TABLERO DE MANDO
INTEGRAL
Balanced Scorecard
de Kaplan y Norton
Ing. Carlos A. Conti – 2007- estrategiza@yahoo.com.ar
Ing. Carlos A. Conti – 2007- estrategiza@yahoo.com.ar
1

DOS PREGUNTAS...
1. ¿Cómo sabemos si la
organización está bien
gestionada y alcanzando
todos sus objetivos
estratégicos propuestos?
2. ¿Cómo sabemos si la organización
está avanzando firmemente hacia la
Visión compartida (meta de largo plazo)?
Ing Carlos A. Conti - 2007

REALIDADES...
MENOS del 10% de las
estrategias bien formuladas
son ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine
En la mayoría de los casos
(aprox. 70%), el problema real
no es una mala estrategia...
sino una mala ejecución.
Ram Charan y Geoffrey Colvin.
Fortune Magazine
3
Ing Carlos A. Conti - 2007

4 obstáculos en la ejecución de la estrategia
4 obstáculos en la ejecución de la estrategia
Sólo 5% de los empleados
Errores en la comunicación
conoce y comprende la
de la Visión estrategia
85% de los directivos
Los gerentes no se involucran
dedican < 1 hora mensual
en la implementación
a discutir estrategias
60% de las empresas NO
Los planes estratégicos no incorporan
vinculan los Presupuestos
presupuestos para la implementación
a la estrategia
75% de las empresas NO
Los incentivos al personal no están tienen Incentivos
diseñados para apoyar la estrategia
relacionados a la estrategia
4
Ing Carlos A. Conti - 2007

Misión y Negocio
Componentes
Clientes: ¿Quiénes son nuestros clientes?
n
¿ qué necesidades tienen los clientes ?
Productos: bienes, servicios o ideas.
n
¿Cuáles son nuestros principales
productos y servicios ?
Mercados geográficos:
n
¿Dónde competiremos?
Tecnología: ¿Con qué tecnología?
n
5
Ing Carlos A. Conti - 2007

Visión
La Visión expresa
un futuro deseado
Responde a la pregunta...
¿En qué nos queremos convertir?
6
Ing Carlos A. Conti - 2007

¿Cuál es nuestra visión
Visión Futura
del futuro?
“Si nuestra visión tiene éxito...
Perspectivas
¿en qué seremos diferentes?
“¿Cuáles son los factores críticos
de éxito para alcanzar nuestras
Factores Críticos
de Exito
metas estratégicas?”
“¿Cuáles son los indicadores
Indicadores críticos que pueden mostrar
Estratégicos
nuestra dirección estratégica?”
“¿Cuál debería ser nuestro Plan de
Plan de Acción
Acción (Iniciativas) para tener éxito?”
7
Ing Carlos A. Conti - 2007

La organización debe reflejar una lógica natural
“causa-efecto” del rendimiento del negocio.
Lograr Mision y alcanzar Visión
Lograr Mision y alcanzar Visión
Mision y Visión
Mision y Visión
Beneficios a los Clientes Resultados Financieros
Necesarias para Entregar Para Guiar
Beneficios el Éxito Financiero
Únicos a los Clientes...
Para Crear las
Capacidades Internas
Capacidades Estratégicas...
Conocimiento, Habilidades, Equipar y desarrollar a
Sistemas y Herramientas
Nuestra Gente...
8
Ing Carlos A. Conti - 2007 8

Balanced Scorecard
¿ Qué es ?
9
Ing Carlos A. Conti - 2007

Marco conceptual
Estrategia
Cómo estamos,
que satisface a
hacia donde vamos, las Partes Interesadas
(clientes, empleados,
y como lograrlo.
accionistas y proveedores).
Estrategia
Procesos
que permiten la entrega
de productos y servicios
Proceso s en forma efectiva
(eficaz y eficiente).
Recursos
Tangibles
Estructura
adecuados para
desarrollar Organizacional
RR.HH.
Recursos Estructura
los procesos, Capacitación que integre los
tangibles y desarrollo Organizaci onal
Organizacional
los productos recursos
y los servicios. Involucrados y
defina
Recursos Humanos capacitados
su interacción.
y motivados para llevar a cabo
10
Ing Carlos A. Conti - 2007 todos los procesos

El Balanced Scorecard
R.Kaplan y D.Norton (1992)
Clarifica y traduce la estrategia y la misión de la
Ø
organización en un conjunto completo de medidas
concretas de desempeño.
Comunica a la organización su estrategia
Ø
Convierte la visión futura de la empresa en
Ø
objetivos tangibles para su medición consecuente.
Representa un balance entre las mediciones
Ø
externas de la organización: sus clientes y las
internas: procesos críticos, aprendizaje y desarrollo.
Informa a la alta gerencia sobre cómo avanza la
Ø
organización en la gestión y logro de los objetivos.
Vincula los objetivos estratégicos con el presupuesto.
Ø
11
Ing Carlos A. Conti - 2007

El Balanced ScoreCard como sistema,
captura la lógica de la estrategia
Visión Futura • Articular la Visión
y Estrategia • Realimentación
• Clarificar la
estratégica
visión
• Facilitar formación y
• Búsqueda de
revisión de la
consenso
estrategia
Métricas
Tablero de
Realimentación
Comunicación Comando
y Aprendizaje
Integral
• Fijar objetivos
• Comunicar y
• Alinear iniciativas
capacitar
estratégicas
• Vincular recompensas
• Asignación de recursos
con los indicadores de
Planeamiento • Establecimiento de metas
actuación
Objetivos
12
Ing Carlos A. Conti - 2007

LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUO
Fuente: Robert Kaplan Validando las
Hipótesis
VISIÓN Y PLAN
Lazo de
Lazo de Aprendiendo y
Aprendizaje ESTRATÉGICO
Aprendizaje adaptando
estrategico
estrategico Testeo causa-efecto
Aprendizaje estratégico Análisis de negocio
Estrategia emergente
Cuadro Mando Integral
Informes
ó
Enlazar
Enlazar (Feedback)
Balanced ScoreCard
la estrategia estratégicos
la estrategia
con el
con el
presupuesto
presupuesto
PRESUPUESTO
REVISION
Financiación
Financiación lazo de gestión de operaciones
Tácticas e Iniciativas
Otros
Otros KPI´s
Planes de Acción
Recursos
Recursos
OUTPUT
INPUT
13
Ing Carlos A. Conti - 2007

El BSC
como
sistema de
gerenciamiento
estratégico
Ing Carlos A. Conti - 2007

El BSC permite la Alineación entre:
Estrategias Corporativas
Estrategias Competitivas
Estrategias
Estrategias
Desempeño Organización
Corporativas
Corporativas
Visión - Misión
Visión - Misión
Direccionamiento
Direccionamiento
Estratégico
Estratégico
Estrategias
Estrategias
Competitivas
Competitivas
del Negocio
del Negocio
Funciones
Funciones
Estratégicas
Estratégicas
de negocios
de negocios Objetivos
Objetivos
Estratégicos
Estratégicos
de los
de los
Negocios INDICADOR
Negocios
K.P.I.
K.P.I
15
Ing Carlos A. Conti - 2007

Las 4 Perspectivas del Tablero
de Comando Integral ¿Cuál es la Visión de la
Empresa sobre el futuro?
¿Cómo debemos
aparecer ante
Financiera
nuestros Accionistas ¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra
para tener éxito
capacidad de cambiar y
financiero?
mejorar, para alcanzar
nuestra Visión?
Aprendizaje
VISION y
Clientes Crecimiento
ESTRATEGIA
¿Cómo deberiamos
¿En qué procesos debemoss
aparecer antes los
Procesos ser excelentes para satisfacer
Clientes para alcanzar
a nuestros Accionistas
Internos
nuestra Visión?
y Clientes
16
Ing Carlos A. Conti - 2007

Relaciones ‘causa – efecto’
“Y mejores resultados para
nuestra organización”
Financiera
“Esto provocará un efecto
Clientes
positivo en nuestros clientes
Procesos “Nos permitirá mejorar
Internos los procesos y servicios”
Aprendizaje “Si logramos aprender
Crecimiento
nuevas cosas y la gente
lo hace bien”
17
Ing Carlos A. Conti - 2007

‘Relaciones Causales de Valor ’
VALOR para los accionistas
CRECIMIENTO - PRODUCTIVIDAD
VALOR para los Clientes
IMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO - C.R.M.
Gestión de la Cadena de Valor
GESTION de PROCESOS – ABC - ABM
Infraestructura Organizativa
Capital Intelectual
FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH.
CLIMA LABORAL - TECNOLOGÍA- INFRAESTRUCTURA
18
Ing Carlos A. Conti - 2007

PROCESO REFORZADOR
Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o un
decrecimiento acelerado. Se representa con el efecto bola de nieve
“Y mejores resultados Accionistas
Conformes..
para
Lealtad
Reinvierten
del nuestra organización”
cliente
“Esto provocará “Si logramos
un efecto positivo aprender nuevas
en nuestros clientes cosas y la gente
lo hace bien ”
Trabajadores
formados y
“Nos permitirá mejorar y motivados
Mejor atención los procesos y servicios” Desarrollo de
al cliente
Con Calidad competencias
19

BSC: características
que incluye
Métricas financieras y no financieras.
Ø
Métricas que reflejan resultados de esfuerzos
Ø
pasados.
Métricas referidas al corto y largo plazo.
Ø
Métricas que responden a relaciones de causa
Ø
y efecto.
Métricas inductoras de la actuación financiera
Ø
futura.
Contiene la cantidad necesaria de datos para
Ø
comparar la estrategia planeada con la
realidad ... y NO MÁS.
20
Ing Carlos A. Conti - 2007

Ejemplo: Relaciones ‘Causa-Efecto’
FINANCIERA ROCE
EVA
Resultados
Resultados
Perspectivas
Lealtad
Cliente
CLIENTE
Entrega
en Tiempo
Calidad Tiempo
INTERNA Procesos Ciclo
Palancas
PROCESOS
APRENDIZAJE Habilidades
y Personal
CRECIMIENTO
21
Ing Carlos A. Conti - 2007

Un buen BSC ayuda a poner
en práctica la estrategia
Cada medición es parte de una cadena de
n
eslabones de ‘causa y efecto’.
Hay una relación equilibrada entre los
n
indicadores de resultados de objetivos de
corto plazo
(outcome measures = financieros, de clientes)
y los indicadores ‘inductores’ a largo plazo
de esos resultados
(Performance drivers = propuesta de valor, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento).
22
Ing Carlos A. Conti - 2007

PARA PONER EN PRÁCTICA
LA ESTRATEGIA
El BSC utiliza
1) EL MAPA ESTRATEGICO
2) EL TABLERO INTEGRAL
DE CONTROL
23
Ing Carlos A. Conti - 2007

EL MAPA
ESTRATEGICO
“UN MAPA ESTRATEGICO ES
UNA ARQUITECTURA GENERICA
QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA”
Kaplan y Norton
Ing Carlos A. Conti - 2007

“EL MAPA DESCRIBE EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
DE BIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES...
RESULTADOS FINANCIEROS
FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO”
KAPLAN Y NORTON
La nueva dimensión del BSC apunta
a que sea utilizado como mecanismo
para la Gestión del Plan Estratégico,
y no sólo como un simple instrumento
de medición aplicado a los procesos .
25
Ing Carlos A. Conti - 2007

Mapas Estratégicos
n Arquitecturas que describen la estrategia y
brindan el marco para su gestión.
n Relacionan los resultados deseados con los
inductores que los generan.
n Las relaciones son entre Objetivos y No entre
indicadores.
n Reflejan el proceso de transformación
• de los activos intangibles
ü Conocimientos
ü Experiencias
ü habilidades
• a resultados tangibles.
26
Ing Carlos A. Conti - 2007

Mapa Estratégico
Mejorar el valor para los accionistas
Perspectiva
Financiera
Estrategia para incrementar Estrategia de productividad
los ingresos
Mejorar la Mejorar la
Diversificación Crecimiento
estructura utilización
de los ingresos de los ingresos
de costos de activos
Proposición de valor para el cliente
Perspectiva Atributos del producto: Proximidad con Imagen:
el Cliente:
Precio Calidad Tiempo
del Marca
Servicio Relaciones
Funcionalidad
Cliente
Procesos que Ciudadanía Corporativa
Procesos Excelencia
Procesos de incrementan Ecologia y Medio
Operativa
internos innovación el valor para el ambiente)
cliente actual
Una fuerza laboral motivada y preparada
Aprendizaje
Competencias Infraestructura
y Clima laboral
del Personal tecnológica
Crecimiento Incentivos
27
Ing Carlos A. Conti - 2007

Mapa Estratégico – Ejemplo 1
OBJETIVOS
PERSPECTIVA
Rentabilidad Sostenida
Financiera Reducción de la Aumento Ing. Mejora de la Incremento de
morosidad por comisiones eficiencia del gasto productividad
Calidad de Proveer servicios y Conocer sus Aumentar la
Cliente servicio productos necesidades participación
consistente con estandarizados y con financieras a lo de mercado
la estrategia Valor para el Cliente largo de su vida
Reducción de tiempos Manejo integral de
de respuesta
Optimización de la rentabilidad de:
Interna procesos core - Clientes
Venta cruzada de
- Canales de distrib.
productos y servicios
Agilidad en toma Cultura de calidad Compensac. asoc.
Aprendiz. y Acceso a
de decisiones de servicio al desempeño
información
Crecimiento Colaboración Conocimiento Seguimiento al estratégica
entre unidades sobre productos desempeño
28
Ing Carlos A. Conti - 2007

Mapa Estratégico – Ejemplo 2
29
Ing Carlos A. Conti - 2007

EL TABLERO INTEGRAL
DE CONTROL
En DIOS
confiamos...
Todos los demás,
¡ DEBEN presentar
DATOS !
30
Ing Carlos A. Conti - 2007

Tres factores que permiten la vinculación
entre indicadores y estrategia
1. Las relaciones de ‘causa y efecto’
objetivos e indicadores deben estar vinculados
por relaciones de ‘causa y efecto’
2. Los inductores de la actuación
tienden a ser específicos para el negocio en
particular. Generan resultados en largo plazo
3. La vinculación con las finanzas
énfasis en la generación de valor para los
accionistas.
31
Ing Carlos A. Conti - 2007

EVALUACION de DESEMPEÑO DE ORGANIZACIONES
• OBJETIVOS PROPUESTOS
EFECTIVIDAD
•Medidas de logros
(Efecto, Impacto)
de los objetivos
¿Estamos logrando
(Resultados)
el resultado?
(FINES)
HIPOTESIS
EFECTOS
•ACCIONES A EJECUTAR EFICACIA
•Proyectos, programas, Planes (Actividad, Acciones)
•Medidas de Ejecución, logros ¿Estamos haciendo lo que
•Recursos utilizados teníamos que hacer
CAUSAS
EFICIENCIA
(Uso de Recursos)
PRESUPUESTO
¿Estamos dentro del marco
de los recursos programados
MEDIOS
para el plan?
32
Ing Carlos A. Conti - 2007

De la Estrategia... a la Acción
Cuestiones Estratégicas Indicador Objetivos Planes de
Acción
FINANCIERA
-Beneficios netos Aumento X% Programa gestión
ROCE de activos
- Venta anual Aumento Y% Programa
comercial
CLIENTE
Lealtad - Lealtad Cliente Aumento Z% Programa de
Cliente Fidelización
Entrega - Encuesta Aumento M%
en Tiempo Satisfacción
INTERNA
Procesos Calidad Tiempo - Defectos Reducción N% Gestión de la
Negocio Procesos Ciclo Calidad
- Tiempos procesosReducción P%
Programas
APRENDIZAJE - % habilidades Año 1: Q%
de desarrollo de
Habilidades
Crecimiento estratégicas Año 2: R%
habilidades
Personal disponibles Año 3: S%
y competencias
33
Ing Carlos A. Conti - 2007

Indicadores: ruta metodológica
No se puede gestionar lo que no se mide
OBJETIVO Lo que lo estrategia debe lograr
BUSCADO
y que es crítico para su éxito.
ACLARACIÓN Qué queremos conseguir en
DEL OBJETIVO realidad (aclarar objetivo buscado).
VARIABLES CRITICAS Hallar las variables criticas del
QUE MUESTREN objetivo buscado (FCE) - (como
LOGROS nos damos cuenta que lo logramos).
Hallar los indicadores
INDICADOR
adecuados en cada variable
( indicadores críticos que indican
34
Ing Carlos A. Conti - 2007 dirección estratégica).

Indicadores – Ruta-ejemplo
No existen índices ideales. Dependen del tipo de empresa,
ramo, situación en el mercado, situación del país, etc.
OBJETIVO Efectividad comercial
(eficiencia y eficacia)
ACLARAR Utilizar todo recurso comercial
para vender más y conseguir
PROYECTO ESTRATEGICO
nuevos clientes
VARIABLES CRITICAS • fuerza de ventas excelente
• publicidad útil y recordada
QUE MUESTREN LOGROS
PARAMETROS • canales de distribución que aumenten
participación
• % de aumento de ventas gral
•% de aumento de ventas nuevos clientes
INDICADOR • Número nuevos clientes
• % de aumento de ventas en canales
35
Ing Carlos A. Conti - 2007

ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ( N dimensiones)
Cubos multidimensionales: permiten la
visión de ‘los hechos’ por N dimensiones
MPlata
Ej: Venta de
productos Cuyo
NE
por ABC,
NO
por región,
por mes
P 1-A P 2-B P 3-C P 4-C
ENE
FEB
MAR
36
Ing Carlos A. Conti - 2007

Despliegue del BSC: objetivo, indicador y acción
Derivar Elaborar Definir Establecer
Elegir
Objetivos Mapa Objetivos Planes
Indicadores
Estrategicos Estrategico /Metas de Acción
OBJETIVO
Dirección deseada ¿Qué queremos?
ESTRATEGICO
Mediciones Control del nivel ¿Cómo sabemos si
de logro
Indicadores KPI vamos bien?
Objetivos Tácticos Resultado ¿Cuánto lograremos?
/ Metas esperado
Acciones, productos,
Implementación,
Planes de Acción Tiempos, responsables
Avance de
INICIATIVAS Presupuesto de recursos
Planes y aprendizaje
37
Ing Carlos A. Conti - 2007

El conjunto de mejora = 9 variables de Actividad
Los Tres Factores de Actividad
Los Tres Factores de Actividad
OBJETIVOS ESTRUCTURACIÓN GESTIÓN
OBJETIVOS ESTRUCTURACIÓN GESTIÓN
Los 1- NIVEL DE Objetivos Estructura Gestión de la
Los 1- NIVEL DE Objetivos Estructura Gestión de la
Organización
ORGANIZACIÓN Estratégicos Organizacional Organización
ORGANIZACIÓN Estratégicos Organizacional
Tres de la
Tres de la
Organización
Organización
Niveles
Niveles
Objetivos Estructuración Gestión
2 -- NIVEL DE Objetivos Estructuración Gestión
2 NIVEL DE
De
De
De de los de los
De de los de los
PROCESOS
PROCESOS
Procesos Procesos Procesos
Procesos Procesos Procesos
Actividad
Actividad
Objetivos del Estructuración Gestión
3 -- NIVEL DE Objetivos del Estructuración Gestión
3 NIVEL DE
Puesto de del Puesto de Trabajo/ del
Puesto de del Puesto de Trabajo/ del
PUESTO
PUESTO
Trabajo/ /Ejecutor Puesto de Trabajo
Trabajo/ /Ejecutor Puesto de Trabajo
DE TRABAJO/
DE TRABAJO/ Ejecutor // Ejecutor
Ejecutor Ejecutor
EJECUTOR
EJECUTOR
38
Ing Carlos A. Conti - 2007

Ejemplo: MAPA ESTRATÉGICO de ABeGe
Maximizar Valor para el
accionista
Financiera Estrategia de Crecimiento y Estrategia de mejora de
Diversificacion de Ingresos en Productividad /Rentabilidad
productos y mercados
Clientes Satisfaccion Imagen
del Cliente Percepcion del cliente
Procesos Optimizacion de Productividad
Innovacion
Procesos Core
Internos
Aprendiz. y Competencias del Clima laboral
I+D
Personal
Crecimiento
39

Perspectiva
Financiera
Su objetivo es
FIDELIZAR AL ACCIONISTA,
mostrando como la estrategia,
con sus decisiones y acciones,
se traduce económicamente
en ‘valor agregado’...
Ing Carlos A. Conti - 2007

Factores de Impulso para
la perspectiva financiera
INGRESOS
n
Crecimiento
n
Diversificación
n
EGRESOS
n
Optimización de costos
n
Mejora de la productividad
n
USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y
n
NUEVAS INVERSIONES
Tasa de uso de los activos
n
I+D / Ventas
n
41
Ing Carlos A. Conti - 2007

Ciclo de vida de la Organización
Posición
actual
Embrionario Creciente Maduro Declinante
Competitiva
2 2 2 2
Dominante
1. Desarrollo
2 2
2
Fuerte selectivo
1. Desarrollo
Favorable 2 2 3
selectivo
1. Desarrollo
2
Defendible 3 3
selectivo
1. Desarrollo
Débil 3
3 3
selectivo
Inviable 3 3 3 3
2. Amplio rango 1. ¡CUIDADO ! 3. Buscar un Nicho,
de opciones Desarrollo
Liquidar o desinvertir 42
Ing Carlos A. Conti - 2007 estratégicas selectivo

Crecimiento y diversificación
de los ingresos
según ciclo de vida
n Nuevos productos (crecimiento)
% de ingresos procedentes de nuevos productos
n
n Nuevas aplicaciones (sostenimiento)
% de ingresos procedentes de nuevas
n
aplicaciones.
Participación (MS) en los segmentos target
n
n Nuevos clientes y mercados (crecimiento)
Tasa de crecimiento ó % de ingresos procedentes
n
de nuevos clientes y mercados.
43
Ing Carlos A. Conti - 2007

Crecimiento y diversificación
de los ingresos
según ciclo de vida
Nuevas relaciones de cooperación entre U.N.
n
dentro de la empresa (sostenimiento ó
recolección)
Ingresos generados por las relaciones de
n
cooperación entre las B.U.
Nueva estrategia de precios (recolección)
n
Rentabilidad por producto, servicio, cliente.
n
% de Utilidad neta sobre Vtas por producto,
n
servicio, cliente
% de clientes y productos NO rentables
n
44
Ing Carlos A. Conti - 2007

Optimización de costos
Mejora de la productividad
según ciclo de vida
Aumento de productividad de los ingresos
n
(crecimiento)
Ingresos ó producción / empleado
n
Optimización de costos unitarios (sostenimiento)
n
Costo relativo a los competidores
n
Tasa de costos variables y/ó fijos /Vtas (este año vs año
n
anterior)
Gastos indirectos (como % de las ventas este año vs ant.)
n
Mejorar el mix de canales
n
% de ventas por canal
n
Reducción de gastos de explotación
n
Total de gastos /Nómina (pay -roll) de personal
n
45
% de gastos sobre ingresos
Ing Carlos A. Conti - 2007 n

Utilización de activos /
Estrategia de inversión
Retorno sobre el capital empleado
n
Rendimiento sobre la inversión
n
Valor económico agregado (EVA)
n
Ciclo de caja - EBITDA
n
% de tiempo de uso de los activos
n
% de utilización de activos por diferentes
n
unidades de negocios
% de Inversión sobre Vtas
n
Throug put ó Utilidad marginal/Ventas
n
46
Ing Carlos A. Conti - 2007

Factores de Impulso (Drivers = KPI’s)
Crecimiento y Optimización Eficiente utilización
Estrategia
U.N. negocios
diversificación costos /Mejora de los activos
de Ingresos de Productividad
% Crecimiento en Ingresos / empleado Inversiones en % de las
n n n
Vtas / Segm. ventas
Crecimiento n % Ut neta sobre Vtas
n % ing. por nuevos n I+D /Ventas
n Producción /
productos, servicios, empleado
clientes
Participación en Costos Vta relativo a Capital de trabajo
n n n
Clientes / Segmentos los competidores operativo
Soste--
Target n Tasa de reducción n ROCE por categorías de
nimiento n % de Ingresos por de costos / Ventas activos clave
nuevas aplicaciones. n Gastos indirectos n Tasa de utilización de
n Rentabilidad por activos
(% de ventas)
línea de producto. Y n % Ut neta sobre Vtas
por clientes
n Venta cruzada
Cosecha Rentabilidad de la Costos unitarios (por Período de
n n n
línea de productos y unidad producida, por recuperación de
47
por clientes transacción) inversión

Visión del ACCIONISTA de ABeGe
Como
Objetivo Indicador- K.P.I.
nos ven
los
1- EVA - Flujo de Fondos +
• MAXIMIZAR VALOR
ROA - UT.Neta/ Vtas totales Accionistas
•CRECIMIENTO
2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la
•y DIVERSIFICACION
Industria
3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super)
4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales
5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales
6- ingresos x Vtas/Nro empleados
•PRODUCTIVIDAD
7- % Utilización de Planta
48
Ing Carlos A. Conti - 2007

Perspectiva
del
Cliente
Como funciona la
propuesta de valor
en los ‘segmentos
meta’ de mercado,
y sus clientes.
Ing Carlos A. Conti - 2007

Análisis de la Cadena de Valor
Gestionar el riesgo de la cadena
Servicio
Proceso de Innovación Proceso Operativo Feed-
Feed -Back
Las
Las
Deter Distribu
necesidades necesidades
C.R.M
Entender Crear Comercia
- minar
y deseos del -ción y deseos del
y
el el -lizar y
Cliente son y
los Cliente son
Pos
mercado Producto vender
identificadas
Servicios satisfechas
canales venta
Time to Market
Estrategias para gestionar el Negocio
Seleccionar Escoger
Seleccionar Escoger Calidad
Calidad
los canales Venta
los canales Venta
de
de
segmentos para cada cruzada
segmentos para cada cruzada
servicio
servicio
rentables segmento
rentables segmento
Indicadores estratégicos 50
Ing Carlos A. Conti - 2007

Principales indicadores estratégicos
relativos a los Clientes
Cuota de
mercado
Rentabilidad
Adquisición Retención
Adquisición Retención
de clientes de clientes de clientes
de clientes de clientes
Satisfacción
Satisfacción
de los Clientes
de los Clientes
51
Ing Carlos A. Conti - 2007

2 conjuntos de medidas para la
perspectiva del Cliente
Primer conjunto: mediciones tangibles
n
Satisfacción de clientes ( N° de reclamos)
n
Retención de clientes por segmento
n
Adquisición de nuevos clientes por segmento
n
Rentabilidad de clientes por segmento
n
Participación de mercado por segmento
n
Segundo conjunto: inductores del 1er
n
conjunto
Propuesta de valor
n
Atributos del producto
n
Imagen- Prestigio
n
Relaciones con los clientes-CRM
n
52
Ing Carlos A. Conti - 2007

1er conjunto: Medidas tangibles
Satisfacción de clientes
n
Impulsa a la retención y adquisición de clientes.
n
n No es suficiente para lograr fidelidad, retención y
rentabilidad del cliente.
n Sólo si la experiencia del cliente resulta muy
satisfactoria se puede contar con la recompra.
% de clientes con satisfacción mayor a un % buscado.
Retención de clientes - Lealtad
n
Fácil de medir si puedo identificar a los clientes.
% de crecimiento del negocio con los clientes
existentes.
53
Ing Carlos A. Conti - 2007

1er conjunto: Medidas tangibles
Adquisición de nuevos clientes
n
Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, con que
la unidad de negocios atrae nuevos clientes
n Tasa de conversión de prospectos a clientes: número
clientes
de clientes nuevos dividido número de consultas
Participación de mercado por segmento
n
Refleja la proporción de ventas en un mercado dado
(puede expresarse en $, unid., cant. de clientes)
n Cuota de las compras de los clientes (útil cuando se
intenta dominar las compras de clientes
seleccionados)
54
Ing Carlos A. Conti - 2007

1er conjunto: Medidas tangibles
Rentabilidad de clientes
n
Tener éxito en participación, retención, adquisición y
n
satisfacción NO garantiza rentabilidad
No todas las demandas de los clientes pueden ser
n
satisfechas, siendo eso rentable para la organización
Clientes Rentables No Rentables
Segmento Retener Transformar
seleccionado
Segmento no Analizar Eliminar
seleccionado viabilidad
55
Ing Carlos A. Conti - 2007

BRECHAS en la excelencia del servicio
No igualar
Expectativas servicio
del Servicio adecuado al
deseado
BRECHA
DEL CLIENTE No igualar
desempeño
Percepción
y promesas
del Servicio Comunicación
Externa
BRECHA DE
BRECHA DE Entrega BRECHA DE con el Cliente
INTERPRETACIÓN LA PROMESA
del Servicio
INTERPRETACIÓN
Problema : :No saber qué
Problema No saber qué
BRECHA
espera el Cliente
espera el Cliente
Solución: Investigación DE PRESTACIÓN
Solución: Investigación No cumplir con
de Mercados
de Mercados estándares de servicio
Diseño y estándares de
Servicios orientados al
No seleccionar
Cliente
BRECHA Diseños y
estándares
DE APLICACIÓN
correctos EMPRESA
Percepciones de la empresa
sobre expectativas del
Cliente
56
Ing. Carlos A. Conti - 2007

2do conjunto: inductores del 1er conjunto
indicadores relativos a la propuesta de valor
• La propuesta de valor se materializa mediante los
atributos que la empresa suministra en sus productos y
servicios, con el fin de crear satisfacción y lealtad en
cada uno de los segmentos de clientes seleccionados.
• La propuesta de valor es única para cada segmento
/negocio, de modo tal que no es posible dar indicadores
generales. Ejemplo:
n Menor precio relativo a competidores
n % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc.
etc
57
Ing Carlos A. Conti - 2007

2do conjunto: inductores del 1er conjunto
Atributos relativos a la propuesta de valor
PRECIO
FUNCIONALIDAD
TIEMPO
CALIDAD
PROD/SERV IMAGEN
Corporativa
VALOR percibido por el Cliente
C.R.M.
Relaciones
con el cliente
Ing Carlos A. Conti - 2007

La IMAGEN en la mente del Cliente
Sistema HARD
Comportamiento
Corporativo Políticas Funcionales
IMAGEN
IMAGEN FUNCIONAL
CORPORATIVA
CORPORATIVA
IMAGEN SOCIAL de
Cultura IMAGEN SOCIAL de
la ORGANIZACIÓN
la ORGANIZACIÓN
Corporativa
IMAGEN
INTENCIONAL
Personalidad CLIENTES
CLIENTES
Políticas Formales
Corporativa
Sistema SOFT
Ing Carlos A. Conti - 2007

2do conjunto: inductores del 1er conjunto
Indicadores relativos a la propuesta de valor
Imagen y Prestigio
Refleja los factores intangibles que atraen al cliente
n Las preferencias por ciertas marcas denotan el
poder de la imagen y la reputación de una firma en
los segmentos seleccionados.
Para explotar los atributos de imagen y reputación se
n
define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de
compra por medio de la imagen asociada a la empresa.
Ejemplos:
n
Participación de mercado con artículos clave
n
(que mejor representen la imagen)
Precios ‘premiun’ logrados en esos artículos
n
60
Ing Carlos A. Conti - 2007

2do conjunto:Inductores del primer conjunto
Indicadores relativos a la propuesta de valor
Relación con los Clientes
La entrega del producto, incluyendo dimensión de
n
la respuesta y plazo de entrega
Sensación del cliente respecto de comprar en esa
n
empresa
Compromisos a largo plazo logrados
n
Ejemplos:
n
n Acceso a servicio o información las 24 hs. ( cant. de
HS. de servicio)
n Gente experta
n Vinculación sistemas de información proveedor –
cliente: % de negocios efectuados por vía
electrónica)
n % de artículos clave agotados (vta al público)
61
Ing Carlos A. Conti - 2007

La integración horizontal de la empresa con el Cliente
Personas
Personas
Capacidad
Comportamient
Capacidad
Comportamient
Competencias
o del Cliente
Competencias
o del Cliente
Alineación Propuesta
Alineación Propuesta Sensibilidad al
Sensibilidad al Resultados
Confiabilidad de Valor Resultados
Confiabilidad producto
de Valor producto
Satisfacción Participación
Satisfacción Sensibilidad al
Conveniencia Participación
Sensibilidad al
Conveniencia de mercado
precio de mercado
precio
Desempeño
Desempeño Crecimiento
Compra inicial / / Crecimiento
Compra inicial
Satisfacción de
Procesos Satisfacción de
Procesos repetida Imagen
repetida
expectativas Imagen
expectativas
‘Buena onda’ aaotras
Tiempos de entrega Acumulación
‘Buena onda’ otras
Tiempos de entrega Funcionalidad Acumulación
Funcionalidad personas de activos
personas
Costos competitivos de activos
Costos competitivos Atributos
Atributos Juicios generales Creación de
Juicios generales
Eficacia Creación de
Eficacia Precio riqueza
Precio Quejas riqueza
Quejas
Productividad
Productividad Distribución
Distribución ‘Mala onda’ aaotras
‘Mala onda’ otras
Innovación
Innovación personas
personas
Consecuencias para
Consecuencias para
el Cliente
el Cliente
62
Ing. Carlos A. Conti - 2007

EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS AL CLIENTE
Indice de Satisfacción al Cliente Ü Tasa de quejas del Cliente
Ü
Protestas / Reclamos de los clientes Ü Calidad de los costos relacionados a los
Ü
Participación del Mercado proveedores sobre el total del costo de
Ü
Participación en la mente del cliente Producción
Ü
Duración de la relación Ü Desviación de la calidad de los
Ü
Retención del Cliente proveedores
Ü
Actividad de asesoramiento al cliente Ü Porcentaje de proveedores teniendo la
Ü
Calidad de la relación
Ü certificación ISO
Nuevas ventas/ viejos clientes
Ü Ü Ventas generadas por los socios
Cros selling
Ü Ü Porcentaje de nuevos productos
Llamadas a clientes
Ü desarrollados con socios
Contactos electrónicos con el cliente
Ü
Ü Evaluar mix de la base del cliente y
Nuevas ventas
Ü
composición
Duración promedio de la relación
Ü
Ü Caída del precio
sobre la vida promedio del producto
Ü Esfuerzo de venta en nuevos clientes
Ü Compromisos incumplidos
Ü Satisfacción de Distribuidores
Ü Valor agregado generado a través de
Ü Canal de Distribución, productividad y
los proveedores sobre el total del
calidad
valor agregado
63
Ing Carlos A. Conti - 2007

Visión del Cliente de ABeGe
Como
nos
Objetivo Indicador- K.P.I. ve el
8- % Share por mercado y por Producto Cliente
• MAYOR
SATISFACCION 9- % Precio Producto ‘Basico’ Vs Competencia
del CLIENTE
10- Inversión en Publicidad/ Vtas totales
• MEJORAR
IMAGEN 11- Encuesta de Imagen por producto y por
mercado
64
Ing Carlos A. Conti - 2007

Perspectiva de los
procesos internos
Cómo funciona
la cadena de
valor del negocio
y los Procesos
Clave con sus
actividades.
Ing Carlos A. Conti - 2007

La “satisfacción de los accionistas”
y la “satisfacción de los clientes”
son consecuencia o resultado
de la Estrategia del Negocio.
Las organizaciones ejecutan la
estrategia a través de los Procesos.
No son los productos y servicios...
sino los Procesos que los crean,
los que llevan a las empresas
al éxito en el largo plazo...
Ing Carlos A. Conti - 2007

Dado que el desempeño
de un sistema depende de
cómo interactuan sus
partes esenciales,
mejorar el desempeño de
cada una de ellas por
separado, no asegura un
mejor funcionamiento de
todo el sistema.
67
Ing Carlos A. Conti - 2007

Reconversión de la Cadena de Valor
Entender el Crear el Determinar
mercado y producto los Canales
la industria / /servicio
Servicio
Proceso Operativo Feed-
Feed -Back
Proceso de Innovación
Las
Las
necesidades
necesidades
y deseos del
y deseos del C.R.M.
C.R.M Cliente son
Cliente son
satisfechas
identificadas
Time to Market
Interacción
Fabricación Distribución
y Servicio
y Ventas Y Entrega
Post-
Post-Venta
Se analiza el entorno de la organización y el mercado
Investiga por nuevas y potenciales necesidades de los Clientes.
68
Ing Carlos A. Conti - 2007

PROCESOS OPERATIVOS DEL NEGOCIO
1.- Comprender el mercado y los clientes
2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y
2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y
el esquema de crecimiento y diversificación
el esquema de crecimiento y diversificación
3.- Comercializar y vender los productos y servicios
3.- Comercializar y vender los productos y servicios
4.- Producir y entregar los productos y servicios
4.- Producir y entregar los productos y servicios
5.- Dar servicio pos venta a los clientes
5.- Dar servicio pos venta a los clientes
6.- Facturar y cobrar a los clientes
6.- Facturar y cobrar a los clientes
69
Ing Carlos A. Conti - 2007

La empresa vista como
un Proceso de satisfacción
de las necesidades de los clientes
1. Identificación 5. Satisfacción
de las de las
3. Ciclo de
Necesidades Necesidades
operaciones
de los Clientes de los clientes
1 2 3 4 5
4. Ciclo de
2. Ciclo de
servicios
Innovación
post venta
70
Ing Carlos A. Conti - 2007

INNOVACION
Ø Toda organización necesita esta capacidad
esencial: INNOVACIÓN
La INNOVACIÓN es un activo intangible
que no se puede comprar, no se puede alquilar,
ni siquiera ocupa un lugar en el espacio.
Máquinas, herramientas, sistemas, documentos...
NADA DE ESO genera innovación.
Sólo las personas y nada más que las personas...
§
pueden innovar...!
71
Ing Carlos A. Conti - 2007

Ciclo de innovación
Las empresas identifican
los nuevos mercados,
Ó los nuevos segmentos
y las necesidades emergentes
de los clientes existentes.
Luego, diseñan y desarrollan los productos
que les permitirán satisfacer
las necesidades pre-identificadas.
72
Ing Carlos A. Conti - 2007

Ciclo de innovación
Es preciso registrar el rendimiento
de la inversión en innovación
Indicadores relacionados con
el proceso de investigación
Porcentaje de ingresos provenientes de
n
nuevos productos.
Introducción de nuevos productos en
n
relación a la competencia.
Introducción de nuevos productos en
n
relación con lo planeado.
Monto inversión en I&D / Monto de Vtas
n
73
Ing Carlos A. Conti - 2007

Ciclo de innovación
Es preciso registrar el rendimiento
en innovación
Indicadores relacionados con
el desarrollo del producto
de productos para los cuales el 1er diseño
n%
cumple con las especificaciones del cliente.
nCantidad de veces que un diseño necesita ser
modificado.
nTime to Market (días promedio del ciclo de
diseño)
74
Ing Carlos A. Conti - 2007

Proceso operativo
Claves: Costos – Operaciones- Ciclo
Enfatiza la entrega eficiente,
consistente y oportuna de los productos
a los clientes existentes.
Posibles indicadores:
n
Costos (relación costos vs precio de venta)
n
Calidad (índices de reclamos o rechazos)
n
Duración ciclo ( lead-time) entrega a clientes
n
Lead Time de entrega de proveedores
n
75
Ing Carlos A. Conti - 2007

Servicio Post Venta
Claves: Trabajo en equipo - Eficiencia-
Tiempos y mermas
Incluye actividades de garantía y reparaciones,
tratamiento de los defectos y devoluciones
y el procesamiento de pagos.
Ejemplos de indicadores
n
Velocidad de respuesta a reclamos
n
Indicadores de costo asociado (costo reparaciones)
n
Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente
n
que se solucionan en 1ra vez.
% de devoluciones en monto / Monto de Vtas
n
% de Notas de Crédito en monto / Monto de Vtas
n
76
Ing Carlos A. Conti - 2007

EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS A PROCESOS
Ü Desviación del tiempo de entrega. Ü Inversiones en IT (Information
Technology = sistemas y
Ü Tiempos de los Ciclos / Proceso
automatización) sobre ventas
Ü Tiempo promedio de respuesta
Ü Proceso completado sin error
Ü Tiempo promedio para completar el
Ü Estructura orientada a procesos
caso
Ü Número de cambios organizativos
Ü Capacidad total de producción
Ü Número de procesos re-analizados
sobre la capacidad de la producción
Interna y modificados
Ü Productividad real vs Ü Número de proyectos de
presupuestada Benchmarking
Ü Costo de Calidad sobre costos Ü Promedio de pago con problemas
totales Ü Porción de todas las inquietudes
Ü Utilización de la capacidad manejadas
Ü Costo del Capital Ü Numero de pagos automatizados
Ü Tasa de non-conformance Ü Disponibilidad de sistemas para
gestión comercial
Ü Porcentaje del tiempo invertido en
rutinar las operaciones
77
Ing Carlos A. Conti - 2007

Visión de Procesos Internos de ABeGe
En que
Objetivo Indicador- K.P.I. debemos
sobresalir
• OPTIMIZACION 12- Costos unitarios indirectos por
DE PROCESOS producto / Vtas totales del producto
13- Cant. Unid./ Nro empleados
• MAYOR
PRODUCTIVIDAD
14- Rotación total de Inventarios
78
Ing Carlos A. Conti - 2007

Perspectiva
del aprendizaje
y crecimiento
La formación y crecimiento de
una organizacion proviene de
tres fuentes principales:
• RR.HH.,
• Sistemas e Infraestructura
• Clima laboral y procedimientos
Ing Carlos A. Conti - 2007

Aprendizaje y crecimiento
Los Objetivos en esta área apuntan a
• Desarrollar el aprendizaje y ‘expertise’ internos como
facilitadores de la mejora del desempeño global.
• Introducir en el mercado nuevos productos ó servicios
rápidamente, que representen futuras ventas.
• Enfatizar el papel de los activos intangibles (RR.HH.:
competencias, clima y cultura).
• Identificar la infraestructura que la organización
debe construir para poder crecer y mejorar a largo
plazo en las otras tres perspectivas. Marca la
importancia de invertir en la infraestructura.
80
Ing Carlos A. Conti - 2007

Aprendizaje
y crecimiento
Resalta la importancia de invertir para el futuro
n
Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS
para conseguir resultados en las otras tres perspectivas.
perspectivas
La experiencia muestra que existen tres categorías
n
principales de variables:
n Las capacidades de los empleados (competencias)
n La infraestructura de sistemas de información y los
procedimientos administrativos
n Motivación y compromiso, delegación de poder y
coherencia de objetivos (clima laboral)
81
Ing Carlos A. Conti - 2007

PROCESOS DE APOYO AL CRECIMIENTO
1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.- Competencias
2.- Gestionar los recursos de información
3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organización
4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas
5.- Gestionar los recursos financieros y fisicos
6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente
82
Ing Carlos A. Conti - 2007

EJEMPLO DE INDICADORES VINCULADOS
AL CRECIMIENTO E INNOVACIÓN
Ü Ventas generadas por nuevos clientes sobre el total de ventas
Ü Porcentaje de ventas generada por nuevos productos
Ü Generación de nuevas ideas
Ü Nuevas ideas implementadas
Ü Número de nuevos productos y promociones
Ü Presupuesto de Investigación y Desarrollo
Ü Tasa de éxito de proyectos de desarrollo de nuevos productos
Ü Grado de customización de los productos
Ü Número de horas en desarrollo de IT (Information Technology)
83
Ing Carlos A. Conti - 2007

La capacidad para ejecutar la estrategia se
basa en la capacidad de la organización
para aprender, adaptarse y crecer.
crecer
Finanzas
Finanzas
Clientes
Clientes
Indicadores Procesos
Procesos
Productividad
Retención del Productividad
Retención del
clave del empleado
empleado del empleado
empleado
Satisfacción
Satisfacción
y compromiso
y compromiso
del empleado
del empleado
Medios Competencias Clima
Competencias Clima
del personal Infraestructura laboral
del personal Infraestructura laboral
Tecnológica
Tecnológica
84
Ing Carlos A. Conti - 2007

2 conjuntos de medidas para la
perspectiva de los RR.HH
Primer conjunto: mediciones tangibles
n
Satisfacción del empleado
n
Retención del empleado
n
Productividad del empleado
n
Segundo conjunto: inductores del 1er
n
conjunto
Capacidades de los sistemas de información
n
Tecnología - Organización- Recursos
n
Trabajadores formados= Perfeccionamiento=recalificación
n
Clima laboral
n
85
Ing Carlos A. Conti - 2007

1er Conjunto
Indicadores tangibles sobre los Empleados
La satisfacción del empleado
n
La retención del empleado
n
La productividad del empleado
n
(capacitación – incentivos)
86
Ing Carlos A. Conti - 2007

La satisfacción
del empleado
Trabajadores motivados
Medir satisfacción del empleado implica reconocer
n
que la moral y la satisfacción que el empleado siente
respecto de su trabajo son de máxima importancia en
la mayoría de las organizaciones.
Indicador: índice global de la satisfacción del
n
empleado (frecuencia anual).
Variables: información, estimulo y apoyo que reciben de
n
la empresa. Se traduce en la satisfacción gral respecto a
factores como: relaciones con el superior, relaciones
con sus compañeros, herramientas de trabajo.
87
Ing Carlos A. Conti - 2007

La retención
del empleado
El concepto subyacente al medir la
n
retención es que la organización hace
inversiones de largo plazo en sus empleados y
cualquier salida no deseada representa una
pérdida de capital intelectual.
Indicador: porcentaje de rotación del
n
personal clave.
N° de Promociones internas
n
88
Ing Carlos A. Conti - 2007

La productividad
del empleado
Relaciona el resultado producido por Vtas con
el N°de empleados o bien con su costo laboral.
Indica el impacto global de haber incrementado la
capacitación y la moral de los empleados así como
la mejora de los procesos y procedimientos.
Indicador sencillo: Ingresos por N° empleados
n
o bien: ingresos por costo laboral de empleados
(si la estructura interna no cambia de forma radical,
por ej. Por tercerización de actividades)
% de premios o incentivos sobre el total de
n
remuneraciones pagado.
89
Ing Carlos A. Conti - 2007

2do Conjunto
La estructura de los
sistemas de información
Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente
n
su tarea necesitan de excelente información sobre:
Los clientes – C.R.M.
n
Los procesos internos y procedimientos
n
Las consecuencias financieras de sus decisiones
n
Indicadores: grado de cobertura estratégica
n
Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad
n
disponible, en tiempo real.
Porcentaje de empleados que atienden público y que
n
disponen de acceso on-line a la información.
90
Ing Carlos A. Conti - 2007

¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Las competencias son todas aquellas características
personales requeridas para desempeñar un conjunto de
conjunto
actividades clave en el más alto nivel de rendimiento.
1. Características personales: conocimientos, destrezas,
aptitudes, rasgos, motivos, etc.
2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de
resultados de impacto.
3. Alto nivel de eficacia: desempeñar la actividad no de
cualquier manera, sino del modo más favorable para la organización.
ón
Son todos los requisitos para ser competente
en la ejecución de un puesto o actividad. 91

Las competencias implican distintos saberes
SABER
Como conjunto
de conocimientos
técnicos y de gestión
SABER
Saber Hacer
SER o ESTAR
Como todo
Como conjunto
el conjunto
de Actitudes
de Habilidades
que influyen
que puede desplegar
en el desempeño
92

Modelo del iceberg de competencias gerenciales
• Habilidades
• Conocimientos
• Rol social
• Autoimagen
• Caracteristicas o razgos
• Motivación intrínseca
93

Clima: Motivación, delegación de
poder y coherencia de objetivos
Algunos indicadores de motivación:
n
Número de sugerencias por empleado
n
Número de sugerencias puestas en
n
práctica.
94
Ing Carlos A. Conti - 2007

Clima: Motivación, delegación de
poder y coherencia de objetivos
Indicadores sobre la coherencia de objetivos
n
individuales y de la organización
Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando
n
Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando
n
Porcentaje de directivos con metas alineadas con el cuadro
n
de mando
Porcentaje de empleados con metas alineadas con el cuadro
n
de mando
Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas
n
Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas
n
95
Ing Carlos A. Conti - 2007

Clima: Motivación, delegación de
poder y coherencia de objetivos
Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y
n
de la organización.
Indicador: encuestas periódicas a los empleados clasificando
n
las respuestas en:
Conciencia de la marca: “he oído hablar de la nueva estrategia pero
n
todavía no me ha afectado”
Cliente: “he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir
n
de la adopción del cuadro de mando”
Preferencia por la marca: “ Las cosas nuevas que estoy probando
n
funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a mí, a
nuestros clientes y a la empresa
Lealtad hacia la marca: “ Soy un creyente. Estoy convencido de que la
n
nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intent ando
que más gente se una a nosotros”
96
Ing Carlos A. Conti - 2007

97

98

EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS A RRHH
Rotación del Personal
Ü
Presupuesto de Capacitación vs Ingresos o Erogaciones
Ü
Rotación de Empleados dentro y fuera
Ü
Empleados con estudios superiores
Ü
Indice de Motivación
Ü
Indice de Liderazgo
Ü
Fomento de la creatividad y el aprendizaje
Ü
Fomento del espíritu de equipo
Ü
Fomento de la información libre
Ü
Promociones Internas
Ü
Indice de Empowerment = Niveles de Aprobación de Gastos
Ü
Numero de Empleados
Ü
Número de temporarios sobre el total
Ü
Numero días de entrenamiento
Ü
Clima Laboral
Ü
99
Ing Carlos A. Conti - 2007

APRENDIZAJE y CRECIMIENTO de ABeGe Como
podemos
continuar
mejorando
y creando
Objetivo Indicador- K.P.I.
valor
15- Experiencia en meses FFab. Y
DESARROLLAR FVtas Vs Año anterior
COMPETENCIAS
16- Inversión en capacitación / Vtas Totales
DEL PERSONAL
I+D
17- Inversión en I+D / Vtas Totales
CLIMA LABORAL
18- % Rotación personal clave
19- Indice de Motivación
20- Ingresos por vendedor
100
Ing Carlos A. Conti - 2007

Recomendaciones
• Haga un lugar en la organización para el BSC
•Sólo indicadores críticos de acuerdo a la
estrategia. Mire el árbol, pero también el bosque.
•Asigne responsables de rendición de cuentas del BSC
• ¡Gatee antes de caminar... camine antes de
correr!... Arranque con pocos indicadores a la vez
•Si no piensa mejorarlo... no lo mida !
•Detrás de todo resultado hay una explicación...
¡Conózcala!
•El tablero es dinámico ... adáptese y cambie
regularmente si hace falta!
101
Ing Carlos A. Conti - 2007

¡Muchas
gracias!
por
vuestra
Atención...
ESTRATEGIZA – Transformamos ideas en LOGROS...
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Ing Carlos Conti – estrategiza@yahoo.com.ar