (atë që promovohet). Në raport me konkurrentët promovimi mund të jetë ofansiv dhe defansiv (shmangie nga konkurrenca). Nëse konkurrenca udhëheq politikë agresive të promovimit, nuk mund të mbetesh neutral. Qëllimi është që të diferencohesh dhe të arrish përparësi ndaj konkurrentëve në çdo rast. Kjo rregull vlen edhe për promovim të gërshetuar (propaganda ekonomike, përparimi i shitjes, shitja personale, marrëdhëniet me publikun dhe publiciteti), i cili do të ndryshojë nga pozicione të ndryshme të ndërmarrjes në treg dhe sipas disa fazave të ciklit jetësorë. Ofrimi i prodhimit blerësit në vendin e duhur (atje ku i nevojitet) dhe në kohën e duhur (kur i duhet) është detyrë e distribuimit. Me distribuimin gjithashtu zgjidhet problemi i sasisë së prodhimit, kështu që prodhime ka aq sa duhet në vendin konkret dhe në kohën e saktë. Sasitë e pamjaftueshme konkurrentëve u ofrojnë mundësi që t’i ofrojnë artikujt e vet, kurse sasitë e mëdha i shtojnë shpenzimet e ruajtjes, depozitimit dhe të sigurimit. Në të njëjtën mënyrë zgjidhen çështjet e numrit të pjesëmarrësve në distribuim, çështja e zgjedhjes së lokaleve për shitjen në pakicë dhe çështje tjera. Gërshetimi i marketingut dizajnohet për secilin prodhim veç e veç, por në të njëjtën kohë ky gërshetim përcaktohet për tërë ndërmarrjen. Në këtë bazë në të vërtetë përcaktohet qasja e ndërmarrjes ndaj variablës së caktuar të marketingut. Fillohet nga ato elemente që ndërmarrja mund t’i mbikëqyrë, të cilët varen nga ndërmarrja siç janë potencialet kadrovike dhe të tjera, resurset materiale dhe shfrytëzimi i arritjeve bashkëkohore shkencore. Problemi kryesor është veprimi i harmonizuar i të gjitha variablave të gjithë elementeve të marketingut të gërshetuar. Mos kryerja e detyrës së një prej elementeve nuk mund të kompensohet me shtimin e elementit tjetër. Natyrisht se me gërshetim të ndryshëm ose me dizajnim të ndryshëm të gërshetimit mund të arrihen rezultate të ndryshme dhe suksesi mund të jetë i madh ose më i vogël. Në disa 224 Ford, P.R., “Princing Operating Services”, Banker Magazine, 5-6/1987., faqe 16. Sipas kësaj teorie tregtarët me pakicë zakonisht investojnë në treg me çmime, marzhë dhe status të ulët (Dibb et al., op. Cit., faqe 360). 226 Terpstra, V., International Marketing, CBB College Publishining, Neq York, 1983., faqe 56. 225
  • 253 raste vëmendja kryesore (më e madhe) mund t’i kushtohet prodhimit, herën e dytë promovimit, kurse ndonjëherë çmimit ose distribuimit. Por duhet kuptuar se nuk mund të bëhet fjalë për suksesin nëse nuk janë përfaqësuar të gjitha elementet e gërshetimit dhe nëse nuk është arritur kombinimi i këtyre elementeve e cila siguron sukses. Një kombinim të këtillë duhet gjetur për secilin prodhim (shërbim) , për secilin treg dhe për secilën kohë dhe për të gjitha fazat e ciklit jetësor (të tregut) të prodhimit. (3) Pozicionimi i prodhimit Sipas Dibbit dhe të tjerëve227, pozicionimi i prodhimit ka të bëjë me vendimet dhe aktivitetet qëllimi i të cilave është formimi dhe mbajtja e koncepcionit të caktuar mbi prodhimin (duke marrë parasysh markën e konkurrencës) në vetëdijen e konsumatorit, përkatësisht pozicioni i prodhimit është përshtypja e konsumatorit mbi karakteristikat e prodhimit në krahasim me përshtypjen e tyre mbi ndërmarrjet konkurrente. Prodhimi (ose marka e prodhimit) pozicionohet me rastin e lëshimit në treg me qëllim që vetitë e tij t’i përgjigjen kërkesave të grupit të synuar të konsumatorëve, të cilëve edhe u është kushtuar. Pozicionimi tregon vendin të cilin prodhimi e merr në treg, kurse caktohet në mënyrën sesi e përjeton grupi relevant i konsumatorëve.228 Për këtë arsye faza e futjes së prodhimit në treg është vendimtare për planin e tërësishëm të marketingut dhe për përpjekjet e ndërmarrjes. Më e rëndësishmja është që të mos tradhtohen pritjet e grupit të synuar të konsumatorëve me rastin e paraqitjes së prodhimit në treg (ose të markës së prodhimit), përkatësisht që të mos gabohet me vlerësimin e pozicionit. Që prodhimi e ka marrë atë pozicion që është planifikuar ta fitojë, nëse kjo është arritë, me përkrahje promovuese dhe me aktivitete të tjera të marketingut mund të përmirësohen, “të zbukurohen” dhe të drejtohen mangësitë dhe lëshimet e vogla eventuale dhe të forcohet pozita stabile në treg. Në të kundërtën, futja e prodhimit në treg do të jetë e pasuksesshme ose prodhimi do të marrë pozicionin më të ulët nga ai që është planifikuar dhe pritur, që gjithashtu do të thotë mossukses i plotë në raste të caktuara (kur lidershipi lëshon konkurrencën dhe fatin e vet e lë në duar të tjerëve). Kur ndërmarrja është e pakënaqur me pozicionin në treg të prodhimit të vet ose të markës së prodhimit, ndërmarrja mund të zbatojë ripozicionimin që nënkupton përcaktimin e pozicionimit të ri në treg. Kjo mund të arrihet për prodhimin, për markën e prodhimit ose për krejt ndërmarrjen.229 Procedura dhe ecuritë janë pothuajse të njëjta sikur ma rastin e pozicionimit. Pozicionimi varet nga qëllimet, mundësitë dhe aftësitë e ndërmarrjes që të mund të bëjë atë me të cilën konsumatorët do të jenë të kënaqur dhe të ngazëlluar, që atë që do ta bëjë do të jetë më e mirë (sipas mendimit të grupit të konsumatorëve) nga ajo që do ta bëjë konkurrenti. Konsumatorët gjithnjë do të dinë ta zgjedhin më të mirën, kurse më e mira është ajo që ata mendojnë se i ka karakteristikat,veçoritë dhe përbërjen e tillë.230 227 Dibb et al. ., op cit., faqe 264. Hinterhuber, H., Strategische Untrenehmungsfuehrung, de Grunter, Berlin/NY, 1989, faqe 4. 229 Kompania Burger King ka shpenzuar 150 milionë dollarë për t’u pozicionuar më mirë (ripozicionuar) si prodhuese e ushqimit për ushqim të shpejtë (fast-food), por me këtë rast nuk i ka paraqit përparësitë e prodhimeve të saj në krahasim me të tjerët (Dibb et al. Op. Cit., faqe 143) 230 Rreth 175 kompani në botë prodhojnë më shumë se 45 milionë vetura, kamionë dhe autobusë. Asnjë vend nuk ka përparësi të pastër komparative në të gjitha fushat. Nga kjo konkurrencë fitues janë blerësit 228
  • 254 Pozicioni i prodhimit në treg231 është numri i atyre vetive që konsumatorët zakonisht i kanë vërejtur, cilësitë e tij, lloji i njerëzve që e përdorin, fuqia e tij, dobësitë dhe cili do faktor tjetër i pazakontë dhe i fuqishëm që ka edhe vlerat që i tregon. Pozicionimi zbatohet duke marrë parasysh edhe aksionet e konkurrentëve lidhur me këtë çështje, përkatësisht duke marrë parasysh qëllimet e tyre. Në lidhje me këtë, pozicionimi mund të jetë i tillë që direkt të garojë me konkurrentët për të arrit pozitë dominonte në treg, që të mbahet raporti ekzistues i forcave në treg ndaj konkurrentëve, që ai raport të ndryshojë ose ndonjë mënyrë tjetër. Pozicioni i fituar në treg një herë, duhet të mbahet (që konsumatorët të mos e ndërrojnë mendimin dhe qëndrimin, gjykimin e tyre për pozicionin), të mbrohet (nga konkurrentët të cilët do të donin ta fitojnë atë pozicion) dhe të forcohet (me marketingun e gërshetuar përkatës) në mënyrë që pozicioni të mos humbet për shkak të cilësdo arsye. Pozicionimi i drejtpërdrejtë është kundërshtim i hapur ndaj konkurrencës, kurse ndërmerret kur ndërmarrja ka prodhim ose markë që nuk mbetet pas atyre të konkurrencës ose janë më të mira se të konkurrencës. Megjithatë, kur cilësia dhe karakteristikat e tjera të prodhimit nuk ndryshojnë nga ato të konkurrencës ose kur janë më të dobëta, është e këshillueshme që të iket nga konkurrenca dhe nga pozicionimi i drejtpërdrejtë i prodhimit apo markës. Shmangia nga konkurrenca me rastin e pozicionimit nuk do të thotë të mbetesh pas konkurrencës. Disa ndërmarrje strategjinë e tyre të pozicionimit e mbështesin në mënyrën të cilën nuk e zbatojnë konkurrentët e tyre. Pozicionohen ndryshe nga të tjerët. Nuk është problemi se i frikohen konkurrencës, por që mendojnë se më lehtë do të kenë sukses atje ku konkurrenca nuk i ka zbuluar mundësitë. Nëse këtë e bëjnë në mënyrë të suksesshme, ato mund të përmirësojnë pozicionin e tyre konkurrues, dhe me këtë rast nuk e kanë sfiduar konkurrentin në mënyrë direkte. Pozicionimi zbatohet pa dijen, dëshirën dhe pëlqimin e ndërmarrjes dhe udhëheqjes së saj, do të thotë edhe atëherë kur këtë ndërmarrja nuk e dëshiron. Këtë e bëjnë tregu dhe konsumatorët në mënyrën e vet dhe sipas masave dhe kritereve të tyre. Është çështje tjetër sesi ndërmarrja e shikon këtë dhe se a do ta mbështesë strategjinë e vet të veprimtarisë afariste në strategjinë e pozicionimit. Në të vërtetë, kjo atëherë do të ishte çështje kryesore (e jo e dorës së dytë), sepse në kushtet e tregut (kur ekziston konkurrenca) nuk mund të mendohet veprimtari e suksesshme afariste pa strategjinë e pozicionimit. Strategjia financiare Strategjia financiare, sikurse edhe çdo strategji tjetër funksional