08 vendimmarrja taktike marrja e vendimeve në afat të shkurtër (2)

  • 151 views
Uploaded on

 

More in: Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
151
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
8
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. 8 Modeli i përdorimit të burimeve të veprimtarisë dhe vendimmarrja taktike Marrja e vendimeve në afat të shkurtër Kontabiliteti menaxherial Objektiva mësimore 1  Përshkrimi i modelit të vendimmarrjes taktike  Figura 18-1 • Faqe 770 -772 2 1
  • 2. Objektiva mësimore 2  Përcaktimi i konceptit të kostove dhe të ardhurave përkatëse (relevante) • Faqe 773 - 775 3 Objektiva mësimore 3  Shpjegimi se si përdoret modeli i përdorimit të burimeve të veprimtarisë, për të vlerësuar lidhjen.  Figura 18-2 • Faqe 776 - 777 4 2
  • 3. Objektiva mësimore 4  Zbatimi i konceptit të vendimmarrjes taktike në një shumëllojshmëri situatash biznesi.  Vendimet ‘prodho ose blej’ • Analiza e kostos: Sistemi i menaxhimit të kostos së bazuar në funksione  Vendimet ‘për të mbajtur ose hequr’ • Mbaj-ose-hiq: Analiza e bazuar në funksione  Vendimet për porosi speciale  Vendimet ‘për të shitur ose prodhuar më tej’ 5 Vendimmarrja taktike  Procesi i marrjes së vendimeve taktike (figura 18-1) 1. Njohja dhe përcaktimi i problemit. 2. Identifikimi i alternativave si zgjidhje të mundshme të problemit dhe eliminimi i alternativave që nuk janë të realizueshme. 3. Identifikimi i kostove dhe përfitimeve të parashikuara, të lidhura me secilën alternative të realizueshme.  Eliminimi i kostove dhe përfitimeve që nuk janë të rëndësishme për vendimin. 4. Krahasimi i kostove dhe përfitimeve përkatëse për secilën veprimtari, e pastaj lidhja e secilës veprimtari me qëllimet e përgjithshme strategjike të firmës dhe faktorë tjerë përkatës cilësor. 5. Përzgjedhja e alternatives me përfitimin më të madh, që gjithashtu mbështet objektivat strategjik të firmës. 6 3
  • 4. Përmbledhja e procesit të marrjes së vendimeve  Pesë hapat e përshkruara përcaktojnë një model të thjeshtë të marrjes së vendimeve.  Modeli i vendimit është një grup procedurash që, nëse ndiqet, do të çojë në një vendim.  Hapat tre dhe katër përcaktojnë analizën taktike të kostos. • Analiza taktike e kostos është përdorimi i të dhënave përkatëse të kostos, për të identifikuar alternativën që ofron përfitimin më të madh për organizatën.  Analiza taktike e kostos përfshin parashikimin e kostove, identifikimin e kostove të rëndësishme, si dhe krahasimin e kostove të rëndësishme 7 Kostot përkatëse dhe të hyrat përkatëse (relevante)  Në zgjedhjen midis dy alternativave, duhet të merren në konsideratë vetëm kostot përkatëse dhe të hyrat përkatëse për vendimin.  Identifikimi dhe krahasimi i kostove dhe i të hyrave përkatëse, është zemra e modelit të vendimit taktik.  Kostot dhe të hyrat përkatëse (relevante), janë kostot dhe të hyrat e pritshme që dallojnë midis alternativave. 8 4
  • 5. Kostot përkatëse dhe të hyrat përkatëse (relevante)  Megjithatë, për të qenë e rëndësishme (relevante), një kosto apo e hyrë, jo vetëm që duhet të jetë e pritshme, por ajo gjithashtu duhet të dallojë nga njëra alternativë në tjetrën.  Nëse një kosto apo e hyrë e pritshme është e njëjtë për më shumë se një alternativë, ajo nuk ka efekte mbi vendimin. • Kjo kosto apo e hyrë është kosto apo e ardhur e parëndësishme.  Aftësia për të dalluar kostot apo të hyrat e rëndësishme dhe të parëndësishme është një aftësi e rëndësishme e marrjes së vendimeve. 9 Kostot përkatëse dhe të hyrat përkatëse (relevante)  Kostot përkatëse në të njëjtën kohë janë edhe kosto diferenciale edhe kosto oportune.  Kostoja diferenciale është diferenca midis kostove totale të alternativave të ndryshme.  Kostoja oportune është vlera e përfitimit të sakrifikuar kur zgjidhet një rrjedhë e caktuar aktivitetesh në vend të një alternative tjetër. 10 5
  • 6. Kostot përkatëse dhe të hyrat përkatëse (relevante)  Le të supozojmë se për shembull kemi tre mundësi, A, B dhe C, nga të cilat mund të zgjedhim vetëm njërën. Fitimi neto prej secilës do të jetë A = €80, B = €100 dhe C = €70 .  Mundësia B do të duhet të zgjidhet për arsye se është mundësia që ofron përfitimin më të madh • Fitimi prej mundësisë B €100 • Minus kostoja oportune – mundësia A €80 • Përfitimi diferencial i mundësisë B €20  Vendim për të zgjedhur mundësinë B nuk do të duhet të merret vetëm për arsye se ai ofron një fitim prej €100, por edhe për arsye se kjo mundësi ofron një fitim diferencial €20 më të madh se sa alternativa tjetër më e mirë. 11 Kostot përkatëse dhe të hyrat përkatëse (relevante)  Kostot e shmangshme janë kostot të cilat nuk do të kishin ndodhur në rast se aktiviteti të cilit i takojnë nuk do të ishte ndërmarrë ose nuk do të kishte ekzistuar.  Identifikimi i kostove të shmangshme bëhet gjatë vendimmarrjes nëse duhet të ndërpritet ose jo prodhimi i një produkti. • Të vetmet kosto të cilat mund të kursehen janë kostot e shmangshme të cilat janë zakonisht kosto variabile dhe ndonjëherë disa kosto specifike. • Kostot të cilat do të ndodhin qoftë nëse ndërpritet ose jo prodhimi i produktit njihen si kostot e pashmangshme 12 6
  • 7. Kostot përkatëse dhe të hyrat përkatëse (relevante)  Kosto e fundosur është një kosto e kaluar e cila nuk është e rëndësishme për vendimmarrjen.  Kostot e fundosura, të cilat kanë ndodhur tashmë dhe që janë ngarkuar si kostot të shitjes në periudhat e mëparshme të kontabilitetit ose që do të ngarkohen në periudhat e ardhshme megjithëse shpenzimet përkatëse tashmë kanë ndodhur, nuk kanë rëndësi për vendimmarrje. 13 Llogaritja e kostove përkatëse dhe marrja e vendimeve  Kompania po shqyrton një projekt që kërkon 400 kg. lëndë të parë të materialit X. Kompania ka në stoqe 150kg të X, që është blerë para gjashtë muajsh me çmim €55 për kg.  Kompania më nuk e përdorë materialin X. Stoqet e X mund të shiten €40 për kg. Çmimi aktual i blerjes së materialit X është €53 për kg.  Kërkohet: Cila është kostoja totale relevante e lëndës së parë X për këtë projekt? (150 x 40) + (250 x 53) = €19,250 14 7
  • 8. Shembuj ilustrues të vendimmarrjes taktike  Modeli i përdorimit të burimit të veprimtarisë dhe koncepti i rëndësisë janë mjete të vlefshme në vendimmarrjen taktike.  E rëndësishme është që të shikohet se si përdoren ato, për të zgjidhur një shumëllojshmëri problemesh.  Aplikimet përfshijnë vendimet • për të prodhuar ose për të blerë një përbërës, • për ta mbajtur ose hequr një linje produkti, • për ta pranuar ose jo një porosi të veçantë, me një çmim më të ulët se i zakonshmi, • për ta përpunuar më tej një produkt të përbashkët apo për ta shitur atë në pikën shpërndarëse 15 Vendimet ‘prodho ose blej’, ‘bëje ose blije’  Organizata shpesh përballet me vendimin “prodho-ose-blej” një vendim për të prodhuar ose blerë përbërësit ose shërbimet e përdorura, në prodhimin e një produkti ose ofrimin e shërbimeve. 16 8
  • 9. Shembull - Vendimet ‘prodho ose blej’  Kompania ABC blenë një pjesë për prodhimin e kompjuterëve me €2.25 për njësi. Menaxhmenti po e shqyrton mundësinë për prodhimin e pjesës. Shpenzimet dhe shënimet tjera nga prodhimi të cilat po shqyrtohen janë paraqitur në vazhdim:  Nevojat vjetore janë 70,000 njësi;  shpenzimet fikse (pa marrë parasysh se a prodhohet apo blihet pjesa) janë €38,500; ndërsa  shpenzimet variabile janë: materiale direkte €0.95 për njësi; punë direket €0,55 për njësi dhe ShPP €0,60 për njësi. • Kërkohet: A është më e leverdishme ta bëjë apo të vazhdojë ta blejë pjesën në fjalë. 17 Shembull - Vendimet ‘prodho ose blej’ Bëje Blejë Diferen. Materiale (70,000 x 0.95) 66,500 66,500 Puna (70,000 x 0.55) 38,000 38,000 ShPP (70,000 x 0.60) 42,000 43,000 Blerja (70,000 x 2.25) Gjithsej 157,500 147,000 (157,500) 157,500 (10,500) 18 9
  • 10. Vendimet për ‘ta mbajtur ose hequr’ një linje produkti  Shpesh, menaxhmenti ka nevojë të përcaktojë nëse një segment, një linje produkti, duhet mbajtur apo duhet hequr  Një vendim mbaj-ose-hiq, përdor analizën e kostos përkatëse, për të përcaktuar nëse një segment biznesi duhet mbajtur apo hequr.  Në një sistem të menaxhimit të kostos së bazuar në funksione, raportet e pjesshme të të hyrave, duke përdorur kostot fikse ose variabile, përmirësojnë aftësinë për të marrë vendime mbaj-ose-hiq. 19 Shembull - Vendimet për ‘ta mbajtur ose hequr’  Menaxhmenti i Kompanisë ABC ka kryer vlerësimin për tri departamentet e saj dhe duhet për të përcaktuar nëse Departamenti A duhet të mbyllet. Margjina e kontributit e këtij Departamenti është €150,000 në vit. Kostot fikse që i ngarkohen Departamentit janë €130,000 në vit. Është vlerësuar se €120,000 e këtyre shpenzimeve fikse mund të eliminohen nëse Departamenti mbyllet.  Kërkohet: Nëse Departamenti mbyllet, sa do të jetë ndikimi mbi neto të ardhurën e përgjithshme operative të kompanisë? Cilat kosto janë jo-përkatëse (jo-relevante) për këtë vendim? 20 10
  • 11. Shembull - Vendimet për ‘ta mbajtur ose hequr’ Nëse Departamenti A mbyllet, margjina e kontributit që do të humbet €150,000 Nëse Departamenti A mbyllet, kostot fikse të cilat mund të shmangen (kursehen) €120,000 Rritje (ulje) në fitimin operativ neto €30,000  Bazuar vetëm në këtë informacion, për shkak se Kompania ABC do të humbas fitim neto operative prej €30,000 në vit, ata nuk duhet të mbyllin departamentin A.  Kostot fikse të zakonshme në vlerë €10,000 (€130,000 €120,000) që nuk do të eliminohen në asnjë mënyrë, janë jopërkatëse për këtë vendim 21 Vendimet për ‘ta pranuar ose jo një porosi të veçantë’  Ligjet për diskriminimin e çmimit kërkojnë që firmat t’u shesin konsumatoreve konkurrues, produkte identike me të njëjtin çmim, në të njëjtin treg.  Vendimet për porosi speciale përqendrohen në faktin, nëse një porosi me çmim special duhet pranuar apo jo.  Vendimet për porosite speciale, janë shembuj të vendimeve taktike me fokus afatshkurtër.  Rritja e fitimeve në afatin e shkurtër, është objektiv i kufizuar, i paraqitur nga ky lloj vendimi. 22 11
  • 12. Shembull - Vendimet për ‘ta pranuar ose jo një porosi të veçantë’  Kompania ABC prodhon produktin A. Kompania XYZ ka kontaktuar Kompaninë ABC me një propozim për të blerë 2,000 njësi të produktit A për €8,000. Kompania ABC ka kapacitet e nevojshme për përmbushjen e kësaj kërkese. Në vijim janë kostot vjetore që lidhen me prodhimin e produktit A, kur prodhohen 10,000 njësi:  Materiali direkt €21,000  Puna direkte €13,000  ShPP €9,000  Total €43,000  Katërdhjetë për qind (40%) e ShPP-së është variabile. ShPP fikse është e alokuar (shpërndarë) njësoj për të gjitha produktet e prodhuara (në 10,000 njësitë).  Kërkohet: Të përgatitet një analizë nëse Kompania ABC duhet të pranojë porosinë nga Kompania XYZ. 23 Shembull - Vendimet për ‘ta pranuar ose jo një porosi të veçantë’  Definohet se çfarë nuk është relevante lidhur me këtë vendimmarrje. ShPP fikse është në tërë shumën prej €5,400 (€9,000 x 60%) e alokuar (shpërndarë) në njësitë aktuale (10,000 njësi), andaj kjo kosto nuk është relevante (përkatëse), pa marrë parasysh se çfarë vendimi merret, dhe nuk është kosto që duhet marr parasysh në analizë.  Përcaktohet vlera e të hyrave diferenciale (shtesë) si rrjedhojë e pranimit të porosisë. E hyra diferenciale (shtesë) = €8,000  Përcaktohet vlera e kostove diferenciale (shtesë) të MD nëse pranohet porosia. Kosto e materialeve direkte për njësi është: €21,000 / 10,000 njësi = €2.10 për njësi, prej nga rrjedh se 2,000 njësi diferenciale x €2.10 = = €4,200 kosto diferenciale (shtesë) për MD 24 12
  • 13. Shembull - Vendimet për ‘ta pranuar ose jo një porosi të veçantë’  Përcaktohet vlera e kostove diferenciale (shtesë) të punës direkte nëse pranohet porosia. Kosto e punës direkte për njësi është: €13,000 / 10,000 njësi = €1.30 për njësi, prej nga rrjedh se 2,000 njësi diferenciale (shtesë) x €1.30 = = €2,600 kosto diferenciale (shtesë) për PD  Vetëm pjesa variabile e ShPP-së është relevante për këtë vendimmarrje. Pjesa variabile e ShPP-së dhe kosto për njësi e ShPP-së variabile llogaritet si në vijim: €9,000 x 40% = €3,600 €3,600 / 10,000 njësi = €0.36 për njësi, prej nga rrjedh se 2,000 njësi diferenciale (shtesë) x €0.36 = = €720 kosto diferenciale (shtesë) të ShPP-së variabile 25 Shembull - Vendimet për ‘ta pranuar ose jo një porosi të veçantë’  Analiza që duhet përgatitur për vendimmarrje paraqitet në vazhdim: Të hyrat diferenciale (shtesë) €8,000 Kostot diferenciale (shtesë) : Materialet direkte (€4,200) Puna direkte (€2,600) ShPP variabile (€720) (€7,520) Fitimi diferencial (shtesë) €480  Pasi që kemi fitim diferencial (shtesë) në shumë €480, porosia speciale duhet të pranohet, nëse përmbushen faktorët cilësor dhe është në përputhje me objektivat strategjike të kompanisë. 26 13
  • 14. Vendimet për ‘të përpunuar më tej apo për të shitur’ në pikën shpërndarëse (e veçimit)  Produktet e përbashkëta kanë procese dhe kosto prodhimi të përbashkëta deri në piken e ndarjes. Në atë pikë, ato bëhen të dallueshme.  Pika e ndarjes quhet pika e veçimit  Shpesh, produktet e përbashkëta shiten në pikën e veçimit. Por, ndonjëherë, është më me përfitim që produkti i përbashkët të përpunohet me tej, tej pikës së veçimit, përpara se ta shesim atë.  Të përcaktohet nëse ‘do të shitet apo të përpunohet më tej’, është një vendim i rëndësishëm që duhet marrë. 27 Shembull - Vendimet për ‘të përpunuar më tej apo për të shitur’ në pikën e veçimit  Produkti A dhe B prodhohen në një proces të përbashkët. Në pikën e ndarjes, Produkti A është i kompletuar, ndërsa Produkti B mund të procesohet më tej. Informatat shtesë janë në dispozicion: Produkti A Produkti B Numri i njësive 5,000 10,000 Çmimi i shitjes për njësi: në pikën e ndarjes €10.00 €2.75 nëse përpunohen më tej €5.00 Kostot pas pikës së ndarjes €20,000  Kërkohet: Të bëhet analiza lidhur me vendimin për ta përpunuar më tej Produktin B apo për ta shitur atë në pikën e ndarjes. 28 14
  • 15. Shembull - Vendimet për ‘të përpunuar më tej apo për të shitur’ në pikën e veçimit  Qasja diferenciale – Produkti B: Të hyrat në pikën e ndarjes: Të hyrat pas përpunimit: 10,000 x €2.75 = €27,500 10,000 x €5.00 = €50,000 Të hyrat diferenciale €50,000 - €27,500 = €22,500 Kostot diferenciale (shtesë) €20,000 Rritja e fitimit nga përpunimi i mëtejshëm €2,500 29 Shembull - Vendimet për ‘të përpunuar më tej apo për të shitur’ në pikën e veçimit  Qasja e kostos oportune - Produkti B: Të hyrat pas përpunimit: Kostot diferenciale (shtesë) 10,000 x €5.00 = €50,000 €20,000 €30,000 Kostoja oportune (mos shitja në pikë e veçimit) €27,500 Rritja e fitimit nga përpunimi i mëtejshëm €2,500 30 15
  • 16. Shembull - Vendimet për ‘të përpunuar më tej apo për të shitur’ në pikën e veçimit  Qasja e përgjithshme e projektit - Produkti B: Të hyrat Kostot €25,000 €0 €25,000 Fitimi €25,000 Rritja e fitimit nga përpunimi i mëtejshëm €50,000 €20,000 €30,000 €27,500 €2,500 31 32 16