Dia 1 capacitacion planes de negocio 2009
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Lineamientos plan de negocios ventures!

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  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 High-growth ventures offer in most cases either new products and services or a new business system
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 A complete, VC-tailored business plan consists of nine chapters
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 The Executive Summary gives a clear, compelling, and concise overview of the business plan's most important aspects
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 The summary of an idea description answers basic questions about the business idea, target markets, and future perspectives of the venture
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Rusmar, Inc. saves space and cuts cost for household garbage dump operators
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 The product/service section deals with the product description, customer value, development steps, and patent issues
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 A description of the product or service function that is easy to understand is more practical than a list of technical specifications
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Understanding customer needs and product uniqueness is important for a successful product positioning
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Questions about customer value, product development, and patents have to be answered in the idea description
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 This section provides a thorough understanding of markets and competitors
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Market segmentation is key to determine the right market entry strategy
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Customers can be segmented according to different criteria
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Investor questions about the venture's industry, market segments and growth, and the competitive situation have to be answered in the idea description
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 This section provides a thorough understanding of markets and competitors
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 One way to describe the business system is to clarify what parts of the value chain are covered by the venture
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Necessary activities, functions, and reFuentes are discussed in the business system section
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Investors have to be convinced that the venture will be run by an excellent management team
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Strong teams with the appropriate know-how and skill set are the key to success
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Business building experience is a prerequisite for new venture leadership
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 The management team section focusses on the background and professional experience of the founders and on how skill gaps can be closed
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 This section provides a thorough understanding of markets and competitors
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 The implementation plan describes the most important activities and milestones for the development of the business
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Investor questions on next steps, important milestones, and investment planning are addressed by the implementation plan
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 This section provides a thorough understanding of markets and competitors
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 There are several Fuentes of funding for start-up entrepreneurs
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 The liquidity calculation, profit and loss statement, and balance sheet answer various financial questions
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 The financial planning section answers questions on future income, cash flows and financing needs
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 This section provides a thorough understanding of markets and competitors
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Internal and external risks endanger a new venture's success
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 Sensitivity analyses serve to understand the impact of uncertain variables on the venture's success
  • BOG-VENTURES2005-20050706-03-01 This section of a business plan describes specific opportunities, basic risks, and potential countermeasures
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Dia 1 capacitacion planes de negocio 2009 Dia 1 capacitacion planes de negocio 2009 Presentation Transcript

  • Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Lineamientos para elaborar un plan de negocios Bogotá, 1 al 3 de Julio Conferencista: José Aguirre Juan Camilo Ayala
  • OBJETIVO DE LA PRESENTACIÓN DE HOY Proporcionar lineamientos básicos para la elaboración exitosa de planes de negocio CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • PROCESO DE DESARROLLO DE UN NEGOCIO NUEVO Desarrollo de una idea de negocio Start-up y expansión Empresa establecida Planificación del negocio Fuente: McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Enfoque de este documento Principalesactividades
      • Describir idea
      • Análisis preliminar de posibilidades de éxito
    Objetivo
      • Convencer e interesar a los inversionistas
      • Elaborar el plan de negocio
      • Entender factores clave de éxito
      • Conseguir los fondos necesarios para el financiamiento
      • Montaje y puesta en marcha de la empresa
      • Crear empresa exitosa, rentable y sostenible
      • Refinamiento del modelo
      • Excelencia operacional
      • Penetración del mercado
      • Búsqueda de nuevas oportunidades
      • Consolidar y expandir el negocio
  • Para transformar ideas innovadoras... ...en grandes proyectos “ Escribir un plan de negocios fuerza a pensar disciplinadamente, a alcanzar un trabajo intelectualmente honesto. Una idea puede ser genial en la mente, pero cuando se analizan los detalles y los cálculos numéricos, se podría observar otra realidad." Claudio Sánchez Ex-consultor de McKinsey ¿POR QUÉ ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIO?
  • LA IDEA DE NEGOCIO: NO ES MÁS QUE EL PRINCIPIO CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Tipos de ideas
      • Nuevo producto o servicio - TIVO
      • Innovación dentro de un negocio ya existente - Dell
    Desarrollando la idea
      • Una idea por sí sola no vale nada …
      • La idea debe probarse
        • Oportunidad de mercado
        • Viabilidad económica
        • Factibilidad tecnológica
        • Grado de innovación
    Aspectos a tener en cuenta
      • No enamorarse de la idea, es sólo el punto de partida
      • Ser flexibles, la idea puede cambiar
      • Ser críticos, no hay billetes de 100 dólares en el piso
  • TIPOS DE NUEVOS NEGOCIOS Existente Nuevo Sistema de negocios Existente Nuevo Producto/ servicio Fuente: McKinsey & Company Inc.
    • Productos nuevos
      • Palm
      • Sony Playstation
      • Rollerblades
    • Nuevas industrias
      • TV por Satélite
      • TIVO
      • Teléfonos celulares
    Industrias y negocios existentes
    • Sistemas de negocios nuevos
      • Dell
      • Jey Blue
      • FedEx
      • Netflix
    Nuevas empresas de alto crecimiento EJEMPLOS CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  •    Producto    Mercado ...    Financiamento Riesgos    Mejor opción! Una “mejor opción” es fruto de un trabajo de equipo y del involucramiento de gran parte de la organización para consolidar ideas creativas en un plan de negocios atractivo para potenciales inversionistas y socios que no están en el día a día de las operaciones. EL PLAN DE NEGOCIO PERMITE LA COMPARACIÓN ENTRE ALTERNATIVAS DE INVERSIÓN Y LLEVA A LA SELECCIÓN DE LA MEJOR OPCIÓN
  • ASPECTOS CLAVE DE UN PLAN DE NEGOCIO EXITOSO EN VENTURES Fuente: McKinsey & Company Inc.
    • Efectivo
      • Contiene todo lo que los inversionistas necesitan saber para financiar la empresa, ni más ni menos
    • Estructurado
      • Su organización es clara y sencilla
    • Comprensible
      • Está escrito de forma clara y directa. Utiliza términos precisos
    • Breve
      • No sobrepasa las 20 páginas, incluyendo los apéndices
    • Atractivo
      • Las cifras y cuadros son fáciles de entender; se evitan los “efectos especiales” gráficos
    • De fácil lectura
      • El tipo de letra es de al menos 11 puntos; el interlineado, de 1,5 y los márgenes, de 2,5 cm como mínimo
    Redactar un plan de negocios requiere de conocimientos mayores que en la etapa anterior CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • SUGERENCIAS PARA UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS
    • Un buen plan de negocios impresiona por su claridad.
    • El lector debe ser capaz de encontrar respuestas adecuadas a sus preguntas y tener la facilidad de localizar los temas en los cuales está particularmente interesado.
    • Eso significa que el plan de negocios necesita tener una estructura clara, que permita al lector la flexibilidad de escoger lo que le gustaría leer. Además de eso, cualquier tema de interés del lector debe ser elaborado de forma completa, sin embargo, concisa.
    • También es importante considerar que al redactar un plan de negocios, es necesario empeñarse para facilitar su lectura y entendimiento. Por eso, es particularmente recomendada la utilización de gráficos que permitan la lectura de la información de una forma más estructurada.
  • Ejemplo ESTA TABLA CONTIENE MUCHA INFORMACIÓN Y NO TRASMITE UN MESAJE CLARO Producto 1 AL 1 AL 2 BL 1 BL 2 Exportaciones Producto 2 DX TX SSM SSL SSC Exportaciones Producto 3 A B 4.712 279 3.842 342 250 0 0 0 0 0 0 0 0 538 538 0 0 0 0 0 0 0 13.334 7.996 1.800 104 400 80 2.954 0 0 0 325 0 0 0 325 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.901 290 3.995 355 260 0 0 0 0 0 0 0 0 538 538 0 0 0 0 0 0 0 13.287 8.170 2.250 110 1.500 500 757 0 0 0 338 0 0 0 338 0 0 0 0 0 0 0 0 872 332 540 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.668 358 4.357 284 293 375 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14.788 7.762 2.650 115 2.300 1.500 461 0 0 0 382 0 0 0 382 0 0 0 0 0 0 0 0 1.069 0 1.069 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 322 322 0 5.751 385 4.861 363 142 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14.769 7.397 2.362 110 3.400 1.500 0 0 0 0 2.522 0 0 0 445 2.077 0 0 0 0 0 0 0 1.069 0 1.069 1.188 0 0 0 0 1.188 0 0 0 0 0 0 0 322 322 0 Máq. 1 Máq. 2 Máq. 3 Máq. 4 Máq. 1 Máq. 2 Máq. 3 Máq. 4 Máq. 1 Máq. 2 Máq. 3 Máq. 4 Máq. 1 Máq. 2 Máq. 3 Máq. 4 1995 1996 1997 1998
  • La producción se incrementó en 30% durante los últimos dos años debido a la compra de nuevas máquinas de coser. 2000 2001 2002 2003 +37% Ejemplo LOS GRÁFICOS SON ÚTILES PARA ENFOCAR AL LECTOR EN EL MENSAJE DESEADO: Producción de Ropa de la Organización “Y” en los últimos años
    • 2. Un buen plan de negocios convence por la objetividad.
    • Algunas personas se entusiasman al descubrir lo que en su opinión, es una buena idea. Aunque el entusiasmo tenga sus ventajas, un tono objetivo da al lector la oportunidad de analizar cuidadosamente los argumentos utilizados .
    • De la misma forma, es peligroso ser demasiado crítico con relación al proyecto como una manera de compensar cálculos equivocados o errores cometidos anteriormente. Eso levantará dudas sobre su capacidad y motivación. Los puntos francos deben ser mencionados. Mientras tanto, al elaborar el plan, se debe pensar en métodos para corregirlos y exponer con claridad las soluciones.
    SUGERENCIAS PARA UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS
  • SUGERENCIAS PARA UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS
    • Un buen plan de negocios es redactado en un estilo uniforme.
    • En general, el plan de negocios es el fruto del trabajo conjunto de varias personas. En fin, es necesario releer ese trabajo con cuidado para evitar que él se transforme en una “mezcolanza” de estilos y analices de diferentes grados de profundidad. Por eso, es recomendable que una sola persona haga la elaboración de la versión final.
    • Por fin, el plan debe tener una redacción uniforme y una apariencia profesional. Las fuentes deben ser apropiadas al lenguaje, estructura y contenido y los gráficos deben estar claramente insertados en el texto, facilitando la lectura del material.
  • Claridad Plan de Negocios Consistencia Presentación
      • Expone las ideas de forma objetiva
      • Especifica el perfil de la organización
      • Explica los medios de acción
      • Es de fácil comprensión
      • Producto / servicio es coherente con la misión de la organización
      • Osado, pero realista
      • Discute las habilidades necesarias para la gestión del negocio
      • Es estructurado
      • Mensaje es presentado desde el inicio
      • Utiliza gráficos (evitar tablas con muchos datos)
      • Línea de comunicación está organizada
    ¿CÓMO RECONOCER UN PLAN DE NEGOCIO ATRACTIVO?
  • CAPÍTULOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS Fuente: McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución 1 2 3 4 5 6 7 8 Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos
  • RESUMEN EJECUTIVO - CONTENIDO Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • Da una perspectiva de los aspectos más importantes del concepto
      • Describe la idea de la manera más clara, convincente y concisa posible
      • Despierta el interés de los tomadores de decisiones, inversionistas y otros implicados en el proceso
    La calidad del resumen ejecutivo da la pauta para proseguir con la revisión del plan de negocios completo CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución 1 2 3 4 5 6 7 8 Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos
  • RESUMEN EJECUTIVO – PREGUNTAS CLAVES Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • ¿Cuál es su idea de negocios ? ¿De qué manera cumple con el criterio de singularidad ?
      • ¿Cuáles son sus clientes objetivo ?
      • ¿Cuál es el valor para aquellos clientes?
      • ¿Qué volumen de mercado y tasas de crecimiento prevé?
      • ¿Cuál es el ambiente competitivo que enfrenta?
      • ¿Qué etapas del desarrollo adicionales se necesitan?
      • ¿Qué tanta inversión es necesaria (estimado)?
      • ¿Cuáles metas a largo plazo se ha propuesto?
    Estas son las preguntas más importantes que se deben formular durante la evaluación CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • RESUMEN EJECUTIVO – EJEMPLO RUSMAR Fuente: Inc. Magazine Producto/ servicio
      • Espuma potencial con su respectivo aplicador para reemplazar el costoso y cuantioso consumo de tierra que se debe esparcir encima de los basureros todo los días
      • Ahorro en espacio de ~30% para operadores de basureros
      • Costos de cobertura reducidos en ~50% para operadores de basureros
    Mercado y competencia
      • Clientes: operadores de basureros de desechos caseros
      • Mercado: de 300 a 500 basureros en el este de Estados Unidos con una capacidad de 500 a 10,000 toneladas/día
      • Principal competidor: 3M/Sanifoam (la aplicación es más demorada y más complicada)
    Mercadeo y ventas
      • 1997: inversiones de USD 850,000 requeridos
      • 1998: ventas de USD 2 millones (recuperación)
      • 2002: ventas de USD 15 millones, ganancias de USD 1.5 millones
    Sistemas de negocios
      • Venta de espuma y aplicadores (negocio de productos)
    Oportunidades y riesgos
      • Aprobación necesaria de las autoridades
      • Prueba de eficiencia operacional del sistema
    CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO
  • PRODUCTO/SERVICIO - CONTENIDO Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • Describe la función del producto/servicio , los beneficios que el cliente obtendrá de éste y sus características:
        • Descripción del producto/servicio
        • Valor para el cliente
      • Explica el estado y los próximos pasos del desarrollo del producto/servicio
      • Dirigido en casos particulares a la obtención de patentes / temas de protección
    La sección de producto/servicio tiene que comprobar que el empresario puede integrar la perspectiva del cliente al plan de negocios agregándole valor CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución 1 2 3 4 5 6 7 8 Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos
  • PRODUCTO/SERVICIO – DESCRIPCIÓN Es un dispositivo de alto desempeño para la creación de un rayo de luz estrecho Es un dispositivo que convierte la radiación electromagnética incidente de las frecuencias mixtas en una o más frecuencias discretas de una radiación de alta amplificación, ultravioleta coherente, visible o infrarroja Mejor: Descripción técnica de equipos láser: Fuente: McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO
  • PRODUCTO/SERVICIO – POSICIONAMIENTO EXITOSO Fuente: McKinsey & Company Inc. Identificar las necesidades y problemas relevantes del cliente Dirigir la percepción subjetiva de los clientes Definir la singularidad y la posición de la oferta en relación con la competencia Definir los clientes en forma clara (complementado con definición de segmentos en plan comercial) CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • PRODUCTO/SERVICIO– IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES FINALES Fuente: McKinsey & Company Inc. Nuestra Empresa Consumidor Consumidor Empresas Intermediario CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • PRODUCTO/SERVICIO – PREGUNTAS CLAVES Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • ¿Cuáles son las necesidades de los clientes ?
      • ¿A cuáles clientes finales se dirigirá?
      • ¿Cuál es la naturaleza de su innovación? ¿Por qué es única ?
      • ¿Cuáles alianzas son necesarias para alcanzar el valor del cliente?
      • ¿Cuáles productos del competidor ya existen o están en desarrollo?
      • ¿Cuál etapa de desarrollo ha alcanzado su producto o servicio?
      • ¿Requiere de patentes o permisos ?
      • ¿Cuáles pasos de desarrollo adicionales planea tomar? ¿Cuáles pasos claves deben ser alcanzados?
    CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • PLAN COMERCIAL – CONTENIDO Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • Suministra una entendimiento de los mercados y competidores:
        • Tamaño y crecimiento del mercado
        • Segmentación del mercado
        • Competencia
        • Posicionamiento del producto en relación con la competencia
      • Resume las actividades planeadas de mercadeo y ventas (cuatro 'P's" estructura):
        • Producto
        • Precio
        • Lugar ("Place")
        • Promoción
    La sección del plan comercial resume el potencial del mercado y cómo se pretende explotar a través del plan de negocio propuesto CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución 1 2 3 4 5 6 7 8 Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos
  • PLAN COMERCIAL – DESCRIPCIÓN DEL MERCADO Mercado Total Tamaño de la Industria Tamaño del Segmento Determinar Nichos Población del país o región Cantidad de personas en industria específica Cantidad de personas en mercado específico Grupo homogéneo dentro del mercado específico Fuente: McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • PLAN COMERCIAL – ANÁLISIS DE MERCADO DE PORTER ( 5 FUERZAS) Barreras de Entrada Sustitutos Fuente: Michael Porter CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Proveedores Compradores Rivales
  • PLAN COMERCIAL – DETERMINACIÓN DE LOS SEGMENTOS OBJETIVO Fuente: McKinsey & Company Inc. ++ + o Muy alto Alto Medio Crítico
      • Seleccione claramente y separe los segmentos con una proposición fuerte
      • Llegue a segmentos de mercado plausiblemente y valídelo
      • Considere a los competidores y sustitutos directos
      • Haga un enfoque claro para el lanzamiento al mercado
      • Anticípese al camino de la evolución
    Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3
      • Comprenda el valor del cliente por segmento
    ++ + o + ++ ++ o Principales actividades Selección de los criterios de segmentación Determinación del volumen de segmento Identificación de la competencia por segmento Determinación del segmento objetivo y la estrategia de evolución Análisis del valor del cliente por segmento CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • PLAN COMERCIAL – POSIBLES CRITERIOS DE LA SEGMENTACIÓN DEL CLIENTE Mercado de empresas Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • Factores demográficos: tamaño de la compañía, industria, ubicación
      • Operaciones: tecnología empleada (por ejemplo: digital, análoga)
      • Hábitos de compra: compra centralizada o descentralizada, criterios de compra, acuerdos del proveedor
      • Factores de compra: premura de la necesidad, pedido, tamaño, etc.
      • Ubicación: departamentos, municipios, urbano/rural (densidad de la población)
      • Factores demográficos: edad, sexo, ingresos, profesión, nivel de ingresos
      • Estilo de vida: técnicos, innovadores, superiores activos
      • Comportamiento: frecuencia con la que utiliza el producto, aplicación del producto
      • Hábitos de compra: preferencias de marca, conocimiento del precio
    Mercado de bienes del consumidor CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO
  • PLAN COMERCIAL – PREGUNTAS CLAVES
      • ¿Cuál es el mercado objetivo?
      • ¿Cuál es el tamaño del mercado en su totalidad y la del mercado objetivo (estimativos preliminares) ?
      • ¿Cómo va a evolucionar el mercado objetivo?
      • ¿Quiénes son los principales competidores?
      • ¿Qué rol juegan la innovación y los avances tecnológicos?
      • ¿Qué tan sostenible será su ventaja competitiva frente al resto del mercado?
      • ¿Cuáles son los sustitutos de este producto o servicio?
      • ¿Cuáles van a ser nuestros precios?
      • ¿Qué criterios utiliza para llegar al precio final de ventas? ¿Qué tan alto es el margen de ganancia (estimado)?
      • ¿Cuales son las actividades clave de mercadeo y ventas que me permitirán lograr mis objetivos?
      • ¿A cuáles volúmenes de ventas e ingresos en ventas está aspirando (estimado)?
    Fuente: McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN – CONTENIDO Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • Resume qué partes de la cadena de valor en las que participa la nueva empresa
      • Propone la estructura organizacional y los valores organizacionales
      • Describe las sociedades/alianzas necesarias para la operación del negocio
      • Analiza las decisiones de "hacer o comprar" a lo largo de la cadena de valor
    Esta sección describe todos los elementos necesarios que le permiten a la nueva empresa entregar físicamente el valor del cliente, ya sea a través de un producto o un servicio 1 2 3 4 5 6 7 8 Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • SISTEMA DE NEGOCIOS – CADENA DE VALOR Cadena genérica de valor Ejemplo de Rusmar Patente del producto Producción en serie Ventas directas Venta por Internet Desarrollo de la tecnología de la nueva espuma Entrega de productos a distri-buidores Entrega de compras Internet Asesora-miento post-venta y servicio al cliente Fuente: McKinsey & Company Inc. Realizado internamente ILUSTRATIVO CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Investigación & Desarrollo Producción Mercadeo & ventas Distribución Servicio
  • SISTEMA DE NEGOCIOS – ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
    • Pocos intermediarios
    • Relación estrecha
    • Control del servicio
    • Refuerzo de la imagen de marca
    • Mayores márgenes brutos.
    • Intermediarios seleccionados
    • Mayor cobertura sin esfuerzos
    • Apoyo a la marca
    • Control moderado
    • Más puntos de venta
    • Conveniencia de ubicación
    • Escaso control
    • Consumo masivo
    Distribución exclusiva Distribución selectiva CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Distribución intensiva
  • SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN – PREGUNTAS CLAVES Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • ¿Cómo se define el sistema de negocios para la empresa?
      • ¿Qué actividades quiere manejar por su propia cuenta y cuáles a través de terceros?
      • ¿Dónde radica el enfoque de sus propias actividades?
      • ¿Cuáles funciones de negocios ejecuta su organización y cómo están estructuradas?
      • ¿Qué valores y normas definirán a la organización? (Cultura corporativa)
      • ¿Qué recursos (cuantitativos y cualitativos) necesita para crear su producto/servicio?
      • ¿Qué tan alta es su necesidad para el aporte técnico (materia prima, materiales para crear su servicio)?
      • ¿Qué hará , qué comprará ?
      • ¿Con cuáles socios trabajará? ¿Cuáles son las ventajas de trabajar juntos para usted y sus socios?
      • ¿Cómo serán estas potenciales alianzas con terceros?
    CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • EQUIPO DE TRABAJO – CONTENIDO Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • Resume los antecedentes educativos y la experiencia profesional de los fundadores
      • Describe cómo las brechas existentes en las habilidades pueden ser cerradas en el futuro
      • Convence a los inversionistas potenciales que la experiencia administrativa, tecnológica y funcional del equipo tiene una composición clave en el desarrollo del plan de negocio
    Los inversionistas de capital de riesgo invierten únicamente en las nuevas empresas que sean administradas por un excelente equipo de trabajo, siendo éste uno de los principales factores de decisión 1 2 3 4 5 6 7 8 Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • EQUIPO DE TRABAJO - RAZONES DEL RECHAZO DE PLANES DE NEGOCIOS DE BIOTECNOLOGÍA* Porcentaje** Equipo de trabajo débil No están orientadas al mercado Marco a largo plazo Compromiso monetario muy alto No es patentable Experiencia técnica inadecuada Otros * Razones del rechazo de los planes de negocio por firmas con experiencia en capital de nuevas empresas de biotecnología ** Múltiples respuestas dadas Fuente: Coopers y Lybrand; McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO
  • EXPERIENCIA NECESARIA PARA EL MANEJO DE LAS NUEVAS EMPRESAS Fuente: Búsqueda de ejecutivos en compañías y entrevistas a capitalistas de riesgo La experiencia corporativa tradicional no se ajusta a las nuevas necesidades de la nueva empresa …
      • Las habilidades están alineadas para lograr ganancias a corto plazo y crecimiento continuo de ingresos
      • Los procesos basados en pasos claves internos
      • El personal de apoyo permite una delegación extensiva (por ejemplo, recursos humanos, finanzas, mercadeo)
      • La toma de decisiones es permitida por recursos significativos de capital
    • Richard Thompson, Presidente de Aradigm
      • Antiguo presidente de la subsidiaria de Johnson & Johnson, Lifescan
      • Condujo la expansión de Johnson & Johnson en Europa y Japón
      • Fundador de Lifescan Inc., la empresa líder a nivel mundial en el monitoreo de glucosa en la sangre
    • Stephen J. Farr , Vicepresidente de Investigación y Desarrollo de Aradigm
      • PHD que anteriormente se desempeñó como profesor del Welsh School of Pharmacy de la Universidad de Cardiff en el Reino Unido
      • Inventor de más de 150 patentes
      • Miembro de la American Association of Pharmaceutical Sciences
      • Negocios que edifican roles, por ejemplo,
        • Expansión llevada a nuevos mercados geográficos
        • Creación de nuevas líneas de productos o divisiones
        • El liderazgo en mercadeo suministrado ayuda a desarrollar nuevas marcas
      • Experiencia relevante en el sector industrial
    … sin embargo la experiencia es valiosa cuando incluye CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO
  • IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO Hay mucho por hacer
      • La definición, planeación y montaje de una nueva empresa requiere mucha dedicación
      • Hay que “remangarse”
    Exigencias Descripción Se requieren habilidades complemen-tarias
      • Conocimiento de industria
      • Conocimientos funcionales
      • Habilidades, aptitudes y personalidad
    El inversionista financia al equipo, no a la idea
      • ¿Tiene el equipo experiencia en proyectos similares?
      • ¿Conocen sus fortalezas y debilidades?
      • ¿Inspiran confianza y empatía?
      • ¿Están comprometidos con el proyecto?
    Un equipo de alto desempeño obtiene un resultado mucho mayor que la suma de las partes CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • EQUIPO DE TRABAJO – PREGUNTAS CLAVES Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • ¿Quiénes son los miembros de su equipo de trabajo y en qué se destacan? (p.ej.: educación, experiencia profesional)
      • ¿Qué experiencia o habilidad posee el equipo que será útil para poner en práctica la idea del negocio?
      • ¿Qué experiencias o habilidades carece el equipo? ¿Cómo se cerrarán estas brechas ? ¿Quién lo hará? ¿Existe un plan para cerrar estas brechas?
      • ¿Qué objetivos persiguen los miembros del equipo para establecer el negocio? ¿Qué tan alta es la motivación de cada uno de los miembros del equipo?
    CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • PLAN DE IMPLANTACIÓN – CONTENIDO Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • Describe las actividades y pasos claves más importantes para el desarrollo del negocio
      • Enumera las inversiones planeadas a corto y largo plazo
      • Enlaza las necesidades de inversión con los principales pasos claves
      • Muestra la ruta crítica para el desarrollo del negocio
    El plan de implantación le proporciona al inversionista el "mapa de navegación" para monitorear el desarrollo del negocio 1 2 3 4 5 6 7 8 Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • CALENDARIO DE IMPLANTACIÓN Exigencias Descripción Una correcta planificación gana credibilidad de inversores y socios, reduce los riesgos y aumenta las posibilidades de éxito CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
      • Describir pasos sencillos
      • Cada paso tiene un hito, una fecha y un responsable
    División tareas en “paquetes de trabajo”
      • Compartir con expertos
      • Retar los tiempos existentes para acelerar las actividades
    Asesoramiento de expertos
      • Identificar acontecimientos que impiden otros
      • Identificar y resaltar ruta crítica
    Identificación de ruta crítica
  • PLAN DE IMPLANTACIÓN Fuente: McKinsey & Company Inc. 2006 ILUSTRATIVO CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución Principales actividades Tiempos presupuestados Ruta crítica Líder de la actividad Desarrollo Desarrollo del Software Establecimiento del servidor Desarrollo del Demo software Prueba/depuración Nuremberg Desarrollo del catálogo Desarrollo del módulo de transacción Mercadeo Establecimiento de las relaciones con el cliente Desarrollo de campañas de mercadeo Lanzamiento de las campañas de mercadeo Inicio en ciudad 1 Inicio en ciudad 2 Inicio en ciudad 3 Inicio en ciudad 4 Manejo Fundación de la compañía Formación del equipo Establecimiento de las operaciones Reclutamiento de especialistas en software Comienzo de alianzas con proveedores de Internet Primera ronda de financiación Segunda ronda de financiación Tercera ronda de financiación Pasos clave 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2007 2008 2009 2010 Primer prototipo de la compañía Comienzo de la compañía en ciudad 1 4 10 30 60 100 Ciudades Responsables C. Pérez P. Castaño D. Monsalve C. Pérez P. Castaño D. Monsalve P. Castaño D. Monsalve C. Pérez P. Castaño C. Pérez D. Monsalve P. Castaño C. Pérez P. Castaño D. Monsalve C. Pérez C. Pérez D. Monsalve D. Monsalve D. Monsalve
  • PLAN DE IMPLANTACIÓN – PREGUNTAS CLAVES Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • ¿Cuáles son los pasos claves más importantes para el desarrollo del negocio y cuando se deben alcanzar?
      • ¿Cómo planea estructurar el trabajo para alcanzar estos objetivos?
      • ¿Cuáles son las tareas interdependientes?
      • ¿Para cuáles tareas/pasos claves se anticipa los cuellos de botella (ruta crítica)?
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  • FINANCIACIÓN - CONTENIDO Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • Suministra pronósticos preliminares de flujo de caja
      • Resume los pronósticos de los estados de pérdidas y ganancias
      • Da una perspectiva de la estructura del balance general
    El plan de financiación explica el tiempo y volumen de las rondas de financiación necesarias, así como el desarrollo y potenciales escenarios para el negocio 1 2 3 4 5 6 7 8 Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • POSIBLES FUENTES DE FINANCIACIÓN Etapas de la financiación Semilla Inicio Expansión Ahorros personales Préstamo familiar Subsidios del gobierno Préstamos bancarios Capital riesgo Mercado bursátil Fuente: McKinsey & Company Inc. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • FINANCIACIÓN – APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA ¿Puedo cumplir con mis obligaciones financieras en cualquier momento? ¿Soy rentable? ¿Dónde ha estado invertido mi capital y de donde ha provenido? Factura Factura Estado del flujo de caja Depósitos ... ... ... Pagos ... ... ... Estado de resultados Productos ... ... ... Gastos ... ... ... Pérdidas/ganancias Balance general Activos ... ... ... Patrimonio + Pasivos ... ... ... Patrimonio Capital externo Fondos líquidos Total activos Capital invertido Balance general total = = Causa de bancarrota: deudas excesivas (patrimonio < 0) Causa de bancarrota: iliquidez (fondos líquidos < 0) Fuente: McKinsey & Company Inc. Factura CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • FINANCIACIÓN – PREGUNTAS CLAVES Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • ¿Cuál es la inversión mínima requerida para iniciar operaciones?
      • ¿Cómo se desarrollaran sus ingresos, gastos y rentas?
      • ¿Cómo se desarrollará su flujo de caja? ¿Cuándo esperará la recuperación (suma de todos los ingresos más alto que la suma de todos los gastos)?
      • ¿Qué tan alto es su necesidad de financiación basado en su planeación de liquidez? ¿Cuánto efectivo se necesita en el escenario menos optimista?
      • ¿Qué supuestos están detrás de su planeación financiera?
      • ¿Cuáles fuentes de capital están disponibles con el fin de cubrir sus necesidades financieras?
      • ¿Qué condiciones está ofreciéndole a sus inversionistas potenciales?
      • ¿Qué rendimientos pueden esperar los inversionistas?
      • ¿Cómo se realizarán los beneficios (opciones de salida)?
    CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • RIESGOS - CONTENIDO Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • Identifica los principales retos de la nueva empresa
      • Trata de evaluar y cuantificar los riesgos potenciales
      • Desarrolla acciones para los algunos riesgos identificados
    Identifica claramente los potenciales riesgos así como las medidas a tomar para incrementar las posibilidades de éxito del negocio y la confianza de los inversionistas 1 2 3 4 5 6 7 8 Resumen ejecutivo Producto/ servicio Plan Comercial Sistema de negocios y organización Equipo de trabajo Plan de implantación Financiación Riesgos CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • RIESGOS Actividades clave Descripción/elementos Un exhaustivo análisis de riesgos aumenta la confianza (interna y externa) en el Plan CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
      • Riesgos internos y externos que suponen una amenaza
      • Sistema de evaluación de riesgos en el tiempo
      • Medidas a tomar para afrontar riesgos
    Identificar riesgos
      • Descripción de escenarios
      • Resultado bajo distintos escenarios
        • Impacto cuantitativo
        • Impacto cualitativo
    Análisis de sensibilidad
  • RIESGOS TÍPICOS Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • Un desarrollo lento del prototipo retrasa la entrada temprana al mercado
      • Un miembro importante del equipo (por ejemplo: Vicepresidente de Tecnología) abandona la nueva empresa
      • No se puede encontrar un socio estratégico
      • No hay acuerdos con el socio del canal de ventas
      • El cliente líder no acepta el prototipo
    Dentro de la nueva empresa Fuera de la nueva empresa CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO
  • RIESGOS - ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Fuente: McKinsey & Company Inc. Flujo de caja acumulado $ Año 1 2 3 4 5 Determinantes de los escenarios diferentes tienen que ser bien entendidos Periodo de recuperación Necesidad financiera Mejor escenario de caso Escenario de caso base Peor Escenario de caso CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución ILUSTRATIVO
  • RIESGOS – PREGUNTAS CLAVES Fuente: McKinsey & Company Inc.
      • ¿Qué riesgos se prevén que pueden constituir una amenaza para el éxito de la empresa?
      • ¿Qué medidas tomará para contrarrestar dichos riesgos y/o reducir su impacto?
      • ¿Cómo se cuantifica cada uno de los riesgos?
    CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución
  • Si no lo puedes decir de forma sencilla y clara, piénsalo y sigue trabajando hasta que lo logres Karl Popper Filósofo
  • Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión. CONFIDENCIAL Prohibida su reproducción o distribución 1. Resumen Ejecutivo Bogotá, 2 al 4 de Julio Conferencista: José Aguirre o Tatiana León
  • Elemento Número de páginas sugerido 1. Resumen ejecutivo 2. Producto/servicio 3. Plan comercial 4. Organización 5. Equipo de trabajo 6. Plan de Implementación 7. Gestion financiera 8. Riesgos y oportunidades 9. Impacto social, regional y Negocios Inclusivos * 1 3 4 2 2 2 4 2 2 ___ 22
      • ¿DÓNDE ESTAMOS?
    * Solo para las categorías sociales, regionales y Negocios Inclusivos
      • RESUMEN EJECUTIVO
    • Un plan de negocios debe comenzar por el Resumen Ejecutivo,
    • en el cual son anticipados los aspectos más importantes del plan.
    • En particular, deben ser destacadas :
    • L a misión de la organización
    • S u visión de largo plazo
    • El objetivo del plan
    • El producto o servicio (caso se aplique)
    • La experiencia en gestión y principalmente el impacto social ya alcanzado y el futuro
    •  
  • La calidad del Resumen Ejecutivo decide si el lector continuará leyendo o si el plan será rechazado Ingredientes básicos de un Resumen Ejecutivo
    • Ser simple, conciso y claro
    • Es el resumen del plan de negocios y debe contener todos sus elementos.
    • Máximo 2 páginas (5-10 min. de lectura)
    • Transmitir una imagen de profesionalismo
      • IMPORTANCIA DEL RESUMEN EJECUTIVO
  • &quot;Un buen Resumen Ejecutivo me da una noción interesante de la nueva idea. Me da gusto encontrar una declaración muy clara de la misión a largo plazo, una visión general de las personas y del equipo de gestión, de la tecnología y su adecuación al mercado” Ann Winbald, financiadora
    • El Resumen Ejecutivo debe:
      • Despertar el interés a los tomadores de decisión
      • Destacar las conclusiones más importantes
      • Ser objetivo, claro y conciso
      • Ser independiente del plan
      • Formar una visión general y más clara del plan de negocios
    • El Resumen Ejecutivo NO debe ser:
      • Una introducción general al plan
      • Una carta de intención
      • Una apertura para generar suspenso
      • OBJETIVO DEL RESUMEN EJECUTIVO
      • AL FINAL!!! EL CAPITULO DE RESUMEN EJECUTIVO DEBE RESPONDER AL MENOS...
      • ¿Cuál es su idea de negocios ? ¿De qué manera cumple con el criterio de singularidad ?
      • ¿Cuáles son sus clientes objetivo ?
      • ¿Cuál es el valor para aquellos clientes?
      • ¿Qué volumen de mercado y tasas de crecimiento prevé?
      • ¿Cuál es el ambiente competitivo que enfrenta?
      • ¿Qué etapas del desarrollo adicionales se necesitan?
      • ¿Qué tanta inversión es necesaria (estimado)?
      • ¿Cuáles metas a largo plazo se ha propuesto?
    Estas son las preguntas más importantes que se deben formular durante la evaluación