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Diseñe Su Plan De Negocios

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Diseñe su plan de negocios paso a paso.

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  • … utilizando un cuestionario estructurado que permita la observación y la comparación de los aspectos más importantes para el público objetivo (factores clave de decisión) Tiempo: 3 minutos Tiempo total: 107 mins
  • … utilizando un cuestionario estructurado que permita la observación y la comparación de los aspectos más importantes para el público objetivo (factores clave de decisión) Tiempo: 3 minutos Tiempo total: 110 mins
  • Nota capacitador_ prepararse bien para esta lamina – con ejemplos – porque puede ser compleja Tiempo: 3 minutos Tiempo total: 113 mins
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  • Nota capacitador_ prepararse bien para esta lamina – con ejemplos – porque puede ser compleja Tiempo: 3 minutos Tiempo total: 139 mins C olchón: 11 mins
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    • 1. PLAN DE NEGOCIOS Adaptado de Idea tu empresa
    • 2. ¿Para qué sirve este taller? Para perfeccionar como elaborar un plan de negocios <ul><li>Un plan de negocios es un documento de 20-30 paginas que detalla los aspectos más importantes de un negocio </li></ul><ul><li>Un plan de negocios le sirve para: </li></ul><ul><ul><ul><li>Presentarlo ante potenciales inversionistas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Presentarlo ante entidades financieras </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tener un plan detallado de su negocio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definir metas claras y el camino para alcanzarlas </li></ul></ul></ul>
    • 3. ¿Qué es un emprendedor? Muchas definiciones, un solo espíritu: valentía, creatividad y perseverancia “ Los empresarios son simplemente quienes entienden que hay poca dife-rencia entre el obstáculo y la oportunidad y puede volcarlas a su ventaja.” Niccolo Machiavelli “ El ingrediente crítico está bajando de su extremo y está haciendo algo. Es tan simple como eso. Mucha gente tiene ideas, pero hay pocos que deciden hacer algo con ellas ahora. No mañana. No la semana próxima. Sino hoy. El empresario verdadero es un autor, no soñador.” Nolan Bushnell , creador de Atari &quot;Un empresario tiende a morder un poco más de lo que puede masticar esperando aprender rápidamente cómo masticarlo.” Roy Ash, co-fundador de Litton Industries &quot; Los empresarios toman riesgos, lanzan los dados respaldando con su dinero o reputación una idea o una empresa. Asumen la responsabilidad del éxito o fracaso de una empresa y responden por todas sus facetas.” Victor Kiam “ El empresario es nuestro visionario, el creador en cada uno de nosotros. Nacemos con esa cualidad y ella define nuestras vidas mientras que respondemos a lo que vemos, oímos, sentimos, y experimentamos. Se desarrolla, consolida, y abre espacio al florecer o se sofoca, frustrado, sin aire o estímulo, y muere.” Michael Gerber “ Nadie habla de espíritu emprendedor como supervivencia, pero eso es exactamente lo que significa.” Anita Roddick “ Mi hijo es ahora un ‘emprendedor’. Así llaman a los que no tienen trabajo.” Ted Turner
    • 4. Los empresarios exitosos comúnmente tienen estas caracter ísticas: Cualidades para ser exitoso Asumir riesgos <ul><ul><li>Voluntad de compromiso </li></ul></ul><ul><ul><li>Disciplina </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad para manejar la presi ón </li></ul></ul>Aptitudes para l íder <ul><ul><li>Dedicaci ón y dinamismo </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad para motivar / inspirar </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad para negociar </li></ul></ul><ul><ul><li>Consistencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Realista </li></ul></ul>Experiencia <ul><ul><li>Educaci ón formal </li></ul></ul><ul><ul><li>Humildad para aprender de los errores </li></ul></ul><ul><ul><li>Visi ón del buen negocio </li></ul></ul>Pasi ón <ul><ul><li>Tenacidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinaci ón </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientaci ón a la acción </li></ul></ul><ul><ul><li>Concentraci ón </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientaci ón al éxito </li></ul></ul>Integridad <ul><ul><li>Compromiso con el negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidad financiera </li></ul></ul><ul><ul><li>Inspira respeto de sus colegas </li></ul></ul>Innovaci ón <ul><ul><li>Habilidad para resolver problemas </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Creativo / visionario </li></ul></ul>
    • 5. Hay que tener en cuenta los pros y los contras de ser emprendedor <ul><li>CONTRAS </li></ul><ul><ul><li>Riesgo de fracaso </li></ul></ul><ul><ul><li>Obstáculos </li></ul></ul><ul><ul><li>Soledad </li></ul></ul><ul><ul><li>Inseguridad financiera </li></ul></ul><ul><ul><li>Jornadas de trabajo largas </li></ul></ul><ul><li>PROS </li></ul><ul><ul><li>Independencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Satisfacción </li></ul></ul><ul><ul><li>Abundancia económica </li></ul></ul><ul><ul><li>Auto estima </li></ul></ul><ul><ul><li>Creatividad </li></ul></ul>
    • 6. El emprendedor ve oportunidades donde otros ven problemas “ Problema” <ul><li>Se anuncia un aumento del 100 por ciento en el precio de la gasolina </li></ul><ul><li>Fue puesta una señal de negocio en la ventana l a tie n da de v íveres local </li></ul><ul><li>Se está construyendo un aeropuerto cerca de su hogar </li></ul>Oportunidad de negocio <ul><li>Comience un servicio de vehículo compartido </li></ul><ul><li>Ofrezca el servicio de entrega de la tienda de víveres cerca del vecindario </li></ul><ul><li>Comience un servicio del transporte de aeropuerto </li></ul>
    • 7. El discurso en el ascensor <ul><li>Imag ínese entrando a un ascensor con un inversionista potencial quien no sabe nada de usted ni de su empresa. En no más de 30 segundos expl íquele de manera clara y convincente: </li></ul><ul><ul><li>Qu é hace su empresa (producto/servicio) </li></ul></ul><ul><ul><li>Por qu é lo hace (necesidades del mercado) </li></ul></ul><ul><ul><li>C ómo lo hace mejor que los dem ás (ventaja competitiva) </li></ul></ul><ul><ul><li>Cu ál es la categor ía de su empresa (equipo directivo, fundamentada en el cliente, m árgenes de utilidad , necesidades de inversi ón ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Entr éguele su tarjeta </li></ul></ul>¡Siempre est é preparado para un lanzamiento vigoroso!
    • 8. Un plan de negocios es el plan de ruta de un empresario para manejar su negocio Un documento escrito que detalla un negocio, sus objetivos, estrategias, mercado y pron óstico financiero Qu é es un plan de negocios ? <ul><ul><li>Establece un plan sobre la forma como el empresario planea operar su negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunica a los accionistas claves (inversionistas y sector financiero) la forma como el empresario espera ser exitoso en la incursi ón empresarial </li></ul></ul><ul><ul><li>Contribuye a asegurar que el empresario est é preparado para desafíos inesperados </li></ul></ul><ul><ul><li>Suministra apoyo a los empresarios para establecer un sistema de manejo del flujo de caja </li></ul></ul>Por qu é se requiere un plan de negocios ?
    • 9. El plan de negocios puede ser usado como acceso a las finanzas y por tanto como herramienta operacional para su negocio Plan de negocios <ul><ul><li>Valor del negocio </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Destaca oportunidades para los inversionistas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Plan de ejecuci ón </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Explica claramente por qu é el negocio puede ser exitoso </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Sigue el rastro a los registros para la expansi ón del negocio </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prueba las mini-etapas del negocio y provee confianza para el futuro </li></ul></ul></ul>Acceso a las finanzas <ul><ul><li>Manejo financiero </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Monitorea el flujo de caja y asegura un manejo financiero cuidadoso </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Mercadeo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Explica el procedimiento de ejecuci ón de la estrategia de mercadeo </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Administraci ón </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Perfila las operaciones diarias del negocio </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Producci ón </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Establece gu ías para el plan de producción </li></ul></ul></ul>Herramienta operacional
    • 10. Contenidos de un Plan de Negocios Elementos del plan de negocios <ul><li>Concepto de negocio </li></ul><ul><li>Producto y propuesta de valor </li></ul><ul><li>Antecedentes y justificación </li></ul><ul><li>Análisis de Mercado </li></ul><ul><li>Estudio Técnico </li></ul><ul><li>Organización y gerencia </li></ul><ul><li>Mercadeo y ventas </li></ul><ul><li>Plan Financiero </li></ul><ul><li>Oportunidades y riesgos </li></ul><ul><li>Análisis de impactos </li></ul><ul><li>Plan de implementación </li></ul><ul><li>Resumen ejecutivo </li></ul>Número aproximado de páginas del plan terminado 0.5 2 1 3.5 3 3.5 2 3.5 2 2 2 1 26
    • 11. ¿Dónde estamos? Elementos del plan de negocios Número aproximado de páginas del plan terminado 0.5 <ul><li>I. Concepto de negocio </li></ul>
    • 12. Concepto de Negocio <ul><li>2. ¿Qué producto(s) y / o servicio(s) va a ofrecer? </li></ul><ul><ul><li>¿Cómo se llama el producto / servicio? Descríbalo, mencionando sus características más resaltantes </li></ul></ul><ul><li>3. ¿A quién le va a ofrecer estos productos y / o servicios? (Mercado objetivo) </li></ul><ul><ul><li>Mencione si los clientes son empresas o individuos y dónde se ubican. </li></ul></ul><ul><ul><li>Indique si hay algún segmento al cual se enfoca; como jóvenes o mujeres, empresas grandes o pequeñas </li></ul></ul><ul><li>4. ¿Qué necesidad del consumidor satisface su(s) producto(s) y / o servicio(s)? </li></ul><ul><ul><li>Indique por qué los consumidores van a comprar el producto / servicio y qué beneficio perciben al hacerlo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Indique qué buscan los consumidores al adquirir el producto o servicio. </li></ul></ul><ul><li>1. Antecedes </li></ul><ul><ul><li>Ubicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Historia </li></ul></ul>
    • 13. Ejemplo: Concepto de Negocio <ul><ul><li>1. Antecedentes: Nuestra empresa se basa en el departamento de Lima, provincia de Cañete y nació como iniciativa de la asociación de productores de mango de la zona. </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Productos/Servicios: Inicialmente, el producto ofrecido será el mango fresco producido en Perú de diversas variedades (Tommy Atkins, Haden, Kent), que se caracteriza por su alto nivel de calidad (todavía no muy reconocido a nivel mundial) y su precio accesible. En una segunda etapa, se procesará el mango para exportar productos de mayor valor agregado (pulpa de mango, jugo de mango, mango congelado, etc.). </li></ul></ul><ul><ul><li>3. Mercado Objetivo: Nuestro producto se exportará principalmente a Estados Unidos y Europa, mercados que pagan altos precios por este producto. Nuestros clientes directos serán importadores ubicados primordialmente en Miami, que a su vez revenderán nuestro producto a cadenas de supermercados y verdulerías y a distribuidores nacionales. El producto no está dirigido a un segmento en particular sino al público en general. </li></ul></ul><ul><ul><li>4. Necesidades de los consumidores: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Productos naturales, orgánicos y exóticos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Productos con bondades nutricionales (vitaminas, antioxidantes) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prácticos (fáciles de manipular y listos para consumir) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disponibles todo el año (la producción peruana es en distinta época del año que la de productores importantes cómo México) </li></ul></ul></ul>
    • 14. ¿Dónde estamos? Elementos del plan de negocios Número aproximado de páginas del plan terminado 0.5 3 <ul><li>Concepto de negocio </li></ul><ul><li>Producto y propuesta de valor </li></ul><ul><ul><li>Descripción del producto o servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciación y ventaja competitiva </li></ul></ul>
    • 15. ¿Dónde estamos? Elementos del plan de negocios Número aproximado de páginas del plan terminado 0.5 3 <ul><li>Concepto de negocio </li></ul><ul><li>Producto y propuesta de valor </li></ul><ul><ul><li>Descripción del producto o servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciación y ventaja competitiva </li></ul></ul>
    • 16. Producto Descripción del Producto o servicio El producto o servicio se debe describir en al menos 3 aspectos 1 2 3 ¿Cuáles serán los componentes básicos del producto o servicio? ¿Tendremos distintas líneas del producto? Por ejemplo – ¿distintos sabores o colores? Diseño del producto, Componentes y líneas del producto La presentación básica y la distintas presentación en las que venderemos el producto y/o servicio Empaque ¿Cómo llamaremos a nuestro producto?, ¿Cuál será su signo distintivo (logotipo) y sus colores? Una marca nos diferencia de la competencia y nos entrega una identidad propia. Marca
    • 17. Producto: el diseño, componentes y líneas Ejemplo <ul><li>Un paquete de viajes para luna de miel que incluye: </li></ul><ul><ul><li>Vuelo </li></ul></ul><ul><ul><li>Hoteles </li></ul></ul><ul><ul><li>Comidas </li></ul></ul><ul><ul><li>Actividades (Ej. tours) </li></ul></ul><ul><li>Hay 3 “líneas” o tipos de productos: Al Caribe, a Sudáfrica (Playas de Zimbawe) y a Miami-Orlando (Playas y Disney) </li></ul><ul><li>¿Cuáles serán los componentes básicos del producto o servicio? </li></ul><ul><li>Por ejemplo si es un alimento, a base de qué se hará, y si es un servicio, como una agencia de turismo, ¿ cuáles serán los servicios que se ofrecerán ? </li></ul><ul><li>¿Tendremos distintas líneas del producto? Por ejemplo – ¿distintos sabores o colores? </li></ul>1
    • 18. Ejemplo: Diseño del producto Variedades de Mango Tommy Atkins Kent Irwin Edward Haden De las 5 variedades de Mango que existen, vamos a enfocarnos en 3: Tommy Atkins, Kent y Haden
    • 19. Producto: El Empaque 2 Ejemplo real <ul><li>¿Cuáles son las presentaciones en las que venderemos el producto y/o servicio? </li></ul><ul><li>¿Tendremos más que un formato o tamaño? </li></ul>
    • 20. Ejemplo: Empaque del mango El Mango se empacará en cajas de 6, 12 y 24 mangos Tommy Atkins Kent Haden
    • 21. Producto: - La Marca - Ejemplos de marcas fuertes <ul><li>¿Cómo llamaremos a nuestro producto? </li></ul><ul><li>¿Cuál será su signo distintivo (logotipo) y sus colores? </li></ul><ul><li>Una marca nos diferencia de la competencia y nos entrega una identidad propia </li></ul>3 Fotocopias Impresoras Fotos Tecnología audiovisual ¿Pueden pensar en otros ejemplos?
    • 22. Ejemplo: Marca <ul><li>La estrategia será asociarnos con las grandes campañas existentes e importantes firmas certificadoras que respalde nuestra garantía: </li></ul><ul><ul><li>La asociación de productores de mangos Peruanos ha desarrollado una campaña grande de publicidad con el nombre “Peruvian Mango Program”. </li></ul></ul><ul><ul><li>El Gobierno Americano ha lanzado desde hace 10 años una campaña para promover el consumo de frutas (Eat 5 a day – Coma 5 al día) </li></ul></ul><ul><li>Nuestra Marca será “Bounty Fresh” Asociada al “Peruvian Mango Program” y acompañada del slogan “Eat 5 a Day” y de los sellos de calidad del PMA y el “Chestnut Hill Farms” (dos firmas certificadoras) </li></ul>
    • 23. ¿Dónde estamos? Elementos del plan de negocios Número aproximado de páginas del plan terminado 0.5 2 <ul><li>Concepto de negocio </li></ul><ul><li>Producto y propuesta de valor </li></ul><ul><ul><li>Descripción del producto o servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciación y ventaja competitiva </li></ul></ul>
    • 24. Diferenciación La diferenciación El producto o servicio, preferiblemente, debe “diferenciarse” de la competencia. Esta diferenciación se puede basar en algún componente. Proponemos 5; pueden existir más 1 2 3 4 Impacto social y ambiental 5 ¿Cuál es el impacto social y/o ambiental del negocio propuesto?. ¿Esto tiene valor para el cliente? Calidad del producto / servicio comparada a la competencia. ¿Cómo puede comunicar a los clientes la calidad del producto? Calidad del producto o servicio ¿Fijaremos un precio igual, más bajo, o más alto que la competencia? El precio puede tener un fuerte impacto sobre la imagen del producto Precio Una relación muy cercana con los clientes puede ser un método de diferenciación Nivel de relación con los clientes ¿Qué tan bien hacemos las cosas en la empresa que permite cumplir con nuestros clientes.? Excelencia operacional
    • 25. Diferenciación: ¿Cómo diferenciar su producto / servicio de la competencia? Precio D Por nuestra excelencia operacional B Calidad A Nivel de servicio a los clientes C E Impacto social y ambiental
    • 26. Calidad de nuestro producto o servicio A <ul><li>Las personas nos reconocerán principalmente por la calidad del producto. </li></ul><ul><li>BMW y Mercedes Benz son marcas muy prestigiosas ya que sus productos son de excelente calidad. </li></ul>Ejemplo real
    • 27. B Por nuestra Excelencia Operacional <ul><li>Qué tan bien hacemos las cosas en la empresa que nos permite satisfacer las necesidades de nuestros clientes. </li></ul>Dell es una empresa conocida por ofrecer excelentes máquinas ensambladas a medida a sus clientes Ejemplo real
    • 28. C Nivel de relación con nuestros clientes <ul><li>Mantenemos una relación muy cercana con los clientes, como la del bodeguero que conoce muy bien a sus clientes y los trata a cada uno de manera diferente respetando sus características </li></ul>Ejemplo real ¿Algún ejemplo de empresa que tenga una estrecha relación con sus clientes?
    • 29. D Precio <ul><li>El precio no sólo representa la cantidad de dinero que se paga por obtener un producto, sino también el tiempo invertido para conseguirlo, así como los esfuerzos necesarios para obtenerlo. </li></ul><ul><li>El precio tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto, por ejemplo un precio alto puede ser percibido como sinónimo de calidad mientras que uno bajo suele verse como de baja calidad. </li></ul>
    • 30. D Precio Existen tres caminos a seguir respecto al precio: Más caro que la competencia Igual a la competencia Más bajo que la competencia Sucede cuando mi producto es de inferior calidad o cuando quiero que los consumidores piensen, “son los mismo pero este cuesta menos”. Puede ser el reflejo de una mejor calidad o de prestaciones adicionales como servicio, garantía, regalo, etc. Tengo alguna ventaja sobre la competencia, pero el precio lo mantendré igual a ella para que los consumidores comparen y piensen ¿cuestan lo mismo y ese es mejor? Más caro Igual Más Bajo + = - ¿Pueden pensar en algunos ejemplos?
    • 31. C onsideraciones para analizar si el Impacto social y/o ambiental es un factor de diferenciación E Impacto Social y ambiental <ul><li>El tener un impacto social y ambiental es percibido como valioso por el cliente </li></ul><ul><li>E l cliente define si compra o no basado en el impacto social y ambiental </li></ul><ul><li>E l cliente está dispuesto a pagar más basado en el impacto social y ambiental </li></ul>Valor percibido por el cliente <ul><li>El producto/servicio ofrecido es la propia actuación social </li></ul><ul><li>El producto/servicio ofrecido genera mayor capacidad en la actuación social </li></ul>Relación entre impacto social y/o ambiental con la misión de la organización <ul><li>La cobertura en el servicio social aumenta generando mayores beneficios para la comunidad. </li></ul><ul><li>Generación de tejido social en la comunidad beneficiaria </li></ul>Beneficio generado para la comunidad
    • 32. Ejemplo: Diferenciación del mango <ul><li>Venta de Mango Haden a cadenas de supermercados en EE.UU </li></ul><ul><li>Factores diferenciadores </li></ul><ul><ul><li>Calidad : Capacitamos a los productores para que utilicen medios de producción orgánicos y luego controlamos el cumplimiento de estos procesos. Obtenemos una certificación internacional de producto orgánico. De esta manera posicionamos al producto como exótico y orgánico (alta calidad). Además por la mayor cercanía geográfica con respecto al competidor lo promocionamos como más fresco. </li></ul></ul><ul><ul><li>Precio : Fijamos precio más alto que el de mangos de otras variedades para fortalecer el mensaje de que se trata de un mango premium, por encima del precio de mangos exóticos de otros países que no estén certificados como orgánicos o no son tan frescos </li></ul></ul><ul><li>Venta de Mango Kent a procesadoras de alimentos en EE.UU </li></ul><ul><li>Factores diferenciadores </li></ul><ul><ul><li>Excelencia Operacional : Se sabe que los proveedores mexicanos no siempre cumplen con sus compromisos . Entonces ampliamos la red de productores proveedores lo más posible para asegurar el aprovisionamiento del producto y diseñamos la logística para poder cumplir siempre en tiempo y forma con los pedidos de nuestro cliente. De esta manera nos diferenciamos de nuestros competidores al convertirnos en un proveedor confiable que nuestro cliente preferirá. </li></ul></ul><ul><ul><li>Precio : Fijamos precios más bajos que la competencia aprovechando que las bondades climáticas del Perú permiten la producción a bajo costo, y de esta manera nos diferenciamos de nuestros competidores frente a un cliente que da mucha importante al precio a la hora de escoger a su proveedor. </li></ul></ul>EJEMPLO PARCIAL ¿Tiene sentido esta estrategia de diferen-ciación?
    • 33. ¿Dónde estamos? Elementos del plan de negocios Número aproximado de páginas del plan terminado 0.5 2 1 <ul><li>Concepto de negocio </li></ul><ul><li>Producto y propuesta de valor </li></ul><ul><li>Antecedentes y justificación de la idea </li></ul><ul><li>a. Pertinencia plan de desarrollo </li></ul><ul><li>b. Pertinencia agenda de competitividad </li></ul><ul><li>c. Pertinencia sectores de talla mundial </li></ul>
    • 34. Antecedentes y justificación de la idea <ul><li>¿De qué manera se enmarca la idea dentro de los planes de desarrollo del departamento? </li></ul><ul><li>¿Se integra el proyecto-empresa con las iniciativas propuestas en la agenta interna de competitividad del departamento? </li></ul><ul><li>¿Se encuentra la empresa en alguno de los sectores de talla mundial identificados por el MCIT? </li></ul><ul><li>Links de consulta: </li></ul><ul><li>http://www.santander.gov.co/ </li></ul><ul><li>http://www.camaradirecta.com/vea.php?IDe=974 </li></ul><ul><li>http://www.transformacionproductiva.gov.co/home/1 </li></ul>
    • 35. ¿Cómo hago esto? 1. Revise cada uno de los objetivos del plan de desarrollo del departamento, así como cada una de las iniciativas propuestas en la agenda interna de competitividad. 2. Pregúntese: ¿Qué objetivos del plan y de la agenda están en concordancia con su proyecto de empresa? por qué?, explíquese.
    • 36. ¿Dónde estamos? Elementos del plan de negocios Número aproximado de páginas del plan terminado 0.5 2 1 3.5 <ul><li>Concepto de negocio </li></ul><ul><li>Producto y propuesta de valor </li></ul><ul><li>Antecedentes y justificación </li></ul><ul><li>Análisis del mercado </li></ul><ul><ul><li>Análisis del sector - industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Definición del mercado relevante </li></ul></ul><ul><ul><li>Medición del mercado objetivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de la competencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Conclusiones </li></ul></ul>
    • 37. ¿Dónde estamos? Elementos del plan de negocios Número aproximado de páginas del plan terminado 0.5 3 3 3 <ul><li>Concepto de negocio </li></ul><ul><li>Producto y propuesta de valor </li></ul><ul><li>Antecedentes y justificación </li></ul><ul><li>Análisis del mercado </li></ul><ul><ul><li>Análisis del sector – industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Definición del mercado relevante </li></ul></ul><ul><ul><li>Medición del mercado objetivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de la competencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Conclusiones </li></ul></ul>
    • 38. Industria Tamaño de la industria Tamaño de la Industria ¿Cuál es el tamaño de la industria (en $ - moneda nacional o extranjera)? ¿Cuál es la producción (en número por año)? ¿Cuántas clientes reciben este servicio o compran este producto (en número por año)? ¿En el contexto de la producción nacional cómo se ubica nuestra industria? ¿Cuántas empresas pertenecen a estar industria? (si no se sabe el número exacto al menos señalar si son numerosas, pocas (oligopolio) o una monopolio.
    • 39. Ejemplo: Tamaño de la industria midiendo la producción nacional de mango por ciudad Fuente: INEI Piura concentra el 71% de la producción de mango Tamaño de la industria: Producción nacional: Nota: En este caso sólo se contaba con la producción nacional. Es preferible entender también la producción internacional sobre todo si se piensa exportar o si localmente se tiene competencia de productos extranjeros Tamaño de la industria: Número de empresas: En el Perú existen 3 grandes empresas productoras de mango (Costasol, El Mangaso y Asociación Mango-Piura; el resto son pequeños agricultores dispersos. Algunos de estos pequeños agricultores se han estado organizando en asociaciones para poder exportar Producción nacional de mango Miles de Tm, 1997-2003
    • 40. Ejemplo: Tamaño de la industria el mango en el contexto de la producción agrícola nacional <ul><li>La producción frutícola representa el 10.7 % de la producción nacional agrícola, siendo el cultivo del mango una actividad que en su conjunto representa el 0.7% de la producción nacional agrícola y el 0.5 % de la superficie agrícola cosechada. </li></ul><ul><li>La actividad agroexportadora del mango contribuye con el 0.4% de los ingresos por exportación del país. </li></ul>Fuente: INEI, MINAG
    • 41. Industria Crecimiento de la industria Se puede proyectar el crecimiento de la industria con: Crecimiento de la Industria <ul><ul><li>Datos de proyecciones realizadas </li></ul></ul><ul><ul><li>El crecimiento de la industria en los últimos años </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambios en la economía: De la economía mundial, del país, y de la ubicación de los clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambios en las preferencias y los gustos de la cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Factores ambientales </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambios en tecnología </li></ul></ul>
    • 42. Ejemplo: Industria - Crecimiento <ul><li>Datos de proyecciones realizadas </li></ul><ul><li>El ministerio de agricultura del Perú proyecta que las exportaciones de mango crecerán entre 20 y 25% por los próximos 3 años, siendo el mayor crecimiento en USA (30% a 35%) (Fuente: Estudio Agrícola , Ministerio de Agricultura, Marzo 2003) </li></ul><ul><li>El crecimiento de la industria en los últimos años </li></ul><ul><li>En los últimos años la industria de mango ha crecido un promedio de 40% cada año en respuesta a la creciente demanda local e internacional (Fuente: Análisis de industrias frutícolas , ADEX, Diciembre 2002) </li></ul><ul><li>Cambios en la preferencia y los gustos del cliente </li></ul><ul><li>El USDA proyecta que en los próximos 5 años el consumo de “frutas exóticas” crecerá en 50% al año en Estados Unidos (Fuente: USDA Estudio de Frutos exóticos , Enero 2003) </li></ul>
    • 43. Ejemplo: Industria - Crecimiento <ul><li>Factores Ambientales </li></ul><ul><li>Un cambio en la composición química del suelo en el río San Francisco en Brasil causó baja irrigación en la cosecha de mango causando una escasez en la producción. Los niveles de la salinidad del suelo se han triplicado en el área durante los últimos cinco años. (Fuente: Journal of Environmental Interactions, Abril 2002) </li></ul><ul><li>Cambios en Tecnología </li></ul><ul><li>Estudios recientes han demostrado que un químico nuevo llamado Nevirol 60% ha aumentado grandemente la producción de mango mejorando la polinización, reduciendo efectos del mal tiempo y pobre variedad de las planta, y acelerando el desarrollo de las frutas. Nevirol 60% aumenta dramáticamente el sistema de la fruta, que es el número de las flores que se convierten en frutas. (Fuente: Manila Standard Today, Octubre 2008) </li></ul>
    • 44. Industria ¿Qué factores amenazan a la industria? ¿Cuáles de estos afectan a mi empresa en particular? ¿Qué oportunidades hay en la industria? ¿Qué oportunidades puedo capturar? <ul><li>Desarrollos en el mercado </li></ul><ul><li>Vulnerabilidad de los competidores </li></ul><ul><li>Tendencias en el estilo de vida </li></ul><ul><li>Frecuencia de cambio en las tendencias (moda) </li></ul><ul><li>Desarrollo de Tecnología e innovación </li></ul><ul><li>Nuevos mercados o cierre de mercados </li></ul><ul><li>Centralización /des-centralización geográfica </li></ul><ul><li>Desarrollo de productos (como Materias Primas o Insumos de mis productos) </li></ul>Fuentes de Oportunidades / Amenazas Oportunidades y Amenazas <ul><li>Desarrollo de productos (como Producto Terminado que compitan con mi producto) </li></ul><ul><li>Estacionalidad, clima, moda </li></ul><ul><li>Efectos políticos </li></ul><ul><li>Efectos legales / regulatorios </li></ul><ul><li>Efectos ambientales </li></ul><ul><li>Desarrollo con aliados estratégicos </li></ul><ul><li>Potencial pérdida / atraer de personal clave </li></ul><ul><li>Economía </li></ul>
    • 45. Industria – Oportunidades y Amenazas Ejemplo <ul><li>Desarrollo de la industria de Mango en la China a precios más baratos </li></ul><ul><li>Los problemas financieros extremos en los EE.UU. podrían curvar la compra de una fruta más costosa y más exótica </li></ul><ul><li>Elevación de barreras en los mangos de la India a los EE.UU. después de una prohibición de 18 años. </li></ul><ul><li>Esfuerzos para proteger la industria del mango en Florida, Hawai, y California en los EE.UU. podrían afectar el mercado peruano del mango si la regulación cambia </li></ul>Amenazas <ul><li>Debido al clima de Perú los mangos del Perú se han acreditado con calidad superior y sabor con respecto a otras regiones </li></ul><ul><li>Crecimiento en las tendencias naturistas y de mayor consumo de fruta </li></ul><ul><li>Acuerdo de libre comercio con Estados Unidos abre a Perú un mercado mucho más grande </li></ul><ul><li>Se espera que Japón levante estándares fitosanitarios en los mangos peruanos en 2009 - creando menos barreras para entrar al mercado de la fruta japonés </li></ul>Oportunidades
    • 46. ¿Dónde estamos? Elementos del plan de negocios Número aproximado de páginas del plan terminado 1 0.5 3 3 3 <ul><li>Resumen Ejecutivo </li></ul><ul><li>Concepto de negocio </li></ul><ul><li>Mercado objetivo </li></ul><ul><li>Producto y propuesta de valor </li></ul><ul><li>Análisis de la industria </li></ul><ul><ul><li>Análisis del sector – industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Definición del mercado relevante </li></ul></ul><ul><ul><li>Medición del mercado objetivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de la competencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Conclusiones </li></ul></ul>
    • 47. Cómo definir el Segmento 15 Definición de Segmento <ul><li>Segmentación </li></ul><ul><ul><li>¿Mercado nacional o internacional? ¿Cuáles países? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Va empezar en un mercado (ej., doméstico) y crecer a otros después de x años? </li></ul></ul><ul><ul><li>Va a enfocarse en algún nivel socio-económico? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Va a enfocarse en mujeres u hombres? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Va a enfocarse en algún rango de edad específico? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Hay algo más que deferencia su mercado objetivo en términos demográficos? (extranjeros/locales, etc.) </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Existe un enfoque por actitud: naturistas, deportistas, innovadores, activos, intelectuales? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Existe un enfoque por tipo de actividad?: profesional / estudiante/ ama de casa/ Contadores / bailarinas / ejecutivos </li></ul></ul><ul><li>Identificación del perfil, atractivo y necesidades del mercado objetivo </li></ul><ul><ul><li>¿Cómo es mi segmento? (Perfil) </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuán atractivo es cada segmento de mi mercado objetivo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son las necesidades específicas del mercado objetivo que nuestro producto puede satisfacer? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Quién y cómo toma la decisión el comprador t i pico de este producto? ¿Qué es lo más importante? </li></ul></ul>1 2
    • 48. Existen diferentes criterios para hacer una Segmentación de Clientes Mercado de empresas Fuente: McKinsey & Company <ul><ul><li>Ubicación: departamentos, municipios, urbano/rural (densidad de la población) </li></ul></ul><ul><ul><li>Factores demográficos: edad, sexo, ingresos, profesión, nivel de ingresos </li></ul></ul><ul><ul><li>Estilo de vida: técnicos, innovadores, activos </li></ul></ul><ul><ul><li>Comportamiento: frecuencia con la que utiliza el producto, aplicación del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Hábitos de compra: preferencia por marcas, conocimiento del precio </li></ul></ul>Mercado de bienes de consumo <ul><ul><li>Factores demográficos: tamaño de la compañía, industria, ubicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Operaciones: tecnología empleada (por ejemplo: digital, análoga) </li></ul></ul><ul><ul><li>Hábitos de compra: compra centralizada o descentralizada, criterios de compra, acuerdos del proveedor </li></ul></ul><ul><ul><li>Factores de compra: premura de la necesidad, tamaño, etc. </li></ul></ul>ILUSTRATIVO 1
    • 49. Una buena segmentación divide el público objetivo teniendo en cuenta criterios básicos de segmentación Se puede dividir el su público objetivo en segmentos usando características geográficas, demográficas de estilo de vida, etc. Lo importante es que la segmentación sea: Los consumidores además son fácilmente identificables y ubicables Niños Mujeres Hombres Los segmentos pueden ser alcanzados por diferentes medios de comunicación Basada en actitudes muy distintas (deportistas/sedentarios, naturistas, innovadores, profesionales exitosos) Está basada en grupos significativamente diferentes entre sí (niños /adolescentes / adultos, amas de casa / estudiantes / profesionales, nivel socio económico alto / medio / bajo) Identificable Alcanzable Diferencia evidente = / = / = / = / = /
    • 50. Definición del Segmento de Mercado Objetivo: Ejemplo 15 <ul><li>Definición geográfica </li></ul><ul><ul><li>Nos vamos a enfocar en el mercado de EEUU en un inicio. Luego de unos 3 años de éxito en este mercado, buscaremos oportunidades en, Europa, Canadá y Japón </li></ul></ul><ul><li>Definición demográfica </li></ul><ul><ul><li>Nivel socio-económico: alto (dispuestos a pagar un precio más elevado por un producto de calidad) para el mango de mejor calidad y medio-bajo para el mango de menor calidad (se vende procesado) </li></ul></ul><ul><ul><li>Hombres y mujeres de cualquier edad </li></ul></ul><ul><li>Definición más detallada del mercado </li></ul><ul><ul><li>Por comportamiento: cualquier persona que coma fruta (naturistas, deportistas o sedentarios, etc.). Por esto nos vamos a enfocar en venderle a: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cadenas de supermercados en EEUU </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procesadoras de alimentos en EEUU </li></ul></ul></ul>¿Qué le sobra o qué le falta a esta definición de segmentos?
    • 51. Es importante crear el perfil del mercado objetivo para tener una imagen clara de éste <ul><ul><li>80% casado </li></ul></ul><ul><ul><li>20% soltero </li></ul></ul>Estado civil Ejemplo: Perfil objetivo para profesionales buscando un nuevo trabajo El perfil se debe obtener mediante un estudio de mercado; sin embargo, si usted conoce (o investiga un poco) su mercado, puede sacar algunas conclusiones <ul><ul><li>30% femenino </li></ul></ul><ul><ul><li>70% masculino </li></ul></ul><ul><ul><li>40% Escuela </li></ul></ul><ul><ul><li>30% Diplomados </li></ul></ul><ul><ul><li>20% Licenciados </li></ul></ul><ul><ul><li>5% Con maestr ía </li></ul></ul>G énero Nivel de educaci ón <ul><ul><li>10% 26-30 </li></ul></ul><ul><ul><li>25% 31-40 </li></ul></ul><ul><ul><li>30% 41-55 </li></ul></ul><ul><ul><li>30% 56-64 </li></ul></ul><ul><ul><li>10% Sector salud </li></ul></ul><ul><ul><li>40% Mercadeo </li></ul></ul><ul><ul><li>20% IT </li></ul></ul><ul><ul><li>30% Finanzas </li></ul></ul>Edad Ocupaci ón <ul><ul><li>25% 50-65k </li></ul></ul><ul><ul><li>25% 65-85k </li></ul></ul><ul><ul><li>25% 85-100k </li></ul></ul>Ingresos <ul><ul><li>Incremento salario </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabilidad laboral </li></ul></ul>Tendencia en el segmento 2
    • 52. El atractivo de cada segmento se determina considerando tanto el tamaño como la rentabilidad del mismo Clínicas universitarias Unidades de cuidados intensivos Hospitales generales Prácticas de médicos Ingresos por ventas 2000–2005, $ millones Ventas / Cliente $ miles Rentabilidad sobre ventas* 10 - 20% 10 - 20% >20% <10% 20 28 33 5 Segmentos establecidos para empresas de productos médicos EJEMPLO * Rentabilidad sobre ventas = ganancia como porcentaje de ventas Fuente: McKinsey & Company El atractivo del mercado se debe obtener mediante un estudio de mercado, y en base a la propia experiencia; sin embargo, si usted conoce (o investiga un poco) su mercado, puede sacar algunas conclusiones
    • 53. Identificación de las necesidades de su Mercado Objetivo <ul><ul><li>¿Cómo es el proceso de adquisición? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué es lo más importante en la elección? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo serán usados los productos? </li></ul></ul>Preguntas claves ¿Qué es lo más decisivo: el precio o la calidad? ¿Dónde debo ir a comprar el producto? ¿Cómo el cliente analiza el producto? ¿Qué decisiones estratégicas se van a tomar? Observando las actitudes, consumo y deseos del mercado objetivo, identificar si tiene necesidades específicas que nuestro producto pueda satisfacer; Esto seré importante más tarde ya que teniendo en cuenta esto, vamos a enfatizar distintas características de nuestro producto en las estrategias de mercadeo y ventas Pregunte a un consumidor Piense como un consumidor Observe un consumidor
    • 54. Analizar el proceso de compra sirve para entender las necesidades y el valor para el consumidor de un producto/servicio El análisis del proceso de compra se basa en observar y preguntar al cliente Observar Preguntar <ul><li>¿Qué compra? </li></ul><ul><li>¿Cómo compra? </li></ul><ul><li>¿Dónde compra? </li></ul><ul><li>¿Por qué compra? </li></ul><ul><li>¿Cuándo compra? </li></ul><ul><li>¿Con quien compra? </li></ul><ul><li>¿Por qué compró? </li></ul><ul><li>¿Qué le gusta del Producto/Servicio? </li></ul><ul><li>¿Qué necesidades le satisface el P/S? </li></ul><ul><li>¿Por qué no compro otro P/S? </li></ul><ul><li>¿Cada cuando compra el P/S? </li></ul><ul><li>¿Dónde compra el P/S? </li></ul>
    • 55. El valor de un producto/ servicio para el consumidor depende de qué tanto este responde a una necesidad Ejemplo: Análisis del proceso de compra Observación Preguntas Una mujer que camina por la calle entra a una heladería y consume cantidades industriales de Helado. Minutos después sale con cara de remordimiento. <ul><li>¿Qué la llevo a entrar a la heladería? </li></ul><ul><li>¿Por que compro? </li></ul><ul><li>¿Qué le gusta del producto? </li></ul><ul><li>¿Qué necesidades le satisface el producto? </li></ul><ul><li>¿Por qué no compro otro producto? </li></ul><ul><li>Estaba en la vía </li></ul><ul><li>Peleó con el novio </li></ul><ul><li>Imagen de un helado provocativo </li></ul><ul><li>La presentación y el sabor </li></ul><ul><li>Física: Hambre </li></ul><ul><li>Sicológica: Ansiedad </li></ul><ul><li>Fue lo primero que encontró en el Camino y no quería consumir vegetales </li></ul>Posibles respuestas
    • 56. Es necesario seleccionar a qué segmentos de mercado se quiere servir <ul><li>Una iniciativa NO TIENE que servir a TODOS los segmentos que ha identificado. Puede servir algunos. </li></ul><ul><li>El emprendedor debe realizar un proceso de encontrar y segmentos de mercado provechosos y de diseñar productos por encargo o los servicios para ellos. El empresario debe identificar los nichos donde se va a enfocar y tomar DECISIONES ESTRATÉGICAS exactamente las necesidades del mercado objetivo. </li></ul>Selección de Segmentos de Mercado
    • 57. Selección de segmentos de mercado y definición de decisiones estratégicas: Ejemplo <ul><ul><li>Clientes de cadenas de supermercados en EE.UU </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Buscan productos frescos y de la más alta calidad nutricional </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Son atraídos por productos exóticos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Están dispuestos a pagar altos precios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Decisión Estratégica: vender la variedad Haden: mantiene su calidad nutricional durante su vida útil (alta calidad nutricional), sólo es producido en Perú (exótico), su costo de producción es alto y su vida media corta lo que requiere mayores márgenes brutos (no hay problema: los consumidores están dispuestos a pagar altos precios) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Procesadoras de alimentos en EE.UU </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Producen jugos de bajo costo para el mercado masivo, en los que la fruta es solamente agregada para cumplir con estándares mínimos fijados por regulación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Requieren un aprovisionamiento constante y en grandes cantidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No son muy exigentes en cuanto a calidad pero sí son muy sensibles al precio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Decisión Estratégica: vender la variedad Kent: mango más producido en Perú (hay abundante disponibilidad para exportar grandes cantidades), es producido en contra-estación (permite complementar oferta mexicana para aprovisionamiento constante), no posee altos valores nutricionales pero es el de mayor tamaño por lo que es el más barato de producir y transportar (calidad poco importante pero precio sí) </li></ul></ul></ul>¿Tienen lógica las decisiones estratégicas planteadas?
    • 58. ¿Dónde estamos? Elementos del plan de negocios Número aproximado de páginas del plan terminado 1 0.5 3 3 3 <ul><li>Resumen Ejecutivo </li></ul><ul><li>Concepto de negocio </li></ul><ul><li>Mercado objetivo </li></ul><ul><li>Producto y propuesta de valor </li></ul><ul><li>Análisis de la industria </li></ul><ul><ul><li>Análisis del sector – industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Definición del mercado relevante </li></ul></ul><ul><ul><li>Medición del mercado objetivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de la competencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Conclusiones </li></ul></ul>
    • 59. Cómo definir el Tamaño de su Mercado Objetivo 15 <ul><li>Consumo estimado </li></ul><ul><ul><li>¿En cuánto se estima el consumo? Se debe definir en unidades (toneladas, unidades, bolsas, etc.) y en US$ o moneda local. Puede encontrar datos específicos usando el Internet y otras fuentes (Ej., cámara de comercio, INEI, Ministerios) y haciendo estimados adicionales de su propia experiencia / observación </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Se espera un crecimiento en el mercado objetivo? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Este crecimiento puede calcularse por medio de estudios o tomando en consideración el crecimiento de la población y factores que afecten el crecimiento </li></ul></ul></ul>Cálculo de tamaño 1 <ul><li>Porcentaje del mercado que piensa capturar </li></ul><ul><ul><li>Es necesario definir que porcentaje del mercado definido es su “meta” </li></ul></ul><ul><ul><li>Si su mercado objetivo es muy grande (ej. Consumidores de pan en los Estados Unidos) debe estimar un porcentaje muy pequeño </li></ul></ul>2
    • 60. Tamaño de su Mercado Objetivo: Ejemplo <ul><li>Consumo estimados y crecimiento </li></ul><ul><ul><li>En el caso del Mango fresco, de las variedades Tommy Atkins, Haden y Ken las mejores oportunidades de mercado exterior para mango fresco se encuentran en EE.UU., Canadá, Europa y Japón. </li></ul></ul><ul><ul><li>El volumen importado en el 2002 de estos mercados fue: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>EE.UU.: 264 mil Tm a US$ 1,000 la Tm </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Europa: 205 mil Tm US$ 1,000 la Tm </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Canadá: 32 mil Tm US$ 1,000 la Tm </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Japón: 9 mil Tm US$ 1,000 la Tm </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>En 2000, 2001 y 2002 ha habido un crecimiento de 20% en el consumo año a año. En los próximos años se espera un consumo aún mayo ya que el USFDA (Food and Drug Administration) ha desarrollado campañas promocionales para aumentar el consumo de frutas por sus bondades nutraceúticas. </li></ul></ul>1 Fuente: Sec, 2002; USFDA (Food and Drug Administration) ¿De dónde se pueden obtener este tipo de datos? <ul><li>Porcentaje del mercado que piensa capturar </li></ul><ul><ul><li>Año 1: 0.01 % </li></ul></ul><ul><ul><li>Año 2: 0.02% </li></ul></ul><ul><ul><li>Año 3: 0.03% </li></ul></ul>2
    • 61. ¿Dónde estamos? Elementos del plan de negocios Número aproximado de páginas del plan terminado 1 0.5 3 3 3 <ul><li>Resumen Ejecutivo </li></ul><ul><li>Concepto de negocio </li></ul><ul><li>Mercado objetivo </li></ul><ul><li>Producto y propuesta de valor </li></ul><ul><li>Análisis de la industria </li></ul><ul><ul><li>Análisis del sector – industria </li></ul></ul><ul><ul><li>Definición del mercado relevante </li></ul></ul><ul><ul><li>Medición del mercado objetivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de la competencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Conclusiones </li></ul></ul>
    • 62. Descripción de los competidores más importantes. Mapa de la competencia Tipo 1 / Competidor 1 Elemento de análisis Tipo 2 / Competidor 2 Tipo 3 / Competidor 3 Es importante analizar cada uno de los competidores actuales para poder esbozar estrategias para enfrentarlos exitosamente. Se puede usar un Mapa de la Competencia para hacerlo. Este mapa debe contener como MINIMO los 5 elementos que describimos más otros importantes dependiendo de la industria Productos que ofrece ¿Qué productos ofrece? incluir nombre y descripción básica si es necesario (tipo de producto, color, tamaño) Ámbito de acción / Público objetivo ¿Dónde compite? ¿En qué ámbitos geográficos? ¿En qué segmentos del mercado? Calidad ¿En general, cuál es el nivel de calidad de sus productos? Alta / Media / Baja Precio ¿En general, cuál es el nivel de precios de sus productos? Alto / Medio / Bajo Factor Diferenciador ¿Cuál es el factor que diferencia a este competidor? Nivel de servicio / precios / calidad / confianza / nivel de garantía / prontitud entrega, etc. Nivel de reconocimiento de marca / empresa ¿La marca y/o empresa es muy reconocida? ¿En qué ámbitos?
    • 63. Descripción de los competidores más importantes Ejemplo Grandes empresas: Costasol Elemento de análisis Asociaciones A. de Venezuela Pequeñas empresas Fruta de Sol Grandes empresas: El Mangaso Productos que ofrece Tommy Atkins Haden Edward Irwin Haden Kent Super Haden Ámbito de acción / Público objetivo Exporta a EEUU Exporta a EEUU Exporta a Chile y Japón Exporta a EEUU y Europa Calidad Alta y constante Mediana y inconstante Alta y constante Muy alta Precio Medio-bajo Medio-bajo Muy costoso Costoso Factor Diferenciador Buen precio para la calidad Ofrece dos tipos que son diferentes de la competencia y no están en EEUU Puede crecer los cultivos en otras épocas que la competencia Empezó en Perú hace 40 años y tiene una marca de confianza Nivel de reconocimiento de marca / empresa Medio; se lanzó el año pasado Medio; tienen que mejorar la marca y la reputación Muy conocido por el sabor y textura de la fruta Muy conocido por el nombre y reputación
    • 64. Amenaza de nuevos entrantes utilizando el análisis de Porter <ul><li>Factores que determinan el nivel de amenaza de nuevos entrantes </li></ul><ul><li>Nivel de barreras de entrada influenciado por: </li></ul><ul><ul><li>Economías de escala (+,-) </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciación de productos (+,-) </li></ul></ul><ul><ul><li>Requerimientos de capital (+,-) </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos de “cambio” de los clientes ( switching costs ) (+,-) </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceso exclusivo a canales de distribución (+,-) </li></ul></ul><ul><ul><li>Otras ventajas de costos (+,-) </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas de gobierno (+,-) </li></ul></ul><ul><li>Solidez de los jugadores actuales para (+,-) defender” la participación de mercado </li></ul><ul><li>Atractivo de la industria determinado por el ratio de crecimiento. (+,+) </li></ul>Es importante analizar cuál probable es la entrada de nuevos competidores al mercado identificando la amenaza de nuevos entrantes. Esto nos permite esbozar estrategias para prepararnos para enfrentarlos exitosamente. Se puede usar el análisis de Amenaza de Nuevos Entrantes de Michael Porter para este fin (+,-) : A más fuerte sea el factor, mayor será la amenaza de nuevos entrantes (+,-) : A más fuerte sea el factor, menor será la amenaza de nuevos entrantes
    • 65. Amenaza de nuevos entrantes utilizando el análisis de Porter: Ejemplo <ul><li>Factores que determinan el nivel de amenaza de nuevos entrantes </li></ul><ul><ul><li>Las barreras de entrada en el mercado de mangos de exportación son MEDIAS- BAJAS ya que </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hay economías de escala en el mercado ya que a mayor producción, más bajo es el costo por unidad producida </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los Requerimientos de capital son bajos ya que no se requiere una gran extensión de terreno para poder ser competitivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hay muchos canales de distribución y los competidores existentes no tienen acceso exclusivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El “costo de cambio” de comprar un mango u otro es bajo, por lo que los clientes pueden fácilmente cambiarse a los nuevos productores </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Los jugadores actuales no son lo suficientemente sólidos para defender” la participación de mercado lo que lo hace atractivo </li></ul></ul><ul><ul><li>La industria es atractiva debido a su alto ratio de crecimiento, por lo que hay muchos potenciales nuevos entrantes </li></ul></ul>(+,-) : A más fuerte sea el factor, mayor será la amenaza de nuevos entrantes (+,-) : A más fuerte sea el factor, menor será la amenaza de nuevos entrantes ¿Cuál sería la conclusión de esto? Existe una alta o baja amenaza de nuevos entrantes? ¿Cómo nos podemos preparar?
    • 66. Ejercicio <ul><li>Factores que determinan el nivel de amenaza de nuevos entrantes </li></ul><ul><li>Nivel de barreras de entrada influenciado por: </li></ul><ul><ul><li>Economías de escala (+,-) </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciación de productos (+,-) </li></ul></ul><ul><ul><li>Requerimientos de capital (+,-) </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos de “cambio” de los clientes ( switching costs ) (+,-) </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceso exclusivo a canales de distribución (+,-) </li></ul></ul><ul><ul><li>Otras ventajas de costos (+,-) </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas de gobierno (+,-) </li></ul></ul><ul><li>Solidez de los jugadores actuales para (+,-) defender” la participación de mercado </li></ul><ul><li>Atractivo de la industria determinado por el ratio de crecimiento. (+,+) </li></ul>Tomemos el ejemplo de una de sus ideas de negocio. Analizando los Factores que determinan el nivel de amenaza de nuevos entrantes responder: ¿la amenaza es alta / media o baja? (+,-) : A más fuerte sea el factor, mayor será la amenaza de nuevos entrantes (+,-) : A más fuerte sea el factor, menor será la amenaza de nuevos entrantes
    • 67. Conocer las debilidades y fortalezas de su empresa le ayudan a enfrentar la competencia <ul><li>¿Cuáles son los recursos internos y las aptitudes que puedan producir una ventaja competitiva? </li></ul><ul><ul><li>Conocimiento sólido de la marca </li></ul></ul><ul><ul><li>Patentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceso ventajoso a los canales de distribución </li></ul></ul><ul><ul><li>Costo favorable </li></ul></ul><ul><ul><li>Fidelidad del consumidor </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceso exclusivo a los recursos </li></ul></ul>F ortalezas <ul><li>¿Cuáles son los recursos internos y las aptitudes de las que carece el negocio? </li></ul><ul><ul><li>Conocimiento pobre de la marca </li></ul></ul><ul><ul><li>No está patentado </li></ul></ul><ul><ul><li>Desprestigio entre los clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructura de costos alta </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de acceso a los recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de acceso a los canales de distribución </li></ul></ul>D ebilidades

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