Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral-Oct 2007

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  • + fernando68 Héctor Fernando Zavala Suárez 4 months ago
    Hola Carlos, interesante el documento; en la forma como expones, seguro que a muchos nos ilustra para la consecusión de nuestros objetivos.
    Saludos y mucha suerte.
    Atentamente,
    Fernando Zavala Suárez
  • + guest627e18 guest627e18 5 months ago
    Hola Carlos

    Excelente la información que nos has ofrecido

    Saludos
    Samuel Toloza sitg_satoga@hotmail.com
  • + mauricio_v valencia mauricio 6 months ago
    excelente material y página. felicitaciones y gracias a nombre de muchos alumnos que se beneficiarán de tan buen material.

    mauricio valencia
    armenia, q, colombia
  • + ramirosanz ramirosanz 8 months ago
    Muy util e interesante, voy a comentarla para que otros la vean, se complementa muy bien con MAPA ESTRATEGICO y SOFT TABLERO DE COMANDO

    Lic. Ramiro Sanz

    http://www.youtube.com/user/MAPAESTRATEGICO
  • + bernardes Andre Luiz Bernardes 8 months ago
    Office Specialist. Know my professional services in: http://al-bernardes.sites.uol.com.br/
  • + guestebe4987 guestebe4987 11 months ago
    ESTA MYT BUENA PAGINA
  • + conticarlos Carlos Alberto Conti 2 years ago
    Hola a todos...







    soy Carlos A. Conti







    autor de este trabajo







    Gracias por vuestros comentarios de apoyo







    les comento que todos mis trabajos y presentaciones academicas







    estan en mi sitio web







    www.estrategiza.com.ar / articulos de interes







    mail : consultora@estrategiza.com.ar







    desde alli podran bajar los articulos o presentaciones que deseen







    Cordiales salu2
  • + Diramar Diramar - ABSENT 2 years ago
    Excelente Aula!!!!
    Parabéns Carlos!!
    Você deve ser um ótimo consultor!
    Abraço de Santos, Brasil.
    Diramar
  • + conticarlos Carlos Alberto Conti 2 years ago
    Hola a todos...



    soy Carlos A. Conti



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    Cordiales salu2
  • + fsalazar.umng fsalazar.umng 2 years ago
    Hola, soy profesor de Colombia, y quisiera tener elmaterial que hapublicado, pues me parece muy interesante y adecuado.

    Gracias por compartirlo. Mi correo es: fsalazar.umng@gmail.com

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Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral-Oct 2007 - Presentation Transcript

  1. TABLERO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard de Kaplan y Norton Ing. Carlos A. Conti – 2007- estrategiza@yahoo.com.ar Ing. Carlos A. Conti – 2007- estrategiza@yahoo.com.ar 1
  2. DOS PREGUNTAS... 1. ¿Cómo sabemos si la organización está bien gestionada y alcanzando todos sus objetivos estratégicos propuestos? 2. ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando firmemente hacia la Visión compartida (meta de largo plazo)? Ing Carlos A. Conti - 2007
  3. REALIDADES... MENOS del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente. Fortune Magazine En la mayoría de los casos (aprox. 70%), el problema real no es una mala estrategia... sino una mala ejecución. Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune Magazine 3 Ing Carlos A. Conti - 2007
  4. 4 obstáculos en la ejecución de la estrategia 4 obstáculos en la ejecución de la estrategia Sólo 5% de los empleados Errores en la comunicación conoce y comprende la de la Visión estrategia 85% de los directivos Los gerentes no se involucran dedican < 1 hora mensual en la implementación a discutir estrategias 60% de las empresas NO Los planes estratégicos no incorporan vinculan los Presupuestos presupuestos para la implementación a la estrategia 75% de las empresas NO Los incentivos al personal no están tienen Incentivos diseñados para apoyar la estrategia relacionados a la estrategia 4 Ing Carlos A. Conti - 2007
  5. Misión y Negocio Componentes Clientes: ¿Quiénes son nuestros clientes? n ¿ qué necesidades tienen los clientes ? Productos: bienes, servicios o ideas. n ¿Cuáles son nuestros principales productos y servicios ? Mercados geográficos: n ¿Dónde competiremos? Tecnología: ¿Con qué tecnología? n 5 Ing Carlos A. Conti - 2007
  6. Visión La Visión expresa un futuro deseado Responde a la pregunta... ¿En qué nos queremos convertir? 6 Ing Carlos A. Conti - 2007
  7. ¿Cuál es nuestra visión Visión Futura del futuro? “Si nuestra visión tiene éxito... Perspectivas ¿en qué seremos diferentes? “¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras Factores Críticos de Exito metas estratégicas?” “¿Cuáles son los indicadores Indicadores críticos que pueden mostrar Estratégicos nuestra dirección estratégica?” “¿Cuál debería ser nuestro Plan de Plan de Acción Acción (Iniciativas) para tener éxito?” 7 Ing Carlos A. Conti - 2007
  8. La organización debe reflejar una lógica natural “causa-efecto” del rendimiento del negocio. Lograr Mision y alcanzar Visión Lograr Mision y alcanzar Visión Mision y Visión Mision y Visión Beneficios a los Clientes Resultados Financieros Necesarias para Entregar Para Guiar Beneficios el Éxito Financiero Únicos a los Clientes... Para Crear las Capacidades Internas Capacidades Estratégicas... Conocimiento, Habilidades, Equipar y desarrollar a Sistemas y Herramientas Nuestra Gente... 8 Ing Carlos A. Conti - 2007 8
  9. Balanced Scorecard ¿ Qué es ? 9 Ing Carlos A. Conti - 2007
  10. Marco conceptual Estrategia Cómo estamos, que satisface a hacia donde vamos, las Partes Interesadas (clientes, empleados, y como lograrlo. accionistas y proveedores). Estrategia Procesos que permiten la entrega de productos y servicios Proceso s en forma efectiva (eficaz y eficiente). Recursos Tangibles Estructura adecuados para desarrollar Organizacional RR.HH. Recursos Estructura los procesos, Capacitación que integre los tangibles y desarrollo Organizaci onal Organizacional los productos recursos y los servicios. Involucrados y defina Recursos Humanos capacitados su interacción. y motivados para llevar a cabo 10 Ing Carlos A. Conti - 2007 todos los procesos
  11. El Balanced Scorecard R.Kaplan y D.Norton (1992) Clarifica y traduce la estrategia y la misión de la Ø organización en un conjunto completo de medidas concretas de desempeño. Comunica a la organización su estrategia Ø Convierte la visión futura de la empresa en Ø objetivos tangibles para su medición consecuente. Representa un balance entre las mediciones Ø externas de la organización: sus clientes y las internas: procesos críticos, aprendizaje y desarrollo. Informa a la alta gerencia sobre cómo avanza la Ø organización en la gestión y logro de los objetivos. Vincula los objetivos estratégicos con el presupuesto. Ø 11 Ing Carlos A. Conti - 2007
  12. El Balanced ScoreCard como sistema, captura la lógica de la estrategia Visión Futura • Articular la Visión y Estrategia • Realimentación • Clarificar la estratégica visión • Facilitar formación y • Búsqueda de revisión de la consenso estrategia Métricas Tablero de Realimentación Comunicación Comando y Aprendizaje Integral • Fijar objetivos • Comunicar y • Alinear iniciativas capacitar estratégicas • Vincular recompensas • Asignación de recursos con los indicadores de Planeamiento • Establecimiento de metas actuación Objetivos 12 Ing Carlos A. Conti - 2007
  13. LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUO Fuente: Robert Kaplan Validando las Hipótesis VISIÓN Y PLAN Lazo de Lazo de Aprendiendo y Aprendizaje ESTRATÉGICO Aprendizaje adaptando estrategico estrategico Testeo causa-efecto Aprendizaje estratégico Análisis de negocio Estrategia emergente Cuadro Mando Integral Informes ó Enlazar Enlazar (Feedback) Balanced ScoreCard la estrategia estratégicos la estrategia con el con el presupuesto presupuesto PRESUPUESTO REVISION Financiación Financiación lazo de gestión de operaciones Tácticas e Iniciativas Otros Otros KPI´s Planes de Acción Recursos Recursos OUTPUT INPUT 13 Ing Carlos A. Conti - 2007
  14. El BSC como sistema de gerenciamiento estratégico Ing Carlos A. Conti - 2007
  15. El BSC permite la Alineación entre: Estrategias Corporativas Estrategias Competitivas Estrategias Estrategias Desempeño Organización Corporativas Corporativas Visión - Misión Visión - Misión Direccionamiento Direccionamiento Estratégico Estratégico Estrategias Estrategias Competitivas Competitivas del Negocio del Negocio Funciones Funciones Estratégicas Estratégicas de negocios de negocios Objetivos Objetivos Estratégicos Estratégicos de los de los Negocios INDICADOR Negocios K.P.I. K.P.I 15 Ing Carlos A. Conti - 2007
  16. Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integral ¿Cuál es la Visión de la Empresa sobre el futuro? ¿Cómo debemos aparecer ante Financiera nuestros Accionistas ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra para tener éxito capacidad de cambiar y financiero? mejorar, para alcanzar nuestra Visión? Aprendizaje VISION y Clientes Crecimiento ESTRATEGIA ¿Cómo deberiamos ¿En qué procesos debemoss aparecer antes los Procesos ser excelentes para satisfacer Clientes para alcanzar a nuestros Accionistas Internos nuestra Visión? y Clientes 16 Ing Carlos A. Conti - 2007
  17. Relaciones ‘causa – efecto’ “Y mejores resultados para nuestra organización” Financiera “Esto provocará un efecto Clientes positivo en nuestros clientes Procesos “Nos permitirá mejorar Internos los procesos y servicios” Aprendizaje “Si logramos aprender Crecimiento nuevas cosas y la gente lo hace bien” 17 Ing Carlos A. Conti - 2007
  18. ‘Relaciones Causales de Valor ’ VALOR para los accionistas CRECIMIENTO - PRODUCTIVIDAD VALOR para los Clientes IMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO - C.R.M. Gestión de la Cadena de Valor GESTION de PROCESOS – ABC - ABM Infraestructura Organizativa Capital Intelectual FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH. CLIMA LABORAL - TECNOLOGÍA- INFRAESTRUCTURA 18 Ing Carlos A. Conti - 2007
  19. PROCESO REFORZADOR Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o un decrecimiento acelerado. Se representa con el efecto bola de nieve “Y mejores resultados Accionistas Conformes.. para Lealtad Reinvierten del nuestra organización” cliente “Esto provocará “Si logramos un efecto positivo aprender nuevas en nuestros clientes cosas y la gente lo hace bien ” Trabajadores formados y “Nos permitirá mejorar y motivados Mejor atención los procesos y servicios” Desarrollo de al cliente Con Calidad competencias 19
  20. BSC: características que incluye Métricas financieras y no financieras. Ø Métricas que reflejan resultados de esfuerzos Ø pasados. Métricas referidas al corto y largo plazo. Ø Métricas que responden a relaciones de causa Ø y efecto. Métricas inductoras de la actuación financiera Ø futura. Contiene la cantidad necesaria de datos para Ø comparar la estrategia planeada con la realidad ... y NO MÁS. 20 Ing Carlos A. Conti - 2007
  21. Ejemplo: Relaciones ‘Causa-Efecto’ FINANCIERA ROCE EVA Resultados Resultados Perspectivas Lealtad Cliente CLIENTE Entrega en Tiempo Calidad Tiempo INTERNA Procesos Ciclo Palancas PROCESOS APRENDIZAJE Habilidades y Personal CRECIMIENTO 21 Ing Carlos A. Conti - 2007
  22. Un buen BSC ayuda a poner en práctica la estrategia Cada medición es parte de una cadena de n eslabones de ‘causa y efecto’. Hay una relación equilibrada entre los n indicadores de resultados de objetivos de corto plazo (outcome measures = financieros, de clientes) y los indicadores ‘inductores’ a largo plazo de esos resultados (Performance drivers = propuesta de valor, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). 22 Ing Carlos A. Conti - 2007
  23. PARA PONER EN PRÁCTICA LA ESTRATEGIA El BSC utiliza 1) EL MAPA ESTRATEGICO 2) EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL 23 Ing Carlos A. Conti - 2007
  24. EL MAPA ESTRATEGICO “UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA” Kaplan y Norton Ing Carlos A. Conti - 2007
  25. “EL MAPA DESCRIBE EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE BIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES... RESULTADOS FINANCIEROS FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO” KAPLAN Y NORTON La nueva dimensión del BSC apunta a que sea utilizado como mecanismo para la Gestión del Plan Estratégico, y no sólo como un simple instrumento de medición aplicado a los procesos . 25 Ing Carlos A. Conti - 2007
  26. Mapas Estratégicos n Arquitecturas que describen la estrategia y brindan el marco para su gestión. n Relacionan los resultados deseados con los inductores que los generan. n Las relaciones son entre Objetivos y No entre indicadores. n Reflejan el proceso de transformación • de los activos intangibles ü Conocimientos ü Experiencias ü habilidades • a resultados tangibles. 26 Ing Carlos A. Conti - 2007
  27. Mapa Estratégico Mejorar el valor para los accionistas Perspectiva Financiera Estrategia para incrementar Estrategia de productividad los ingresos Mejorar la Mejorar la Diversificación Crecimiento estructura utilización de los ingresos de los ingresos de costos de activos Proposición de valor para el cliente Perspectiva Atributos del producto: Proximidad con Imagen: el Cliente: Precio Calidad Tiempo del Marca Servicio Relaciones Funcionalidad Cliente Procesos que Ciudadanía Corporativa Procesos Excelencia Procesos de incrementan Ecologia y Medio Operativa internos innovación el valor para el ambiente) cliente actual Una fuerza laboral motivada y preparada Aprendizaje Competencias Infraestructura y Clima laboral del Personal tecnológica Crecimiento Incentivos 27 Ing Carlos A. Conti - 2007
  28. Mapa Estratégico – Ejemplo 1 OBJETIVOS PERSPECTIVA Rentabilidad Sostenida Financiera Reducción de la Aumento Ing. Mejora de la Incremento de morosidad por comisiones eficiencia del gasto productividad Calidad de Proveer servicios y Conocer sus Aumentar la Cliente servicio productos necesidades participación consistente con estandarizados y con financieras a lo de mercado la estrategia Valor para el Cliente largo de su vida Reducción de tiempos Manejo integral de de respuesta Optimización de la rentabilidad de: Interna procesos core - Clientes Venta cruzada de - Canales de distrib. productos y servicios Agilidad en toma Cultura de calidad Compensac. asoc. Aprendiz. y Acceso a de decisiones de servicio al desempeño información Crecimiento Colaboración Conocimiento Seguimiento al estratégica entre unidades sobre productos desempeño 28 Ing Carlos A. Conti - 2007
  29. Mapa Estratégico – Ejemplo 2 29 Ing Carlos A. Conti - 2007
  30. EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL En DIOS confiamos... Todos los demás, ¡ DEBEN presentar DATOS ! 30 Ing Carlos A. Conti - 2007
  31. Tres factores que permiten la vinculación entre indicadores y estrategia 1. Las relaciones de ‘causa y efecto’ objetivos e indicadores deben estar vinculados por relaciones de ‘causa y efecto’ 2. Los inductores de la actuación tienden a ser específicos para el negocio en particular. Generan resultados en largo plazo 3. La vinculación con las finanzas énfasis en la generación de valor para los accionistas. 31 Ing Carlos A. Conti - 2007
  32. EVALUACION de DESEMPEÑO DE ORGANIZACIONES • OBJETIVOS PROPUESTOS EFECTIVIDAD •Medidas de logros (Efecto, Impacto) de los objetivos ¿Estamos logrando (Resultados) el resultado? (FINES) HIPOTESIS EFECTOS •ACCIONES A EJECUTAR EFICACIA •Proyectos, programas, Planes (Actividad, Acciones) •Medidas de Ejecución, logros ¿Estamos haciendo lo que •Recursos utilizados teníamos que hacer CAUSAS EFICIENCIA (Uso de Recursos) PRESUPUESTO ¿Estamos dentro del marco de los recursos programados MEDIOS para el plan? 32 Ing Carlos A. Conti - 2007
  33. De la Estrategia... a la Acción Cuestiones Estratégicas Indicador Objetivos Planes de Acción FINANCIERA -Beneficios netos Aumento X% Programa gestión ROCE de activos - Venta anual Aumento Y% Programa comercial CLIENTE Lealtad - Lealtad Cliente Aumento Z% Programa de Cliente Fidelización Entrega - Encuesta Aumento M% en Tiempo Satisfacción INTERNA Procesos Calidad Tiempo - Defectos Reducción N% Gestión de la Negocio Procesos Ciclo Calidad - Tiempos procesosReducción P% Programas APRENDIZAJE - % habilidades Año 1: Q% de desarrollo de Habilidades Crecimiento estratégicas Año 2: R% habilidades Personal disponibles Año 3: S% y competencias 33 Ing Carlos A. Conti - 2007
  34. Indicadores: ruta metodológica No se puede gestionar lo que no se mide OBJETIVO Lo que lo estrategia debe lograr BUSCADO y que es crítico para su éxito. ACLARACIÓN Qué queremos conseguir en DEL OBJETIVO realidad (aclarar objetivo buscado). VARIABLES CRITICAS Hallar las variables criticas del QUE MUESTREN objetivo buscado (FCE) - (como LOGROS nos damos cuenta que lo logramos). Hallar los indicadores INDICADOR adecuados en cada variable ( indicadores críticos que indican 34 Ing Carlos A. Conti - 2007 dirección estratégica).
  35. Indicadores – Ruta-ejemplo No existen índices ideales. Dependen del tipo de empresa, ramo, situación en el mercado, situación del país, etc. OBJETIVO Efectividad comercial (eficiencia y eficacia) ACLARAR Utilizar todo recurso comercial para vender más y conseguir PROYECTO ESTRATEGICO nuevos clientes VARIABLES CRITICAS • fuerza de ventas excelente • publicidad útil y recordada QUE MUESTREN LOGROS PARAMETROS • canales de distribución que aumenten participación • % de aumento de ventas gral •% de aumento de ventas nuevos clientes INDICADOR • Número nuevos clientes • % de aumento de ventas en canales 35 Ing Carlos A. Conti - 2007
  36. ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ( N dimensiones) Cubos multidimensionales: permiten la visión de ‘los hechos’ por N dimensiones MPlata Ej: Venta de productos Cuyo NE por ABC, NO por región, por mes P 1-A P 2-B P 3-C P 4-C ENE FEB MAR 36 Ing Carlos A. Conti - 2007
  37. Despliegue del BSC: objetivo, indicador y acción Derivar Elaborar Definir Establecer Elegir Objetivos Mapa Objetivos Planes Indicadores Estrategicos Estrategico /Metas de Acción OBJETIVO Dirección deseada ¿Qué queremos? ESTRATEGICO Mediciones Control del nivel ¿Cómo sabemos si de logro Indicadores KPI vamos bien? Objetivos Tácticos Resultado ¿Cuánto lograremos? / Metas esperado Acciones, productos, Implementación, Planes de Acción Tiempos, responsables Avance de INICIATIVAS Presupuesto de recursos Planes y aprendizaje 37 Ing Carlos A. Conti - 2007
  38. El conjunto de mejora = 9 variables de Actividad Los Tres Factores de Actividad Los Tres Factores de Actividad OBJETIVOS ESTRUCTURACIÓN GESTIÓN OBJETIVOS ESTRUCTURACIÓN GESTIÓN Los 1- NIVEL DE Objetivos Estructura Gestión de la Los 1- NIVEL DE Objetivos Estructura Gestión de la Organización ORGANIZACIÓN Estratégicos Organizacional Organización ORGANIZACIÓN Estratégicos Organizacional Tres de la Tres de la Organización Organización Niveles Niveles Objetivos Estructuración Gestión 2 -- NIVEL DE Objetivos Estructuración Gestión 2 NIVEL DE De De De de los de los De de los de los PROCESOS PROCESOS Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos Actividad Actividad Objetivos del Estructuración Gestión 3 -- NIVEL DE Objetivos del Estructuración Gestión 3 NIVEL DE Puesto de del Puesto de Trabajo/ del Puesto de del Puesto de Trabajo/ del PUESTO PUESTO Trabajo/ /Ejecutor Puesto de Trabajo Trabajo/ /Ejecutor Puesto de Trabajo DE TRABAJO/ DE TRABAJO/ Ejecutor // Ejecutor Ejecutor Ejecutor EJECUTOR EJECUTOR 38 Ing Carlos A. Conti - 2007
  39. Ejemplo: MAPA ESTRATÉGICO de ABeGe Maximizar Valor para el accionista Financiera Estrategia de Crecimiento y Estrategia de mejora de Diversificacion de Ingresos en Productividad /Rentabilidad productos y mercados Clientes Satisfaccion Imagen del Cliente Percepcion del cliente Procesos Optimizacion de Productividad Innovacion Procesos Core Internos Aprendiz. y Competencias del Clima laboral I+D Personal Crecimiento 39
  40. Perspectiva Financiera Su objetivo es FIDELIZAR AL ACCIONISTA, mostrando como la estrategia, con sus decisiones y acciones, se traduce económicamente en ‘valor agregado’... Ing Carlos A. Conti - 2007
  41. Factores de Impulso para la perspectiva financiera INGRESOS n Crecimiento n Diversificación n EGRESOS n Optimización de costos n Mejora de la productividad n USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y n NUEVAS INVERSIONES Tasa de uso de los activos n I+D / Ventas n 41 Ing Carlos A. Conti - 2007
  42. Ciclo de vida de la Organización Posición actual Embrionario Creciente Maduro Declinante Competitiva 2 2 2 2 Dominante 1. Desarrollo 2 2 2 Fuerte selectivo 1. Desarrollo Favorable 2 2 3 selectivo 1. Desarrollo 2 Defendible 3 3 selectivo 1. Desarrollo Débil 3 3 3 selectivo Inviable 3 3 3 3 2. Amplio rango 1. ¡CUIDADO ! 3. Buscar un Nicho, de opciones Desarrollo Liquidar o desinvertir 42 Ing Carlos A. Conti - 2007 estratégicas selectivo
  43. Crecimiento y diversificación de los ingresos según ciclo de vida n Nuevos productos (crecimiento) % de ingresos procedentes de nuevos productos n n Nuevas aplicaciones (sostenimiento) % de ingresos procedentes de nuevas n aplicaciones. Participación (MS) en los segmentos target n n Nuevos clientes y mercados (crecimiento) Tasa de crecimiento ó % de ingresos procedentes n de nuevos clientes y mercados. 43 Ing Carlos A. Conti - 2007
  44. Crecimiento y diversificación de los ingresos según ciclo de vida Nuevas relaciones de cooperación entre U.N. n dentro de la empresa (sostenimiento ó recolección) Ingresos generados por las relaciones de n cooperación entre las B.U. Nueva estrategia de precios (recolección) n Rentabilidad por producto, servicio, cliente. n % de Utilidad neta sobre Vtas por producto, n servicio, cliente % de clientes y productos NO rentables n 44 Ing Carlos A. Conti - 2007
  45. Optimización de costos Mejora de la productividad según ciclo de vida Aumento de productividad de los ingresos n (crecimiento) Ingresos ó producción / empleado n Optimización de costos unitarios (sostenimiento) n Costo relativo a los competidores n Tasa de costos variables y/ó fijos /Vtas (este año vs año n anterior) Gastos indirectos (como % de las ventas este año vs ant.) n Mejorar el mix de canales n % de ventas por canal n Reducción de gastos de explotación n Total de gastos /Nómina (pay -roll) de personal n 45 % de gastos sobre ingresos Ing Carlos A. Conti - 2007 n
  46. Utilización de activos / Estrategia de inversión Retorno sobre el capital empleado n Rendimiento sobre la inversión n Valor económico agregado (EVA) n Ciclo de caja - EBITDA n % de tiempo de uso de los activos n % de utilización de activos por diferentes n unidades de negocios % de Inversión sobre Vtas n Throug put ó Utilidad marginal/Ventas n 46 Ing Carlos A. Conti - 2007
  47. Factores de Impulso (Drivers = KPI’s) Crecimiento y Optimización Eficiente utilización Estrategia U.N. negocios diversificación costos /Mejora de los activos de Ingresos de Productividad % Crecimiento en Ingresos / empleado Inversiones en % de las n n n Vtas / Segm. ventas Crecimiento n % Ut neta sobre Vtas n % ing. por nuevos n I+D /Ventas n Producción / productos, servicios, empleado clientes Participación en Costos Vta relativo a Capital de trabajo n n n Clientes / Segmentos los competidores operativo Soste-- Target n Tasa de reducción n ROCE por categorías de nimiento n % de Ingresos por de costos / Ventas activos clave nuevas aplicaciones. n Gastos indirectos n Tasa de utilización de n Rentabilidad por activos (% de ventas) línea de producto. Y n % Ut neta sobre Vtas por clientes n Venta cruzada Cosecha Rentabilidad de la Costos unitarios (por Período de n n n línea de productos y unidad producida, por recuperación de 47 por clientes transacción) inversión
  48. Visión del ACCIONISTA de ABeGe Como Objetivo Indicador- K.P.I. nos ven los 1- EVA - Flujo de Fondos + • MAXIMIZAR VALOR ROA - UT.Neta/ Vtas totales Accionistas •CRECIMIENTO 2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la •y DIVERSIFICACION Industria 3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super) 4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales 5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales 6- ingresos x Vtas/Nro empleados •PRODUCTIVIDAD 7- % Utilización de Planta 48 Ing Carlos A. Conti - 2007
  49. Perspectiva del Cliente Como funciona la propuesta de valor en los ‘segmentos meta’ de mercado, y sus clientes. Ing Carlos A. Conti - 2007
  50. Análisis de la Cadena de Valor Gestionar el riesgo de la cadena Servicio Proceso de Innovación Proceso Operativo Feed- Feed -Back Las Las Deter Distribu necesidades necesidades C.R.M Entender Crear Comercia - minar y deseos del -ción y deseos del y el el -lizar y Cliente son y los Cliente son Pos mercado Producto vender identificadas Servicios satisfechas canales venta Time to Market Estrategias para gestionar el Negocio Seleccionar Escoger Seleccionar Escoger Calidad Calidad los canales Venta los canales Venta de de segmentos para cada cruzada segmentos para cada cruzada servicio servicio rentables segmento rentables segmento Indicadores estratégicos 50 Ing Carlos A. Conti - 2007
  51. Principales indicadores estratégicos relativos a los Clientes Cuota de mercado Rentabilidad Adquisición Retención Adquisición Retención de clientes de clientes de clientes de clientes de clientes Satisfacción Satisfacción de los Clientes de los Clientes 51 Ing Carlos A. Conti - 2007
  52. 2 conjuntos de medidas para la perspectiva del Cliente Primer conjunto: mediciones tangibles n Satisfacción de clientes ( N° de reclamos) n Retención de clientes por segmento n Adquisición de nuevos clientes por segmento n Rentabilidad de clientes por segmento n Participación de mercado por segmento n Segundo conjunto: inductores del 1er n conjunto Propuesta de valor n Atributos del producto n Imagen- Prestigio n Relaciones con los clientes-CRM n 52 Ing Carlos A. Conti - 2007
  53. 1er conjunto: Medidas tangibles Satisfacción de clientes n Impulsa a la retención y adquisición de clientes. n n No es suficiente para lograr fidelidad, retención y rentabilidad del cliente. n Sólo si la experiencia del cliente resulta muy satisfactoria se puede contar con la recompra. % de clientes con satisfacción mayor a un % buscado. Retención de clientes - Lealtad n Fácil de medir si puedo identificar a los clientes. % de crecimiento del negocio con los clientes existentes. 53 Ing Carlos A. Conti - 2007
  54. 1er conjunto: Medidas tangibles Adquisición de nuevos clientes n Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, con que la unidad de negocios atrae nuevos clientes n Tasa de conversión de prospectos a clientes: número clientes de clientes nuevos dividido número de consultas Participación de mercado por segmento n Refleja la proporción de ventas en un mercado dado (puede expresarse en $, unid., cant. de clientes) n Cuota de las compras de los clientes (útil cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados) 54 Ing Carlos A. Conti - 2007
  55. 1er conjunto: Medidas tangibles Rentabilidad de clientes n Tener éxito en participación, retención, adquisición y n satisfacción NO garantiza rentabilidad No todas las demandas de los clientes pueden ser n satisfechas, siendo eso rentable para la organización Clientes Rentables No Rentables Segmento Retener Transformar seleccionado Segmento no Analizar Eliminar seleccionado viabilidad 55 Ing Carlos A. Conti - 2007
  56. BRECHAS en la excelencia del servicio No igualar Expectativas servicio del Servicio adecuado al deseado BRECHA DEL CLIENTE No igualar desempeño Percepción y promesas del Servicio Comunicación Externa BRECHA DE BRECHA DE Entrega BRECHA DE con el Cliente INTERPRETACIÓN LA PROMESA del Servicio INTERPRETACIÓN Problema : :No saber qué Problema No saber qué BRECHA espera el Cliente espera el Cliente Solución: Investigación DE PRESTACIÓN Solución: Investigación No cumplir con de Mercados de Mercados estándares de servicio Diseño y estándares de Servicios orientados al No seleccionar Cliente BRECHA Diseños y estándares DE APLICACIÓN correctos EMPRESA Percepciones de la empresa sobre expectativas del Cliente 56 Ing. Carlos A. Conti - 2007
  57. 2do conjunto: inductores del 1er conjunto indicadores relativos a la propuesta de valor • La propuesta de valor se materializa mediante los atributos que la empresa suministra en sus productos y servicios, con el fin de crear satisfacción y lealtad en cada uno de los segmentos de clientes seleccionados. • La propuesta de valor es única para cada segmento /negocio, de modo tal que no es posible dar indicadores generales. Ejemplo: n Menor precio relativo a competidores n % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc. etc 57 Ing Carlos A. Conti - 2007
  58. 2do conjunto: inductores del 1er conjunto Atributos relativos a la propuesta de valor PRECIO FUNCIONALIDAD TIEMPO CALIDAD PROD/SERV IMAGEN Corporativa VALOR percibido por el Cliente C.R.M. Relaciones con el cliente Ing Carlos A. Conti - 2007
  59. La IMAGEN en la mente del Cliente Sistema HARD Comportamiento Corporativo Políticas Funcionales IMAGEN IMAGEN FUNCIONAL CORPORATIVA CORPORATIVA IMAGEN SOCIAL de Cultura IMAGEN SOCIAL de la ORGANIZACIÓN la ORGANIZACIÓN Corporativa IMAGEN INTENCIONAL Personalidad CLIENTES CLIENTES Políticas Formales Corporativa Sistema SOFT Ing Carlos A. Conti - 2007
  60. 2do conjunto: inductores del 1er conjunto Indicadores relativos a la propuesta de valor Imagen y Prestigio Refleja los factores intangibles que atraen al cliente n Las preferencias por ciertas marcas denotan el poder de la imagen y la reputación de una firma en los segmentos seleccionados. Para explotar los atributos de imagen y reputación se n define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa. Ejemplos: n Participación de mercado con artículos clave n (que mejor representen la imagen) Precios ‘premiun’ logrados en esos artículos n 60 Ing Carlos A. Conti - 2007
  61. 2do conjunto:Inductores del primer conjunto Indicadores relativos a la propuesta de valor Relación con los Clientes La entrega del producto, incluyendo dimensión de n la respuesta y plazo de entrega Sensación del cliente respecto de comprar en esa n empresa Compromisos a largo plazo logrados n Ejemplos: n n Acceso a servicio o información las 24 hs. ( cant. de HS. de servicio) n Gente experta n Vinculación sistemas de información proveedor – cliente: % de negocios efectuados por vía electrónica) n % de artículos clave agotados (vta al público) 61 Ing Carlos A. Conti - 2007
  62. La integración horizontal de la empresa con el Cliente Personas Personas Capacidad Comportamient Capacidad Comportamient Competencias o del Cliente Competencias o del Cliente Alineación Propuesta Alineación Propuesta Sensibilidad al Sensibilidad al Resultados Confiabilidad de Valor Resultados Confiabilidad producto de Valor producto Satisfacción Participación Satisfacción Sensibilidad al Conveniencia Participación Sensibilidad al Conveniencia de mercado precio de mercado precio Desempeño Desempeño Crecimiento Compra inicial / / Crecimiento Compra inicial Satisfacción de Procesos Satisfacción de Procesos repetida Imagen repetida expectativas Imagen expectativas ‘Buena onda’ aaotras Tiempos de entrega Acumulación ‘Buena onda’ otras Tiempos de entrega Funcionalidad Acumulación Funcionalidad personas de activos personas Costos competitivos de activos Costos competitivos Atributos Atributos Juicios generales Creación de Juicios generales Eficacia Creación de Eficacia Precio riqueza Precio Quejas riqueza Quejas Productividad Productividad Distribución Distribución ‘Mala onda’ aaotras ‘Mala onda’ otras Innovación Innovación personas personas Consecuencias para Consecuencias para el Cliente el Cliente 62 Ing. Carlos A. Conti - 2007
  63. EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS AL CLIENTE Indice de Satisfacción al Cliente Ü Tasa de quejas del Cliente Ü Protestas / Reclamos de los clientes Ü Calidad de los costos relacionados a los Ü Participación del Mercado proveedores sobre el total del costo de Ü Participación en la mente del cliente Producción Ü Duración de la relación Ü Desviación de la calidad de los Ü Retención del Cliente proveedores Ü Actividad de asesoramiento al cliente Ü Porcentaje de proveedores teniendo la Ü Calidad de la relación Ü certificación ISO Nuevas ventas/ viejos clientes Ü Ü Ventas generadas por los socios Cros selling Ü Ü Porcentaje de nuevos productos Llamadas a clientes Ü desarrollados con socios Contactos electrónicos con el cliente Ü Ü Evaluar mix de la base del cliente y Nuevas ventas Ü composición Duración promedio de la relación Ü Ü Caída del precio sobre la vida promedio del producto Ü Esfuerzo de venta en nuevos clientes Ü Compromisos incumplidos Ü Satisfacción de Distribuidores Ü Valor agregado generado a través de Ü Canal de Distribución, productividad y los proveedores sobre el total del calidad valor agregado 63 Ing Carlos A. Conti - 2007
  64. Visión del Cliente de ABeGe Como nos Objetivo Indicador- K.P.I. ve el 8- % Share por mercado y por Producto Cliente • MAYOR SATISFACCION 9- % Precio Producto ‘Basico’ Vs Competencia del CLIENTE 10- Inversión en Publicidad/ Vtas totales • MEJORAR IMAGEN 11- Encuesta de Imagen por producto y por mercado 64 Ing Carlos A. Conti - 2007
  65. Perspectiva de los procesos internos Cómo funciona la cadena de valor del negocio y los Procesos Clave con sus actividades. Ing Carlos A. Conti - 2007
  66. La “satisfacción de los accionistas” y la “satisfacción de los clientes” son consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio. Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de los Procesos. No son los productos y servicios... sino los Procesos que los crean, los que llevan a las empresas al éxito en el largo plazo... Ing Carlos A. Conti - 2007
  67. Dado que el desempeño de un sistema depende de cómo interactuan sus partes esenciales, mejorar el desempeño de cada una de ellas por separado, no asegura un mejor funcionamiento de todo el sistema. 67 Ing Carlos A. Conti - 2007
  68. Reconversión de la Cadena de Valor Entender el Crear el Determinar mercado y producto los Canales la industria / /servicio Servicio Proceso Operativo Feed- Feed -Back Proceso de Innovación Las Las necesidades necesidades y deseos del y deseos del C.R.M. C.R.M Cliente son Cliente son satisfechas identificadas Time to Market Interacción Fabricación Distribución y Servicio y Ventas Y Entrega Post- Post-Venta Se analiza el entorno de la organización y el mercado Investiga por nuevas y potenciales necesidades de los Clientes. 68 Ing Carlos A. Conti - 2007
  69. PROCESOS OPERATIVOS DEL NEGOCIO 1.- Comprender el mercado y los clientes 2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y 2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y el esquema de crecimiento y diversificación el esquema de crecimiento y diversificación 3.- Comercializar y vender los productos y servicios 3.- Comercializar y vender los productos y servicios 4.- Producir y entregar los productos y servicios 4.- Producir y entregar los productos y servicios 5.- Dar servicio pos venta a los clientes 5.- Dar servicio pos venta a los clientes 6.- Facturar y cobrar a los clientes 6.- Facturar y cobrar a los clientes 69 Ing Carlos A. Conti - 2007
  70. La empresa vista como un Proceso de satisfacción de las necesidades de los clientes 1. Identificación 5. Satisfacción de las de las 3. Ciclo de Necesidades Necesidades operaciones de los Clientes de los clientes 1 2 3 4 5 4. Ciclo de 2. Ciclo de servicios Innovación post venta 70 Ing Carlos A. Conti - 2007
  71. INNOVACION Ø Toda organización necesita esta capacidad esencial: INNOVACIÓN La INNOVACIÓN es un activo intangible que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espacio. Máquinas, herramientas, sistemas, documentos... NADA DE ESO genera innovación. Sólo las personas y nada más que las personas... § pueden innovar...! 71 Ing Carlos A. Conti - 2007
  72. Ciclo de innovación Las empresas identifican los nuevos mercados, Ó los nuevos segmentos y las necesidades emergentes de los clientes existentes. Luego, diseñan y desarrollan los productos que les permitirán satisfacer las necesidades pre-identificadas. 72 Ing Carlos A. Conti - 2007
  73. Ciclo de innovación Es preciso registrar el rendimiento de la inversión en innovación Indicadores relacionados con el proceso de investigación Porcentaje de ingresos provenientes de n nuevos productos. Introducción de nuevos productos en n relación a la competencia. Introducción de nuevos productos en n relación con lo planeado. Monto inversión en I&D / Monto de Vtas n 73 Ing Carlos A. Conti - 2007
  74. Ciclo de innovación Es preciso registrar el rendimiento en innovación Indicadores relacionados con el desarrollo del producto de productos para los cuales el 1er diseño n% cumple con las especificaciones del cliente. nCantidad de veces que un diseño necesita ser modificado. nTime to Market (días promedio del ciclo de diseño) 74 Ing Carlos A. Conti - 2007
  75. Proceso operativo Claves: Costos – Operaciones- Ciclo Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos a los clientes existentes. Posibles indicadores: n Costos (relación costos vs precio de venta) n Calidad (índices de reclamos o rechazos) n Duración ciclo ( lead-time) entrega a clientes n Lead Time de entrega de proveedores n 75 Ing Carlos A. Conti - 2007
  76. Servicio Post Venta Claves: Trabajo en equipo - Eficiencia- Tiempos y mermas Incluye actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos. Ejemplos de indicadores n Velocidad de respuesta a reclamos n Indicadores de costo asociado (costo reparaciones) n Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente n que se solucionan en 1ra vez. % de devoluciones en monto / Monto de Vtas n % de Notas de Crédito en monto / Monto de Vtas n 76 Ing Carlos A. Conti - 2007
  77. EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS A PROCESOS Ü Desviación del tiempo de entrega. Ü Inversiones en IT (Information Technology = sistemas y Ü Tiempos de los Ciclos / Proceso automatización) sobre ventas Ü Tiempo promedio de respuesta Ü Proceso completado sin error Ü Tiempo promedio para completar el Ü Estructura orientada a procesos caso Ü Número de cambios organizativos Ü Capacidad total de producción Ü Número de procesos re-analizados sobre la capacidad de la producción Interna y modificados Ü Productividad real vs Ü Número de proyectos de presupuestada Benchmarking Ü Costo de Calidad sobre costos Ü Promedio de pago con problemas totales Ü Porción de todas las inquietudes Ü Utilización de la capacidad manejadas Ü Costo del Capital Ü Numero de pagos automatizados Ü Tasa de non-conformance Ü Disponibilidad de sistemas para gestión comercial Ü Porcentaje del tiempo invertido en rutinar las operaciones 77 Ing Carlos A. Conti - 2007
  78. Visión de Procesos Internos de ABeGe En que Objetivo Indicador- K.P.I. debemos sobresalir • OPTIMIZACION 12- Costos unitarios indirectos por DE PROCESOS producto / Vtas totales del producto 13- Cant. Unid./ Nro empleados • MAYOR PRODUCTIVIDAD 14- Rotación total de Inventarios 78 Ing Carlos A. Conti - 2007
  79. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento La formación y crecimiento de una organizacion proviene de tres fuentes principales: • RR.HH., • Sistemas e Infraestructura • Clima laboral y procedimientos Ing Carlos A. Conti - 2007
  80. Aprendizaje y crecimiento Los Objetivos en esta área apuntan a • Desarrollar el aprendizaje y ‘expertise’ internos como facilitadores de la mejora del desempeño global. • Introducir en el mercado nuevos productos ó servicios rápidamente, que representen futuras ventas. • Enfatizar el papel de los activos intangibles (RR.HH.: competencias, clima y cultura). • Identificar la infraestructura que la organización debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo en las otras tres perspectivas. Marca la importancia de invertir en la infraestructura. 80 Ing Carlos A. Conti - 2007
  81. Aprendizaje y crecimiento Resalta la importancia de invertir para el futuro n Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS para conseguir resultados en las otras tres perspectivas. perspectivas La experiencia muestra que existen tres categorías n principales de variables: n Las capacidades de los empleados (competencias) n La infraestructura de sistemas de información y los procedimientos administrativos n Motivación y compromiso, delegación de poder y coherencia de objetivos (clima laboral) 81 Ing Carlos A. Conti - 2007
  82. PROCESOS DE APOYO AL CRECIMIENTO 1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.- Competencias 2.- Gestionar los recursos de información 3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organización 4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas 5.- Gestionar los recursos financieros y fisicos 6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente 82 Ing Carlos A. Conti - 2007
  83. EJEMPLO DE INDICADORES VINCULADOS AL CRECIMIENTO E INNOVACIÓN Ü Ventas generadas por nuevos clientes sobre el total de ventas Ü Porcentaje de ventas generada por nuevos productos Ü Generación de nuevas ideas Ü Nuevas ideas implementadas Ü Número de nuevos productos y promociones Ü Presupuesto de Investigación y Desarrollo Ü Tasa de éxito de proyectos de desarrollo de nuevos productos Ü Grado de customización de los productos Ü Número de horas en desarrollo de IT (Information Technology) 83 Ing Carlos A. Conti - 2007
  84. La capacidad para ejecutar la estrategia se basa en la capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer. crecer Finanzas Finanzas Clientes Clientes Indicadores Procesos Procesos Productividad Retención del Productividad Retención del clave del empleado empleado del empleado empleado Satisfacción Satisfacción y compromiso y compromiso del empleado del empleado Medios Competencias Clima Competencias Clima del personal Infraestructura laboral del personal Infraestructura laboral Tecnológica Tecnológica 84 Ing Carlos A. Conti - 2007
  85. 2 conjuntos de medidas para la perspectiva de los RR.HH Primer conjunto: mediciones tangibles n Satisfacción del empleado n Retención del empleado n Productividad del empleado n Segundo conjunto: inductores del 1er n conjunto Capacidades de los sistemas de información n Tecnología - Organización- Recursos n Trabajadores formados= Perfeccionamiento=recalificación n Clima laboral n 85 Ing Carlos A. Conti - 2007
  86. 1er Conjunto Indicadores tangibles sobre los Empleados La satisfacción del empleado n La retención del empleado n La productividad del empleado n (capacitación – incentivos) 86 Ing Carlos A. Conti - 2007
  87. La satisfacción del empleado Trabajadores motivados Medir satisfacción del empleado implica reconocer n que la moral y la satisfacción que el empleado siente respecto de su trabajo son de máxima importancia en la mayoría de las organizaciones. Indicador: índice global de la satisfacción del n empleado (frecuencia anual). Variables: información, estimulo y apoyo que reciben de n la empresa. Se traduce en la satisfacción gral respecto a factores como: relaciones con el superior, relaciones con sus compañeros, herramientas de trabajo. 87 Ing Carlos A. Conti - 2007
  88. La retención del empleado El concepto subyacente al medir la n retención es que la organización hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual. Indicador: porcentaje de rotación del n personal clave. N° de Promociones internas n 88 Ing Carlos A. Conti - 2007
  89. La productividad del empleado Relaciona el resultado producido por Vtas con el N°de empleados o bien con su costo laboral. Indica el impacto global de haber incrementado la capacitación y la moral de los empleados así como la mejora de los procesos y procedimientos. Indicador sencillo: Ingresos por N° empleados n o bien: ingresos por costo laboral de empleados (si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerización de actividades) % de premios o incentivos sobre el total de n remuneraciones pagado. 89 Ing Carlos A. Conti - 2007
  90. 2do Conjunto La estructura de los sistemas de información Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente n su tarea necesitan de excelente información sobre: Los clientes – C.R.M. n Los procesos internos y procedimientos n Las consecuencias financieras de sus decisiones n Indicadores: grado de cobertura estratégica n Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad n disponible, en tiempo real. Porcentaje de empleados que atienden público y que n disponen de acceso on-line a la información. 90 Ing Carlos A. Conti - 2007
  91. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? Las competencias son todas aquellas características personales requeridas para desempeñar un conjunto de conjunto actividades clave en el más alto nivel de rendimiento. 1. Características personales: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc. 2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de resultados de impacto. 3. Alto nivel de eficacia: desempeñar la actividad no de cualquier manera, sino del modo más favorable para la organización. ón Son todos los requisitos para ser competente en la ejecución de un puesto o actividad. 91
  92. Las competencias implican distintos saberes SABER Como conjunto de conocimientos técnicos y de gestión SABER Saber Hacer SER o ESTAR Como todo Como conjunto el conjunto de Actitudes de Habilidades que influyen que puede desplegar en el desempeño 92
  93. Modelo del iceberg de competencias gerenciales • Habilidades • Conocimientos • Rol social • Autoimagen • Caracteristicas o razgos • Motivación intrínseca 93
  94. Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos Algunos indicadores de motivación: n Número de sugerencias por empleado n Número de sugerencias puestas en n práctica. 94 Ing Carlos A. Conti - 2007
  95. Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos Indicadores sobre la coherencia de objetivos n individuales y de la organización Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando n Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando n Porcentaje de directivos con metas alineadas con el cuadro n de mando Porcentaje de empleados con metas alineadas con el cuadro n de mando Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas n Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas n 95 Ing Carlos A. Conti - 2007
  96. Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y n de la organización. Indicador: encuestas periódicas a los empleados clasificando n las respuestas en: Conciencia de la marca: “he oído hablar de la nueva estrategia pero n todavía no me ha afectado” Cliente: “he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir n de la adopción del cuadro de mando” Preferencia por la marca: “ Las cosas nuevas que estoy probando n funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a mí, a nuestros clientes y a la empresa Lealtad hacia la marca: “ Soy un creyente. Estoy convencido de que la n nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intent ando que más gente se una a nosotros” 96 Ing Carlos A. Conti - 2007
  97. 97
  98. 98
  99. EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS A RRHH Rotación del Personal Ü Presupuesto de Capacitación vs Ingresos o Erogaciones Ü Rotación de Empleados dentro y fuera Ü Empleados con estudios superiores Ü Indice de Motivación Ü Indice de Liderazgo Ü Fomento de la creatividad y el aprendizaje Ü Fomento del espíritu de equipo Ü Fomento de la información libre Ü Promociones Internas Ü Indice de Empowerment = Niveles de Aprobación de Gastos Ü Numero de Empleados Ü Número de temporarios sobre el total Ü Numero días de entrenamiento Ü Clima Laboral Ü 99 Ing Carlos A. Conti - 2007
  100. APRENDIZAJE y CRECIMIENTO de ABeGe Como podemos continuar mejorando y creando Objetivo Indicador- K.P.I. valor 15- Experiencia en meses FFab. Y DESARROLLAR FVtas Vs Año anterior COMPETENCIAS 16- Inversión en capacitación / Vtas Totales DEL PERSONAL I+D 17- Inversión en I+D / Vtas Totales CLIMA LABORAL 18- % Rotación personal clave 19- Indice de Motivación 20- Ingresos por vendedor 100 Ing Carlos A. Conti - 2007
  101. Recomendaciones • Haga un lugar en la organización para el BSC •Sólo indicadores críticos de acuerdo a la estrategia. Mire el árbol, pero también el bosque. •Asigne responsables de rendición de cuentas del BSC • ¡Gatee antes de caminar... camine antes de correr!... Arranque con pocos indicadores a la vez •Si no piensa mejorarlo... no lo mida ! •Detrás de todo resultado hay una explicación... ¡Conózcala! •El tablero es dinámico ... adáptese y cambie regularmente si hace falta! 101 Ing Carlos A. Conti - 2007
  102. ¡Muchas gracias! por vuestra Atención... ESTRATEGIZA – Transformamos ideas en LOGROS... 102 Ing Carlos Conti – estrategiza@yahoo.com.ar

+ Carlos Alberto ContiCarlos Alberto Conti, 3 years ago

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