Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
  • Save
Bsc Generalidades
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Bsc Generalidades

  • 3,161 views
Published

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
No Downloads

Views

Total Views
3,161
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
2
Likes
7

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Copyright 2008 BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) Mg. José E. Cabrejo Paredes MD, PhD, MPH, MSH Doctor en Medicina, Maestro en Salud Pública mención Planificación y gestión Management Sciences Health - UMASS Consultor en Gerencia de Servicios de Salud Gerente General OPEN MIND Consultores
  • 2. Copyright 2008 2 ““Si no sabes a donde vas,Si no sabes a donde vas, acabaracabaráás en otra partes en otra parte”” LawrenceLawrence PeterPeter
  • 3. Copyright 2008 3 PLANIFICACIÓN TRADICIONALPLANIFICACIPLANIFICACIÓÓN TRADICIONALN TRADICIONAL RELACIRELACIÓÓN ENTRE AMBOS PLANESN ENTRE AMBOS PLANES PLAN ESTRATEGICO VISIÒN – MISIÓN ESTRATEGIA RESULTADOS CONTROL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL OBJETIVO - META ACTIVIDADES RESULTADOS CONTROL
  • 4. Copyright 2008 4 No olvidemosNo olvidemos queque…… La planificaciLa planificacióón estratn estratéégica en Salud nogica en Salud no implica someterse estrictamente a lasimplica someterse estrictamente a las condiciones y tendencias del mercado, yacondiciones y tendencias del mercado, ya que unaque una instituciinstitucióón de saludn de salud no debeno debe orientarse sorientarse sóólo en funcilo en funcióón de criterios den de criterios de demanda y rentabilidaddemanda y rentabilidad..
  • 5. Copyright 2008 5 9 DE CADA 10 PLANES ESTRAT9 DE CADA 10 PLANES ESTRATÉÉGICOS MUYGICOS MUY BIEN FORMULADOS FRACASAN. CUANDO SEBIEN FORMULADOS FRACASAN. CUANDO SE LLEVAN A LA PRLLEVAN A LA PRÁÁCTICACTICA..
  • 6. Copyright 2008 6 El 85% equipos de gestiEl 85% equipos de gestióónn dedican menos de 1 hora al mesdedican menos de 1 hora al mes para discutir la Estrategiapara discutir la Estrategia El 75% de EmpresasEl 75% de Empresas no tienen incentivosno tienen incentivos relacionados con larelacionados con la EstrategiaEstrategia SSóólo el 5% delo el 5% de empleados conoce yempleados conoce y comprende lacomprende la estrategiaestrategia El 60 % deEl 60 % de Empresas noEmpresas no vinculan losvinculan los presupuestos apresupuestos a la Estrategiala Estrategia OBSTACULOS PARA SU IMPLEMENTACION
  • 7. Copyright 2008 7 BSC: Una idea vieja con nombreBSC: Una idea vieja con nombre nuevo?nuevo?  6060´´ss (Francia)(Francia) TableauTableau dede bordbord:: ratios para elratios para el control financiero de la empresa.control financiero de la empresa.  6060´´ss (USA):(USA): GeneralGeneral ElectricElectric desarrolldesarrollóó un tableroun tablero de control para hacer el seguimiento de losde control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresaprocesos de la empresa –– 88 ááreas clave dereas clave de resultados.resultados.  1992 (1992 (KaplanKaplan yy NortonNorton):): CMI como un conjuntoCMI como un conjunto de indicadores que proporcionan a la altade indicadores que proporcionan a la alta direccidireccióón una visin una visióón comprensiva del negocio.n comprensiva del negocio.
  • 8. Copyright 2008 8 EL BSC - KAPLAN Y NORTON – Harvard 1992
  • 9. Copyright 2008Copyright 2008 99 Es una herramienta para la gestiEs una herramienta para la gestióón,n, control y alineamiento de lascontrol y alineamiento de las estrategias con las acciones de laestrategias con las acciones de la organizaciorganizacióónn y….Qué es un CUADRO DE MANDO INTEGRAL? yy…….Qu.Quéé es un CUADRO DE MANDOes un CUADRO DE MANDO INTEGRAL?INTEGRAL?
  • 10. Copyright 2008Copyright 2008 1010 VISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES GERENCIAR ES MEDIR RESULTADOS BALANCE SCORECARD TRADUCE LA VISIÓN Y OBJETIVOS EN INDICADORES/ MEDICIONES DE DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
  • 11. Copyright 2008Copyright 2008 1111 BALANCED – SCORECARD (TABLERO DE MANDO) BALANCEDBALANCED –– SCORECARDSCORECARD (TABLERO DE MANDO)(TABLERO DE MANDO) El BSC, traduce la visiEl BSC, traduce la visióón yn y misimisióón en estrategias, metasn en estrategias, metas e indicadores, que miden ele indicadores, que miden el desempedesempeñño de la organizacio de la organizacióón.n.
  • 12. Copyright 2008 12 Visión Misión Objetivos Estratégicos Estrategias Financieras No Financieras Indicador -- Meta Acciones PLANIFICACIÓN OPERATIVA BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO) PLANIFICACIPLANIFICACIÓÓN OPERATIVAN OPERATIVA BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO)BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO)
  • 13. Copyright 2008 13 Transformando Activos Intangibles en resultados financieros Culturade empoderamiento Excelencia operacional Reducciónde costos Rentabilidad Tecnología Procesos internos Atributosdel producto Flujosdecaja Rentabilidad Competencias del personal Nuevos negocios Clientesde altovalor Nuevos ingresos Rentabilidad
  • 14. Copyright 2008 14 CCóómo se expresa un BSC?mo se expresa un BSC?  UnUn ““Mapa estratMapa estratéégicogico”” que describe laque describe la historia de la estrategia y que muestra comohistoria de la estrategia y que muestra como se conectan las perspectivas.se conectan las perspectivas.  UnaUna ““Tabla balanceadaTabla balanceada”” de objetivos,de objetivos, indicadores, metas, iniciativas paraindicadores, metas, iniciativas para comunicar y enfocar.comunicar y enfocar.  UnaUna ““MatrMatríízz de iniciativasde iniciativas”” o planes deo planes de acciaccióón enfocados en la estrategia.n enfocados en la estrategia.
  • 15. Copyright 2008 15 Aprendizaje y Desarrollo Aprendizaje y Desarrollo Proceso InternosProceso Internos FinancieraFinanciera BeneficiariosBeneficiarios VISIÓN MAPA ESTRATEGICO DE UN BSC
  • 16. Copyright 2008 16 Perspectiva Financiera Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva del Cliente PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO) PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO) ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que exista eficiencia en nuestro esfuerzo? ¿Qué es lo que nuestros usuarios esperan de nuestros servicios?
  • 17. Copyright 2008 17 Perspectiva de los Procesos internos Perspectiva de los Procesos internos Perspectiva del Desarrollo Perspectiva del Desarrollo PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO) PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO) ¿En qué procesos debemos de ser excelentes, para satisfacer a nuestros usuarios? Para alcanzar nuestra visión, ¿Qué capacidades debemos de tener o de mantener, para cambiar y perfeccionarnos?
  • 18. Copyright 2008 18 A1 A2 A3Aprendizaje P1 P2Procesos F1 F2 F3Finanzas C1 C2 Clientes Obj. Estratégico 1 Obj. Estratégico 2M.Estratég. MARCO ESTRATÉGICOMARCO ESTRATMARCO ESTRATÉÉGICOGICO
  • 19. Copyright 2008 19 ““Se alcanza elSe alcanza el ééxitoxito convirtiendo cada paso en unaconvirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un pasometa y cada meta en un paso”” ChristopherChristopher CortCortéézz
  • 20. Copyright 2008 20 El CMI no es una herramienta paraEl CMI no es una herramienta para seleccionar la estrategiaseleccionar la estrategia ¡¡ Si la estrategia no esta bien diseSi la estrategia no esta bien diseññada, noada, no importa que tan bien se haga o ejecute elimporta que tan bien se haga o ejecute el CMI !CMI !
  • 21. Copyright 2008 21 ““Lo importante no es llegar,Lo importante no es llegar, sino irsino ir”” RobertRobert StevensonStevenson
  • 22. 22 EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDAS... Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna La Estrategia de Crecimiento “Mejorar la estabilidad para ampliar las fuentes de ingreso de los clientes actuales” La Estrategia de productividad “Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los clientes, a canales más efectivos de distribución” Mejorar EVAAmpliar la mezcla de Ingresos Mejorar la Eficiencia Operativa Incrementar la confianza del cliente a nuestro escenario financiero Incrementar la satisfacción del Cliente Entender necesidades del cliente Desarrollar nuevos productos Proveer de respuestas rápidas Ventas cruzadas de la línea de producto Mover el canal apropiado Minimizar problemas Perspectiva Financiera Perspectiva de AprendizajeAcceso a Información Estratégica Incrementar la productividad de empleados Desarrollar Habilidades Estratégicas Alinear Metas Personales Mapa Genérico Negocio Financiero
  • 23. Copyright 2008 23
  • 24. Copyright 2008 24 Financiero MAPA ESTRATEGICO CENTRO QX Reducción de Costos Margen Operativo Rentabilidad Cliente Reducción Del riesgo quirúrgico Crecimiento de Los Clientes y Usuarios Relanzamiento Precios de Mercado Entrega Servicio Oportuno Calidad Garantizada Del servicio Servicio Orientación Asesoria Rediseño del Proceso Administrativo Sistema Operativo Estandarizado Optimización Red de Clínicas Referencia Gestión Marketing del CQx Procesos Desarrollo de TI a medida Desarrollo Personal Operativo Sistema de Gestión Atención al Cliente Sistema de Motivación Aprendizaje y Crecimiento
  • 25. Copyright 2008 25 ““Aprender sin pensar esAprender sin pensar es tiempo perdido; pensar sintiempo perdido; pensar sin aprender es peligrosoaprender es peligroso””.. ConfucioConfucio
  • 26. Copyright 2008 26 TALLER: Diseño de la arquitectura estratégica  Utilizando la visiUtilizando la visióón de su Hospital planteen de su Hospital plantee sus dos ejes estratsus dos ejes estratéégicos.gicos.  Liste todas las estrategias posibles paraListe todas las estrategias posibles para lograr dicha visilograr dicha visióón.n.  Agrupe sus estrategias de acuerdo a lasAgrupe sus estrategias de acuerdo a las cuatro perspectivas.cuatro perspectivas.  Construya su mapa estratConstruya su mapa estratéégico y agregue lasgico y agregue las estrategias que sean necesarias paraestrategias que sean necesarias para completar el balance.completar el balance.