Ing. Carlos A. ContiEnero 2011
PROLOGOEl presente trabajo académico tiene por objetivo desarrollar un lineamiento integral ymetódico para el desafío que ...
INDICE TEMATICO    LAS ORGANIZACIONES y su ENTORNOLa empresa y su entorno. Enfoque sistémico    LAS ORGANIZACIONES y su ...
Estructura de la Industria. Modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter   P.E.I.- Posicionamiento Competitivo = ¿COMO C...
INDICE de Anexos (Lecturas adicionales)1.   ANEXO 1 (Lectura Recomendada)    Estructura del Pensamiento Estratégico. Edwa...
BIBLIOGRAFÍA consultada para este trabajo y recomendada para lecturaMichael Porter1) La Ventaja Competitiva de las Nacione...
LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES                             El medio ambiente en que el hombre se desarrolla es la socied...
LA EMPRESA Y EL ENTORNO QUE LA RODEA - ENFOQUE SISTÉMICOLas empresas -organizaciones con fin de lucro- son „sistemas abier...
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El énfasis debe ser puesto en las interacciones mutuas más que en las acciones por separado.El „sistema‟ empresa sólo se p...
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LAS ORGANIZACIONES Y SU CAPITAL HUMANO                  CAPITAL INTELECTUAL: Activo básico en la competitividad           ...
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Dicho concepto pretende medir las capacidades de los empleados de la organización decaras al futuro, ó sea conocer al verd...
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VISIÓN INTEGRAL DEL CAPITAL INTELECTUAL                    “ Una empresa es como un árbol. Hay una parte que es visible (l...
EL NUEVO ROL SOCIAL DEL DIRECTIVO                “Nuevas realidades requieren nuevas estrategias,                         ...
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LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA                                 „Sobrevivir hoy... y crecer para mañana, para poder s...
¿Azar?... Jamás creeré que Dios juega a los dados con el mundo.                                                           ...
    Falta de control: El directivo no puede controlar eficazmente el desarrollo de su empresa, y la     empresa afronta p...
Las consecuencias visibles de hoy son el resultado de planificaciones anteriores o falta de         planificación y la pla...
    ¿Por qué es necesario el Planeamiento Estratégico Iterativo?El P.E.I. comprende: el Diagnóstico Estratégico, el Posic...
      ¿Por qué es necesario el Desarrollo de Escenarios?Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las pr...
METODOLOGÍA DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATEGICAComo dijimos, el sistema de dirección estratégica desarrolla en las organi...
 ¿COMO HAREMOS PARA MEJORAR? = CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y          CADENA DE VALOR – CONCESIONES         PLAN ESTRATÉGICO...
DIAGRAMA DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA                                       ¿Cuál es el                VALORES yCO...
PLANEAMENTO CORPORATIVO                                          “ Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos ...
que la sitúe en el negocio equivocado, y es común observar la imposibilidad de respuestascompetitivas por parte de las emp...
CONCEPTOS DE PETER DRUCKER                      Peter Drucker es considerado por los intelectuales más destacados de hoy  ...
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Trabajo academico que explica como construir e implementar la Direccion Estrategica de Empresas.
Se enfoca hacia un Management moderno, proactivo al cambio, con responsabilidad y compromiso social

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Direccion Estrategica de Empresas - 2011

  1. 1. Ing. Carlos A. ContiEnero 2011
  2. 2. PROLOGOEl presente trabajo académico tiene por objetivo desarrollar un lineamiento integral ymetódico para el desafío que implica encarar la Dirección Estratégica de una empresa.El proceso estratégico propuesto busca implementar una estrategia competitiva que resulte„distintiva‟ a los Clientes, con un objetivo de corto plazo de lograr competitividad sustentabley como objetivos de largo plazo, la supervivencia y crecimiento de la empresa en el hípercompetitivo mercado del futuro.Se parte de un concepto de Peter Drucker (padre del Management actual) que pregonabaque el propósito de toda empresa es satisfacer al Cliente y no un proceso de producción debienes. Que el éxito empresario no lo determina el fabricante con sus productos, sino elconsumidor cuando elige los productos que satisfacen sus necesidades.Se asienta en el paradigma que en este mundo actual que nos ha tocado vivir, el cambiovertiginoso y turbulento ya es una constante y que del futuro la única certeza que tenemoses que será incierto aunque, como siempre, lleno de oportunidades en la medida que nosadaptemos al entorno avizorando los cambios.Se ha puesto especial énfasis en la idea que el entorno complejo y cambiante conescenarios de características “zapping” que rodea a las empresas, crean riesgosextraordinarios a las mismas y les demanda una mayor apertura mental que requiere unanueva forma de pensamiento al encarar dicho desafío donde la flexibilidad y el aprendizajecontinuo son la llave fundamental para afrontarlo.El Management es inherente al ser humano, por lo que su misión está comprometida enobtener la integración y compromiso emocional de las personas hacia la visión de unproyecto común y con valores compartidos.En por esto último que se intenta fortalecer el concepto que el “capital intelectual” es hoy, ytambién lo será en el futuro, el valor diferencial de las empresas. Que las personas son elcapital humano y principal activo de dicho capital intelectual y que, desarrollarlas ycapacitarlas es una función y responsabilidad ineludible del Management de laorganización en la que dichos recursos humanos se desempeñan.Estos dos conceptos asociados: “capital humano” y “capital intelectual” revitalizan lafunción del hombre en la sociedad.Se agrega como concepto la necesidad de practicar un „management socialmenteresponsable y consciente‟, comprometido con el logro de resultados económicos para laorganización pero asumiendo el compromiso de una mayor responsabilidad social yecológica de la misma para con la sociedad en que se desenvuelve.Por último, y fiel al objetivo de ser de utilidad para el futuro próximo, el presente trabajo esuna revisión actualizada de la edición anterior de enero del 2010; pero que a su vez deberáser revisado y replanteado a partir del mismo momento en que el futuro próximo seconvierta en presente.Buenos Aires, Enero de 2011Carlos A. ContiIng. Industrial UBAM.B.A. - UCA I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 2
  3. 3. INDICE TEMATICO LAS ORGANIZACIONES y su ENTORNOLa empresa y su entorno. Enfoque sistémico LAS ORGANIZACIONES y su CAPITAL HUMANOCapital Intelectual = activo básico para la competitividadLa Competitividad y su origen en los RR.HH.La competitividad futura y el Capital IntelectualFormas de medir el C.I. Componentes. Visión integral del C.I.EL NUEVO ROL SOCIAL DEL DIRECTIVOEl directivo y la responsabilidad social empresaria (R.S.E.)Reporte de R.S.E. - Triple objetivo empresarial („triple bottom line‟) LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICALas tres preocupaciones del directivoFalta de dirección y planificación. ¿Qué consecuencias trae? SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICAEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA HACE LA DIFERENCIASub Sistemas de Dirección Estratégica: Planeamiento Corporativo- Planeamiento EstratégicoIterativo- Planeamiento Táctico y Operativo- Control Estratégico- Desarrollo de Escenarios.-Metodología del sistema de Dirección Estratégica - Diagrama del Proceso1. PLANEAMIENTO CORPORATIVO (P.C.) - ¿EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR?Misión del P.C. y responsablesMISIÓN de la Empresa – LA RAZON DE EXISTIR PARA SERVIR A LA SOCIEDAD** PROPÓSITO, FUNCIONES, MISIÓN Y GANANCIA DE LA EMPRESA SEGÚN P. DRUCKERVALORES ó Creencias de las empresas- LINEAS FUNDAMENTALES QUE INSPIRAN CONDUCTAPOLÍTICAS empresarias – PAUTAS Y GUIAS ESPECIFICAS DE COMPORTAMIENTOCULTURA Organizacional – EL ADN DE LA EMPRESAVISIÓN de la empresa. ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO? –2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO (P.E.I.)Qué es el P.E.I. Alcance del P.E.I. - El enfoque sistémico del P.E.I. P.E.I.- Cuál es el Negocio de la empresa = ¿DÓNDE COMPETIMOS?Las tres Dimensiones del Negocio: Cliente – Segmentación - TecnologíaNecesidades últimas de los Clientes. El producto, el Negocio y el Cliente** QUE ES UN CLIENTE – LA RAZON DE SER DEL NEGOCIOTres dimensiones del Mercado. Tres dimensiones del Producto & ServicioLos tres mercados, los tres productos, las tres fábricas y la estrategiaAtractivo del segmento de mercado y sus Factores críticos de éxito (F.C.E.) P.E.I.- Diagnóstico estratégico ( FODA ) = ¿CUÁLES SON NUESTRAS CAPACIDADES?Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades) - Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas)Conceptos fundamentales. Las Áreas clave de resultados (A.C.R.)Cuatro zonas en la matriz con sus estrategias emergentes: FO, DO, FA y DA. P.E.I.- Estrategia Competitiva = ESTRATEGIAS PARA COMPETIR por NIVELESQué es “estrategizar” ó tener una estrategia empresarial competitivaEstrategia empresarial: Objetivo principal y sus dos Reglas Tres niveles de estrategia: corporativa, de unidad de negocio y funcionalMetodología para diseñar la estrategia competitiva de una empresa (Unidad de Negocio) I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 3
  4. 4. Estructura de la Industria. Modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter P.E.I.- Posicionamiento Competitivo = ¿COMO COMPETIMOS?Las tres disciplinas competitivasModelo estratégico y operativo de las Cías Líderes. La estrategia define la estructuraPosicionamiento de un producto o servicio. Resumen del Posicionamiento Competitivo P.E.I.- La Propuesta de Valor = ESTRATEGIA DE CAMBIOProceso de análisis de valor para el ClienteConceptos fundamentales que sostienen una Propuesta de ValorRelación de la Propuesta de valor con las 3 dimensiones de los Productos y ServiciosEnfoque de la propuesta de valor según la visión de Kaplan y Norton P.E.I.- Determinantes del Desempeño Superior = ¿CÓMO HAREMOS PARA MEJORAR?El diagnóstico y mejora de la Cadena de Valor. El Conjunto de actividadesSistema de límites a la estrategia. Concesiones (Trade Offs). El slogan La integración de la VISIÓN con el Plan Estratégico P.E.I.- Plan Estratégico (P.E.) = ESTRATEGIA EN ACCIONMisión, responsables, metodología. Áreas clave de resultados (A.C.R.)Dos Reglas importantes para el planteo de Objetivos O.E.P.Condiciones y requisitos para un planteo correcto de Objetivos. Ejemplos de O.E.P.Las 4 perspectivas del BSC de KAPLAN&NORTONConcentración: responsabilidad del equipo directivoPosibilidad de Cambios al Plan Estratégico 3. PLANEAMIENTO TÁCTICO Y OPERATIVO (P.T. Y P.O.) = EFECTIVIDAD Planeamiento Táctico (P.T.). Alcance y MetodologíaEstablecimiento de los Objetivos Tácticos Planeamiento Operativo (P.O.).Planes de Acción - Alcance y Metodología4. CONTROL ESTRATÉGICO = MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACIONMisión y propósito. Importancia del mismo. ¿Qué debemos controlar?Secuencia del proceso de control. Acciones correctivas o Planes de contingenciaEl Balanced ScoreCard (BSC) de KAPLAN & NORTON como sistema de control y gestión5. DESARROLLO DE ESCENARIOS = VISLUMBRAR EL FUTURO EN BUSCA DE LAS OPORTUNIDADES DE MAÑANADesarrollo de Escenarios de corto plazo. Búsqueda de Oportunidades en el futuro inmediatoEscenario mundial y las Organizaciones. ANÁLISIS PESTELCOEJEMPLO de Análisis PESTELCO. Década pasada y década actualConclusiones posibles del análisis PESTELCOAnálisis PESTELCO del contexto nacional actualDesarrollo de Escenarios de largo plazo. El proceso en cinco pasos LA ESTRATEGIA SEGÚN OTROS AUTORES = OTRAS VISIONES DE LA ESTRATEGIA CONCEPTO DE COMPETENCIAS CENTRALES de C.K.Prahalad** Estrategia basada en los recursos y capacidades - Modelo “RBV”- Collis & Montgomery* *Comparación entre los enfoques estratégicos de M.Porter y RBV** El modelo “Delta”de A. Hax** Comparación entre los enfoques estratégicos de M.Porter - Prahalad - Hax* *El modelo “Coo-petencia” de Nalebuff & Branderburger -* *El Arte de la Guerra. Sun TzúLos ítems señalados con el símbolo ** son temas de lectura recomendada- NO obligatoria I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 4
  5. 5. INDICE de Anexos (Lecturas adicionales)1. ANEXO 1 (Lectura Recomendada) Estructura del Pensamiento Estratégico. Edward De Bono El Pensamiento estratégico. Matriz de Pensamiento y Matriz Estratégica. Carlos A. Conti Matriz de oportunidades. Análisis y Cuadro de Vulnerabilidad ¿Cómo será hacer negocios en el 2015?. Mc Kinsey Quarterly Cualidades del C.E.O. o Gerente Integral. Carlos A. Conti ANEXO 2 (Lectura Optativa) Ejemplos de Misiones, Visiones y Políticas de Empresas Método alternativo para definir la Visión Las Empresas Visionarias. J.Collins & Porras Atributos de las empresas excelentes. Peters & Waterman Ejemplos de Empresas y sus Valores ANEXO 3 (LECTURA Recomendada) Estrategias Competitivas. Michael Porter Modelo de las 5 Fuerzas. Ejemplo: Empresa de CATV en la Argentina Estrategias a Nivel Corporativo. M. Porter ANÁLISIS FODA – COMO REALIZARLO FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE) ÁREAS CLAVE DE RESULTADOS (ACR) I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 5
  6. 6. BIBLIOGRAFÍA consultada para este trabajo y recomendada para lecturaMichael Porter1) La Ventaja Competitiva de las Naciones2) La nueva era de la estrategia. ExpoManagement 1999C.K.Prahalad & Gary Hamel1) Compitiendo por el futuro2) La nueva era de la competencia. Seminario en Bs As, 06/04/98.Richard Koch1) El diseño de la estrategia de su empresa. Edic. Folio- Financial TimesBarry Nalebuff & Adam Branderburger1)”Coo-Petencia”. Editorial NormaArnoldo Hax & Dean WildeThe Delta Model: Adaptive Management for a Changing WorldMIT Sloan Management Review; Winter 1999.Robert Kaplan & David NortonCuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard - Edic. GESTION 2000The Strategy Focused organization - Edic. GESTION 2000Peter Drucker1) Las Nuevas realidades. Edit. Sudamericana2) Las fronteras de la administración. Edit. Sudamericana3) Apuntes Magistrales. ExpoManagement 1999Philip Kotler1) Dirección de la Mercadotecnia. 8° edición. Edit. Prentice HallClaus Moller1) Employeeship. Edit. TMI Publishing, A/S2) El factor humano de la Calidad - Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96.Al Ries & Jack Trout1) Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. Edit. Mc Graw HillGeorge L. Morrisey1) Pensamiento estratégico. Edit. Prentice Hall2) Planeación a largo Plazo. Edit. Prentice Hall3) Planeación táctica. Edit. Prentice HallRobert Reich1) El Trabajo de las Naciones. Edit. VergaraSun Tzú1) El arte de la Guerra. Edit. TroquelCarlos A. Conti1) Competitividad . Apunte de Cátedra2) Ecosistema Empresarial. Apunte de Cátedra I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 6
  7. 7. LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES El medio ambiente en que el hombre se desarrolla es la sociedad, así como el ambiente de los peces es el agua y el de las aves el aire.INTRODUCCION: La historia de las organizaciones está estrechamente vinculada al nivel dedesarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que hatransitado. Las primeras organizaciones de hecho fueron la familia y la comunidad o gruposde familias, aquellos primitivos núcleos estaban definidos por un lazo de unión para los sereshumanos, como el lenguaje, la localidad, la cultura y la historia conjunta.Definimos a una Organización actual como un grupo humano de personas que compartenrecursos y cooperan consciente y deliberadamente entre sí, con un propósito determinado.Su característica fundamental es que se construye con un propósito y no se basa en lanaturaleza psicológica del hombre (comunidad) ni en la necesidad biológica (familia). Estádiseñada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su funciónprincipal es hacer productivos los conocimientos. Las organizaciones pueden conformarsecon fines de lucro, denominadas empresas, o sin fines de lucro y con otros fines.La organización moderna es el medio más eficaz concebido hasta ahora para agrupar losesfuerzos de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivos mediosproductivos de satisfacción de las necesidades de la sociedad. Nos ha sido legada pornuestros antepasados como un recurso eficaz de satisfacción de dichas necesidades.Los componentes de toda organización son: las personas que comparten el mismo interés yobjetivos, una administración y un liderazgo que defina los roles y procedimientos que losmiembros de la organización deben ejecutar. Estos roles se reparten alrededor del trabajojunto a los activos físicos, económicos y tecnológicos necesarios para cumplir con el mismo.También deben existir una autoridad con las políticas y líneas de comunicación.Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones y el bienestar de la sociedaddependerá de la riqueza que produzcan y aporten a la economía de dicha sociedad dichasorganizaciones. La sociedad aprueba el funcionamiento de una organización sólo cuandoconsidera que la misma es capaz de cubrir sus necesidades.Pero las organizaciones actuales, dadas las nuevas reglas de juego en el contexto mundial,con sus modelos tradicionales de administración y gerencia diseñados para manejar lacomplejidad del siglo XX, ya no son una respuesta para producir el cambio.Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas ydependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas yfundamentalmente conscientes que, en ellas, lo que realmente existen son las personas.De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejosproblemas. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.Cada ser humano en una organización debe ser hoy un asociado, un colaborador creativo yresponsable que se auto renueva y que aprende continuamente , pero que la mayoría de lasveces ve atado su potencial por una serie de „interferencias creadas en las mismasorganizaciones‟, las cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia (castigos ante elerror) y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones.Sin desconocer la importancia de la historia, las soluciones ya no están en la tradición oexperiencias de hechos pasados, es necesario reinventarlas, por lo que necesitamosexperimentar y por lo tanto debemos… „re-legitimar el error‟ como fuente de aprendizaje. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 7
  8. 8. LA EMPRESA Y EL ENTORNO QUE LA RODEA - ENFOQUE SISTÉMICOLas empresas -organizaciones con fin de lucro- son „sistemas abiertos‟ que están enpermanente interacción con su entorno competitivo o medio ambiente (sistema mayor) que larodea, el cual influye sobre la vida de la empresa. Pero a su vez, la empresa también influyerecíprocamente sobre el entorno ya que sus acciones tienen efecto o repercusión,modificándolo y adaptándolo a sus necesidades u objetivos.Una empresa influye en el mercado en que se desenvuelve al brindar nuevos servicios oproductos y, a su vez, el mercado influye sobre la empresa al ir madurando, cambiando yexigiendo otro tipo de servicio ó producto.Cada una de estas fuerzas actúa sobre la empresa ejerciendo su influencia y presión, ya quecuando determinado sector o grupo percibe que la empresa no satisface sus necesidades,adopta la actitud que considera correctiva, ya sea una acción legal o boicoteos oficiosos.C Competidores MERCADOO ClientesNT Proveedores SOCIEDAD Opinión PúblicaEX Bancos /T Serv. PúblicosO Ecología Medio ambiente ONG‘s yG CámarasL Empresariales EMPRESAO GobiernoB Gremios / Políticas Agrup. PolíticasAL L RR.HH Directivos Accionistas . G 2011 El tiempo genera dinámica en la organización 2012En „el entorno‟ de la empresa, el mercado con los Clientes y competidores, sus empleados ydirectivos, los accionistas, aliados y proveedores, el gobierno e incluso la sociedad en suconjunto, son partes interesadas ya que pueden beneficiarse o perjudicarse con el accionarde la empresa. Son los denominados „grupos de interés‟ o „stakeholders‟ y conforman elentorno de la empresa, no son estáticas sino que varían continuamente ejerciendo presionesrecíprocas e interdependientes sobre la empresa, exigiéndole flexibilidad y capacidad deadaptación para mantener un equilibrio orgánico en el ecosistema „empresa-entorno‟.Todos los componentes internos y externos del “ecosistema empresarial”: Clientes, mercado,competidores, la sociedad toda, productos y servicios, proveedores, accionistas, los RR.HH.,el management directivo, sistemas de comunicación e información, tecnología, estructuraorganizacional, Gobierno, sindicatos, bancos, cámaras empresarias, empresas de servicios,etc.; están interconectados. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 8
  9. 9. Cada día las empresas deben afrontar cambios o presiones por:  Las tendencias globalizantes de los mercados y sus fuerzas competitivas donde priman las multinacionales que generan excesiva concentración en muchas industrias  Los niveles de vida y tendencias sociales de los Clientes junto a sus nuevas necesidades que generan cambios de actitudes en la demanda La estructura del sector en que opera: nueva competencia, número de competidores, nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados, productos o servicios sustitutos. Las agresivas campañas publicitarias ó promociones o ataques de la competencia. Cambios unilaterales e inesperados en las Políticas económicas e impositivas del Gobierno. Presión constante para hacer las cosas mejor, más rápido y más barato. Menor disponibilidad de crédito y/o aumento en los tipos de interés La amenaza de una mayor inflación. Aumento de precios de los commodities Nuevos desarrollos tecnológicos que acortan la vida útil de los productos. Nuevas leyes, reglamentos y regulaciones nacionales, provinciales o municipales Nuevos impuestos y cambios imprevistos de leyes y regulaciones. Acciones / presiones gremiales que impactan en lo empresa y operarios ó empleados. Presiones de la sociedad sobre la conservación del medio ambienteLo importante es que todas estas fuerzas presentes en el entorno:  son interdependientes (el efecto sobre uno de ellos aumenta la tensión en otro, o lo hace más fácil), por lo que el análisis del efecto de cada una de ellas sobre la empresa no puede hacerse individualmente sino que debe considerarse su interdependencia con el resto de las fuerzas;  son dinámicas (resultan del equilibrio entre los procesos que promueven)  y son no lineales (no pueden extrapolar experiencias)El enfoque sistémico de las Organizaciones plantea una visión holística y dinámica del mundoreal: “Una organización es un sistema socio técnico abierto y adaptable; que utiliza recursos deconocimientos, financieros, físicos y de información, cuyas características y relaciones se modificancontinuamente, tanto para adaptarse a los cambios del entorno que la rodea como también paramodificarlo con el fin de mantener la supervivencia y determinados objetivos de crecimiento”.Dicho enfoque sistémico analiza la empresa dentro de su entorno e identifica entonces a unconjunto variado de grupos de interés („stakeholders‟) existentes, que ejercen sus fuerzas yestudia los fenómenos multi e interdisciplinarios que se dan entre los mismos y el entorno.El principio fundamental del análisis sistémico es que la gestión de un sistema debe orientarsea la interacción conjunta de todas las fuerzas que interactúan en ese sistema y no a lasacciones individuales de las fuerzas tomadas separadamente. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 9
  10. 10. El énfasis debe ser puesto en las interacciones mutuas más que en las acciones por separado.El „sistema‟ empresa sólo se puede cambiar o mejorar mediante „un enfoque sistémico global‟que tenga en cuenta la interdependencia de todas sus variables de actividad y todas las partesdel ecosistema. „Ver las partes sin el todo es ceguera espacial‟1. Toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se esté gestionando como un sistema. Si una empresa no está gestionada como un sistema, no está siendo gestionada con efectividad (eficacia x eficiencia).2. La empresa es más que la mera suma de sus partes (efecto sinergia) si se la gestiona en forma integral, como una totalidad.3. Para conocer y comprender mejor la actividad real de toda la empresa (1) es necesario plasmar su mapa de relaciones: los insumos(2), los procesos (5, 9 y 10), los pedidos (8), la producción(3), la competencia(7) y el Mercado y los Clientes (4) que constituyen la empresa, esto es todas las relaciones internas y externas: consumidor-proveedor, mediante las cuales se producen los bienes y servicios. Mapa de RelacionesFuente. G.A. RUMMLER & A.P.BRACHE4. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren. Uno de los elementos clave de la Teoría Sistémica aplicada a las organizaciones es „la adaptación‟. Un sistema productor de bienes y servicios (empresa) tiene dos opciones: ó se adapta a su entorno y al sistema receptor (mercado), ó deja de existir. Las empresas, buscando el equilibrio con su entorno, actúan como „sistemas adaptables‟.5. No se podrá mejorar la actividad de la empresa sin tener en cuenta que las partes cambian por el funcionamiento del sistema y que, a su vez, influyen en el funcionamiento del sistema del cual forman parte.6. Para mejorar la actividad global de la empresa y de los empleados será necesario conocer las conexiones e interdependencias de todas sus variables de actividad7. Si se aplica una fuerza en alguna de las palancas del sistema, eso tendrá repercusión en otras partes del sistema, ya que todos sus componentes están interrelacionados.8. Cuando un componente del sistema empresarial mejora en forma unitaria sin que los otros componentes lo hagan, la empresa en su conjunto, a menudo se resiente.9. Si se coloca a una persona que sabe realizar su labor frente a un mal sistema, el sistema vencerá casi siempre. Se invierten muchas horas intentado arreglar a empleados que no I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 10
  11. 11. están averiados y menos tiempo en arreglar sistemas empresariales que sí están averiados.. Una visión sistémica de la actividad de la empresaPeter Sengue (autor de la 5ta disciplina) insiste que las organizaciones son sistemascomplejos y que es necesario desarrollar la comprensión de dicha complejidad, esto es lacapacidad para ver los patrones de interdependencia que subyacen a los problemasRussell Ackoff es un legendario profesor de Wharton que lleva escritos, desde 1970, varioslibros notables. En el año 1999 publicó “Re-creating the Corporative Future”.En sus capítulos referentes a reformas y transformaciones empresarias dice textualmente:“Los problemas de la empresa son interdependientes y constituyen sistemas. Por ende, lassoluciones deben formar también un sistema.Un sistema de soluciones constituye un Plan y los planes no pueden ser simples. No esposible en unos pocos minutos encontrar el comportamiento que resuelva o disuelva elconjunto de problemas que llevó años cultivar.Como Albert Einstein sostenía, no es posible encontrar un plan que maneje eficazmente elsistema de problemas actuales sino se cambiar la forma de pensar que los produjo.”  REQUISITO NECESARIO PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE DEL „SISTEMA EMPRESA‟“Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual. Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.”Para que una empresa tenga éxito, su equipo directivo debe crear un „entorno favorable‟ asu capital humano: „las personas‟, para que administren los otros recursos de la empresacon eficacia y eficiencia. Este capital humano es hoy, y lo será en el futuro, un factordeterminante para que la estrategia de la empresa se haga realidad.Las organizaciones albergan un gran capital humano y dicho capital sólo se desplegarácuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses con losde la organización. Sólo la actitud de compromiso e inteligencia de su personal puedepermitirle a la empresa enfrentar las turbulencias y exigencias que le plantea un entorno,agresivamente competitivo y cambiante, que la rodea e interactúa con ella. “Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual, lo que marca „la diferencia‟ es la calidad del capital Humano”. Tom PetersEn los inicios de este siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de laspersonas que integran las organizaciones, marcarán las diferencias entre las mismas."La gente primero, la estrategia después". Es más difícil encontrar a la gente apropiadapara hacer el trabajo que desarrollar una estrategia. Jack Welch (Ex C.E.O. de G.E.)Nota: Ver ECOSISTEMA EMPRESARIAL-2009 I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 11
  12. 12. LAS ORGANIZACIONES Y SU CAPITAL HUMANO CAPITAL INTELECTUAL: Activo básico en la competitividad Para lograr competitividad y rentabilidad en las organizaciones actuales, el activo básico es “el capital intelectual de los individuos que la integran”, aunque este activo no aparezca en ningún balance.En esta nueva era de hoy, en los inicios del siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y elcompromiso de las personas que integran las organizaciones marcarán las diferencias entrelas mismas. El mayor desafío es conservar a la gente valiosa y su conocimiento.Las organizaciones albergan un gran potencial en su capital humano, y dicho capital sólo sedesplegará cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando susintereses propios con los de la organización. Ese conocimiento y actitud de compromiso de supersonal le permitirá a la empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le planteaun medio ambiente agresivamente competitivo y cambiante.En este nuevo entorno, el liderar y auto liderarse se vuelven funciones fundamentales, estandoíntimamente ligadas a profundos cambios paradigmáticos.Para ello se requiere niveles superiores de comunicación, mayor madurez emocional, laredefinición de las relaciones de poder, nuevas formas de delegación y de resolución deconflictos, alineando y diseminando la función de liderazgo y toma de decisiones hacia todoslos miembros de la organización.  La competitividad y su sustento en los RR.HH. A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez más las capacidades “intangibles” como las habilidades, los conocimientos y experiencia de las personas que componen una organización, junto a su espíritu, compromiso ycreatividad. Todo eso en mucha mayor medida que el propio equipamiento tecnológico,aunque resulta lógico dejar en claro que un fuerte atraso tecnológico o la falta de capitalfinanciero para adquirir tecnología adecuada (no es necesario que sea la última tecnología),puede lograr poner en peligro la supervivencia de la empresa.En toda organización, las relaciones humanas existentes son en general cuatro, a saber: - de comunicación - de amistad - de poder - y de autoridad.Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinación y cooperación que seproducen entre las personas: La coordinación depende de las cuatro relaciones: comunicación - amistad - poder y autoridad. La cooperación depende sólo de dos de ellas: comunicación y amistad. La coordinación y cooperación influyen en la toma y ejecución de decisiones (ejecutividad). La toma y ejecución de decisiones influye en el logro de los objetivosEn función de esto, lo que se requiere es llegar a “una organización” que busque tambiénsentar sus bases en el conocimiento de las necesidades propias de los individuos que laintegran, dando lugar a un equilibrio de acciones con períodos sucesivos de: adaptación - involucramiento - motivación - compromiso I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 12
  13. 13. y que fomente la aceptación de los objetivos empresarios por las personas de la organización,como un paso previo necesario para lograr su compromiso en la concreción.El sustento para lograr lo anterior se ubica en la coordinación, la cooperación y la ejecutividad, que deben existir en toda organización.Resulta lógico expresar la Competitividad actual de una Organización de la siguiente manera: DESEMPEÑO DE LOS RR.HH. x RECURSOS = COMPETITIVIDAD ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓNCapacidad Global de la organización x Motivación = DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.Capacidad Global de la organización = Conocimientos x HabilidadesMotivación = Actitud x Entorno ó Ambiente LaboralConocimientos: específicos de la función y generales, adquiridos por las Personas de laOrganización y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de decisiones.Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas.Capacidad Global de la organización: aptitud, preparación, experiencia y competencia profesional, delconjunto de Personas de la Organización.Actitud: proactiva hacia la colaboración, con involucramiento y compromiso hacia la Organización,por parte de las Personas de la Organización.Entorno ó Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional. Comprende cosascomo: moral del grupo, participación, comunicación, cooperación, trato, trabajo en equipo, relacionescon Clientes, autonomía, nuevos desafíos, capacitación, posibilidades de desarrollo personal, factoresambientales, etc., que ofrece la Organización a sus integrantes, y que viven y sienten como suspropias realidades las Personas de la Organización.Motivación: poseer un motivo (propio ó de la empresa) que lleva a la acción con emprendimiento,dedicación y responsabilidad personal ó de conjunto por parte de las Personas de la Organización.DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.: una especial manera de realizar las tareas, tal que su ejecuciónsignifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logro de los objetivospropuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con los Jefes).RECURSOS: conocimientos y mano de obra, información, materias primas, tecnología, capital,infraestructura y sistemas, etc. de la Organización, puestos a disposición de las Personas de laOrganización. La competitividad futura y el Capital IntelectualLos negocios de hoy en día se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia tanproblemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo; que lasempresas deben movilizar cada día la inteligencia de todo su capital humano, para tenerposibilidades de sobrevivir. El desempeño de los RR.HH. se mide por la obtención de losobjetivos planteados y nos brinda una idea de la situación actual.Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivosque aún no han sido planteados.Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generarutilidades y es ahí donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital). I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 13
  14. 14. Dicho concepto pretende medir las capacidades de los empleados de la organización decaras al futuro, ó sea conocer al verdadero motor ó fuente de las futuras ganancias. FORMAS DE MEDIR EL C.I.El profesor Dave Ulrich de la Michigan University, especialista en estrategia y en RR.HH., define alCAPITAL INTELECTUAL como el resultado del siguiente producto : C. I. = COMPETENCIAS X COMPROMISOCOMPETENCIAS (COMPETENCES): es la suma de conocimientos, ideas, aptitudes y habilidades delos empleados (al igual que la Competencia Global de la fórmula de Productividad).COMPROMISO (COMMITMENT): es el grado de afinidad e involucramiento que los empleadossienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la Visión; y es también un saber,pensar, sentir, actuar y hasta asumir responsabilidades en conjunto (igual que la Motivación).La multiplicación de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar unresultado final, y además que la relación entre dichos factores no es lineal sino que sepotencian mutuamente (generan sinergia).Nota: La Comisión Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compañías que en lasmemorias anuales de sus Balances del próximo año, incluyan un reporte vinculado con el C.I.Puesto que la visión de Ulrich es hoy de difícil medición, lo que se hace hoy es calcular el C.I.mediante la medida de sus tres componentes: humano, relacional y estructural. COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL Extractado de la obra "Intellectual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson (1997) “El capital intelectual es el conocimiento explicitado, sistematizado e internalizado por la organización”... Leif Edvinsson1. Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo.Es el stock de conocimiento individual de la organización. Está formado por losconocimientos, habilidades, actitudes y el compromiso de sus RR.HH.; y donde también I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 14
  15. 15. aportan la Misión, su Visión y la cultura organizacional de la organización.La medición es mediante el nivel y cantidad de competencias de la plantilla laboral.El activo más importante que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son losRR.HH. Son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y ventajascompetitivas, y les otorgan rasgos distintivos y de valor a las compañías ante los ojos delmercado. La organización carece de sentido sin personas capaces de ejecutarla. El CapitalHumano es la base de la generación de los otros dos componentes del Capital Intelectual.2. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Incluimos en él al Capital Tecnológico (sistemas) y el Capital Organizativo (estructura y procesos).Capital Tecnológico: software propio o adquirido, redes instaladas, patentes propias oadquiridas, resultados del área de I&D.Capital Organizativo: como apoya la estructura organizacional a los procesos; como estánconformados sus procesos de satisfacción de necesidades del Cliente. Eficacia, eficiencia yefectividad de los mismos.La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en un 100 % sobre los integrantes del equipodirectivo de la empresa y, en última instancia, en el Director General. Esto lo tiene muy claro,Jorge Armida, un mexicano que fundó la empresa autopartista META y logró insertarse en elmercado americano a fuerza de constancia, calidad, precio y servicio al Cliente.Dice Armida : “Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseñado a hacerlo bien.Si tras haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien, es probable que se deba a que no hassabido motivarlos. Y si aun con un buen impulso, persiste haciéndolo mal, es que no supisteseleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se presentó, es que reclutaste mal. Y no vale elque „no había más en ese lugar‟ pues tendríamos que concluir que cometimos un error aldecidir la ubicación de la planta”.3. El Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Se incluyen al Capital Comercial y también al conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (Clientes, proveedores, competidores, aliados estratégicos, canales de distribución, etc.Capital comercial: es la imagen de la Cía., imagen de las marcas propias ó adquiridas, cuotade mercado de cada una de las marcas y de la Cía. en su conjunto.El capital relacional recoge el conocimiento presente en las relaciones establecidas con elentorno y el acumulado en los intercambios con terceros. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 15
  16. 16. VISIÓN INTEGRAL DEL CAPITAL INTELECTUAL “ Una empresa es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: Si sólo nos concentramos en los frutos -los resultados financieros- e ignoramos los valores escondidos - el capital intelectual – l la compañía no subsistirá en el largo plazo”. Leif EdvinssonEl C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de losproductos, los Clientes, de cómo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no sólo elconocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino también la infraestructura,información, las relaciones con los Clientes, la motivación, sus valores, autonomía,experiencia, el trabajo de equipo, etc.O sea, es la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de unaempresa, y que le dan a ésta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en día y legenera competitividad sustentable para el futuro.Las Cías tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados (retener talento),y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto no es suficiente.Si se pretende que apliquen sus conocimientos con éxito, los empleados deben poderbeneficiarse de la estructura de la Compañía y desarrollar relaciones útiles para ellos y parala Organización.Más importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, serádisponer de “conocimiento”. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.Cada empleado es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva yque aprende continuamente, pero que la mayoría de las veces ve atado su potencial por unaserie de „interferencias creadas en las mismas organizaciones‟, las cuales por falta deimaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo anormas, objetivos y evaluaciones. Necesitamos „re-legitimar el error‟ como fuente de aprendizaje del capital humano en las organizaciones.. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 16
  17. 17. EL NUEVO ROL SOCIAL DEL DIRECTIVO “Nuevas realidades requieren nuevas estrategias, y las nuevas estrategias requieren, a su vez... nuevo Management.” Dijimos antes que vivimos en un mundo turbulento y volátil que cambia a gran velocidad, incierto por lo impredecible, complejo y ambiguo.En este contexto, el directivo debería percibir la imagen completa de su organización como„un sistema‟. Pero también debería entender la imagen más amplia del mercado global y laimagen aún más amplia de los acontecimientos internacionales del mundo, junto a la formaen la que éstos pueden incidir ó afectar a su empresa (enfoque sistémico global) tanto en elpresente como en el futuro.Es responsabilidad del personal directivo (Management de la empresa) el llevar a la mismahacia un equilibrio orgánico y flexible con „su entorno‟, mediante la adaptación continua en eltiempo, identificando los cambios del mismo y satisfaciendo en un fino y ajustado balance losreclamos de cada una de estas fuerzas interdependientes con intereses muchas vecescontrapuestos para asegurar una lógica convivencia. COSMOVISIÓN DEL DIRECTIVOAdemás del entorno, el directivo debería poder entender la imagen más amplia del mercadoglobal y los acontecimientos internacionales del mundo junto a la forma en la que éstospueden incidir ó afectar a su empresa (enfoque sistémico global), tanto en el presente comoen el futuro.En definitiva, la función del directivo de hoy es ser la bisagra de la organización con el entornoque la rodea y ser un pensador estratégico con una real cosmovisión sobre el país, la región yel mundo. Todo esto le exige al directivo un gran poder de percepción (capacidad de leer lasseñales más sutiles del entorno para actuar en consecuencia) y una cosmovisión del contextoregional e internacional futuro; junto a una gran creatividad, capacidad de síntesis yadaptación hacia el futuro próximo.Nota: Leer “Cualidades del C.E.O. o Gerente Integral” en Anexo 1 EL DIRECTIVO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (R.S.E.) La responsabilidad social empresaria no es algo novedoso en el mundo empresarial, aunque en estos últimos años está adquiriendo una nueva dimensión por el especial interés que conlleva, demandando una gestión cuidada como cualquier valor estratégico para las organizaciones.La sociedad actual exige a las empresas una mayor Responsabilidad Social y esto exige a„los directivos‟ asumir sin evasivas el papel de buen ciudadano empresarial ante dichasociedad y sus „stakeholders‟.Lo que hasta ayer las empresas se planteaban como necesidad, era la creación de „valoreconómico‟ y una ganancia „adecuada‟, que les aseguraba lo siguiente:a) Premio al riesgo empresario: la empresa debía producir ingresos mayores a sus costos encantidad suficiente y con regularidad para atraer y retener inversionistas en la empresa; y debíamantenerse por arriba del promedio (cuanto más alto mejor) del resto de las empresas competidorasen la industria que se desenvolvían.b) Fondo de reservas financieras para imprevistos ó riesgos futuros. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 17
  18. 18. c) Desarrollo y crecimiento posterior, al utilizar parte de los beneficios de hoy, destinándolos a lainvestigación permanente; lo que permitía innovar en los productos y servicios brindados al Cliente.No olvidemos que una empresa existe para producir bienes o servicios que la sociedad deseay necesita (además de beneficios) y ello en un clima de estabilidad y confianza.El cumplimiento de este objetivo es su primera y principal responsabilidad. Si fracasa en estamisión, no puede esperarse que asuma otras.Sin embargo, considero que los valores y creencias sobre el rol a cumplir por la empresa enla sociedad deben ser hoy mucho más comprometidos que en el pasado, la empresa de hoydebe plantearse multi propósitos.El sistema clásico basado en el derecho natural de la propiedad y en la mano invisible delmercado, debería ser sustituido por un sistema de legitimación mucho más complejo, en elque la empresa no sólo tiene responsabilidades hacia sus accionistas y empleados, sinotambién la responsabilidad de ser útil socialmente a la comunidad ó sociedad en que vive ó sedesenvuelve. Esto significa un juicio de valor sobre la contribución de la empresa al conjuntode objetivos sociales de la comunidad.En concreto, la riqueza generada debe ser compartida no solo con los accionistas, sinotambién con los empleados y con la comunidad. Sólo así podrá cimentar la continuidad y laadaptación a los cambios tecnológicos con las inversiones precisas ".Se ha producido en los últimos años una cierta disolución de la frontera -existentehistóricamente- entre la empresa y su entorno social, cultural y político; penetrando en laempresa -mucho más que en cualquier otro momento del pasado- las modernas lógicassocioculturales dominantes en la sociedad. Al mismo tiempo la empresa puede y debeempezar a desempeñar un papel menos periférico y más central, en las decisiones sociales.Ser socialmente responsable implica preservar a la sociedad de los impactos negativos producto delas operaciones de la Compañía, de sus productos o sus servicios, demostrando que puede ganarmás dinero haciendo lo correcto en lo económico, lo social y lo ambiental, reinventando -si fueranecesario- su estrategia de negocios(RSE=„Corporate Social Responsability)‟En la actualidad, la legitimación de la empresa no pasa sólo por el cumplimiento de susfunciones productivas ó de sus obligaciones impositivas respecto al estado, sino que al igualque el resto de los ciudadanos debe ser respetuosa con el interés general, con lasreivindicaciones del movimiento de los consumidores, la protección del medio ambiente, y endefinitiva con las demandas sociales de una mayor calidad de vida lograda mediante larelación „empresa – ciudadano‟. Ese „mundo mejor‟ es posible, pero exige nuevos paradigmas“como si la Tierra y la gente importaran”, con tecnologías, organizaciones y comportamientosadecuados, amigable con el planeta y sus habitantes.Según Klaus Schwab (Presidente de Word Economic Forum) lo anterior significa que los valores de lasorganizaciones e instituciones no sólo deben estar anclados en la responsabilidad social y en lasostenibilidad ambiental sino también en una „mayor equidad y justicia social‟.La empresa de hoy debe comprender y aceptar que en el mundo actual que vivimos ya esuna obligación intrínseca para la misma el tener multipropósitos (sus RR.HH., los Clientes,resultados a largo plazo para los accionistas, sus proveedores, preservar el medio ambiente)y que le es necesario tener en cuenta y hasta apoyar los objetivos y derechos propios de lasociedad, colectividad ó comunidad, en que se desenvuelve.Si una empresa no promueve el desarrollo económico y social de las comunidades de las queforma parte, verá limitadas sus posibilidades futuras de éxito en los negocios. En el corto plazo, sin progreso económico no hay progreso social… pero en el mediano plazo sin progreso social no habrá progreso económico sostenible y duradero. Michel Camdessus I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 18
  19. 19. ¿Por qué?... Porque la economía necesita de la prosperidad de cada uno. Si no se le da estehorizonte de progreso, la gente se rebelará de alguna manera (resentimiento).O sea que las empresas deben incorporar el concepto de brindar un servicio integral a lasociedad, amén del primitivo de beneficio, puesto que ningún órgano puede sobrevivir alcuerpo que sirve… y la empresa es un órgano de la sociedad ó comunidad. El hecho real es que hoy la sociedad demanda que las empresas devuelvan a la sociedad parte de sus ganancias, ya que entiende que las empresas son parte esencial de la economía de mercado y que el gran desafío de la economía de mercado debería ser derrotar la marginalidad… El nuevo paradigma de las empresas se convierte entonces… en crear „valor y equidad social‟ además de crear „valor económico‟. Es responsabilidad del directivo el guiar a la organización hacia ese nuevo estado de responsabilidad e integridad empresaria ante la sociedad y sus „stakeholders‟. De eso se trata el „Stakeholder Management‟. El directivo debe comprender que no puede actuar como una persona en su profesión y otra distinta cuando convive con su familia y transmitevalores a sus hijos: “No se puede ser mejor padre que gerente”.El Premio Nobel de Economía AMARTYA SEN subraya: "Los valores éticos de los empresariosy los profesionales de un país (y otros actores sociales clave) son parte de sus recursosproductivos". Si son a favor de la inversión, la honestidad, el progreso tecnológico y la inclusiónsocial serán verdaderos activos. Si en cambio, predominan la ganancia rápida y fácil, la corrupción y lafalta de escrúpulos, éstos bloquearán el avance.La definición de RSE propiciada por el IARSE (Instituto Argentino de Responsabilidad SocialEmpresaria) es la siguiente: “La Responsabilidad Social Empresaria es la forma de gestiónque se define por la relación ética y transparente de las empresas con todos los públicos conlos cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con eldesarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales parageneraciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de lasdesigualdades sociales” RESPONSABILIDAD E INTEGRIDAD EMPRESARIA  Cuando las empresas logran integridad empresaria es que no sólo se plantean objetivos económicos, sino también la forma de alcanzarlos.  Que no sólo están en busca de la eficiencia y rentabilidad sino que también asumen una fuerte responsabilidad social hacia la comunidad con la que interactúan.  Que tienen Políticas al igual que sus Procesos y sistemas internos, alineados con la Misión y sus Valores; y por último que existe coherencia, puesto que hace lo que dice. RENDICIÓN DE CUENTAS ANTE LOS „STAKEHOLDERS‟Las empresas deberán tener una visión más amplia de contabilidad, auditoría y de lapublicación de información o reportes que comprendan tanto los aspectos financieros comolos ambientales y sociales o éticos.La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) puede entenderse como el reconocimiento deque la actividad de las empresas se desarrolla en un marco de relaciones con todos estos I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 19
  20. 20. grupos. Según esta concepción, ser responsable socialmente estaría muy ligado a reconocerque hay que preocuparse por la calidad de estas relaciones.Estos reportes de Responsabilidad Social deben ser informes formales a ser presentados demanera ordenada y sistematizada, con un modelo similar año a año, preparado y comunicadopor los canales formales (externos e internos) de la organización.El llamado “gurú verde” John Elkington, autor de más de 30 libros sobre gestión medioambiental ymiembro del Foro Consultivo Europeo sobre Desarrollo Sostenible y Presidente de „The EnvironmentFoundation‟ ha acuñado la expresión triple objetivo empresarial (triple bottom line) “DESARROLLO ECONÓMICO + CALIDAD AMBIENTAL + EQUIDAD SOCIAL”para describir el desafío al que se deben enfrentar las empresas en el siglo XXI: “Conjugarprosperidad económica, equidad social y calidad ambiental”.Según Elkington, las empresas han empezado a considerar los factores ambientales, pero aunles cuesta tener en cuenta la faceta social y ética.El Triple Bottom Line, traducido al español como triple rendición de cuentas de resultadosdebe ser entendido como la metodología para medir y reportar el desempeño de lasorganizaciones contrastado con parámetros económicos, ambientales y sociales.La actual tendencia mundial en temas de reporte empresarial es que el mismo incluya informaciónno solo referente al aspecto social de la organización sino que también incluya los aspectosambientales y económicos-financieros. Este documento llamado Reporte de R.S.E. ó GRI (GlobalReporting Initiative) se basa en el „Triple Bottom Line‟ de John Elkington.Este reporte amplía la rendición de cuentas de su „valor económico‟ como solían hacer lasempresas en el pasado, considerando también el „valor social‟ y el „valor ambiental‟ queagregan o destruyen. Según la filosofía del triple objetivo, la implementación de prácticasambientales más eficaces y las inversiones en el desarrollo social y económico puedenreportar beneficios a las empresas: aumento de ventas, reducción de costes, disminución deriesgos y mejora de su imagen ante la sociedad.En los últimos años las empresas y en general las organizaciones de cualquier naturalezahan comenzado a mostrar un interés creciente en establecer relaciones sostenibles con suentorno tendiendo puentes con aquellos grupos que impactan sus actividades ó sonimpactados („stakeholders‟). En este contexto, el Reporte de Responsabilidad Social ó GRIsurge como una herramienta de gestión que permite a las empresas medirse y rendir cuentaa la sociedad y a sus grupos de interés sobre su actuación ambiental, financiera y social.A la sociedad le interesa que la empresa cuide el medio ambiente y conserve sus recursosnaturales para las generaciones futuras. La sociedad quiere estar tranquila del impacto realdel accionar de las empresas sobre el medio ambienteA los accionistas les interesa la no-generación de contingencias futuras que disminuyan losdividendos o algo peor.La tendencia mundial actual es que este reporte sobre los aspectos sociales y ambientales de lasactividades de la organización deberá ser comunicado a los „share y stakeholders‟ de ésta junto alinforme económico financiero. Por lo cual resultará obligatorio en los próximos años incluirlo en losanexos del Balance Anual de las empresas, específicamente como GRI o Notas llamadas “NONFINANCIAL REPORTS”.Estos reportes deberán ser confeccionados por personal experimentado y capacitadotécnicamente (Ingenieros y Estadísticos) para poder medir con parámetros adecuados la verosimilitudde estos indicadores, a fin que pueden brindar la confianza que necesitan los auditores para podervalorizar el impacto de dichos indicadores en el balance económico. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 20
  21. 21. LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA „Sobrevivir hoy... y crecer para mañana, para poder sobrevivir en el futuro‟ LAS 3 PREOCUPACIONES DEL DIRECTIVO Si le preguntáramos al N°1 de una empresa cuáles son sus máximaspreocupaciones empresariales, de seguro nos nombraría estas tres:1. Rentabilidad: -objetivo superior- asegura supervivencia y trayectoria en el tiempo.2. Desarrollo -mayor capacidad efectiva de recursos- y Crecimiento -aumento lógico de volumen-, para poder satisfacer la lógica ambición de los accionistas y el personal. Según el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo está vinculado a la Calidad de Vida y el concepto de crecimiento está asociado con el Nivel de Vida.3. Riesgo: cuánto nivel de riesgo están los accionistas dispuestos a asumir en función de la rentabilidad propuesta (un riesgo necesario pero no desmedido).La rentabilidad es la llave de esta secuencia, pues en la economía actual el crecimiento y larentabilidad van ligados. La rentabilidad depende de la competitividad y la productividad. En búsqueda de la competitividad y rentabilidadLa competitividad relaciona los resultados (Out-put) que produce la Organización en elmercado con los esfuerzos y recursos que utiliza (In-put).La competitividad puede ser vista como una medida del valor agregado que la organizaciónentrega a la sociedad. Una alta competitividad es imprescindible para la supervivencia de lamisma, y la suma del valor agregado de todas las organizaciones en una sociedad representael aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en su conjunto.Es primordial tener presente en una organización que los resultados deben entenderse comotales, sólo cuando se producen hacia el exterior ó provienen del exterior. El resultado de unaempresa es un Cliente satisfecho que retribuye con su dinero, y sólo eso; puesto que dentro de laempresa sólo existen los costos. Los resultados son siempre para afuera .En toda organización un pequeño grupo de directivos tiene el poder de tomar decisiones yactúa (tomando decisiones) en función de un análisis de cuales fuerzas del entorno querodean a la organización varían su estado y con qué velocidad. De esas decisiones de hoydepende el resultado a lograr en el futuro. OBJETIVOS ¿Hacia donde queremos ir? + PLAN ¿Cómo vamos a lograrlo? + ¿Cuáles procesos y sistemas utilizaremos EFICACIA para alcanzar los objetivos? + ¿Cómo lo lograremos usando la menor inversión EFICIENCIA de recursos, tiempo y esfuerzo? RENTABILIDAD EFECTIVIDAD:¿estamos logrando el resultado?El primer paso de un directivo es analizar la efectividad del logro parcial ó total de los anterioresobjetivos  para eso le es fundamental conocer las situaciones del entorno que rodea a suorganización Eso le llevará a detectar las necesidades futuras de ese entorno Luego definirá la estrategiacompetitiva a seguir para satisfacer dichas necesidades, de una manera que entregue “valor” al cliente actoseguido se planteará una “Visión” y un Plan con nuevos objetivos estratégicos a lograr para alcanzar la visiónlo anterior le permitirá definir los procesos necesarios y armar una estructura flexible acorde a dichos procesos lo que lo llevará a lograr competitividad con rentabilidad. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 21
  22. 22. ¿Azar?... Jamás creeré que Dios juega a los dados con el mundo. A.Einstein En el mundo de los negocios nada sucede realmente al azar. Todo lo que acontece es consecuencia de una serie de hechos concatenados, acontecimientos y decisiones, que se han producido o dejado de producir con anterioridad.Veamos el concepto con un ejemplo: el desarrollo de tantas y tan variadas pequeñas empresas queoperan en el sector del turismo (hoteles, restaurantes, cafeterías, tiendas de regalos, transporte,alquiler de equipos y autos, proveedores de hoteles, escuelas de guías, tiendas de fotos y videos,comunicaciones y todo lo relacionado con la atención al visitante. Bueno, todo eso se producefundamentalmente gracias al desarrollo primero del avión, y luego de la aviación comercial. Sin eldesarrollo de ese sector... ¿cómo se iban a transportar los millones de personas que se movilizancada año entre los distintos países?Esa misma cadena de hechos actúa también en sentido negativo: el desarrollo de lasvideograbadoras a principios de los 80‟s potenció aún más la industria de las cintas de grabación queya estaban con el cassete. La industria de las cintas que en su momento significó la muerte de laindustria del vinilo en los discos, sufrió también la misma crónica de una muerte anunciada en manosdel DVD... y a su vez la música digital (mp3 y mp4) está significando ahora la muerte del DVD.El mismo encadenamiento de hechos sucesivos y dependientes entre sí se produce también enla industria en que operan las empresas y afectan el desarrollo de las mismas . Es por eso queinsistimos en el uso del enfoque sistémico para el análisis del entorno y la empresa. Una de las grandes deficiencias de las empresas (en especial las PyMes) es que, en general, sus actividades no están debidamente dirigidas y planificadas.Analicemos estos ejemplos ¿Perdió la empresa algún Cliente porque no pudo entregar a tiempo el producto pedido? ¿Pierde la empresa oportunidades de venta por falta de seguimiento de los presupuestos? ¿Pierde la empresa ventas porque los vendedores no tienen las habilidades y conocimientos necesarios para mostrar las bondades técnicas o para superar las barreras de los Clientes? ¿Se encontró la empresa con que el trabajo encomendado por un Cliente, tuvo un costo mayor que el presupuestado? ¿Mantiene la empresa con inventario alto los productos que se venden muy poco?En todos los casos no se trata de casualidad o un accidente fortuito, o de hechos que ocurrenporque sí sin un motivo especifico, sino de causalidad por falta de atención, planificación yprevisión. Se trata de hechos que se produjeron porque „se dejaron de hacer‟ determinadascosas que eran previas y necesarias, por ejemplo: Una previsión más exacta del tiempo requerido para realizar el presupuesto. Un proceso de registro y seguimiento de los presupuestos recibidos y contestados. Adecuado entrenamiento a los vendedores. Un presupuesto de costos erróneo o incompleto. Inadecuada previsión de las ventas o compras realizadas sin control. ¿Qué consecuencias traen consigo la falta de dirección y planificación?La falta de planificación y previsión provoca una serie de inconvenientes que se convierten,con el tiempo y por malos hábitos, en los problemas de fondo de una empresa: Excesivas situaciones imprevistas: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo que debe hacerse y con frecuencia la empresa debe afrontar situaciones supuestamente imprevistas. Peligrosa visión a corto plazo, los directivos centran su atención y esfuerzos en resolver los problemas de cada día, sin pensar en el futuro. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 22
  23. 23.  Falta de control: El directivo no puede controlar eficazmente el desarrollo de su empresa, y la empresa afronta problemas innecesarios que pudieron evitarse. Falta de una guía clara y precisa: la empresa es quien controla al directivo y no al revés. Inexistencia de control de gestión: El directivo no sabe con exactitud si la empresa está creciendo al ritmo que le permitirían su verdadero potencial. Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar, se invierten recursos en cosas que no son verdaderamente importantes para el futuro de la empresa y se dilatan las realmente importantesEstas seis consecuencias negativas por la falta de dirección y planificación tienen un factorbásico común que es „el desperdicio‟, y los „mayores costos‟ derivados del mismo:1. Desperdicio de dinero por falta de control, errores y gastos excesivos; y que las decisiones importantes se tomen por impulso o bajo la presión de fuerzas externas. Desperdicio REDUCE LAS CAPACIDADES ECONÓMICAS de dinero Y FINANCIERAS DE LA EMPRESA2. Desperdicio de tiempo para tratar de corregir los errores de gestión que se cometen, apagando incendios. Tiempos excesivos que requiere tomar las decisiones en todos los niveles debido a falta de objetivos y guías claras precisas. REDUCE ELTIEMPO QUE EL DIRECTIVO Desperdicio de PUEDE VOLCAR A PENSAR Y PLANIFICAR tiempo EL FUTURO DE LA EMPRESA3. Desperdicio de oportunidades perdiendo la posibilidad de controlar el desarrollo futuro debido a la inexistencia de una visión de mediano y largo plazo que impide al directivo detectar oportunidades y que la competencia sí lo hace. Desperdicio de REDUCE EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO Oportunidades Y DESARROLLO DE LA EMPRESAEstas tres áreas de desperdicio se alimentan a sí mismas y, a su vez, se retroalimentan entre sí,generando un circulo vicioso y efecto sinérgico negativo donde el resultado final resulta mayorque la suma de los efectos aislados de cada una de ellas.Por ejemplo: Una deficiente situación económica exigirá más tiempo extra al directivo para solucionarla (desperdicio de tiempo) y a su vez impedirá que se puedan explotar oportunidades importantes (desperdicio de oportunidades). El exceso de atención a los pequeños problemas diarios (desperdicio de tiempo) le impedirá al directivo planificar adecuadamente las finanzas de la empresa lo que debilitará el área y provocará desperdicio de dinero y al mismo tiempo le impedirá visualizar las oportunidades que se presenten ( desperdicio de oportunidades) La incapacidad para detectar oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restará potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero) lo que le exigirá mas tiempo para resolver situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).La mayoría de los costos por falta de dirección constituyen lo que se denominan ‗costosocultos‘ de gestión: no se perciben o ven con facilidad... pero ahí están... escondidos,aparentemente inexistentes pero están socavando la solidez financiera y las posibilidades dedesarrollo de la empresa, aunque el directivo no tenga real conciencia de su existencia y deldaño que provocan a sus estados financieros. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 23
  24. 24. Las consecuencias visibles de hoy son el resultado de planificaciones anteriores o falta de planificación y la planificación actual recién mostrará sus resultados en el futuro. SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA El sistema de dirección estratégica minimiza los desperdicios y costos ocultos de gestión y desarrolla en las organizaciones la percepción y previsión de oportunidades facilitando la planificación.Entre sus ventajas tenemos:1) Las prioridades de Negocio se identifican y la energía de la empresa se concentra en la estrategia elegida.2) Los procesos de negocio son rediseñados dentro de un marco estratégico. Las iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan.3) Todos los empleados están comprometidos, alineados y motivados para ayudar al logro de la estrategia, puesto que cada uno conoce la forma específica en que su trabajo ayuda a la estrategia. Todos reciben „feed-back‟ de las acciones.4) El desarrollo del personal (empowerment) y el „trabajo en equipo‟ se generan, energizando el conocimiento y experiencia de la organización.5) Los sistemas efectivos de gestión se utilizan en todos los niveles.6) El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ello, potenciando la adaptabilidad de la organización al cambio.Sub-Sistemas del sistema de Dirección EstratégicaPara un mejor análisis y comprensión del sistema de Dirección Estratégica de organizacionescompetitivas, proponemos desagregar al mismo en 5 subsistemas.Cada uno de ellos tiene capacidad auto organizativa:1. Planeamiento Corporativo 2 2 32. Planeamiento Estratégico Iterativo3. Planeamiento Táctico y Operativo. 44. Control Estratégico 1 15. Desarrollo de Escenarios 5 ¿Por qué es necesario el Planeamiento Corporativo?El Planeamiento Corporativo (P.C.) es el cimiento de base para la toma de decisionesestratégicas de la organización. Le brinda a la empresa el Marco Ético y Estratégico que lepermite pensar en como tomar decisiones responsables.Sin ese marco las decisiones que se tomen quizás sean fragmentadas e inconsistentes con lasalud a largo plazo de la organización.El P.C. está relacionado con la orientación general a largo plazo de una empresa (ya seagrande, mediana o pyme) y comprende la definición sobre: en qué Negocio estar, cuál es laMisión, los Valores, las Políticas y también la Visión compartida; los que tienden a serelementos intuitivos (basados en los sentimientos y creencias) ó creativos, más que analíticos(basados en la información).Es más importante en principio, que exista congruencia entre los dueños, accionistas ydirectivos de una empresa sobre la naturaleza e intención de su Negocio, sobre los Principiosó Valores bajo los que se pretende operar y sobre la Visión compartida hacia la que se deseaavanzar, que preocuparse de cómo se van a lograr los resultados necesarios.El propósito del Planeamiento Corporativo (P.C.) es ayudar a la empresa a explotar los muchosdesafíos futuros y que esté preparada para afrontar esos cambios futuros. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 24
  25. 25.  ¿Por qué es necesario el Planeamiento Estratégico Iterativo?El P.E.I. comprende: el Diagnóstico Estratégico, el Posicionamiento Estratégico y su Propuestade Valor (Cadena de Valor y Concesiones), y finalmente su integración con la VISIONcompartida mediante el Plan Estratégico.El P.E.I. referencia a objetivos que guían la selección de medios y debe verse como lo que es:un proceso dinámico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - la modificación de losplanes y objetivos como respuesta a las posibles contingencias de cambio.El P.E.I. es importante porque: Motiva a los directivos a observar la planificación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos primarios. Mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro como en el presente. Refuerza los principios adoptados en la Misión, el Negocio, los Valores, las Políticas y en la Visión compartida.El P.E.I. es la etapa donde el equipo directivo se reúne para transformar la Misión, los Valores y laVisión del Planeamiento Corporativo, en resultados tangibles para el futuro del Negocio. ¿Por qué es importante el Planeamiento Táctico y Operativo?El Planeamiento Táctico y Operativo es el compromiso presente de los gerentes y empleadosde la empresa para elaborar planes como un todo. Es una selección de medios a usar paracubrir los objetivos y metas definidos y su propósito es asegurar que el rendimiento de laempresa en la producción de resultados a corto plazo sea consistente con la direcciónestratégica, y además un uso más efectivo de los recursos disponibles.Es justamente en el Planeamiento Táctico y Operativo (P.T.y O.) donde la empresa implantarásu Plan Estratégico. El P.T. y O. es importante porque: Transforma el P.C. y el P.E.I. en resultados específicos susceptibles de medición. Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la comprensión y el compromiso hacia ellos. Lo emplean todos los sectores, áreas e integrantes de la empresa. En general su horizonte es menor del año y es más específico y detallado que el P.E.I. Es fuente fundamental de información para la preparación del PRESUPUESTO anual de egresos (strategy annual budget) en función de la estrategia y los O.E.P..El P.Ty O. enfoca a la empresa hacia las oportunidades que valgan el esfuerzo, a mejorar losresultados y a aumentar la eficiencia operativa al minimizar las pérdidas. ¿Por qué es necesario el Control Estratégico?No importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro será diferente a lo planificado y,en consecuencia, los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a corregirlos.La revisión del Plan por medio del Control Estratégico está diseñada para poder mantener enla dirección correcta lo que se ha fijado hacer en el P.E.I.La clave para que funcionen la parte de retroalimentación y de control del proceso, consisteen aceptar que es una herramienta humana y no mecánica.El Control Estratégico o realimentación (feed back), es efectivo porque brinda la atenciónadecuada y oportuna con el menor gasto de tiempo y esfuerzo para retomar el camino. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 25
  26. 26.  ¿Por qué es necesario el Desarrollo de Escenarios?Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidas y alienten ala organización a prepararse para un futuro en el que habrá nuevas reglas competitivas.El desarrollo de escenarios de corto plazo intenta detectar las señales de cambio del mercadopara adelantarse a ellos y a los competidores. El desarrollo de escenarios de largo plazo seposiciona en el futuro, cuestionando paradigmas y reglas actuales, y se pregunta que hizo opudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario. DIFERENCIAS ENTRE LOS SUBSISTEMASCabe destacar que la diferencia concreta entre los diferentes subsistemas se establece en elenfoque que cada uno de ellos brinda.1) El Planeamiento Corporativo brinda la VISION y la perspectiva global.2) El Planeamiento Estratégico Iterativo define la estrategia competitiva y lleva al posicionamiento competitivo.3) El Planeamiento Táctico y Operativo llevan al rendimiento y la productividad, y es el sustento de la efectividad (eficacia x eficiencia)4) El Control Estratégico brinda la retroalimentación (feed back) necesaria que permite controlar la marcha del sistema y hacer los ajustes necesarios.5) El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones acerca del futuro para mantener flexible y proactiva a la organizaciónEn cuanto al tipo de pensamiento involucrado en cada etapa del Sistema de Dirección; tanto elpensamiento proyectivo e intuitivo (especulativo), como el analítico (deductivo e inductivo),tienen cabida y son necesarios en todas las etapas.El Planeamiento Corporativo y el Desarrollo de Escenarios dependen en gran medida de lacreatividad e intuición y pensamiento proyectivo, con una pequeña parte de análisis y deducción.El Planeamiento Estratégico Iterativo necesita del uso equilibrado de ambos tipos de Pensamiento,el intuitivo e inductivo y por el otro lado del analítico-deductivo.El Planeamiento Táctico y Operativo y el Control Estratégico dependen en su gran parte delanálisis y pensamiento deductivo, con la ayuda de la intuición como control y equilibrio. Intuitivo, creativo TIPO de PENSAMIENTO Analítico, deductivo P.C. P.E.I. P. T. y O. Planeamiento Corporativo Planeamiento Planeam. T. y O. / /Desarrollo de Escenarios Estratégico Iterativo Control EstratégicoNota: Leer en el ANEXO 1 los conceptos sobre Estructura del Pensamiento, los distintos tipos de Pensamiento:proyectivo, inductivo y deductivo, la Matriz de Pensamiento y la Matriz Estratégica. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 26
  27. 27. METODOLOGÍA DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATEGICAComo dijimos, el sistema de dirección estratégica desarrolla en las organizaciones lapercepción y detección de oportunidades facilitando la planificación.Al igual que la construcción de un edificio u obra el proceso de Dirección Estratégicacontempla una metodología de pasos a seguir. Los directivos de las empresas muchasveces saltean algunos de esos pasos llevados por el fragor de la batalla diaria, pero cadauno de esos pasos agrega valor al proceso y fundamentalmente prudencia en lasdecisiones ya que amplía las posibilidades con la búsqueda de alternativas.Como todo proceso iterativo, tiene un comienzo que es la decisión propia del Directivo decomenzar con el proceso a partir de hoy, pero es un proceso que no termina sino que setransforma en un hábito, al que todos los días se le aporta alguna actividad aunque seasolo con el pensamiento... es como regar periódicamente la maceta cuidando esa flor quees la empresa.Para una mejor comprensión hemos encarado el desarrollo de cada subsistema a partir delsiguiente orden:1.- Planeamiento Corporativo (PC) 2 2 32.- Planeamiento Estratégico Iterativo (PEI)3.- Planeamiento Táctico y Operativo (PTyO) 4 1 14.- Control Estratégico (CE) 55.- Desarrollo de Escenarios de largo plazo (DE)En la práctica real, la metodología a grandes rasgos, se ejecuta en el siguienteorden:1. PLANEAMIENTO CORPORATIVO - ¿EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR? Comprende la MISIÓN o PROPÓSITO , los VALORES, POLITICAS y la VISION VISION DEL NEGOCIO= DEFINICIÓN DE UNA VISION COMPARTIDA. ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO (PEI) –  ¿DONDE COMPETIMOS? = DEFINICION DEL NEGOCIO - SEGMENTACION  ATRACTIVO DE MERCADO- Factores Críticos de Exito (F.C.E.)  ¿CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR? = DIAGNOSTICO ESTRATEGICO MEDIANTE ANALISIS FODA  ANALISIS DE LA INDUSTRIA – LAS 5 FUERZAS DE PORTER  ¿COMO COMPETIMOS? = POSICIONAMIENTO COMPETITIVO-  ESTRATEGIA DE CAMBIO= PROPUESTA DE VALOR – I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 27
  28. 28.  ¿COMO HAREMOS PARA MEJORAR? = CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y CADENA DE VALOR – CONCESIONES  PLAN ESTRATÉGICO - en pos de la VISION = ESTRATEGIA EN ACCIÓN CON OBJETIVOS POR AREAS CLAVE de RESULTADOS (A.C.R.) y COMPATIBLES CON LAS ZONAS FO y DO. –  DEFINICIÓN de POLÍTICAS por A.C.R. – (P.C)3. PLANEAMIENTO TÁCTICO y OPERATIVO - EFECTIVIDAD (PLANES DE ACCIÓN) – bajada a tierra del PLAN ESTRATEGICO- ARMADO del PRESUPUESTO ( costeo de recursos necesarios)4. CONTROL DE GESTIÓN – BALANCED SCORECARD con INDICADORES K.P.I. K.P.I. = INDICADORES CLAVE DE RESULTADOS MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION PARA AJUSTAR EL PLAN5. DESARROLLO de ESCENARIOS de CORTO y LARGO PLAZO – Búsqueda de Oportunidades futuras Nota; Ver DIAGRAMA DEL PROCESO en página siguiente I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 28
  29. 29. DIAGRAMA DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ¿Cuál es el VALORES yCONTEXTO NEGOCIO?.. CREENCIAS POLÍTICAS ¿Dónde queremos ANALISIS estar?PESTELCO MISION CULTURA ORGANIZACIONAL LARGO L A PLAZO R G  DIAGNÓSTICO O ESTRATÉGICO FODA por A.C.R. P L A Análisis de la estructura de la Industria. Z O Atractivo del mercado - segmentacion Factores Críticos de Éxito  POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO  PROPUESTA DE VALOR  CONCESIONES (trade-offs) VISIÓN  CONJUNTO de ACTIVIDADES COMPARTIDA  COMPETENCIAS ESENCIALES  RECURSOS DISTINTIVOS Imagen deseada PLANCorto ESTRATÉGICOPlazo OBJ. EST. por A.C.R. PO E PLAN TÁCTICO OBJ. N T.‟s y PRESUPUESTO T O PLAN OPERATIVO Planes de Acción R N O CONTROL ESTRATÉGICO BSC – K.P.I.‟s B.S.C. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 29
  30. 30. PLANEAMENTO CORPORATIVO “ Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos sobre una organización... que el de construir un Sistema de Creencias como cimiento para los propósitos y valores esenciales de la misma”.La principal tarea de dirección corporativa abarca el armado de su „ideología central‟ queabarca la Misión y el Negocio, los Valores y las Políticas y que se completa con la Visión.Misión (del Planeamiento Corporativo): Definir la industria y áreas de “Negocio” en las quedebería estar la empresa y la MISIÓN de la misma.Expresar las convicciones filosóficas, ó sea los Valores ó Principios que serán guía de suaccionar;Establecer las Políticas de la empresa sobre los problemas básicos que aparecen en sufuncionamiento en cada área de trabajo y por último dar forma eIdentificar la Visión (compartida) sobre la empresa en el futuro de mediano o largo plazo.Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, tanto accionistas como susdirectivos máximos.El secreto del éxito a largo plazo de las organizaciones está en la respuesta adecuada a dospreguntas conceptuales aunque aparentemente simples: 1. ¿En qué industria ó área de negocio debe estar la empresa? 2. ¿Cuál es, en realidad, el negocio de la empresa? La respuesta a estas dos preguntas es fundamental, ya que por un lado define la Misión como propósito último de la empresa y define el nivel deconflicto con la competencia y por el otro lado conforma un factor crítico para el desarrollo amediano y largo plazo ya que una visión limitada del negocio disminuirá las posibilidades dedesarrollo y crecimiento.MISIÓN (PROPÓSITO) de la empresaEl verdadero norte de una Cía. radica en su MISIÓN o sea el propósito esencial que, más alláde la búsqueda de la rentabilidad y creación de valor (propósitos universales), define elámbito de los negocios y el marco estratégico que la conducirán al éxito ó al fracaso.Su definición es, por lo tanto, el fundamental acto del proceso de Dirección Estratégica ya quedefine los límites del campo donde la organización actuará. Únicamente los accionistas, ó lamás alta Dirección pueden asignarle una MISIÓN o PROPÓSITO a la empresa.La declaración de la MISIÓN de una empresa permite identificar cuales son las necesidadesreales del mercado que se propone satisfacer... y de qué modo lo piensa hacer.Cuando una empresa formula su Misión no está publicitando sus productos nipronunciando un discurso filosófico, sino que identifica su razón de existir y establece elmarco conceptual sobre “cuál es y cuál debería ser su Negocio”; y luego, para ser exitosa,invierte y se desarrolla en función de esa actividad.Delimita así el campo de actividades posibles, o sea la razón de la existencia , y debe teneruna relación estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Este servicio debeestar estrictamente definido y cuidadosamente manejado y además, para que la MISIÓNtenga sentido estratégico, el Cliente debe percibirlo como vital.En síntesis, debe sustentarse en una promesa simbólica tal, que se adueñe de una parteesencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podría crecer a partir de una MISIÓN I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 30
  31. 31. que la sitúe en el negocio equivocado, y es común observar la imposibilidad de respuestascompetitivas por parte de las empresas que no han resuelto la ineficacia de su MISIÓN básica.Mucha gente supone erróneamente que una empresa existe sólo para ganar dinero ; y aunqueéste es un resultado necesario e importante para su supervivencia, hay que cavar mucho más hondopara encontrar su razón de ser, porque las motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseode hacer algo más que fabricar un producto ó brindar un servicio, es decir, de un deseo de trascenderhaciendo algo diferente y que sea de “Valor” para los Clientes y la sociedad.Un “sentido de MISIÓN” es fundamental si se pretende que los trabajadores crean en laempresa... ¿Porqué es importante que los trabajadores crean en la empresa?Porque la mayoría de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan creer y querepresente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las tareas de la misma.Ellos tienen que creer que la empresa está ahí para lograr algo... dicha creencia les sirve deguía e inspiración en su comportamiento.Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el único propósito de la misma es ganardinero no se va a comprometer. La mayoría de la gente se siente altamente motivada, sólo siestá comprometida con „el propósito y la razón de ser‟ de la Compañía.Una empresa „en la que se pueda creer‟ atraerá los mejores recursos disponibles y losconservará, tanto en personas como en equipos, conseguirá el respeto de sus Clientes, susproveedores e inversionistas. Aprenderá a renovarse a la vez que seguirá teniendo la éticadel servicio hacia los demás. Conseguirá participación en el mercado y obtendrá la mejorrentabilidad a largo plazo, y por lo tanto un valor de marcado más alto.Todo directivo que esté en desacuerdo con la MISIÓN de la empresa, tiene dos opciones: óbien convence a los accionistas que se debe cambiar la MISIÓN, ó debe irse de la empresa.Además de declaraciones formales de MISIÓN, las empresas deben tener “sentido deMISIÓN”. Hay muchas empresas que tienen declaraciones de MISIÓN pero NO un “sentidode MISIÓN”, el documento es publicitario ó en el mejor de los casos, un escrito bienintencionado, pero NO es en absoluto lo que la mayoría del personal de la empresa cree. Para establecer la Misión de una empresa es necesario responder esta pregunta: ¿cuál es su propósito último?El propósito último de toda empresa son sus Clientes, ya que sin Clientes no existe laempresa; todas las áreas de la empresa, de manera directa o indirecta, giran en realidadalrededor de los Clientes.La Misión de toda empresa, grande o pequeña, es la de satisfacer determinadas necesidades odeseos de cierto grupo de Clientes que, en conjunto, forman sus mercados.Dependiendo de la Misión que defina la empresa, variarán sus mercados o grupos deClientes ó, lo que es igual, variará el área de negocios en la que opera la empresa. La Misión de una empresa y el área de negocios coinciden en un aspecto básico: los Clientes Misión de Igual a la empresa a CLIENTES Área de Mercados Igual a Igual a negociosDeclaración universal de MISIÓN“Crear servicios excelentes y útiles para la sociedad, aumentando el bienestar económico y la calidad de vida de todos los grupos de interés de nuestra organización”. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 31
  32. 32. CONCEPTOS DE PETER DRUCKER Peter Drucker es considerado por los intelectuales más destacados de hoy en día como “el Padre del Management moderno”. Se transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro “La Gerencia”, en los cuales define lo que debe ser entendido como Propósitos, Funciones y Misión; además de la función de la Ganancia.1. El propósito de la empresaPara conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito. Este debe ser exterior a laempresa misma. De hecho, dicho propósito debe estar y congeniar en la sociedad, pues la empresaes un órgano de la sociedad. Hay un sólo modo de definir el propósito de la empresa: “..Crear un Cliente..”El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues sólo el Cliente con su disposición apagar por un artículo ó servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza.Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qué es laempresa, que produce y como prosperará.Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre es utilidad, esdecir lo que el producto ó servicio le aporta. El Cliente es el cimiento de la empresa y el factor quele permite perdurar. Sólo él origina empleo, y la función ó misión de la empresa es atender y satisfacerlos deseos y necesidades del consumidor.2. Funciones básicas de la empresaComo su propósito es crear un Cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos - y sólo dos -funciones básicas, que son: COMERCIALIZACIÓN e INNOVACIÓN. LA COMERCIALIZACIÓN Y LAINNOVACIÓN producen resultados; todo el resto de la empresa está formado por costos.I. LA COMERCIALIZACIÓN es la función distintiva de la empresa, genera el Cliente de hoy...Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho quecomercializa un producto ó servicio con fin de lucro. Es tan esencial la comercialización que no debeser considerada una función separada dentro de la empresa, como la manufactura ó el personal, esante todo la dimensión esencial y global de toda la empresa. Es la empresa entera concebida desde elpunto de vista de su resultado final, es decir desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, laresponsabilidad por la comercialización debe impregnar todas las áreas de la empresa.Es vital para el negocio comprender el concepto de que una industria es un proceso parasatisfacer al Cliente, y no un proceso de producción de bienes. La industria comienza con unCliente y sus necesidades. El éxito empresario no lo determina el fabricante con sus productos,sino el consumidor cuando elige los productos que satisfacen sus necesidades.II. La segunda función básica de la empresa es LA INNOVACIÓN, el suministro de distintas satisfacciones económicas. LA INNOVACIÓN genera el Cliente del futuro...No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios económicos; estos deben sermejores y más económicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero sí lo es que mejoreconstantemente. La innovación puede determinar un precio más bajo, pero el resultado puede ser unproducto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo ó inclusive la definición y satisfacción de unnuevo deseo. La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora.La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos para antiguos productos,sobre todo la innovación no es invención, es un término de economía más que de tecnología.En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una función separada, delmismo modo que no lo es la comercialización. No está limitada a la ingeniería ó a la investigación y seextiende a todos los sectores de la empresa, a todas las funciones y a todas las actividades.Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para reaccionar ante los incipientes ómenores cambios en su ambiente. La innovación en el área de la logística y distribución ha sido tanimportante como en la manufacturera y en empresas de servicios (Seguros, Bancos).ACLARACIÓN: Lo anterior no significa que el resto de las funciones empresarias son innecesarias ypueden ser eliminadas, sólo desagrega las funciones en dos tipos: aquellas que aportan valoragregado al Cliente (comercialización e innovación) de aquellas que lo aportan a la organización. I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 32

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