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Workshop Lean + Time Driven Activity Based Costing

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Workshop Lean + Time Driven Activity Based Costing - ESEIG Maio 2011

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  • 1. Workshop Lean + Time-Driven Activity-Based CostingMetodologias que potenciam o seu negócio!Vila de Conde, 25 de Maio de 2011
  • 2. Cost and ProfitabilityApresentação num minuto…
  • 3. A que nos propomos?A ajudar as empresas a compreender o verdadeiro custo erentabilidade dos seus produtos, serviços e clientes, de forma amelhorar continuamente a optimização de processos, a redução decustos e a maximização de lucro, de forma sustentada.
  • 4. Como o fazemos?Através da aplicação da metodologia inovadora – Time-DrivenActivity-Based Costing – do Prof. Robert S. Kaplan, co-autor deBalanced Scorecard e de Steven R. Anderson conseguimosquantificar, trazer transparência e visibilidade às empresas do seuverdadeiro custo e rentabilidade por produto, por serviço e porcliente.A Cost and Profitability é pioneira em Portugal na aplicação doTDABC e está inserida numa network internacional deespecialistas e parceiros com mais de 200 implementações.
  • 5. Os nossos serviços
  • 6. Parcerias na área dos sistemas de informaçãopara implementação de TDABCImplementamos a metodologia ABC e TDABC através dasprincipais soluções das empresas de software líderes de mercado.
  • 7. Onde Actuamos?
  • 8. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  • 9. Ready… set.. Go!
  • 10. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  • 11. Necessidades/desafios na área de análise de custos erentabilidade IDC Research 2010 Que % de empresas fazem Quais as limitações do análises de custos? reporting actual?
  • 12. Necessidades/desafios na área de análise de custos erentabilidade IDC Research 2010 Que ferramenta O que mais gostavam utilizam? de melhorar?
  • 13. Necessidades/desafios na área de análise de custos erentabilidade IDC Research 2010 Que tipo de metodologia Qual a prioridade deste de custeio utilizam? tema para as empresas?
  • 14. Porque é que as empresas necessitam demetodologias de gestão de custos e rentabilidade?
  • 15. Como calcular o “verdadeiro” custo e rentabilidadeda transacção ao longo da cadeia de valor?
  • 16. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  • 17. O Activity-Based Costing (ABC)Metodologia de custeio que identifica Cost Assignment Viewas actividades de uma organização edistribui os custos dos recursos de Resourcescada actividade a todos os seus Resource Driversprodutos e serviços, considerando o Process Viewseu consumo real. Performance Cost Drivers Activities MeasuresO ABC surge durante os anos 80, Activity Driversdesenvolvido por Cooper e Kaplan, Cost Objectsem parceria com a Harvard Business (Products,School e a CAM-I Services, or Customers)
  • 18. Definições e Conceitos do ABC:Resources: representa o custo (salários, equipamento, edifício, etc.) dos recursosnecessários para desempenhar as actividades.Resource Drivers: regra de alocação dos custos dos recursos para as actividades. Exemplo:número de pessoas, número de horas, área do edifício utilizada, etc.Activities: contém informação sobre as actividades desempenhadas na organização(exemplo: processamento de encomendas, facturação dos clientes, etc.)Activity Drivers: regra de alocação das actividades aos objectos de custo.Exemplo: Número de facturas, número de caixas embaladas, número de impressões, etc.Cost Objects: objecto final de análise de custo que “consomem” actividades – produtos,serviços, clientes, canais de venda, etc.
  • 19. Exemplo de aplicação do ABCCálculo ABC para um departamento administrativo com 28 pessoas,desempenhando 3 actividades:1. Calcular o custo total dos recursos humanos = $567,0002. Estimar a % do tempo utilizado por cada pessoa em cada actividade3. Determinar a quantidade total de actividades efectuadas4. Calcular as unidades de custo por actividade5. Alocar os custos aos clientes baseado no consumo real de cadaactividade
  • 20. Exemplo de aplicação do ABC
  • 21. Exemplo de aplicação do ABC Resource Drivers Activity Drivers Resources Activities Cost Objects Lucro Total Cliente ACusto total do % do tempo Vendas Totais =departamento = $567,000 utilizado $400,000 Processamento de Encomendas 40000 -$55,220 Nr. Total de Encomendas= 49000 70% 1000 $455,220 Salários $396,900 = $8.1 por encomenda 2000 Recepção de Ordens de Compra Materiais Nr. Total de Ordens de Compra = 1400 Cliente B 10% Vendas Totais $56,700 = $40.5 por ord. compra 9000 = $400,000 $288,220 Edifício 400 $111,780 Facturação de Clientes Nr. Total de Facturas = 2500 500 Outros Custos 20% $113,400 = $45.36 por factura
  • 22. Comparação do custeio convencional vs ABCCliente A: Cliente B:N.º de Encomendas = 40,000 N.º de Encomendas = 9,000N.º de Ordens de Compra = 1,000 N.º de Ordens de Compra = 400N.º de Facturas = 2,000 N.º de Facturas = 500
  • 23. Principais desafios do ABC- Processo demorado pela necessidade de entrevistar e medir a % dotempo utilizado por cada indivíduo nas suas actividades.- Custos de manutenção elevados devido à rigidez do ABC, que nãopermite uma fácil actualização quando os custos e processos se alteram.- O aumento do detalhe das actividades, aumenta o grau de complexidadedo modelo.
  • 24. Principais desafios do ABC- Não deixa transparecer a complexidade e diversidade inerentes àsunidades de custo (i.e. uma factura do cliente B pode ser mais complexa eexigir mais tempo de processamento do que uma factura do cliente A).- A distribuição do tempo de um indivíduo às diversas actividades ésubjectiva e difícil de validar.
  • 25. O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC)O TDABC é uma metodologia de custeio que se constrói da resposta a duasquestões fundamentais:- Quanto custa fornecer capacidade de recursos para cada processo daempresa?- Qual a capacidade de recursos (tempo) necessária para desempenhar otrabalho de cada ordem, produto e serviço dos clientes?E desenvolve-se em 5 etapas…
  • 26. Etapas para a construção de um modelo TDABC
  • 27. 1ª Etapa - Cálculo do custo por minuto Custo da Capacidade FornecidaCusto Unitário = Capacidade Prática dos Recursos FornecidosExemplo - 28 funcionários desempenham trabalho na área administrativa de umaempresa, e têm um custo de $567,000.Cada funcionário trabalha 240 dias por ano e 7.5 horas por dia. Os funcionáriosusam, em média, 75 minutos por dia em intervalos, treino e educação, deixando375 minutos por dia ou 90,000 minutos por ano para trabalho produtivo. 567 000Custo Unitário = = 0,225 por minuto 90 000 x 28 = 2 520 000
  • 28. 2ª Etapa - Efectuar o estudo de processos de cadadepartamento
  • 29. 3ª Etapa - Estimar o tempo necessário para cadaactividade do processo e identificar Cost Drivers
  • 30. 4ª Etapa - Agregar as actividades e os seus tempospara construir a Time Equation do processoTime equation = 2 +2 * LI + 1 + 5 {if NEW} + 1 {if CONF} + 1{if QUOTE} * (1 + 5 {NS}) * 6 {if QCONF} * LI)LI = # de linhas de encomendaNEW = indica se é´um cliente novoCONF = indica se é uma reserva confirmadaQUOTE = indica se é uma reserva já com cotaçãoNS = indica se é um produto sem stockQCONF = indica se é uma cotação confirmada
  • 31. 5ª Etapa - Validar a informação e criar relatóriosde gestão e apoio à decisão
  • 32. Criação de dashboards de gestão - o conceitodaWhale Curve
  • 33. Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ouserviço Porque é que 2 clientes com valor de vendas semelhante tem rentabilidade tão diferente?
  • 34. Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ouserviço Porque tem diversas actividades com um custo acima da média da empresa que se tornam transparentes com a aplicação do TDABC
  • 35. Benefícios e aplicação do TDABC Maximização Aumento da Reduçãoda Rentabilidade Eficiência de Custos Operacional
  • 36. Maximização da rentabilidade · Rentabilidade por cliente, produto, serviço, canal de venda, local, etc.; · Redefinição da estratégia de pricing; · Rentabilidade da estratégia da cadeia de abastecimento e distribuição; · Gestão de famílias de produto; · Optimização do product-mix; · Racionalização dos SKUs
  • 37. Aumento da eficiência operacional · Melhoria de processos; · Análise da capacidade utilizada; · Planeamento de recursos; · Contratação vs. Outsourcing; · Benchmarking; · Identificação e repetição de boas práticas; · Aplicação de prémios de eficiência; · Complementaridade com as ferramentas Lean
  • 38. Redução de custos · Cálculo do cost-to-serve por produto, serviço, processo e actividade; · Renegociação com parceiros e fornecedores; · Redefinição da estratégia de compras; · Controlo de custos de centros de serviços partilhados (IT, etc.)
  • 39. Empresas que já implementaram o TDABC Financial Retail / Consumer Wholesale Manufacturing / Services Products Distribution / Logistics Other Industries
  • 40. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  • 41. Miguel Montenegro AraújoApresentação num minuto…
  • 42. LEAN – desde Henry Ford até aos Serviços Henry Ford Linha de Produção Taiichi Ohno – Shigeo Shingo Toyota - TPS Princípios Lean Aplicação fora da Indústia Lean Services
  • 43. Do Automóvel aos Hospitais!INDUSTRY Ford Toyota Production Production Line System (TPS) Lean Thinking 1990’s HEALTH Lean Healthcare Gilbreth Henry Ford 1922
  • 44. Os Princípios Lean VALOR CADEIA DE VALOR FLUXO SISTEMA PULL PERFEIÇÃO
  • 45. O que é o Lean?O Lean representa uma filosofia e umsistema que se foca em 2 etapas: - A eliminação contínua do desperdício - A criação de valor da perspectiva doclienteO Lean tem sido implementado com sucessona indústria automóvel, têxtil/calçado,metalomecânica, farmacêutica, saúde eoutros sectores de actividades há muitos anos
  • 46. Valor e os 7 desperdíciosCriar valor é o objectivo principal de qualquerorganização. O valor corresponde a todas as actividades epropriedades dos serviços / produtos que o clienteconsidera importantes e que valem a sua atenção edinheiroA criação de valor e a eliminação de desperdíciocaminham lado a lado, no caminho para a excelência.
  • 47. Os 7 desperdícios Excesso Produção 1 Stock Actual Defeitos 7 2 Intermédio Sobre 6 3 Transportes Final Processamento 5 4 Esperas Movimentos
  • 48. Os desperdícios em Serviços Excesso Informação 1 Informação parada Erros 7 2 Sobre 6 3 Transportes Processamento 5 4 Esperas Movimentos
  • 49. VSM – Mapeamento da Cadeia de Valor FLUXO INFORMAÇÃO FORNEC. CLIENTE EMPRESA FLUXO MATERIAIS
  • 50. Takt Time Ter o fluxo e as operações ao ritmo dos nossos clientes
  • 51. Os 5S SHITSUKE SEIKETSU Disciplina para cumprir e melhorar SEISO Normalizar para manter as condições SEITON Limpeza para restaurar as condições das áreas e dos equipamentosSEIRI Arrumar o que é necessário de uma forma simples e visívelSeparar o que é necessário e o que não é necessário
  • 52. Exemplos de Aplicação ANTES DEPOIS
  • 53. Exemplos de Aplicação ANTES DEPOIS
  • 54. 5S e Poka-yoke5S e Gestão Visual
  • 55. SMED – Mudança Rápida de Ferramenta ESTUDO TRABALHO SEPARAR INTERNAS - EXTERNAS PASSAR INTERNAS A EXTERNAS REDUZIR INTERNAS Internas REDUZIR EXTERNAS Externas
  • 56. Exemplos de Aplicação ENCAIXE RÁPIDO AJUSTE RÁPIDO T inicial = 70 min T Actual = 30 min
  • 57. Exemplos de Aplicação FERRAMENTAS KIT DE MUDANÇAANTESDEPOIS
  • 58. TPM – Manutenção Produtiva TotalManter a condição ideal dos equipamentosEficiência – zero perdasProdutividade Envolvimento Indicador - OEE
  • 59. TPM Resultados Produtividade Qualidade Desenvolver SegurançaMelhorar Desenvolver Dar Desenvolver formação aos sistema de LucroOEE deequipamentoseleccionado manutenção autónoma programação da técnicos e manutenção operadores gestão precoce do TPM equipamento Custos Stocks
  • 60. Exemplos de Aplicação MAN. AUTÓNOMA ONE POINT LESSON
  • 61. Diagrama SpaghettiFerramenta dediagnóstico e demelhoria.
  • 62. Exemplo de Aplicação Procura de ferramentas Deslocações Tempos de espera
  • 63. Continuação Waitings LBL SW AT IT Stock BGA IDF
  • 64. Eventos de Melhoria Rápida
  • 65. Eventos de Melhoria Rápida Workload operadores Abastecimento materiais Melhorias específicas Produtividade + 50% Saving anual 10.500€
  • 66. Resolução Problemas Briefing Centre 5 PorquêsQuadro Linha
  • 67. Exemplos de Aplicação ANTES DEPOIS Deslocações desnecessárias Menos espaço Célula em “U” Espaço ocupado desnecessário Menos deslocações
  • 68. Exemplos de AplicaçãoCONFIGURAÇÕES CÉLULA RESULTADOS Espaço: redução de 30% WIP: redução de 70% Tamanho lote: 120 un para 10 un Deslocações: redução 60% Produtividade: ganho de 25%
  • 69. Exemplo Lean Six Sigma – Clínica FisioterapiaDMAICProcesso administrativo das credenciais detransporteResultados Resultados Antes Depois min/credencial 1,02 0,5 Horas gastas 40 20 sigma level 1,9 5,4 Esperas 10% 0,5% Poupança 8.000 € Project Charter
  • 70. Implementação LEAN ESTADO FUTURO + MANTER E DIAGNÓSTICO PLANO IMPLEMENTAR MELHORAR Ferramentas VSM design Ferramentas Lean Sustentabilidade Diagnóstico; VSM Estado futuro Acompanhamento Lições aprendidas Estado actual Indicadores Lean Agentes de Melhoria Roll out “baseline” Plano implementação Formação Organização Lean Lean Assessment – Criar FluxoOperações, RH, Gestão COMUNICAÇÃO SUPORTE GESTÃO DE TOPO
  • 71. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  • 72. Complementaridade do Lean e do TDABC- Ambas as metodologias trabalham ao nível do departamento para analisare recolher dados dos processos e actividades.- Onde o Lean identifica e elimina desperdícios o TDABC ajuda naquantificação e torna evidente os benefícios para a organização.- O TDABC ajuda o Lean a perceber o impacto das suas melhorias ao nívelda capacidade dos recursos e ajuda na sua realocação a actividades de valor.
  • 73. Complementaridade do Lean e do TDABC- A utilização da Time-Equation por departamento facilita na simulação eanálise do impacto das melhorias Lean.- O TDABC cria uma visão geral dos custos de todos os processos, o quepermite ao Lean escolher e concentrar esforços naqueles onde a eliminaçãodos desperdícios tenham mais impacto.- A customização e diversidade de cada cliente/produto pode induzir emerro o Lean. O TDABC identifica e permite alinhar a estratégia daorganização.
  • 74. Complementaridade do Lean e do TDABC- Após o TDABC identificar as áreas ou actividades menos rentáveis, o Leandispõe de um conjunto de ferramentas de diagnóstico e melhoria paratomar as acções mais adequadas- Após o VSM identificar as principais perdas e oportunidades, o TDABCcomplementa com a identificação das principais fontes de custo e de ganho- Com o O.E.E. e o TDABC os gestores podem quantificar correctamenteos valores das perdas e custos escondidos, associados aos factores fixos daprodução.
  • 75. Q&AMuito Obrigado!Miguel GuimarãesEmail: miguel.guimaraes@costandprofitability.comMob: +351 91 031 37 31Miguel AraújoEmail: miguel.araujo@costandprofitability.comMob: +351 91 325 46 60www.costandprofitability.com

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