Direccion Estrategica de Negocios - 2010

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La Direccion Estrategica de Negocios en empresas competitivas. Una vision del management actual

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  • Los distintos clientes se pueden ubicar en un triangulo donde cada lado representa un factor distinto que se tiene en cuenta al seleccionar un lubricante. Esto son: costo (cost), marca (brand) y producto (value). Cada decisiones de cada cliente se va mas influenciada por alguno de estos factores. A Shell le interesa ser líder en la base de este triangulo.   Consumer (consumidores): Son los automovilistas. Este sector no puede diferenciar por otro parámetro que no sea el valor de la marca   Transport ( Transporte): Este es un sector irregular ya que por ejemplo el transporte público en general se orienta más al costo mientras que el transportista puede valorar más el rendimiento.   Industry (industria): La selección del aceite en estos casos depende del proceso. Dentro de la misma industrias se pueden comprar distintas aceites para cada sector. En algunos puntos críticos valoraran más el rendimiento y en otros lugares será más valorado el costo.     Shell se quiere diferenciar por calidad y servicio. Es por esto que se posiciona en el sector que le da importancia a la marca y a la calidad. Por lo tanto sus mayores clientes van a ser los consumidores (automovilistas) y algunos sectores de la industrias. No le interesa competir en costos sino en calidad y servicio. Por esta razón Shell en muchos sectores ofrece servicios complementarios con la venta de su productos.
  • FORTALEZAS * Posición dominante, a nivel nacional 45 % --Mostramos market share. *y especialmente en Buenos Aires --mostramos una nota de mercado (la nota se llama rojo por todas partes) donde dice que BsAs es el 70% del pais. (grafico de tortas) *Poder de formación de precios *Marcas usadas como genéricos (Plasticor)   * Portfolio de Productos. --Mostramos las bolsitas OPORTUNIDADES * Aumentar participación en la venta por bolsas ( para pequeños consumidores) --Ver el grafico de canales vendia el 50% en bolsa y 50% al grande/mediano Llegaran al 70% del mercado de bolsa mediante redistribucion de las tareas de la gente que iban a echar.   *2003 año electoral --Habra gran oportunidad de hacer caminos, escuelas, etc. Existen prestamos otorgados a Argentina por el BID --mostramos un resumen de lo que consegui en el INTAL. DEBILIDADES * Falta de plantas de producción en el centro del país (ver mapa) -- poner el mapa donde estan las plantas de todos. Esto es debilidad por la lejania de San Luis que es la que hoy tiene actividad . AMENAZAS * Mercado en caída --mostrar nivel de evolucion de los despachos de cemento   * Posible ingreso de nuevos competidores internacionales por los bajos precios de las compañías     * Instalacion de plantas de la competencia en zona buenos aires (minetti: zarate-campana, cementos avellaneda: olavarria)   * Crecimiento de Cementos Avellaneda --mostramos el grafico ‘porcentaje de market share mercado del cemento portland.
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  • Direccion Estrategica de Negocios - 2010

    1. 1. <ul><ul><ul><li>DIRECCIÓN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ESTRATÉGICA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>de NEGOCIOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ing Carlos A. Conti – 2010 – www.estrategiza.com.ar </li></ul></ul></ul>
    2. 2. <ul><li>Estructura : ¿Cómo está conformado el entorno actual de la organización? </li></ul>A medida que el entorno cambia... El futuro es hoy... ¿Cómo está la Organización en el entorno actual? <ul><li>Dinámica : ¿Cuáles son los factores críticos de éxito en dicho entorno...y cómo operan? </li></ul><ul><li>Atractivo : ¿Ofrece el entorno actual buenas oportunidades de negocio? </li></ul>
    3. 3. <ul><li>Las empresas son sistemas abiertos </li></ul><ul><li>Están en continua interacción dentro del gran sistema que es el entorno ; sometidas a sus demandas, pero influyendo sobre el mismo . </li></ul><ul><li>R.S.E.= COMPROMISO de la EMPRESA con la SOCIEDAD </li></ul><ul><li>Debe rendir cuentas a clientes, proveedores, RR.HH., gobierno, accionistas y su comunidad. </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2007 El tiempo genera dinámica en la organización 2010 2011 C O N T E X T O GLOBAL C O N T E X T O GLOBAL Accionistas RR.HH. EMPRESA Directivos Gobierno Bancos / Servicios Públicos Gremios / Agrup.Políticas ONG’s y Cámaras Empresariales SOCIEDAD Opinión Pública Ecología Proveedores Competidores MERCADO Clientes
    4. 4. El énfasis debe ser puesto en las interacciones mutuas más que en las acciones por separado. El Entorno y la Organización Ing. Carlos A. Conti - 2010 Esto es característico del pensamiento sistémico. Ver las partes sin el todo es ceguera espacial
    5. 5. La Organización y su Entorno EL CONCEPTO DE SISTEMA ORGANIZACIÓN Conjunto de elementos interactivos que funcionan como una totalidad para un fin determinado CERRADOS No reciben influencia del entorno y no interactúan con el mismo ABIERTOS Reciben influencia del entorno e interactúan permanentemente con el mismo
    6. 6. Coevolución creadora <ul><li>¡Las organizaciones deben </li></ul><ul><li>coevolucionar con su entorno ! </li></ul><ul><ul><li>Montando dispositivos de supervisión del entorno, donde cada actor es un vigía. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estableciendo tramados con su entorno: </li></ul></ul><ul><ul><li>alianzas estratégicas con otras organizaciones, con ó sin fines de lucro, ONG´s, Universidades, etc. </li></ul></ul>Ing Carlos A. Conti
    7. 7. “ Cuando la velocidad de cambio del entorno es mayor que la velocidad de cambio de la organización .... el final está a la vista ” Jack Welch, ex CEO de G.Electric Para sobrevivir ... para ser competitiva y rentable , la empresa debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno Cuanto más regional o global es una empresa... más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global). Cuánto más local es una empresa... más le interesa la visión ‘micro’ (el entorno ). Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !
    8. 8. La Organización Entorno y Contexto global Organización Propietarios, administradores, empleados y entorno físico Compe- tidores Socios estratégicos Clien- ntes Provee- dores Regula- dores Elementos Tecnológicos / Comunicaciones Elemen- tos Econó- micos Elemen- tos Interna- cionales MEDIO AMBIENTE Elementos Politicos Legales Elemen- tos Socio- culturales Entorno general Entorno de las tareas Entorno interno
    9. 9. SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA Gerentes Supervisión Gestión Táctica Planes de Acción Contexto Ing. Carlos A. Conti - 2010 Marco Competitivo Y Nivel de Conflicto ENTORNO ESTRATEGIA COMPETITIVA PROCESOS RECURSOS ESTRUCTURA CULTURA TECNOLOGIA CAPACIDADES Directorio Gte Gral Estrategia Corporativa Misión – Negocio Valores - Políticas Visión Estrategia Competitiva
    10. 10. HAY TRES NIVELES de ESTRATEGIA Ing. Carlos A. Conti - 2010 ¿Cómo Competir en el sector? Impacto en los resultados de la Unidad de Negocio P.E.I. (Planeamiento Estratégico Interactivo) Impacto en los Procesos Y Competitividad Gestión Táctica TÁCTICAS ¿En que industria debemos estar? Impacto en la Misión y Negocio, estructura organizacional, Valores y Cultura CORPORATIVA ESTRATEGIAS COMPETITIVAS De NEGOCIOS TÁCTICAS Gestión Táctica TÁCTICAS
    11. 11. SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA 2- P.E.I. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVO 3- PLANEAMIENTO TACTICO y OPERATIVO 1-PLANEAMIENTO CORPORATIVO 4- CONTROL DE GESTIÓN 5- DESARROLLO DE ESCENARIOS Ing. Carlos A. Conti - 2010 2 3 1
    12. 12. 1 Ing. Carlos A. Conti - 2010 <ul><ul><ul><li>El </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Planeamiento Corporativo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>define las líneas políticas y estratégicas de la organización , </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determina el ‘campo competitivo’ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ en qué industria queremos estar…” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y el ‘nivel de conflicto’ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>con la competencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>lleva a la perspectiva . </li></ul></ul></ul>1 <ul><ul><ul><li>El </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Planeamiento Corporativo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>define las líneas políticas y estratégicas de la organización , </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determina el ‘campo competitivo’ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ en qué industria queremos estar…” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y el ‘nivel de conflicto’ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>con la competencia… </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>lleva a la perspectiva . </li></ul></ul></ul>
    13. 13. <ul><ul><ul><ul><ul><li>OBJETIVO PRINCIPAL de toda </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>ESTRATEGIA CORPORATIVA </li></ul></ul></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 <ul><ul><ul><ul><ul><li>Maximizar el retorno de la inversión en el largo plazo . </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La única forma de progresar a largo plazo, </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>no importa el tamaño de la empresa, </li></ul><ul><li>es saber como va a hacer uno para diferenciarse </li></ul><ul><li>y distinguirse de los demás . </li></ul>
    14. 14. <ul><ul><ul><li>El Planeamiento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estratégico Interactivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>define </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>el Posicionamiento Competitivo, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>la Propuesta de Valor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y lleva a la Posición elegida </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>de conflicto. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¡El premio son los Clientes! </li></ul></ul></ul>2 Ing. Carlos A. Conti - 2010
    15. 15. <ul><ul><ul><li>El Planeamiento Táctico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y Operativo lleva </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>al rendimiento y la productividad , </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y es el sustento de </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>la competitividad . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El Control de Gestión </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>brinda el feed - back o retroalimentación que </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>permite controlar la </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>marcha del sistema . </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 ¡El premio son los Clientes! 4 3
    16. 16. Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas fines del 2008 con vistas 2009/2010 Ing. Carlos A. Conti - 2010 <ul><li>Evaluación de escenarios y Gestión de riesgos del negocio. ( Tema destacado en ExpoMAGEMENT 2009 – Madrid ) </li></ul><ul><li>Crecimiento con rentabilidad </li></ul><ul><li>Defender el liderazgo alcanzado </li></ul><ul><li>Desarrollo de bienes y servicios para consumidores de bajos ingresos </li></ul><ul><li>Crecer con exportaciones </li></ul><ul><li>R.S.E. y crecimiento sustentable </li></ul>
    17. 17. <ul><ul><ul><li>Exige aplicar las energías necesarias en tratar de vislumbrar el futuro... </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Y en crear las </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>condiciones que </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>permitan sobrevivir </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ante contingencias y aprovechar las nuevas oportunidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>del entorno futuro . </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 El Desarrollo de Escenarios 5
    18. 18. <ul><ul><ul><li>PLANEAMIENTO CORPORATIVO </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>“ Pocos actos de conducción tienen efecto </li></ul></ul><ul><ul><li>más duradero sobre una organización </li></ul></ul><ul><ul><li>que el de construir un Sistema de Creencias para </li></ul></ul><ul><ul><li>los Propósitos y Valores esenciales de la misma. </li></ul></ul><ul><ul><li>MISION – VALORES - POLITICAS – VISION </li></ul></ul><ul><ul><li>MISIÓN </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Es la razón de la existencia de una empresa, </li></ul></ul><ul><ul><li>ó sea su papel a cumplir en la sociedad ” </li></ul></ul><ul><li>Sólo el Directorio de accionistas (Corporate Governance) </li></ul><ul><li>pueden asignarle una MISIÓN a la empresa. </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 1
    19. 19. MISIÓN ¿PORQUÉ HACEMOS LO QUE HACEMOS? ¿En que industria? Define ‘la razón de ser’ del negocio, desde la óptica del cliente, y justifica su existencia. Define el propósito final de la empresa. Provee a la gente de un sentido de oportunidad, dirección y motivación. Actúa como limitador de la estrategia. Es un fin atemporal y no medible. Ing. Carlos A. Conti - 2010
    20. 20. INDUSTRIAS METALURGICAS PESCARMONA MISIÓN Brindar mejores beneficios a la sociedad mediante la producción de productos y servicios de alto valor agregado a través del crecimiento continuo y sustentado de los negocios. IMPSA S.A. proclama su vocación de liderazgo en la s áreas en las que el uso del conocimiento y la creatividad, impulsen su crecimiento y el crecimiento de la sociedad . Ing. Carlos A. Conti - 2010
    21. 21. MISIÓN Quilmes Nuestro objetivo es ser la mejor compañía de bebidas de la República Argentina. Entendemos como mejor aquella que, comercializando productos superiores en línea con las necesidades de los consumidores y procurando dar un servicio de calidad a los clientes , maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus accionistas y la satisfacción de sus empleados. Creemos firmemente en el valor de las marcas y por eso invertimos privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compañía como un sistema que incluye a nuestra red de distribución . En línea con eso, es prioritario buscar su máxima eficiencia a través de la capacitación que mejore su gestión y la incorporación de otros productos que aseguren su rentabilidad. Ing. Carlos A. Conti - 2010
    22. 22. <ul><ul><ul><li>CONCEPTOS DE PETER DRUCKER </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El propósito de la empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>debe ser exterior a </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>la empresa misma </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> y estar en la sociedad, </li></ul></ul></ul><ul><li> puesto que la empresa </li></ul><ul><li>es un órgano de la sociedad . </li></ul><ul><li>Hay un sólo modo de definir </li></ul><ul><li>el propósito de la empresa... </li></ul><ul><li>“ Crear un Cliente” </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    23. 23. <ul><ul><ul><li>Funciones básicas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>de la empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Como su propósito es crear un cliente, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>la empresa comercial ó industrial tiene </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sólo dos funciones básicas que son: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>COMERCIALIZACIÓN e INNOVACIÓN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Porque producen RESULTADOS ... </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las demás funciones generan costos ... </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    24. 24. MISION <ul><li>“ La mujer evoluciona </li></ul><ul><li>a un ritmo vertiginoso </li></ul><ul><li>e ISSUE GROUP, </li></ul><ul><li>desarrolla productos y estrategias, </li></ul><ul><li>imaginando </li></ul><ul><li>a esa mujer que vendrá”... </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    25. 25. <ul><li>La Misión define el ámbito del Negocio </li></ul><ul><li>y es entonces la respuesta estratégica al Qué </li></ul><ul><ul><li>Qué necesidades vamos a satisfacer, </li></ul></ul><ul><ul><li>y con qué productos y/ó servicios. </li></ul></ul><ul><ul><li>A qué segmentos y en qué áreas geográficas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica (tecnológica u otra). </li></ul></ul>Integración de la Misión con el Negocio Ing. Carlos A. Conti - 2010
    26. 26. El Negocio de la Empresa Ing. Carlos A. Conti - 2010
    27. 27. <ul><ul><ul><li>Un NEGOCIO nace desde la necesidad, </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>YA NO MÁS desde el producto. </li></ul></ul><ul><li>El concepto de producto ó servicio no </li></ul><ul><li>existe, sino no es en relación con un </li></ul><ul><li>segmento de mercado que lo demanda. </li></ul><ul><li>Mercado y Producto </li></ul><ul><li>son inseparables. </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    28. 28. <ul><ul><ul><li>La definición del NEGOCIO </li></ul></ul></ul><ul><li>1) ¿ DONDE voy a competir ? </li></ul><ul><li>¿Mercados...Segmentos...Canales? </li></ul><ul><li>2) ¿ CÓMO voy a competir ? </li></ul><ul><li>¿Cómo me paro frente al competidor? </li></ul><ul><li>¿Nivel de integración aguas arriba y abajo? </li></ul><ul><li> ¿Cuál será la Propuesta de valor? </li></ul><ul><li>3) ¿ CUÁNDO voy a competir ? </li></ul><ul><li>El ‘timing’ es esencial. Tiempos de entrada y de salida. Desarrollo de opciones. Cambio de reglas de competencia. Seguimiento de ventajas temporales. </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    29. 29. COMO SE DEFINE y ARMA UN NEGOCIO Detección de necesidades diferenciales Desarrollo de propuesta de valor por segmento Adecuación de procesos y estructura organizacional Identicación de segmentos prioritarios Investigación de Mercado Identificación de variables diferenciadoras que agrupen comportamientos homogéneos. Análisis de la posición de la Cía y sus competidores <ul><li>Análisis del </li></ul><ul><li>atractivo </li></ul><ul><li>por segmento. </li></ul><ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Tamaño </li></ul><ul><li>Evaluación de </li></ul><ul><li>las capacidades </li></ul><ul><li>de la empresa </li></ul><ul><li>FODA </li></ul><ul><li>para atenderlos. </li></ul><ul><li>Definición de </li></ul><ul><li>opciones </li></ul><ul><li>estratégicas </li></ul><ul><li>Posibles. </li></ul>Diseñar una propuesta de valor superior a la competencia. Propuesta de valor que optimice la Ecuación ‘ costo-beneficio’ y rentabilidad. Elección de concesiones. Adecuar los procesos y la estructura organizacional para desarrollar con éxito la estrategia . Evaluar desnivel entre las capacidades críticas presentes y las requeridas. Definir KPI’s de gestión. Ing. Carlos A. Conti - 2010 Identicación de segmentos prioritarios Detección de necesidades diferenciales Investigación de Mercado Identificación de variables diferenciadoras que agrupen comportamientos homogéneos. Análisis de la posición de la Cía y sus competidores <ul><li>Análisis del </li></ul><ul><li>atractivo </li></ul><ul><li>por segmento. </li></ul><ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Tamaño </li></ul><ul><li>Evaluación de </li></ul><ul><li>las capacidades </li></ul><ul><li>de la empresa </li></ul><ul><li>FODA </li></ul><ul><li>para atenderlos. </li></ul><ul><li>Definición de </li></ul><ul><li>opciones </li></ul><ul><li>estratégicas </li></ul><ul><li>Posibles. </li></ul>Identicación de segmentos prioritarios Desarrollo de propuesta de valor por segmento Diseñar una propuesta de valor superior a la competencia. Propuesta de valor que optimice la Ecuación ‘ costo-beneficio’ y rentabilidad. Elección de concesiones. Adecuación de procesos y estructura organizacional Adecuar los procesos y la estructura organizacional para desarrollar con éxito la estrategia . Evaluar desnivel entre las capacidades críticas presentes y las requeridas. Definir KPI’s de gestión.
    30. 30. Evaluación del Entorno Evaluación Interna Definición de Estrategia de Posicionamiento Definición de estrategia de cambio Medición de resultados y retroalimen- -tación para ajustar el Plan Mision Valores Cultura <ul><li>¿Dónde competir? </li></ul><ul><li>Segmentos/ mercados mas atractivos </li></ul><ul><li>Segmentos mas adecuados a nuestras actuales capacidadaes </li></ul><ul><li>¿ Cómo competimos? </li></ul><ul><li>Propuesta de Valor </li></ul><ul><li>Cadena de valor </li></ul><ul><li>¿Cómo haremos </li></ul><ul><li>para mejorar? </li></ul><ul><li>Actual Cadena de Valor </li></ul><ul><li>Cadena de Valor requerida </li></ul><ul><li>Diferencias (Gaps) </li></ul><ul><li>Acciones de cambio </li></ul><ul><li>¿Qué debemos medir?...BSC </li></ul><ul><li>KPI’s Indicadores clave de resultados </li></ul>SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA Evaluación Interna <ul><li>¿Dónde competir? </li></ul><ul><li>Segmentos/ mercados mas atractivos </li></ul><ul><li>Segmentos mas adecuados a nuestras actuales capacidadaes </li></ul><ul><li>¿Cómo haremos </li></ul><ul><li>para mejorar? </li></ul><ul><li>Actual Cadena de Valor </li></ul><ul><li>Cadena de Valor requerida </li></ul><ul><li>Diferencias (Gaps) </li></ul><ul><li>Acciones de cambio </li></ul>Evaluación Interna <ul><li>¿Dónde competir? </li></ul><ul><li>Segmentos/ mercados mas atractivos </li></ul><ul><li>Segmentos mas adecuados a nuestras actuales capacidadaes </li></ul><ul><li>¿Cómo es el mercado actual? </li></ul><ul><li>Necesidades de los Clientes </li></ul><ul><li>Competidores </li></ul><ul><li>Sustitutos / Proveedores </li></ul><ul><li>Factores Criticos de exito </li></ul><ul><li>¿Qué capacidades tenemos y cuáles No? </li></ul><ul><li>Capacidades necesarias </li></ul><ul><li>Capacidades distintivas </li></ul>DEFINICION y ARMADO DEL NEGOCIO Definición de Visión y de Objetivos a cumplir
    31. 31. <ul><ul><ul><li>La definición del </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>NEGOCIO implica </li></ul></ul></ul><ul><li>1) Decidir cuáles segmentos del mercado atender </li></ul><ul><li>(sólo los atractivos) y cuales NO. </li></ul><ul><li>2) Decidir qué rango es deseable en las otras </li></ul><ul><li> dimensiones...y cual NO. </li></ul><ul><li>3) Relacionar la definición del NEGOCIO con el Propósito de la empresa, </li></ul><ul><li>su estructura organizacional, </li></ul><ul><li> sus procesos y sistemas. </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    32. 32. Las tres dimensiones del “ Negocio ” Abell Ing. Carlos A. Conti - 2010
    33. 33. Segmentos de clientes Unidades de Negocios Alcance Productos Uso Personal Pymes Corporativo Región CF y GBA Nacional ABC 1 Region Patagonia NOE y NOA Productos Para Empresas COMO SE DEFINE EL NEGOCIO ¿qué hacer?...¿donde hacerlo?... ¿para quién lo hacemos? - EJEMPLO Ing. Carlos A. Conti - 2010
    34. 34. <ul><ul><ul><li>DIMENSIÓN “ Conjunto de Clientes” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿ Quiénes van a ser atendidos ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>SEGMENTOS del mercado : grupos homogéneos (en forma y cantidad) en que se agrupan los potenciales consumidores, y que puedan merecer por su importancia... Productos y/o Estrategias separadas. </li></ul></ul></ul><ul><li>SELECCIÓN DE </li></ul><ul><li>SEGMENTOS OBJETIVO </li></ul><ul><li>Consiste en escoger las necesidades del cliente </li></ul><ul><li>que se han de satisfacer </li></ul><ul><li>y las que no . </li></ul><ul><li>Las organizaciones tienen recursos finitos y por lo tanto no pueden satisfacer ni a todos los clientes ni en todo. </li></ul><ul><li>Tamaño de los segmentos objetivo </li></ul><ul><li>Riesgo s y Competencia </li></ul><ul><li>Potencial del mercado </li></ul><ul><li>Recursos y capacidades </li></ul><ul><li>de la propia empresa </li></ul><ul><li>Precios y márgenes </li></ul><ul><li>Entorno Legal y Cultural </li></ul>ASPECTOS PARA EL ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE SEGMENTOS OBJETIVO Ing. Carlos A. Conti - 2010
    35. 35. ¿Porqué conviene segmentar? Objetivo= buscar una ecuación costo-beneficio favorable... PRECIO VOLUMEN Precio promedio de mercado Valor capturado Valor a capturar Valor a capturar N B A <ul><li>Diferente percepción de valor y ‘sensibilidad de precio’ a iguales necesidades. </li></ul><ul><li>Necesidades diferenciales relevantes y voluntad de ‘pagar por la diferencia’. </li></ul><ul><li>Los segmentos deben ser relevantes para soportar el costo de inclusión. </li></ul><ul><li>Es importante la relación de la empresa con el segmento. </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    36. 36. ¿Qué segmentos son más atractivos? Seg. A ATRIBUTOS Tamaño Crecimiento Rentabilidad Barreras Poder de negociación Intensidad competitiva Potencial Global Seg. B Seg. C EMPRESA Seg. A Seg. B Seg. C Ing. Carlos A. Conti - 2010
    37. 37. 3 formas de segmentar el mercado <ul><li>Desde el punto de vista del PRODUCTOR </li></ul><ul><li>Desde el punto de vista del CONSUMIDOR </li></ul><ul><li>Desde el punto de vista del CLIENTE B2B </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    38. 38. Ing. Carlos A. Conti - 2010 <ul><li>PUNTO DE VISTA del PRODUCTOR </li></ul><ul><li>Aspectos físicos: tipo de producto, tamaño,cantidad de unidades, tipo de envase, etc. </li></ul><ul><li>Características: fórmula, ingredientes, sabores, etc. </li></ul><ul><li>Distribución: por alcance geográfico, por tipo de distribución o por tecnologia utilizada, etc,. </li></ul><ul><li>Niveles de precios: premiun, value, economy. </li></ul><ul><li>Soporte de comunicación: Fuerza de Vtas, Publicidad, promociones y relaciones públicas. </li></ul>
    39. 39. ¿CUALES SON LOS SEGMENTOS? Marcas: SHARE Celusal = 38.8 % Dos Anclas = 31.8 % Sal Fina: SHARE Celusal= 49.1 % Dos Anclas: 26 % Sal Gruesa: SHARE Dos Anclas= 36.8 % Celusal= 28.5 % Ventas: SHARE Industria : 65 % Hogareña = 35 % Ventas 2005 en millones $ Sal Fina : 56.8 / Gruesa : 22.7 Entrefina : 10.2 / Light: 9.4
    40. 40. DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR Criterios para la segmentación Ing. Carlos A. Conti - 2010 Objetivos Subjetivos CRITERIOS GENERALES ESPECÍFICOS Psicográficos personalidad estilo de vida Situación de Uso Situación de compra Tipo y Lugar Lealtad a la marca Geográficos Demográficos Beneficios buscados Actitudes Preferencias
    41. 41. <ul><ul><ul><li>PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Localización geográfica: región- ciudad- clima. Define el DONDE están y el COMO acercarse al Cliente en el lugar y tiempo justo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Características demográficas y socioeconómicas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>edad- sexo- ciclo familia – tamaño familia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> DINK’S - nivel de ingreso- educación- clase social- </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ocupación- estado civil- grupo étnico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Características psicográficas: define el QUE quieren. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Personalidad – opiniones- intereses-preferencias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estilo de vida – características actitudinales (Conservador, audaz, progresista). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Actitud de compra y de uso: Define el PORQUÉ estarían interesados y CUANDO piensan comprar. Beneficios que buscan, tipo, lugar, ocasión, frecuencia de uso . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Grado de Lealtad a la marca : A-M-B </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    42. 42. Factores que influyen en la conducta del Consumidor Cultura Subcultura Clase Social CULTURALES Grupos de Referencia Familia Papeles y Status SOCIALES <ul><li>Edad y etapa del </li></ul><ul><li>Ciclo de Vida </li></ul><ul><li>Ocupación </li></ul><ul><li>Nivel S.Econ. </li></ul><ul><li>Estilo de Vida </li></ul><ul><li>Personalidad y </li></ul><ul><li>Autoconcepto </li></ul>PERSONALES Motivación Percepción Aprendizaje Creencias y Actitudes PSICOLÓGICOS Ing. Carlos A. Conti - 2010
    43. 43. Nuestro mercado Meta serán los hombres que estén en un rango de edad entre los 15 y 39 años, donde identificamos tres grupos, de 15 a 21; de 22 a 29 y de 30 a 39 años, que buscan: Comodidad , Mo da y Durabilidad COMODY JEANS Ing. Carlos A. Conti - 2010
    44. 44. Hotel para gente obesa... <ul><li>La Riviera Maya cuenta con un hotel diseñado especialmente para personas obesas. </li></ul><ul><li>Se llama </li></ul><ul><li>&quot;Paraíso </li></ul><ul><li>de la </li></ul><ul><li>Libertad&quot; </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    45. 45. <ul><ul><ul><li>PUNTO DE VISTA del CLIENTE B2B </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 <ul><li>Aspectos demográficos: industria, tamaño, ubicación. </li></ul><ul><li>Variables operativas: tecnología, situación del usuario, capacidad de los clientes, etc. </li></ul><ul><li>Factores situaciones: urgencia, aplicación específica, etc., tamaño del pedido- </li></ul><ul><li>Estrategia de Compra: criterios de compra, naturaleza de las relaciones existentes. </li></ul><ul><li>Características : similitud comprador-vendedor, aversión al riesgo, grado de alianza o lealtad </li></ul>
    46. 46. Ing. Carlos A. Conti - 2010
    47. 47. <ul><ul><ul><li>DIMENSIÓN “ Función Cliente ” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿ Qué necesidad va a ser satisfecha ? </li></ul></ul></ul><ul><li>¿ Qué compra el Cliente ? </li></ul><ul><li>el Cliente compra... la satisfacción de un deseo </li></ul><ul><li>Foco en el comportamiento del Cliente y en como satisfacerlo, </li></ul><ul><li>en los términos correctos de ‘ su necesidad ’ . </li></ul><ul><li>¿Porqué...Cómo...Cuándo... y Dónde...compra? </li></ul>CLIENTE S Cómodos – Con Carencias afectivas - Olvidadizos e ingratos – Escala de Preferencias Diferente- Sabelotodo pero ignorantes. Las razones para comprar... ¡ NO SON las mismas razones para vender ! Ing. Carlos A. Conti - 2010
    48. 48. Debemos conocer los criterios de decisión de compra del consumidor. “ VALOR ” = BENEFICIO = Satisfacción - Costo incurrido Satisfacción = Percepción de su realidad > Expectativas ‘ Valor’ es el beneficio que crees obtener cuando comprás... Precio es lo que pagás ! BENEFICIO PERCIBIDO PRECIO COSTO TOTAL VALOR CLIENTE VALOR EMPRESA VALOR CREADO <ul><li>¿ Qué es ‘VALOR’ para el Cliente ? </li></ul>ímpulsores Ing. Carlos A. Conti - 2010
    49. 49. PRODUCTOS Ing. Carlos A. Conti - 2010
    50. 50. NEGOCIO QUÉ COMPRA EL CLIENTE ? Empresas Industriales y de Servicios Productos totalmente adaptables Solución integral a sus necesidades Consumidores Minoristas Simplicidad de instalación Versatilidad Mayor rendimiento Calidad, confiabilidad y seguridad.. Ing. Carlos A. Conti - 2010
    51. 51. Harley Davidson no vende motocicletas... no vende café... no vende vacaciones... ¡ Ellos venden sensaciones y nuevas experiencias ! Los clientes no compran una FERRARI simplemente para dar un paseo, ni alquilan una habitación en el RITZ porque quieren dormir. Estas compañías ... ¡¡ VENDEN SUEÑOS !! L os clientes las eligen por un impulso emocional ... NO para adquirir funcionalidades . Ing. Carlos A. Conti - 2010
    52. 52. Escapismo Entretenimiento Ing. Carlos A. Conti - 2010 PARTICIPACION ACTIVA INMERSION ABSORCIÓN PARTICIPACION PASIVA LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES TyC SPORTS
    53. 53. Orientado a la relación Aprox.25 % Orientado a la asociación Aprox. 25% Orientado a la transacción Aprox. 25 % Orientado a la información Aprox . 25 % Marco de orientación del valor del Cliente - R.Whiteley El valor no está en las cosas... sino en la mente del Cliente Ing. Carlos A. Conti - 2010 Más Menos Necesidad de Relación Más Necesidad de Información para manejar la complejidad
    54. 54. Los tres mercados y los tres productos Mercado de Precios ( Mp) Producto económico ( Pe) 3 PRODUCTOS = 3 FÁBRICAS ... con 1 sola ESTRATEGIA Ing. Carlos A. Conti - 2010 Producto Básico ( Pb) Mercado Técnico (Mt ) Producto Imaginario ( Pi ) Mercado de Imágenes ( Mi )
    55. 55. COST LED (Precio) BRAND LED (Marca) VALUE LED (Producto) Consumer Transport Industry Sector que le interesa a Shell Lubricantes Ing. Carlos A. Conti - 2010         
    56. 56. COST LED (Precio) BRAND LED (Marca) VALUE LED (Producto) Sector objetivo para Nike Nike creó un Producto Imaginario que genera Emoción que nos hace sentir protagonistas y capaces. que nos hace pertenecer al mundo del éxito “ La emoción de usar NIKE nos conduce a ganar ” Ing. Carlos A. Conti - 2010
    57. 57. <ul><ul><ul><li>Es el “saber hacer tecnológico”con que una empresa intenta satisfacer los deseos y necesidades de sus Clientes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El “COMO” se satisfacen las necesidades es función de las capacidades y recursos soft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura,etc.) y las competencias esenciales (recursos hard = tecnológicos, logísticos, operativos, financieros, capital, etc.) de la empresa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ES CONOCIMIENTO PUESTO EN ACCION </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>...Y CON FORMATO COMERCIAL </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>DIMENSIÓN “ Alternativa Tecnológica” </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿ Cómo van a ser satisfechas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>las necesidades de los Clientes ? </li></ul></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    58. 58. Vector T ecnológic o <ul><li>Estrategia Tecnológica </li></ul><ul><li>Inversión en máquinas  Foliado </li></ul><ul><li>Capacitación  Operarios y Jefe de Producción </li></ul><ul><li>Calidad  Normas ISO 9001 y Cámara de Envejecimiento </li></ul><ul><li>Servicios  Sistema de enfriamiento, circulación y filtrado de agua . </li></ul>Ventaja Competitiva Ing. Carlos A. Conti - 2010
    59. 59. La tecnologia es Puentenet El respaldo es Puente Hnos www.puentenet.com 1er banco en internet de Suecia – 1994 Para las personas que usan Internet como herramienta para sus negocios SkandiaBanken ES INSUPERABLE... ¡ Banco sin sucursales! Ing. Carlos A. Conti - 2010
    60. 60. PRECIO MENOR PRECIO Premium COMPETITIVO APROPIACION TECNOLÓGICA Copiar bien Innovador Uso no diferenciado Segmentación Empresas / Masivos Segmentación por valor de cliente Directo Indirecto Retail Telemarketing E-commerce ALIANZAS Sin alianzas Alianzas Tecnológicas Alianzas con desarrolladoresOut sourcing Alianzas con IntegradoresOut sourcing SEGMENTACIÓN CANALES de DISTRIBUCIÓN USO de TECNOLOGIA POSICIONAMIENTO de IMAGEN LIDER de IMAGEN Seguidor Scope of Business: How? COMO SE DEFINE EL NEGOCIO ¿Cómo lo hacemos? - EJEMPLO Tecnología actual Tecnologia de punta
    61. 61. El concepto del negocio debe estar en una sola idea ¿Cuál es el Negocio ? Ing. Carlos A. Conti - 2010 Generación de valor=A.C.R. Gratificación Sinergia- integración- volumen ARCOR La seguridad Articulación de servicios OSDE Do it Yourself Solución de problemas HOME DEPOT Compartir la experiencia Lugar diferente y calidad STARBUCKS Entrega rápida y segura Tecnología, Información y Coordinación Fed-Ex Directo y personalizado Plataforma tecnológica DELL Always Low price Logística- rotación- velocidad WALMART
    62. 62. <ul><ul><ul><li>VALORES </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las cosas son percibidas, los conceptos son pensados... los valores son sentidos. Max Scheler </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los VALORES constituyen creencias y convicciones filosóficas, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>que las empresas se comprometen a defender como guías de actuación para alcanzar su Misión. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se refieren a ‘los fines’ y ‘los medios’ usados para ello, y sirven para conformar la cultura de la organización. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>SUS VALORES DEFINEN SU IDENTIDAD Y CONDUCTA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>I ntegridad : Asumimos una conducta honesta, transparente, coherente, austera y responsable. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Compromiso : Concebimos una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda nuestra gente. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Confianza : Construimos relaciones basadas en el respeto personal y profesional, brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes nos vinculamos. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Humildad : Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de nuestras virtudes y debilidades. </li></ul></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    63. 63. “ La buena voluntad de la gente es lo único perdurable en cualquier empresa. Es la única realidad. .. Lo demás son sombras ” CREEMOS QUE LA FUNDAMENTAL VITALIDAD Y FUERZA DE NUESTRA COMPAÑÍA ALREDEDOR DEL MUNDO RADICA EN NUESTRA GENTE. <ul><li>Buenas relaciones entre empleados. </li></ul><ul><li>Seguridad al personal y a sus jubilados. </li></ul><ul><li>Alto nivel de eficiencia </li></ul><ul><li>Iguales oportunidades de empleo y progreso. </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    64. 64. - Ética - Empowerment - Apertura - Trabajo en equipo VALORES Ing. Carlos A. Conti - 2010
    65. 65. <ul><ul><ul><li>POLITICAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las políticas son pautas de comportamiento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> que sustentan la competencia distintiva </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> y el sistema de valores. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Establecen guías específicas de conducción. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Otorgan la base para definir los objetivos. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Deben ser claras, coherentes, bien comunicadas. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Aceptadas y practicadas en consecuencia. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ti enen validez temporal extensa, de 3 a 5 años . </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Corresponde a la alta dirección determinar las Políticas. </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    66. 66. <ul><ul><ul><li>CULTURA ORGANIZACIONAL </li></ul></ul></ul><ul><li>Conjunto de normas, creencias y valores compartidos </li></ul><ul><li>que caracterizan una organización por sus prácticas básicas </li></ul><ul><li>al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como válidos en forma consciente ó no, por sus miembros. </li></ul><ul><ul><ul><li>Funciones de la Cultura organizacional </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Define los Valores hacia los cuales la organización está dirigida y en </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>base a los cuales los resultados deben ser evaluados. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Especifica cualidades y comportamiento de los miembros que son valorados y recompensados y cuáles desaprobados o sancionados. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Establece pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, al </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> vincularse con el mundo externo (integración, negociación, competencia, conflicto, etc.). </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    67. 67. Visión <ul><li>La Visión expresa </li></ul><ul><li>un futuro deseado... </li></ul><ul><li>Un ideal ! </li></ul><ul><li>Responde a la pregunta... </li></ul><ul><li>¿En qué nos queremos convertir? </li></ul>Ing Carlos A. Conti - 2007 &quot;El futuro deseado existe primero en la imaginación, después en la voluntad ...y luego en la realidad&quot;. R.A. Wilson VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada
    68. 68. V I S I O N Ing. Carlos A. Conti - 2010 <ul><li>La VISION provee de dirección estratégica </li></ul><ul><li>Provee un sentido claro de dirección a sus miembros </li></ul><ul><li>Genera confianza en los conductores </li></ul><ul><li>Debe ganarse la mente y el corazón de las personas= tienen que hacerla suya para generar los cambios necesarios. </li></ul><ul><li>Envía señales claras a la sociedad y los stakeholders </li></ul><ul><li>Permite definir objetivos claros y estrategias consistentes </li></ul><ul><li>Debe ser coherente y exigente, pero creíble y realista. </li></ul>
    69. 69. “ Si nuestra visión tiene éxito... ¿en qué seremos diferentes? “ ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?” “ ¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar nuestra dirección estratégica?” “ ¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener éxito?” Ing. Carlos A. Conti - 2010 Perspectivas Factores Críticos de Exito Indicadores Estratégicos Plan de Acción Visión Futura ¿Cuál es nuestra visión del futuro?
    70. 70. Con la clara VISIÓN de convertirse en el líder de golosinas y galletas de Latinoamérica ...y de consolidarse como un sólido protagonista internacional... Arcor asume en su MISIÓN el desafío de “ darle sabor al mundo” Ing. Carlos A. Conti - 2007 Ing. Carlos A. Conti - 2010
    71. 71. Si quieres construir un barco de vela… reúne y organiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas… Compartir la Visión Ing. Carlos A. Conti - 2010 Pero, por sobre todas las cosas… enséñales la nostalgia del mar infinito. Antoine de Saint Exúpery
    72. 72. Marco conceptual <ul><li>Define “la razón de ser” y “propósito final” de la Organización. </li></ul><ul><li>Se refiere a una realidad perdurable en el tiempo. </li></ul><ul><li>Enmarca “el campo de acción” de la estrategia </li></ul><ul><li>Es una aspiración futura de la Organización. </li></ul><ul><li>Describe un cambio posible que motiva al personal a actuar en pos de su logro. </li></ul><ul><li>Se supone alcanzable en un tiempo futuro específico. </li></ul>MISIÓN VISIÓN Ing. Carlos A. Conti - 2010 VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada
    73. 73. “ Imagine all the people living life in peace!” John Lennon
    74. 74. El Modelo de tensión creativa... Ing. Carlos A. Conti - 2010 HOY <ul><li>¿ Dónde </li></ul><ul><li>estamos? </li></ul>FUTURO 2. ¿ Hacia dónde vamos? 3. TENSION CREATIVA ¿ Cómo vamos hacia allá?
    75. 75. El P.C. se integra con el P.E.I. mediante la Visión MISION & NEGOCIO VALORES y POLÍTICAS POSICIONAMIENTO COMPETITIVO y SEGMENTACION PROPUESTA DE VALOR CONJUNTO DE ACTIVIDADES COMPETENCIAS ESENCIALES ANALISIS de Entorno y Escenarios DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO MATRIZ F.O.D.A 5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA Ing. Carlos A. Conti - 2010 PLAN ESTRATÉGICO VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada
    76. 76. <ul><ul><ul><li>P.E.I. = PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Competimos en el presente, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>pero competimos por el futuro..” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¡ El premio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>son los clientes ! </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El Planeamiento Estratégico Interactivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>se ocupa de crear el futuro deseado, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y NO de prepararse para un futuro pronosticado. </li></ul></ul></ul>3 Ing. Carlos A. Conti - 2010
    77. 77. <ul><ul><ul><li>PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVO </li></ul></ul></ul>POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Segmentación y Canales PROPUESTA DE VALOR SLOGAN –CONCESIONES – CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIAG. ESTRATÉGICO MATRIZ F.O.D.A . Analisis de la industria ANALISIS del ENTORNO ESCENARIOS a CORTO PLAZ PLAN ESTRATÉGICO Ing. Carlos A. Conti - 2010 3 . VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada
    78. 78. <ul><ul><ul><li>DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Análisis F.O.D.A. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>SWOT (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats ) </li></ul></ul></ul><ul><li>¡ES como compite la empresa... </li></ul><ul><li>y NO como funciona! </li></ul><ul><ul><ul><li>Comprende lo siguiente: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Una evaluación interna sobre la situación actual </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>de la empresa con respecto al Cliente, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>los competidores y el mercado actual </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>en el futuro inmediato (máx. 2 años). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>EN CADA SEGMENTO O CON CADA PRODUCTO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El análisis externo de la empresa, para captar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>la actual situación del entorno competitivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>en el futuro inmediato (máx. 2 años). </li></ul></ul></ul><ul><li>¿Por dónde empezar...? </li></ul><ul><li>ACR= Áreas CLAVE de Resultados </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 Análisis Interno Análisis Externo
    79. 79. ACR y La Cadena de Valor C.R.M . Proceso de Innovación Proceso Operativo Servicio Feed-Back Las necesidades o deseos del Cliente son satisfechas Entender el mercado y la industria Crear el producto / /servicio Determinar los Canales Se analiza el entorno de la organización y el mercado. Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes Time to market Ing. Carlos A. Conti - 2010 El ‘core’ de la estrategia es el Cliente Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas Ventas y Fabricación Distribución y Entrega Interacción Servicio Pre y Post-Venta
    80. 80. Mercado Innovación Productividad En Procesos Recursos Financieros Recursos Humanos Recursos Físicos Marketing/Imagen Ing. Carlos A. Conti - 2010 Canales de Distribucion ACR’s Atencion al cliente
    81. 81. <ul><ul><ul><li>EVALUACIÓN INTERNA de la Empresa (Debilidades y Fortalezas ) </li></ul></ul></ul>Fortaleza es cuando poseo algo, que representa valor para el cliente, y que ninguno de mis competidores lo tiene o puede igualar Debilidad es cuando un competidor tiene una fortaleza que yo no poseo. Basta que uno solo de ellos la tenga. Ing. Carlos A. Conti - 2010 F.O.D.A. Son situaciones o estado... No son acciones
    82. 82. <ul><ul><ul><li>EVALUACION DEL ENTORNO </li></ul></ul></ul>Las Oportunidades están en el entorno, para quien las aproveche primero. NO confundir amenazas con condiciones propias del entorno Ing. Carlos A. Conti - 2010
    83. 83. <ul><li>Análisis DAFO </li></ul>Análisis externo Análisis interno <ul><li>Capacidades fundamentales en actividades clave </li></ul><ul><li>Recursos financieros adecuados </li></ul><ul><li>Habilidades y recursos tecnológicos adecuados </li></ul><ul><li>Dependencia tecnológica </li></ul><ul><li>Mejor capacidad de fabricación </li></ul><ul><li>Ventajas en costos </li></ul><ul><li>Economías de escala </li></ul><ul><li>Conocimiento, habilidades para innovar </li></ul><ul><li>Imagen de la marca </li></ul><ul><li>Productos bien diferenciados y valorados </li></ul><ul><li>Capacidad directiva,... </li></ul>(F) Fortalezas (D) Debilidades <ul><li>Falta de enfoque estratégico de la dirección </li></ul><ul><li>Falta de capacidad financiera o inadecuación </li></ul><ul><li>Falta de habilidades o capacidades clave </li></ul><ul><li>Costes altos en relación con la competencia </li></ul><ul><li>Deficiencias en las personas o en la organización </li></ul><ul><li>Atraso en I+D </li></ul><ul><li>Debilidades en la red de distribución </li></ul><ul><li>Pobre imagen de marca en el mercado </li></ul><ul><li>Productos poco diferenciados </li></ul><ul><li>Instalaciones obsoletas o mal dimensionadas, ... </li></ul><ul><li>Nuevos mercados o segmentos disponibles </li></ul><ul><li>Nuevas necesidades y nuevos productos </li></ul><ul><li>Crecimiento rápido del mercado </li></ul><ul><li>Diversificación de productos relacionados </li></ul><ul><li>Integración vertical </li></ul><ul><li>Eliminación de barreras comerciales en mercados </li></ul><ul><li>Débil estrategia de empresas competidoras </li></ul><ul><li>Cambios legales y culturales (moda) favorables </li></ul><ul><li>Nuevas Tecnologías disponibles, ... </li></ul>(O) Oportunidades (A) Amenazas <ul><li>Entrada de nuevos competidores </li></ul><ul><li>Incremento de ventas de productos substitutivos </li></ul><ul><li>Crecimiento lento o negativo del mercado </li></ul><ul><li>Cambios en las necesidades y gustos del cliente </li></ul><ul><li>Tendencias demográficas adversas </li></ul><ul><li>Aumento del poder negociador de clientes y proveedores </li></ul><ul><li>Cambios adversos en condiciones financieras, tipos de cambio y políticas comerciales de países </li></ul>Capacidades Entorno Matriz DAFO y las variables posibles <ul><li>Nuevos mercados o segmentos disponibles </li></ul><ul><li>Nuevas necesidades y nuevos productos </li></ul><ul><li>Crecimiento rápido del mercado </li></ul><ul><li>Diversificación de productos relacionados </li></ul><ul><li>Integración vertical </li></ul><ul><li>Eliminación de barreras comerciales en mercados </li></ul><ul><li>Débil estrategia de empresas competidoras </li></ul><ul><li>Cambios legales y culturales (moda) favorables </li></ul><ul><li>Nuevas Tecnologías disponibles, ... </li></ul>(O) Oportunidades
    84. 84. Zona DO A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada.   Estrategias D O- de Reorientación Reducir debilidades. Focalizarse en los m ismos usuarios, mismos productos, mantener mercados Reorientación     Zona F O La empresa debe explotar al máximo sus recursos y lograr los máximos beneficios.   Estrategias F O- Ofensivas Usar las fortalezas para tomar ventaja sobre las Oportunidades Zona F A en la cual la empresa n o posee las fortalezas necesarias para luchar contra la competencia   Estrategias F A- Defensivas Usar fortalezas para eliminar o minimizar amenazas . Zona D A La empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse.   Estrategias D A- de Supervivencia Minimizar debilidades y evitar amenazas. Reducción de tamaño Matriz DAFO y las ESTRATEGIAS Liquidar Expansión Diversificar Ing. Carlos A. Conti - 2010 oportunidades amenazas ANÁLISIS EXTERNO POSITIVO NEGATIVO fortalezas debilidades ANÁLISIS INTERNO DEBIL FUERTE
    85. 85. <ul><li>AMENAZAS </li></ul><ul><li>Reaparición de empresas que </li></ul><ul><li>habían cerrado en la crisis de </li></ul><ul><li>los 90’s. </li></ul><ul><li>Surgimiento de grandes </li></ul><ul><li>jugadores en la región. </li></ul><ul><li>OPORTUNIDADES </li></ul><ul><li>Crecimiento de la industria </li></ul><ul><li>fruti hortícola, </li></ul><ul><li>y alimentos en gral. </li></ul>FORTALEZAS <ul><li>DEBILIDADES </li></ul><ul><li>No se realiza </li></ul><ul><li>búsqueda de nuevos </li></ul><ul><li>nichos de mercado. </li></ul><ul><li>No se realiza </li></ul><ul><li>seguimiento de </li></ul><ul><li>clientes. </li></ul>COMERCIAL Ing. Carlos A. Conti - 2010
    86. 86. <ul><ul><ul><li>ESTRATEGIA COMPETITIVA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ ... Las empresas que NO tengan una “estrategia”, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y serán derribadas por los vientos de la </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>competencia en el corto o mediano plazo ...” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Michael Porter </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Qué es estrategizar o tener una estrategia? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tiene que ver con el posicionamiento, y significa la creación de una nueva posición , distintiva , significativa y valiosa ante los Clientes, generada mediante una elección de propuesta de valor y conjunto diferente de actividades, que los competidores no pueden copiar fácilmente. </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    87. 87. <ul><ul><ul><li>Es fundamental </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que las empresas conozcan la estructura </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>de la industria en que compiten... </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ya que el éxito y rentabilidad de una empresa es función de estas dos variables: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1. La estructura y atractivo de la industria. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2. El posicionamiento competitivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>que la empresa logra dentro de ella; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>por su propuesta de Valor y un desempeño superior a los demás competidores . </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    88. 88. <ul><ul><ul><li>Modelo de Porter </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las cinco fuerzas de la Industria </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La estructura de una industria es consecuencia directa de cinco fuerzas fundamentales; y la posibilidad de lograr utilidades en esa industria es función de la resultante de estas cinco fuerzas: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La rivalidad con competidores existentes. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La amenaza de productos ó servicios sustitutos. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La amenaza de nuevos competidores. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>El poder de negociación de los clientes. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>El poder de negociación de los proveedores. </li></ul></ul></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    89. 89. DISPOSICION del CLIENTE a PAGAR PRECIO COSTO TOTAL Cant. Total pagada Costo de Producción VALOR captado por el CLIENTE VALOR captado por la EMPRESA VALOR TOTAL CREADO <ul><li>¿ Cómo es el VALOR’ en la Cadena ? </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 Costo de Proveedores Valor captado por los proveedores Valor captado por la Operación
    90. 90. <ul><ul><ul><li>FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS </li></ul></ul></ul>C O N T E X T O Intensidad de la Ing. Carlos A. Conti - 2010 RIESGO por cada fuerza ALTO –MEDIO-BAJO Bancos / Servicios Públicos Gobierno Gremios / Agrup.Políticas ONG’s y Cámaras Empresariales SOCIEDAD Opinión Pública
    91. 91. Rivalidad entre competidores <ul><li>Debilitamiento de la demanda </li></ul><ul><li>Costes fijos muy elevados </li></ul><ul><li>Baja diferenciación del producto </li></ul><ul><li>Nuevos mercados, productos... </li></ul><ul><li>Similar tamaño de competidores </li></ul><ul><li>Diferentes orígenes y estrategias </li></ul><ul><li>Elevadas barreras de salida </li></ul><ul><ul><ul><li>FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS </li></ul></ul></ul>
    92. 92. Barreras de Entrada de nuevos competidores <ul><li>Economías de escala </li></ul><ul><li>Costes independientes de la escala </li></ul><ul><li>Diferenciación del producto </li></ul><ul><li>Necesidades de capital </li></ul><ul><li>Acceso a canales de distribución </li></ul><ul><li>Regulaciones gubernamentales </li></ul><ul><li>Barreras de salida </li></ul><ul><ul><ul><li>FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS </li></ul></ul></ul>
    93. 93. COMPETIDORES <ul><li>Pregunto a los Clientes de mi competencia </li></ul><ul><li>Pregunto a los ex empleados de mi competencia </li></ul><ul><li>Visito a la competencia, hablo con ellos. </li></ul><ul><li>Asisto a conferencias, ferias, seminarios de ellos. </li></ul><ul><li>Leo de manera voraz todo sobre ellos, y recorto todos los articulos de ellos. Armo carpetas. </li></ul><ul><li>Visito la pagina WEB, imprimo todo lo que dicen. </li></ul><ul><li>Pido informes de sus estados financieros y económicos </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 ¿Qué hago para conocer a la competencia?
    94. 94. Poder negociador de clientes <ul><li>Nivel o capacidad de compra </li></ul><ul><li>Elevado valor añadido </li></ul><ul><li>Producto poco diferenciado </li></ul><ul><li>Bajos costes de cambio </li></ul><ul><li>Baja incidencia del producto </li></ul><ul><li>Posibilidad de integración </li></ul><ul><li>Elevado conocimiento del producto </li></ul><ul><li>. . . </li></ul><ul><ul><ul><li>FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS </li></ul></ul></ul>
    95. 95. Conozca a su Cliente Conozca su mercado <ul><li>¿Quién utiliza y compra su producto/servicio? </li></ul><ul><li>Identifique a los Clientes a los que desea servir </li></ul><ul><li>¿ Quién no utiliza ni compra su producto/servicio? </li></ul><ul><li>¿Es una posibilidad? </li></ul><ul><li>¿Cómo utilizan sus Clientes los productos/servicios que Ud. brinda? </li></ul><ul><li>¿Cómo utilizan sus NO-Clientes los productos </li></ul><ul><li>y servicios que Ud. brinda? </li></ul><ul><li>Su mercado... ¿está cambiando por las leyes, </li></ul><ul><li>las normas o las presiones sociales? </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    96. 96. Poder negociador de proveedores <ul><li>Nivel o capacidad de compra </li></ul><ul><li>Elevado valor añadido </li></ul><ul><li>Producto muy diferenciado </li></ul><ul><li>Elevados costes de cambio </li></ul><ul><li>Alta incidencia del producto </li></ul><ul><li>Posibilidad de integración </li></ul><ul><li>Preocupación por la calidad </li></ul><ul><ul><ul><li>FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS </li></ul></ul></ul>
    97. 97. Productos sustitutivos <ul><li>Nivel de relación precio/servicio </li></ul><ul><li>Costes de cambio </li></ul><ul><li>Grado de estandarización </li></ul><ul><li>Modelo de difusión </li></ul><ul><ul><ul><li>FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS </li></ul></ul></ul>
    98. 98. Análisis del atractivo de una industria/sector/negocio Entender a los proveedores y construir una relación con ellos Entender a los clientes y como satisfacerlos entregando valor Entender la competencia y defender mi ventaja Ing. Carlos A. Conti - 2010 Competidor Competidor Clientes Empresa Proveedores
    99. 99. Factores clave de éxito en la industria Ing. Carlos A. Conti - 2010 ¿Que quieren los clientes? Industrias de autos, ingeniería, containers. Marcada sencibilidad a precio. Especificaciones técnicas puntuales para aceros especiales. Demanda fragmentada por estilo, color, calidad. Clientes pagan por moda, exclusividad o calidad. Mercados masivos son sensibles al precio. Minoristas buscan confiabilidad y velocidad de suministro. Precios bajos, ubicación, amplio rango de productos, adapatación a preferencias locales, frescura, limpieza, servicio y ambiente agradable. ACERO ROPA-MODA SUPER- MERCADOS INDUSTRIA ¿Cómo sobrevivo a la competencia? Competencia intensa y por precio por declinación de demanda, altos costos fijos, exceso de capacidad, barreras de salida altas,. Costos de transporte altos. Economías de escala. Bajas barreras de entrada y salida. Baja concentración de oferta. Bajas economías de escala. Competencia internacional fuerte. Cadenas minoristas con alto poder de negociación. Mercados localizados y concentrados. Sensibilidad a precio. Influencia de poder de negociación en precios de proveedores. Economías de escla en operación y publicidad. FACTORES CLAVE DE ÉXITO Eficiencia en costos por escala eficiente , ubicación barata, ajuste rápido de capacidad a demanda, uso eficiente de mano de obra. Combinar diferenciación efectiva con operación a bajo costo. Variables clave de dif. Son: velocidad de respuesta a cambio de moda, estilo reputación y calidad. Eficiencia operativa, escala eficiente de tiendas, compras agregadas para maximizar poder de neg., bajo costo mano de obra. Dif. requiere tiendas grandes y bien ubicadas.
    100. 100. <ul><ul><ul><li>El análisis de las fuerzas actuantes en el mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>nos muestra el atractivo del mismo, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y la posibilidad real de lograr utilidades en la industria </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>donde la empresa eligió participar. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pero, la diferencia en el margen de beneficios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>de una empresa frente a sus rivales directos, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>también depende de: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>la posición competitiva </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>su propuesta de Valor </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>un desempeño superior a los demás competidores, derivado de todas sus </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>actividades propias y distintivas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>En definitiva... El nivel de conflicto elegido... </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    101. 101. <ul><ul><ul><li>Posicionamiento Competitivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las empresas tendrán que elegir una estrategia </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 1. Liderazgo operacional 2. Liderazgo de producto 3. Focalización
    102. 102. <ul><ul><ul><li>1.- Disciplina de Excelencia Operacional </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estilo diferente de producir, distribuir y comercializar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>productos y servicios a un costo siempre más bajo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>que la competencia . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El concepto central es el de poder asociar costos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y activos con las actividades que generan valor. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estas empresas ofrecen productos de muy buena calidad, aunque no la mejor, pero sí brindan el mejor precio y la mayor conveniencia para el cliente. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Combinan calidad, precio y conveniencia de una manera que nadie en el mercado las iguala . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sus Clientes target están mucho más interesados en precios y costos, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>que en las posibilidades de elección. </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 Proveedor de costo más bajo Alta calidad (NO la mejor) constante Compra rápida Selección apropiada IMAGEN buscada = Comprador inteligente
    103. 103. <ul><ul><ul><li>II. Disciplina de Liderazgo de Producto (Diferenciación ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Significa poseer la capacidad de ofrecer un “ valor ” único, exclusivo y especial para los clientes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Su competitividad tiene que ver con la calidad, innovación y funcionalidad del producto o servicio. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estas empresas deben ser creativas e innovadoras, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y comercializar con mucha rapidez. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ellas mismas son sus más duros competidores . </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 Productos de alto desempeño y funcionalidad Nivel Top de mercado Primeros en salir al mercado ‘ time to market’ <ul><ul><ul><li>IMAGEN buscada = “El mejor producto” </li></ul></ul></ul>
    104. 104. <ul><ul><ul><li>Diferencias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El diferenciador le dice al Cliente: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Yo le puedo ofrecer productos únicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y/o singulares en tal o cual dimensión, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>... si Ud. está dispuesto a pagarlos” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El líder de costos le dice al Cliente: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y hasta un descuento en el precio... </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>pero igual voy a ganar dinero </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>porque soy el más eficiente” </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    105. 105. <ul><ul><ul><li>III. Disciplina de Intimidad con el Cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>( Focalización ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estas empresas se concentran en </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>producir lo que requieren y necesitan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sus Clientes específicos (target), </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>más que lo que les señala el mercado . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se especializan en satisfacer necesidades particulares o únicas, que sólo ellas reconocen debido a una relación única </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y duradera con sus Clientes. </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 Michael Treacy Fred Wiersema Servicios de la A a la Z Servicio integral y calidad de las soluciones proporcionadas Relaciones duraderas basadas en resultados para los clientes <ul><ul><ul><li>IMAGEN buscada = “Proveedor de confianza” </li></ul></ul></ul>
    106. 106. Estrategias y Posicionamiento según Porter Variedad LEADER PRICE DISCO CARREFOUR Ing. Carlos A. Conti - 2010 Rent-A-Car
    107. 107. Diagrama de las disciplinas competitivas Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las empresas deben ser líderes ó excepcionales en 1 de ellas, y también ser muy buenas en las restantes 2 disciplinas. Liderazgo operacional Focalización en el Cliente Liderazgo de producto Ing. Carlos A. Conti - 2010 Actual Deseado Máximo teórico
    108. 108. SOPORTE ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CREACION VALOR EMPRESA : PRODUCTORA BIENES Y SERVICIOS - COMPRADORA de CLIENTES LIDERAZGO PRODUCTOS EXCELENCIA OPERATIVA FOCALIZACION y SERVICIO INNOVACION de PRODUCTO INNOVACION TECNOLOGICA PRIMACIA en CAPTURAR MERCADOS VELOCIDAD en CAPTURA MERCADOS < TIEMPO DESARROLLO PRODUCTOS EFICIENCIA GESTION COSTOS EFICIENCIA GESTION CALIDAD EFICIENCIA GESTION LOGISTICA EFICIENCIA GESTION EXISTENCIAS EFICAZ GESTION ABASTECIMIENTOS AGILIDAD en TRANSACCIONES PERSONALIZACION de RELACIONES CONSTRUCCION de CLIENTES LEALES IDENTIFICACION Y LEALTAD MARCA EMPLEO IMAGINATIVO TECNOLOGIA SUMINISTRO DE MAYOR VALOR RESPECTO A COMPETIDORES Ing. Carlos A. Conti - 2010
    109. 109. <ul><ul><ul><li>EL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERES </li></ul></ul></ul>Pregunta : ¿Dónde trabaja Ud.?... Ing. Carlos A. Conti - 2010
    110. 110. <ul><li>Regla de oro </li></ul><ul><li>de la estrategia empresarial </li></ul><ul><li>Concentrarse en la </li></ul><ul><li>estrategia competitiva </li></ul><ul><li>elegida... </li></ul><ul><li>manteniendo una posición </li></ul><ul><li>diferenciada en el tiempo. </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    111. 111. 1. Desarrollo selectivo 2 2 2 2 2 2 2 1. Desarrollo selectivo 2 2 1. Desarrollo selectivo 3 2 3 3 1. Desarrollo selectivo 3 3 3 3 3 3 3 Posición actual Competitiva 2. Amplio rango de opciones estratégicas 1. ¡CUIDADO ! Desarrollo selectivo 3. Buscar un Nicho, Liquidar o desinvertir ¿CUÁL ES LA POSICION COMPETITIVA? Embrionario Creciente Maduro Declinante Ciclo de vida de la Organización Dominante Favorable Defendible Débil Inviable Fuerte
    112. 112. Evaluación de la Oportunidad
    113. 113. Matriz ‘Posición Competitiva s/Ciclo de vida’ Encontrar nichos Alcanzar posición Crecimiento con la industria Débil Cosechar Alcanzar posición Poner en marcha Crecimiento con la industria Segmentación Sostenible Cosechar y mantener posición Reducir Cambio radical Cosechar, mantener posición. Encontrar y retener nichos Renovación; Cambio radical Diferenciación; segmentación Crecimiento con la industria Diferenciación Segmentación Alcanzar posición Crecimiento con la industria Poner en marcha Diferenciación Segmentación Crecimiento rápido Favorable Encontrar y retener nichos Renovación Mantener la posición Cosechar Lograr el liderazgo en costos Renovación, Segmentación Diferenciación Crecimiento con la industria Crecimiento rápido Alcanzar la posición Lograr liderazgo en costos Diferenciación Poner en marcha Diferenciación Crecimiento rápido Fuerte Defensa de la posición Segmentación Renovación Mantener la posición Defensa de la posición Lograr el liderazgo en costos Renovación Crecimiento rápido Crecimiento rápido Lograr liderazgo en costos Renovación Defensa de la posición Crecimiento rápido Poner en marcha Dominante Declive Madurez Crecimiento Desarrollo Posición Competitiva
    114. 114. Estrategias de Integración INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores o quienes llegan al consumidor INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS Adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores . INTEGRACIÓN HORIZONTAL Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores. Ing. Carlos A. Conti - 2010
    115. 115. Estrategias de Avance Intensiv o PENETRACIÓN DE MERCADO Conseguir mayor participación en el mercado para productos o servicios actuales, en los mercados actuales DESARROLLO DE MERCADO Introducir productos o servicios actuales en zonas geográficas o target nuevo DESARROLLO DE PRODUCTO Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales o desarrollando otros nuevos. Ing. Carlos A. Conti - 2010
    116. 116. Estrategias de Diversificación DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADO Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados, para los clientes actuales. Ing. Carlos A. Conti - 2010
    117. 117. Estrategias de Defensiva JOINT VENTURES Dos o más empresas constituyen una organización temporal con el objetivo de aprovechar una oportunidad ATRINCHERAMIENTO Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades. DESINVERSIÓN Vender una división o la parte de una organización con el objetivo de realizar otra inversión LIQUIDACIÓN Vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible Ing. Carlos A. Conti - 2010
    118. 118. Alianzas Estratégicas <ul><li>En términos genéricos se entienden como la negociación </li></ul><ul><li>y el arbitraje de habilidades, acceso y capital . </li></ul><ul><li>Permite n alcanzar la ‘ masa crítica ’ necesaria para acceder a informaciones, tecnologías y mercados relevantes en un entorno cada vez más dominado por ‘ jugadores globales ’ . </li></ul><ul><li>Toda asociación no funciona bien entre desiguales (proclividad a la deserción). </li></ul><ul><li>Desde el plano filosófico , los beneficios del ‘ partnering ’ no generan mayores discusiones. </li></ul><ul><li>Formas asociativas hay muchas, el único l í mite lo impone la creatividad aplicada por los potenciales aliados y ... lo que normalmente falta ... es la actitud de compartir y confiar. </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    119. 119. Gestión Visión Personas Procesos Estrategia SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA MARCO CONCEPTUAL
    120. 120. Marco conceptual Ing. Carlos A. Conti - 2010 VISIÓN Procesos que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente). Procesos Recursos tangibles Recursos Tangibles adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios. Estructura Organizaci onal Estructura Organizacional que i nte g re los recursos Involucrados y defina su interacción. RR.HH. Capacitación y desarrollo Recursos Humanos capacitados y motivados para llevar a cabo todos los procesos Estrategia que satisface a las Partes Interesadas ( clientes, empleados , a ccionistas y proveedores ) . Estrategia Cómo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo.
    121. 121. COMO SE DEFINE EL NEGOCIO Estrategia Competitiva Segmentación del Mercado Posicionamiento MARCA y Concepto ‘en la mente’ del Cliente Producto Precio Publicidad Plaza (Distribución y canales) Coherencia en las 4 P’s Propuesta de valor MARKETING ESTRATEGIA
    122. 122. Posicionamiento ‘en la mente’ del Cliente <ul><li>Es el lugar que ocupa en la mente de los consumidores, en comparación con la competencia </li></ul><ul><li>El posicionamiento es la manera en que una marca de producto ó línea de productos se ubica con respecto a las diferentes marcas . </li></ul><ul><li>Es la &quot; personalidad&quot; del producto, la cual generalmente se define para adaptarse mejor a las características de los consumidores escogidos, </li></ul><ul><li>es decir, a los segmentos escogidos. </li></ul>
    123. 123. PLANO MENTAL DE LA PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR Al conjunto de atributos esperados que idealiza el consumidor lo llamamos CONES Posicionamiento de un Producto o Servicio Es la razón por la que un consumidor elige una determinada marca Ing. Carlos A. Conti - 2010 CONES Competencia Mi producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9
    124. 124. Ej. de Mapa de Posicionamiento Positioning es la suma de todas las características, asociaciones y beneficios percibidos por el cliente, tanto funcionales como no funcionales, que hacen a una marca distintiva en un mercado. Ing. Carlos A. Conti - 2010 ALTO BAJO debilidades fortalezas
    125. 125. COMO SE DEFINE INTERNAMENTE el posicionamiento de un producto - BPS Ing. Carlos A. Conti - 2010 beldent es mejor que otras marcas de chicles sin azucar ( segmento ) para consumidores jóvenes de NSE alto, con actitud ganadora ( target ), porque brinda una imagen de vanguardia ( diferencial ). top line es mejor que otros chicles sin azucar ( segmento ) para jóvenes de NSE medio, predominantemente del interior del país ( target ) porque tiene la mejor distribución con el precio más adecuado ( diferencial ).
    126. 126. PERCEPCION CLIENTES Costo Vs Beneficio VALOR CREADO CREACIÓN DE VALOR para el CLIENTE EMPRESA C.R.M. m.o.t. Comunicación Propuesta de Valor Ing. Carlos A. Conti - 2010 Necesidades y deseos Propuesta de Valor
    127. 127. <ul><ul><ul><li>Estrategia no es satisfacer </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a todos los Clientes… </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrategia es elegir </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>qué necesidades… </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>de qué Clientes, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>se van a satisfacer. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Implica dejar algunos Clientes insatisfechos. </li></ul></ul></ul>NUNCA DEJE QUE LOS CLIENTES LO ELIJAN... ES UD.... QUIEN DEBE ELEGIR A LOS CLIENTES ! Ing. Carlos A. Conti - 2010
    128. 128. LA PROPUESTA DE VALOR <ul><li>Esencia de la estrategia competitiva elegida. </li></ul><ul><li>Promesa que la empresa hace a sus Clientes de entregarles una combinación única y distintiva de valor... </li></ul><ul><li>PRECIO, CALIDAD, SELECCIÓN, BENEFICIO, IMAGEN ... </li></ul><ul><li>y que logra convencerlos de preferirla frente a la competencia. </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    129. 129. Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALOR <ul><ul><ul><li>PRODUCTO / SERVICIO </li></ul></ul></ul><ul><li>¿Cuáles son los atributos, </li></ul><ul><li>beneficios o diferenciadores de Valor ( packaging, marca, posicionamiento) que la empresa ó el producto ó el servicio ofrecerán para cubrir las necesidades actuales y futuras de los Clientes actuales y potenciales? </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    130. 130. Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALOR <ul><ul><ul><li>COMUNICACIÓN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>PUBLICIDAD – PROMOCIÓN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(Avisos, RRPP, ventas personales, promociones de venta) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio, de modo tal que los Clientes actuales y potenciales capten su existencia y quieran comprarlo? </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    131. 131. Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALOR <ul><ul><ul><li>DISTRIBUCIÓN Y CANALES </li></ul></ul></ul><ul><li>(Representante, mayorista, Vta directa a consumidor) </li></ul><ul><li>¿Cómo, de qué forma </li></ul><ul><li>y en qué lugares, </li></ul><ul><li>se van a ofrecer el producto </li></ul><ul><li>ó el servicio ? </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    132. 132. Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALOR <ul><ul><ul><li>PRECIO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(demanda, costo, basado en la competencia, influencia regulatoria) </li></ul></ul></ul><ul><li>¿A qué precio se va a ofrecer el producto o servicio, y cuánto influye el precio final en la decisión de compra de los actuales o potenciales Clientes? </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    133. 133. PROPUESTA DE VALOR = 4 P’s del MARKETING Debe existir coherencia en las 4 P’s ... Producto Servicio Publicidad Imagen Plaza (Distribución, canales y Logistica) CREAN VALOR EN EL MERCADO SIEMBRAN... Ing. Carlos A. Conti - 2010 CAPTURA VALOR EN EL MERCADO PRECIO Estructura de Precios COSECHA !
    134. 134. Es importante saber acerca del Cliente, pero es + importante que ellos sepan de Ud. No permita que su propuesta de valor se transforme en un ‘commodity’. Ing. Carlos A. Conti - 2010 COST LEAD (PRECIO) VALUE LEAD ( PRODUCTO) BRAND LEAD (IMAGEN Y MARCA) DISTRIBUCION
    135. 135. PROPUESTA DE VALOR <ul><ul><li>Hecho en Suiza </li></ul></ul><ul><ul><li>De bajo costo (3 unid. por US$ 33 ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Alto rendimiento </li></ul></ul><ul><li>( movimiento de cuarzo: alta precisión ) </li></ul><ul><ul><li>Accesorio de MODA </li></ul></ul><ul><ul><li>Ud. puede tener varios ..! </li></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    136. 136. Evaluando la PROPUESTA de VALOR de Propuesta de Valor de Swatch Desempeño Swatch Seiko Estándar de la industria Hecho en Suiza De bajo costo Alto rendimiento Accesorio de MODA NO SI SI NO Singular Competi- - tivo Competi- - tivo Gran Ventaja Debilidad Fortaleza Fortaleza Debilidad Ing. Carlos A. Conti - 2010
    137. 137. La Propuesta de Valor debe: <ul><ul><li>Definir en < 30 segundos porqué </li></ul></ul><ul><ul><li>la empresa será la elección N° 1 </li></ul></ul><ul><ul><li>para el Cliente. No más de 2 párrafos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser única para cada segmento. </li></ul></ul>El slogan potencia la Propuesta... Ing. Carlos A. Conti - 2010
    138. 138. <ul><li>Límites a la Estrategia </li></ul><ul><li>Concesiones (Trade offs) </li></ul><ul><ul><ul><li>La estrategia del posicionamiento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>dice no solo qué hacer .... </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sino también qué no hacer . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concesiones (trade offs) son el </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>‘ dejar de hacer algo deliberadamente ’ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>para ‘ser singular ‘en otra actividad. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hay que hacer elecciones... para ser singular ! </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ej.: Concesiones del posicionamiento del jabón Neutrógena </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y desodorante. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sufragar costos más elevados a través de: fabricación especial, información detallada, publicidad médica, investigación sobre la piel. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Renunciar a la capacidad de alcanzar a los clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>promociones </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Televisión </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>algunos canales masivos de distribución </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estas concesiones aumentan costos, pero son tomados como una inversión . </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    139. 139. <ul><ul><ul><li>Determinantes del desempeño superior </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Cómo logra una empresa brindar un Valor superior a los Clientes...? </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 <ul><ul><ul><li>El Conjunto de actividades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Una estrategia competitiva </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>con ventajas sustentables </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>tiene su base en el </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>SISTEMA DE ACTIVIDADES </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>que ejerce la empresa . </li></ul></ul></ul>Propuesta de Valor
    140. 140. Conjunto de Actividades Southwest Airlines Ing. Carlos A. Conti - 2010
    141. 141. Historias y Mitos Estructura de poder Símbolos Rituales y rutinas Estructura y Organización Sistema de control ARTICULACION DEL NEGOCIO Paradigma Cia 11° en el mundo – Valor de Mercado U$S 200.000 millones Ing. Carlos A. Conti - 2010 SISTEMA DE CREENCIAS ‘ ALWAYS LOW PRICES’ Delantera en la industria HISTORIAS Y MITOS Sam Walton visitaba los locales con donas y aliento LIDERAZGO TOP Sin oficinas personales Estructura Plana-flat Importancia de todos los empleados Profits Empowerment Training Aprendizaje IT de vanguardia SAM WALTON Entusiasta/ Frugal Enfocado al costo Compraba en K-Mart Comunicación satelital- Logistica superior Comando con sentido Operativo Tech permite delegar sin que los gerentes pierdan contacto con el cliente Yes...we can Sam! Programa sugestión Reuniones locales semanales
    142. 142. SLOGAN... ¿Tienes el grito de guerra? Transmite y potencia la propuesta de valor Ing. Carlos A. Conti - 2010
    143. 143. Slogans Ing. Carlos A. Conti - 2010
    144. 144. Slogan Ing. Carlos A. Conti - 2010
    145. 145. Slogan Ing. Carlos A. Conti - 2010
    146. 146. Ing. Carlos A. Conti - 2010
    147. 147. Misión Estrategia Visión + Ing. Carlos A. Conti - 2010 VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada <ul><li>Descripción del porqué - “razón de ser” - la empresa existe. </li></ul><ul><li>Provee un marco para todas las decisiones dentro de la organización </li></ul><ul><li>Describe una realidad duradera </li></ul><ul><li>Útil para entes internos y externos </li></ul><ul><li>Su logro puede ser permanente . </li></ul>Cristalización de lo que los lideres desean que sea la empresa Guía el desarrollo de la estrategia y de la organización Expresa una ’nueva realidad’ inspiradora Se puede lograr dentro de un periodo de tiempo especifico Se usa primordialmente en el interior de la empresa Plan que explica como ganarle a la competencia de hoy y mañana Lista un conjunto de acciones para satisfacer, mejor que la competencia, las necesidades de los segmentos target elegidos Expresa la Propuesta de Valor (PdeV) seleccionada por la empresa Cambia constantemente la PdeV en respuesta a los cambios del entorno
    148. 148. Cómo identificar estrategias en las empresas PyMe familiares Ing. Carlos A. Conti - 2010 Capacidades Internas Escenario externo Compromiso familiar Elección del área de la estrategia del negocio Recursos financieros, de Organización y de Marketing Atractivo de la industria y los mercados Visión futura de la familia y el negocio Confianza en el management Disponibilidad de capital
    149. 149. Mas allá de M.Porter... <ul><li>¿Existen nuevos enfoques </li></ul><ul><li>sobre cuál es el origen </li></ul><ul><li>de un mejor desempeño </li></ul><ul><li>competitiivo? </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    150. 150. Capacidades y Recursos Productos y servicios FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA Unidades de Negocio Competencias esenciales Ing. Carlos A. Conti - 2010 C.K.Prahalad David J. Collis Cynthia Montgomery
    151. 151. Prahalad and Hammel ‘ core competencies’ (1990) <ul><li>Son resultado del aprendizaje organizacional acerca de productos-tecnología-mercados. </li></ul><ul><li>Se construyen a lo largo del tiempo. </li></ul><ul><li>Son dificiles de identificar e imposibles de imitar. </li></ul><ul><li>Muchas empresas fallan en identificar sus propias competencias y fallan en desarrollarlas y explotarlas adecuadamente. </li></ul><ul><li>La habilidad del management para consolidar habilidades tecnologicas y productivas en ‘competencias’ permitirá que el negocio se adapte rapidamente a los cambios y oportunidades. </li></ul>Gary Hammel Ing. Carlos A. Conti - 2010 C.K.Prahalad
    152. 152. Competencias esenciales Logística–Distribución-Marketing-Desarrollo de producto Integración de tecnologías. Precisión y Microelectrónica Capacidad para la miniaturización Capacidad logística. Alto desarrollo en IT NEC Integración de Tech. Informática y Telecomunicaciones HONDA Motores y unidades de tracción Black & Decker Diseño y motores pequeños STARWOODS Hotel & Resort world wide Administración de Hoteles y Resorts Innovación constante y provocada
    153. 153. Collis and Montgomery ‘competing on resources’ (1995) <ul><li>La ventaja competitiva deriva del desarrollo </li></ul><ul><li>de competencias distintivas a partir de la propiedad y despliegue de un set de recursos </li></ul><ul><li>y capacidades valiosos mediante una estrategia bien concebida. </li></ul><ul><li>Los Recursos pueden ser fisicos, intangibles, </li></ul><ul><li>ó capacidades organizacionales . </li></ul>David J. Collis Cynthia Montgomery Ing. Carlos A. Conti - 2010
    154. 154. Dotación de Recursos <ul><li>RR.HH. Capacitados y motivados </li></ul><ul><li>Recursos físicos: activos privilegiados. </li></ul><ul><li>Recursos de Conocimiento: información, patentes, marcas. </li></ul><ul><li>Recurso de Capital : M&A, gestión del riesgo, financiación. </li></ul><ul><li>Relaciones especiales que permiten acceder a capacidades clave ó complementarias </li></ul><ul><li>Infraestructura: redes, ubicación geográfica </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 David J. Collis Cynthia Montgomery
    155. 155. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA RECURSOS NO SUSTITUÍBLES- DURABLES-VALIOSOS TANGIBLES : Físicos-Financieros-Tecnológicos INTANGIBLES: Capital Humano Reputación -Conocimiento CAPACIDADES ORGANIZACIONALES RUTINAS ORGANIZATIVAS STOCK / INDIVIDUAL FLUJO / COLECTIVO ESTRATEGIA Factores críticos de éxito VENTAJA COMPETITIVA Fuente: Grant (1996) Es considerada como “VALOR” por el Cliente Es un factor de diferenciación No imitable Es extensible a toda la empresa Una CAPACIDAD se convierte en COMPETENCIA ESENCIAL y en una fuente de VENTAJA COMPETITIVA cuando...
    156. 156. RECURSOS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Rutinas organizativas LARGO PLAZO Mantenerse... CORTO PLAZO Llegar... Alcance del Negocio Producto & Servicio Mercados Canales y geografía INTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA ALCANCE DEL NEGOCIO Producto & Servicio Mercados-Geografías Canales Ventajas competitivas Ing. Carlos A. Conti - 2010 Competencias distintivas Los factores Internos Mercado - Producto Entorno EL NEGOCIO
    157. 157. Ventajas Competitivas “ Estas son las ventajas competitivas que hemos desarrollado y en las que se sustenta nuestro éxito:” <ul><li>La mejor calidad al mejor precio : Concentra en sus manos etapas estratégicas del proceso de elaboración de cada producto. </li></ul><ul><li>Reinversión y modernización tecnológica : C onstante perfeccionamiento de sus métodos productivos (está a la vanguardia mundial en su negocio). </li></ul><ul><li>Adecuación a los requerimientos del mercado : E mpresa flexible y de gran capacidad de respuesta. </li></ul><ul><li>Un modelo de distribución y venta único : P unto fuerte su vasto y eficiente sistema de distribución (local y mundial). </li></ul>HARD Ing. Carlos A. Conti - 2010
    158. 158. <ul><li>Management altamente creativo, innovador y eficiente : Fundamentalmente, por su alto nivel de creatividad, su visión estratégica de los negocios, su gran poder de decisión y por conformar sólidos equipos de trabajo . </li></ul><ul><li>Colaboradores muy calificados y con un fuerte sentido de pertenencia : Conscientes de que son su máxima fortaleza competitiva, el Grupo ofrece a sus colaboradores los más avanzados métodos de entrenamiento y capacitación . </li></ul><ul><li>Desarrollo Sustentable : Las empresas cumplen un rol central en el proceso de desarrollo de un país y, por lo tanto, la sociedad espera de ellas mayores responsabilidades y compromisos para con la comunidad. </li></ul>SOFT Ing. Carlos A. Conti - 2010
    159. 159. <ul><li>Redefiniendo el modelo de negocio </li></ul><ul><li>Competidor = Complementador </li></ul><ul><ul><li>Perspectiva más amplia: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>PRIMERO: Agrandar el negocio </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>LUEGO: Competir para repartirlo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>“ El objetivo de la estrategia es ganar </li></ul></ul><ul><ul><li>sin pelear” </li></ul></ul><ul><ul><li>La dominacion del mercado es un medio (no un fin) para subsistir y prosperar </li></ul></ul>Cooperación y Competencia Ing. Carlos A. Conti - 2010
    160. 160. El fin de la competencia Brandenburger & Nalebuff “Coo-petencia” Las empresas tienden a cooperar para hacer crecer el mercado y compiten en el reparto de participación. La competencia se transforma en un Juego “win - win” , abandonando la teoría “cuando alguien gana alguien pierde” Las alianzas con los proveedores y los clientes desdibujan los sectores industriales, transformándolos en dominios competitivos Es mas rentable plantear la evolución conjunta que competir encarnizadamente bajando la tasa de rentabilidad promedio Ing. Carlos A. Conti - 2010
    161. 161. La empresa red “Las empresas compiten con sus cadenas de valor asociadas...” <ul><li>características </li></ul><ul><ul><li>permeabilización de fronteras </li></ul></ul><ul><ul><li>gestión menos jerárquica </li></ul></ul><ul><ul><li>tareas orientadas a proyectos </li></ul></ul><ul><ul><li>comunicación inter e intra empresarial mediante canales </li></ul></ul><ul><li>tipos de red </li></ul><ul><ul><li>redes de proveedores </li></ul></ul><ul><ul><li>redes de productores </li></ul></ul><ul><ul><li>redes de clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Alianzas-Coopetencia </li></ul></ul><ul><ul><li>redes de cooperación tecnológica </li></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 Servicios básicos Servicios de soporte Servicios de proceso Estándares Empresa Red Proveedor Gestión cadena suministro Socio desarrollo Innovación Cliente Gestión de relaciones Filial Infraestructura
    162. 162. La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia La estrategia tiene que ver fundamentalmente con enfrentar el cambio <ul><li>Solución Integral al Cliente (SIC) </li></ul><ul><li>Economía del Cliente </li></ul><ul><li>Cooperación y participación de los clientes </li></ul><ul><li>Mejor Producto (MP) </li></ul><ul><li>Economía del Producto </li></ul><ul><li>Lograr participación del producto </li></ul>Modelo Delta A rnoldo Hax y Dean Wilde, 2001 <ul><li>Consolidación o Lock-in del Sistema (CS): </li></ul><ul><li>Economía del Sistema </li></ul><ul><li>Dominación en el Merca do </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 Logrado a través del uso efectivo de la Tecnología Liderazgo en costos
    163. 163. Integración de la Visión con el Plan Estratégico La Visión expresa cuál es la empresa deseada (a donde queremos llegar = el Para qué ) con resultados tangibles a obtener (beneficios, participación, dimensión, etc .) La Visión marca el rumbo al Plan Estratégico Ing. Carlos A. Conti - 2010
    164. 164. El Plan Estratégico como puente hacia la Visión da respuesta a la tensión creativa ... Ing. Carlos A. Conti - 2010 HOY <ul><li>¿ Dónde </li></ul><ul><li>estamos? </li></ul>FUTURO 2. ¿ Hacia dónde vamos? 3. TENSION CREATIVA ¿ Cómo vamos hacia allá? PLAN ESTRATEGICO
    165. 165. Técnicas usadas en el proceso de planeamiento estratégico <ul><ul><ul><ul><li>Technique % Using </li></ul></ul></ul></ul>Core competencies analysis 72 Scenario Planning 69 BSC and strategy maps 60 Benchmarking 56 Total Quality Management 44 Shareholder Value Analysis 44 Value Chain Analysis 44 Business Process Redesign 33 Time-based Competition 25 Adapted from : Wilson, I. “Strategic Planning Isn’t Dead - it changed” Long Range Planning 1997
    166. 166. Plan Estratégico
    167. 167. La voluntad de tener éxito es importante. Pero mucho más importante... es la voluntad de preparar el éxito. Ing. Carlos A. Conti - 2010
    168. 168. La organización debe reflejar una lógica natural “ causa-efecto” del rendimiento del negocio. Visión compartida Para Guiar el Éxito Financiero... Para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Para Crear las Capacidades Estratégicas necesarias... Equipar a Nuestra Gente... Capacidades Internas Beneficios a los Clientes Resultados Financieros Ing. Carlos A. Conti - 2010 Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
    169. 169. Marco conceptual Ing. Carlos A. Conti - 2010 VISIÓN Procesos que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente). Procesos Recursos tangibles Recursos Tangibles adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios. Estructura Organizaci onal Estructura Organizacional que i nte g re los recursos Involucrados y defina su interacción. RR.HH. Capacitación y desarrollo Recursos Humanos capacitados y motivados para llevar a cabo todos los procesos Estrategia que satisface a las Partes Interesadas ( clientes, empleados , a ccionistas y proveedores ) . Estrategia Cómo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo.
    170. 170. <ul><ul><ul><li>Cómo definir un Objetivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>OBJETIVO  T IEMPO+ E SCALA+ M ETA+ A TRIBUTO+ A LCANCE </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El T iempo = período en el que se desea lograr el objetivo.. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La E scala = medida en la cual se establece el atributo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La M eta = valor o cantidad que se desea alcanzar, establece el grado de esfuerzo a realizar. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El A tributo = expresión de lo que se desea alcanzar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>EL A lcance= campo de acción (Mercado nacional, regional) </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    171. 171. <ul><ul><ul><li>OBJETIVOS  CONVERSION A  METAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>M de MEDIBLES </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E de ESPECIFICOS... CONCRETOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>T de TRAZABLES </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A de ALCANZABLES... RAZONABLES </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>S de SENSATOS... QUE REPERCUTAN </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    172. 172. PLAN ESTRATÉGICO Planteamiento de Objetivos estratégicos <ul><ul><ul><li>La perspectiva del Cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y el mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿..cómo nos ven los Clientes y el mercado..? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Enfoca la estrategia y </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>objetivos de la Organización </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>hacia los segmentos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y Clientes adecuados. </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    173. 173. PLAN ESTRATÉGICO <ul><li>II. La perspectiva económica </li></ul><ul><li>¿cómo nos ven los accionistas ..? </li></ul><ul><ul><ul><li>Los Objetivos financieros </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sirven para medir las </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>consecuencias económicas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>de las acciones de mejora realizadas . </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    174. 174. PLAN ESTRATÉGICO <ul><ul><ul><li>La perspectiva interna </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿en qué debemos sobresalir? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mejorar los ‘procesos’ del negocio que tienen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>mayor impacto sobre la satisfacción del Cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>= lead-time, ‘time to market’, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>calidad de entrega, calidad de servicio, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>soluciones, trato de los empleados,etc . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El crecimiento de una organización se sustenta en </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>una cultura equilibrada (RR.HH. desarrollados / </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sistemas y procesos internos / Políticas y procedimientos). </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    175. 175. PLAN ESTRATÉGICO <ul><li>IV. La perspectiva de aprendizaje </li></ul><ul><li>y crecimiento </li></ul><ul><li>¿Podemos seguir mejorando </li></ul><ul><li>y creando Valor para el Cliente? </li></ul><ul><ul><ul><li>La habilidad de una Cía de aprender, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>mejorar e innovar está directamente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ligada a su valor competitivo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los Objetivos en esta área apuntan a: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>desarrollar el aprendizaje y ‘expertise de su C.I.; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>e introducir en el mercado nuevos productos ó servicios rápidamente, que representen futuras ventas. </li></ul></ul></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    176. 176. 1 Obj. Est. en cada ACR de la Cadena de Valor C.R.M . Proceso de Innovación Proceso Operativo Servicio Feed-Back Las necesidades o deseos del Cliente son satisfechas Entender el mercado y la industria Crear el producto / /servicio Determinar los Canales Se analiza el entorno de la organización y el mercado. Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes Time to market Ing. Carlos A. Conti - 2010 Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas Ventas y Fabricación Distribución y Entrega Interacción Servicio Pre y Post-Venta
    177. 177. Relación entre el objetivo , indicador y la acción Objetivo Incrementar cartera de clientes para dic 2007 Mediciones Indicadores KPI Meta establecida Planes de A cción Dirección desead a crecimiento Control de nivel de logro = Incremento N° de clientes Resultado esperado 20 % en Dic 2007 Implementación, A vance de los Plane s y aprendizaje ¿Qué queremos? = aumentar ¿Cómo sabemos si vamos bien? = semaforizacion ¿Cuánto lograremos? 20% Acciones, productos, Tiempos, responsables y recursos Ing Carlos A. Conti - 2010
    178. 178. <ul><ul><ul><li>PLANEAMIENTO TACTICO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Establece las fases u objetivos críticos a cumplir </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>del Plan Estratégico elegido. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Permite armar el Presupuesto base </li></ul></ul></ul>4   Ing. Carlos A. Conti - 2010 Objetivo Estratégico Primario : Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no más de cuatro años de vida), para fines del 3er año (a partir de este) Mecanismos   de control y retro-   alimentación Responsabilidad Calendario de cumplimiento Recursos aplicados del Presupuesto de la Cía Objetivos   Tácticos     Primaria De apoyo Inicio Terminación Capital Operativos Humanos Terminar el estudio de mercado para los nuevos productos Gerencia de Marketing Gerencia de Ventas Año 1 Trimestre Uno Año 1 Trimestre Dos $ 20.000 1 vehículo 500 Hs H 3 personas Informes de avance mensuales por escrito Cambiar diseño de packaging al producto de la nueva “linea dorada”         $75.000   800 Hs H de I&D   Cambio de la estructura de compensaciones para promover la venta de los productos nuevos                 PRESUPUESTO
    179. 179. PLAN OPERATIVO : Ejemplo del formato de hoja del plan de acción   Ing. Carlos A. Conti - 2010 Recursos en Hs Hombre Objetivo Estratégico : “Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er año ...” Objetivo operativo involucrado : Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000 y 800HH Mecanismos de control y retro-alimentación Capital en $ Primaria Plan de Acción   Metas operativas Otros Inicio Fin Responsabilidad Programa Calendario Recursos aplicados del Presup . del Area Estudio completo de todas las operaciones de Fabricación con el material elegido   Ingeniería   Fabrica   10- enero   31-enero   10.000   150 Estudio terminado Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades. Fabrica P.C.P. e Ingeniería 10- febrero 25- febrero 30.000 350 Prueba realizada más Informe completo de P.C.P y Calidad Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada. Fabrica Ingeniería 01-marzo 15- marzo 15.000 150 Informe final de Calidad y P.C.P Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto. P.C.P. Compras 20-marzo 15- abril 12.000 120 Proceso lanzado en P.C.P. y O.C.´s emitidas. PRESUPUESTO
    180. 180. Mi táctica es mirarte aprender como sos quererte como sos … mi táctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible mi táctica es quedarme en tu recuerdo no sé cómo, ni sé con qué pretexto pero quedarme en vos… mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros, para que entre los dos no haya telón ni abismos mi estrategia es en cambio más profunda y más simple! mi estrategia es que un día cualquiera no sé cómo, ni sé con qué pretexto… por fin me necesites ! Táctica y estrategia Mario Benedetti
    181. 181. CONTROL DE GESTIÓN ¿ vamos bien o nos estamos cayendo?. PLAN “B” 5
    182. 182. Gestión Visión Personas Procesos Estrategia DESAFÍOS CONSTANTES Cuando UNO piensa que sabe todas las respuestas ... viene la vida ... y cambia las preguntas !
    183. 183. 1. ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando en la implementación de la estrategia planteada? 2. ¿ Cómo sabemos si la organización está logrando los objetivos estratégicos planteados? DOS PREGUNTAS... Ing. Carlos A. Conti - 2010
    184. 184. <ul><li>CONTROL DE GESTIÓN ¿Qué debemos controlar ? </li></ul><ul><li>Lo que está funcionando bien, </li></ul><ul><li> y qué se puede aprender de ello. </li></ul><ul><li>Lo que NO está funcionando bien, </li></ul><ul><li>y lo que se puede hacer </li></ul><ul><li>ó se está haciendo al respecto. </li></ul><ul><li>Lo que es diferente , por comparación, </li></ul><ul><li>de lo que existía cuando se diseñó el Plan; para adaptarse al nuevo entorno. </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010 5
    185. 185. 4 obstáculos en la ejecución de la estrategia <ul><li>La barrera de falta de incentivos en la implementación </li></ul><ul><li>Sólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados con el logro de objetivos estratégicos. </li></ul><ul><li>La barrera de la gente por error en la comunicación </li></ul><ul><li>Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia. </li></ul><ul><li>La barrera de la falta de alineación y compromiso </li></ul><ul><li>El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes discutiendo la estrategia. </li></ul><ul><li>La barrera de los recursos aplicados </li></ul><ul><li>El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la estrategia. </li></ul>Ing. Carlos A. Conti - 2010
    186. 186. CONTROL DE GESTIÓN K.P.I.’s ( Key Performance Indicators) Son mediciones de desempeño que reflejan, el grado de cumplimiento efectivo (medición objetiva) de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.) en una A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía. Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.’s por cada O.E.P.. Ing. Carlos A. Conti - 2010 5
    187. 187. www.estrategiza.com.ar Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Fines de 90’s Visión Económico - Financiera Indicador - K.P.I. Objetivo 1- Flujo de fondos positivo (EBITDA – EBIT) 2- Ventas y utilidades por línea de producto 3- Retorno de inversión de la compañía ( ROA – ROE - EVA) 4- Evolución y pronóstico de ventas y rentabilidad 5- Participación del mercado <ul><li>Sobrevivir </li></ul><ul><li>Tener éxito </li></ul><ul><li>Prosperar </li></ul>3 Ing. Carlos A. Conti - 2010 Como nos ven los Accionistas
    188. 188. Ventas NETAS CMV Ganancia BRUTA GASTOS Adm.-Com. Resultado OPERATIVO ACTIVO Corriente ACTIVO NO Corriente Activos TOTALES R.O.A. Resultado Financ. Imp. Gcias. Resultado NETO PASIVO P.N. R.O.E. BALANCE GENERAL CUADRO DE RESULTADOS Circuito financiero Circuito económico Activos de la Empresa Pasivos de la Empresa Indicadores Clave Ing. Carlos A. Conti - 2010
    189. 189. www.estrategiza.com.ar Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Fines de 90’s Visión del Cliente Indicador - K.P.I. Objetivo 6- Evolución de Precios Comparación con la competencia 7- Quejas - Problemas de Calidad. 8- Tiempos de respuesta (entre orden y entrega del producto o servicio) 9- Participación en el monto de compras del Cliente. Proyectos de cooperación mutua. 10- Encuesta de satisfacción del Cliente 11- Cierto % de venta proveniente de nuevos productos y/o de nuevas versiones de productos ya existentes <ul><li>Precio justo </li></ul><ul><li>Buen producto </li></ul><ul><li>Rápida respuesta </li></ul><ul><li>Ser proveedor </li></ul><ul><li>preferido con rela- -ciones estrechas . </li></ul><ul><li>Buen servicio </li></ul><ul><li>Actualización tecnológica </li></ul>6 Ing. Carlos A. Conti - 2010 Como nos ve el Cliente
    190. 190. www.estrategiza

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