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  • 1. Healthcare Management Consorzio per la diffusione del Lean Management nella Sanità Italiana
  • 2. INDICEIL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀI SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTICIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENTLE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ 2
  • 3. IL CONSORZIO HEALTHCARE MANAGEMENTIl Consorzio “HealthCare Management” (da qui in avanti “HCM”) è stato costituito daAssist Consulting e Jmac Europe con l’obiettivo di diffondere i principi e la pratica delLean Management nella Sanità Italiana.I professionisti: Oltre 80 consulenti distribuiti tra Milano e Roma, in grado di operare sututto il territorio nazionale Il Network globale: 11 società collegate nei principali Paesi OCSE, anch’esse operanti nella sanità (Giappone, Il volume d’affari: circa 9 Olanda, Francia, milioni di euro in attività di Belgio, Spagna, Svezia, management consulting Stati Uniti, Cina, Corea, (anno 2009) Thailandia).Le competenze: il riferimento metodologico chiave del Consorzio HCM è il LeanManagement; i campi principali applicativi sono l’Automotive, l’industria Meccanica eElettromeccanica nel comparto del Manufacturing; la Finanza e le Assicurazioni e laPubblica Amministrazione nel comparto dei Servizi. 3
  • 4. LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ ITALIANA (1/2) Si impone l’esigenza di contenere i costi della sanità, senza tuttavia perdere in qualità dei1 servizi. • La spesa sanitaria italiana raggiunge l’8,7 del PIL (dati 2007); i fattori demografici spingono verso un incremento progressivo di tale spesa • Il federalismo, oltre che i vincoli del bilancio pubblico, impongono un maggior controllo della spesa sanitaria: costi standard e fabbisogni standard indirizzeranno sempre di più verso un maggior rigore nella gestione della spesa • La qualità delle cure resta un nodo critico: la Sanità italiana è riconosciuta a livello internazionale come una delle migliori del mondo sul piano qualitativo; il contenimento dei costi non deve mettere a repentaglio i risultati raggiunti fin qui: si tratta pertanto di una trasformazione molto difficile, che deve andare ad incidere sulle performance salvaguardando la qualità • Per riequilibrare la spesa sanitaria occorre intervenire tanto sugli ospedali che sulla sanità distrettuale: sugli ospedali per renderli più efficienti a parità di risorse disponibili; sulla sanità distrettuale per contenere all’origine la spesa farmaceutica e l’overtreatment mediante un miglior funzionamento della medicina generale e dei processi di domiciliarizzazione delle cure 4
  • 5. LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ ITALIANA (2/2) L’offerta e la domanda di servizi sanitari sono soggette a due grandi trasformazioni,2 che hanno luogo simultaneamente: • L’offerta va incontro ad una spinta all’aggregazione ed alla crescita dimensionale: nel settore pubblico si discute nuovamente della chiusura dei piccoli Ospedali e della concentrazione della spesa sulle grandi strutture, più complesse; nel settore privato procede rapidamente l’aggregazione dell’offerta in “catene”, spesso in franchising, di operatori distribuiti su tutto il territorio nazionale che operano secondo un approccio low cost • Sul versante della domanda, cresce l’aggregazione intorno ai Fondi sanitari mutualistici e alle Assicurazioni: i Contratti Collettivi Nazionali sempre più spesso prevedono la creazione di Fondi sanitari per assicurare prestazioni agli associati; si prevede che in 3-5 anni la popolazione associata nei Fondi possa toccare i 20 milioni di persone (dagli attuali 3-4). Aggregazione della domanda: Aggregazione dell’offerta: mutue, assicurazioni, fondi sanitari le “catene” di fornitori 5
  • 6. IL CONTRIBUTO DI HCM AL MONDO DELLA SANITÀIn questo contesto, fatto di nuove sfide e di crescenti complessità, il Consorzio HCM è in grado didare un contributo importante al miglioramento delle capacità organizzative e delle performancedelle aziende pubbliche e private per: • migliorare le performance delle grandi strutture (Ospedali e RSA), rendendole capaci di coniugare riduzione dei costi e miglioramento della qualità del servizio • aumentare l’efficienza dei processi della sanità distrettuale: le cure primarie, i medici di medicina generale, i servizi domicialiari generano la quota più rilevante della spesa sanitaria (~55%) e sono difficili da governare a causa della loro dispersione e diffusione sul territorio • aiutare le nuove “catene” ed i Gruppi di aziende sanitarie a standardizzare i processi e governare più efficacemente la rete delle presenza sul territorio, sul modello di quanto avviene in altri comparti nella gestione dei punti vendita 6
  • 7. L’APPROCCIO: IL “LEAN THINKING” (MODELLO TOYOTA )IN SANITÀIl Consorzio HCM è portatore e promotore in Italia di un approccio specifico al miglioramento dellaSanità italiana: il Lean Thinking, più comunemente noto come “modello Toyota”. • Il Lean Thinking nasce come concettualizzazione di un sistema di management collaudato con risultati eclatanti, il Toyota Production System. • L’applicazione del Lean Thinking ha permesso a imprese manifatturiere di tutto il mondo di aumentare la produttività del 30%-40% senza significativi investimenti IT • Negli ultimi anni, soprattutto in Giappone e nei Paesi anglosassoni, anche numerose organizzazioni sanitarie hanno sperimentato con successo il Lean Thinking mutuando e adattando gli strumenti sviluppati per i processi produttivi Lean Enterprise: a way to do more and more with less and less: less human effort, less equipment, less time, less space, while coming closer and closer providing customers with exactly what they want (tratto da J. Womack, D.T. Jones - Lean Thinking) 7
  • 8. INDICEIL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀI SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTICIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENTLE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ 8
  • 9. I CLIENTI A CUI IL CONSORZIO HCM SI RIVOLGEIl Consorzio HCM offre i propri servizi di ottimizzazione dei processi di cura a tre tipologie diorganizzazioni sanitarie: • Ospedali, sia pubblici che privati, case di cura, cliniche ed altre istituzioni per il trattamento sanitario residenziale • Organizzazioni della sanità distrettuale: ASL/AUSL e servizi ad essi afferenti (CUP, servizi di igiene mentale, ambulatori specialistici, servizi di continuità assistenziale, ecc.) • Network di servizi sanitari territoriali privati: reti di ambulatori, di cliniche odontoiatriche, di ambulatori e servizi territoriali; sia di proprietà che in franchising 9
  • 10. OSPEDALI E CLINICHE: I NODI CRITICI DELLA GESTIONEI principali problemi tecnico-operativi con cui la gestione di una struttura ospedaliera si deveconfrontare a nostro avviso sono: • La variabilità di afflusso al Pronto Soccorso, che rende difficile una gestione ordinata degli afflussi, e rischia di generare lunghe code in ingresso • La gestione delle code e delle liste di attesa, soprattutto in ambito ambulatoriale e per ricoveri ed interventi programmati • La gestione del decorso ospedaliero, spesso guidata dalle esigenze di organizzazione dei reparti invece che dall’orientamento a minimizzare il tempo di permanenza del paziente • La gestione efficace e rapida delle dimissioni per fluidificare l’avvicendamento dei pazienti sui posti letto disponibili e ridurre i costi • La gestione del blocco operatorio, al fine di massimizzare l’utilizzo di una risorsa “costosa” come la sala operatoria • La gestione del ciclo dei farmaci e dei presidî medico-chirurgici, e in generale degli approvvigionamenti 10
  • 11. SANITÀ PUBBLICA DISTRETTUALE (1/2)La Sanità distrettuale si confronta con problemi di management molto complessi, proprio per via dellasua presenza capillare sul territorio: • Il contenimento dei costi , reso complesso dalla difficoltà ad orientare efficacemente i comportamenti della molteplicità dei centri di spesa autonomi (es. MMG); le maggiori emergenze a livello di spesa farmaceutica e prescrizioni specialistiche (over-treatment) • La riduzione dei tempi di attesa per le prestazioni: tempi di attesa molto lunghi (spesso 4-6 mesi) sono la causa prima di mobilità passiva dei pazienti verso altre regioni, o la “migrazione” verso i servizi privati 11
  • 12. SANITÀ PUBBLICA DISTRETTUALE (2/2) • Il controllo della spesa farmaceutica: rappresenta un costante punto di attenzione per le Autorità sanitarie e per il bilancio pubblico; il suo contenimento trova ostacolo nel sistema decentrato di prescrizione, difficile da controllare efficacemente • La domiciliarizzazione delle cure: se da un lato le Autorità fanno pressione per incrementare il grado di domiciliarizzazione delle cure, a tutt’oggi si registrano forti freni in tale direzione (carenza di personale, difficoltà di controllo delle prestazioni, problemi di pianificazione operativa e gestione dei percorsi del personale sanitario, ecc.) 12
  • 13. NETWORK DI SERVIZI PRIVATII network di servizi sanitari territoriali, sia pubblici che privati, in gestione diretta ovvero in franchising,si confrontano con alcuni tipici problemi di gestione: • La qualità del servizio offerto ai clienti costituisce il fattore differenziante per eccellenza; essa interagisce con - e retroagisce su – la forza del brand e la reputazione dell’impresa o di chi offre i servizi • La standardizzazione dei processi di servizio è una condizione ineludibile per assicurare un alto livello qualitativo e rassicurare i clienti, oltre che governare reti di servizi territorialmente distribuite e distanti • Il controllo sia economico che di processo, ed il confronto continuo delle performance tra i diversi centri, nelle reti costituisce il principale strumento di gestione 13
  • 14. ALTRI AMBITI DI MIGLIORAMENTO (1/3)Visto il suo peso sui bilanci e la sua complessità organizzativa, la Sanità non è solo “clinica” ma anche“amministrazione”. Affinché il servizio funzioni e dia valore ai cittadini è necessario che tutti i processi– sia quelli di servizio sia quelli di amministrazione e gestione – funzionino al massimo del loropotenziale e non presentino sprechi. HCM dispone di elevato know how anche nella sfera dei processidi supporto e amministrativi, ed è in grado di supportare ospedali, ASL e network di servizi sanitarinel far funzionare l’organizzazione complessiva.Alcuni esempi di ambiti sui quali siamo in grado di intervenire con successo.• Semplificazione della gestione amministrativa: semplificazione del sistema dei controlli; riduzione dell’apparato amministrativo delle ASL/AUSL e del personale amministrativo• Trasparenza e accountability: applicare la Legge Brunetta in Sanità per rendere l’amministrazione sanitaria trasparente verso le Istituzioni e i cittadini; misurare e rendere pubbliche le performance organizzative (“ciclo della performance”) 14
  • 15. ALTRI AMBITI DI MIGLIORAMENTO (2/3)• Produzione e gestione dei costi standard dell’Azienda sanitaria: progettiamo, implementiamo e facciamo manutenzione di sistemi di contabilità analitica e di reporting direzionale per determinare i costi di riferimento per singole prestazioni o DRG, e per favorire il controllo direzionale; attiviamo processi di miglioramento delle performance dell’organizzazione (o parti di essa) utilizzando i medesimi costi standard come riferimento • Compliance al Dlgs 231 / 2001 sulla responsabilità d’impresa: mappiamo l’organizzazione e i processi, valutiamo i rischi, formalizziamo il “Modello di organizzazione e gestione” per mettere al riparo le Aziende sanitarie dalla corresponsabilità in illeciti e reati commessi da persone fisiche che lavorano per l’azienda stessa 15
  • 16. ALTRI AMBITI DI MIGLIORAMENTO (3/3) • Fluidificare l’accesso ai servizi. Disponiamo di tecnologie proprietarie e metodologie innovative per semplificare l’accesso ai servizi per i cittadini e al tempo stesso ridurre il personale di CUP e centri prenotazione, contenendo• Utilizzare al meglio il potenziale di Internet. La Rete apre oggi spazi enormi di comunicazione con i clienti, di miglioramento dell’immagine e della reputazione complessiva dell’organizzazione sanitaria, nonché di sviluppo del servizio ai cittadini-pazienti. Disponiamo di elevata competenza e importanti referenze nella progettazione e messa in opera di sistemi web, partendo da una valutazione della presenza e dell’immagine sul Web delle organizzazioni della Sanità. 16
  • 17. REFERENZE1 Gestione del ciclo del farmaco e degli approvvigionamenti. Istituti Clinici Zucchi, Monza. Gli ospedali non sono abituati ad una gestione “industriale” dei processi logistici (come l’approvvigionamento e movimentazione di farmaci e “presidi”): ciò induce significativi problemi di gestione dei magazzini, sia fisici che economici In via di introduzione l’utilizzo di un sistema “a kanban” nella inventariazione e movimentazione dei farmaci (tra reparti e farmacia centrale). La soluzione in via di adozione: • riduce il fabbisogno di stoccaggio dei prodotti in reparto e il rischio di “rottura di stock”; • riduce i costi operativi; • abilita il controllo “a vista” dei consumi. L’intervento fornisce inoltre gli elementi di analisi per l’integrazione di tutte le funzioni di acquisto in una unica struttura, con risparmio di costi e miglioramento del servizio. Infine, la migliore gestione dei processi logistici consentirà di ri-focalizzare il ruolo della farmacia ospedaliera sulle attività di “governo clinico” 17
  • 18. REFERENZE2 Gestione delle code e delle attese. Noto ospedale milanese.. L’attenzione di un ospedale non è orientata a fare in modo che il paziente, che deve effettuare una visita (specialistica, di controllo, etc.), attenda il meno possibile. Il problema interessa tanto i ricoveri e gli interventi “in elezione” (attese per l’accesso) quanto l’area ambulatoriale (code). Obiettivo dell’intervento è la minimizzazione del tempo di attesa del paziente senza penalizzare la saturazione del medico. Un side effect molto rilevante è la riduzione degli spazi dedicati alle attese. L’intervento operato sull’area ambulatoriale dello IEO riservata alle visite specialistiche e ai prelievi del sangue hanno portato le attese medie per prestazione da 70 min circa, con una elevata varianza, a 15 min con una varianza trascurabile. 18
  • 19. REFERENZE3 Gestione del blocco operatorio. Ospedale Galliera, Genova. Il blocco operatorio è, per un ospedale, un elevatissimo immobilizzo ed una fabbrica di servizi. Sotto il profilo organizzativo, l’attenzione deve concentrarsi sulla saturazione massima delle disponibilità, in modo da ridurre i costi e migliorare il servizio per i pazienti. L’intervento ha interessato il blocco operatorio dell’Ospedale Galliera di Genova. La situazione iniziale presentava un medio livello di saturazione delle sale operatorie (60% circa della “capacità produttiva” massima teorica) dovuta a rinvii non pianificati di interventi, ovvero cattiva gestione legata a interventi protrattisi oltre i termini programmati, o ancora un tempo di apertura delle sale inferiore alla disponibilità. A valle dell’intervento consulenziale la saturazione del blocco operatorio è salita al 90% circa, con un notevole risparmio di costi per l’Ospedale, un miglioramento del ROI per le attrezzature di sala operatoria, e una accelerazione nei tempi di attesa per gli interventi (e quindi di degenza complessiva 19
  • 20. REFERENZE4 Semplificazione dei processi di cura e riduzione dei tempi di degenza. Ospedale Galliera, Genova. L’intervento consulenziale – iniziato nel 2009 e tuttora in corso – ha per oggetto la semplificazione dei processi terapeutici in alcuni reparti medici dell’Ospedale Galliera, in preparazione al trasferimento dei medesimi reparti nel Nuovo Ospedale Galliera, un edificio retrostante i padiglioni attuali e costruito ex-novo per attuare il modello organizzativo per “intensità di cure”. Il progetto pertanto coniuga l’organizzazione dei processi “a flusso” propria del Lean Management al modello di gestione “per intensità di cure”. .Il progetto – in corso – sta ridisegnando i PDTA (=processi di cura) che fanno riferimento ad un gruppo specifico di DRG: ad oggi i DRG interessati sono 6, mentre è previsto che a regime ne siano toccati in totale 15. Obiettivo del re-design è la riduzione del lead time di processo e la eliminazione degli sprechi. Al termine della fase di progettazione del nuovo assetto dei processi (TO BE), seguirà per ciascuno di essi una fase di implementazione in forma di “pilota” 20
  • 21. REFERENZE5 Re-design del processo di servizio ambulatoriale. Welfare Italia, Milano. I nuovi network di strutture sanitarie private territoriali erogano servizi sanitari ambulatoriali, spesso in regime low cost. Il modello di business si impernia su: 1) crescita rapida del network, 2) alta affluenza di pazienti presso i centri, 3) elevata capacità di organizzare ed offrire servizi in tempi unitari ridotti. Il fattore differenziante è la qualità del servizio, che deve restare elevata nonostante il prezzo contenuto. Il modello si afferma nel settore privato, ma i medesimi problemi interessano anche le reti di servizi polispecialistici pubblici. L’intervento è stato realizzato sul Centro polispecialistico di Canegrate . (MI). I problemi riscontrati riguardano la saturazione del personale, che si traducono in prestazioni inferiori al potenziale e crescita ridotta. Le attività di Kaizen avviate hanno permesso di: • definire nuove linee guida per la gestione della capacità produttiva: • corretta gestione delle sessioni di visita • pianificazione degli appuntamenti e gestione dei piani di trattamento • definizione dei tempi standard di visita • avviare il processo di misura e valutazione delle prestazioni, definendo indicatori e control panel 21
  • 22. INDICEIL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀI SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTICIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENTLE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ 22
  • 23. IL PRIMATO DEL CLIENTEL’obiettivo primo del Lean Thinking è migliorare costantemente la qualità del servizio al cliente finale ela soddisfazione di quest’ultimo. Il Lean Management si domanda costantemente qual è il valore delservizio per coloro che ne fanno uso, e fa di tutto per accrescere costantemente tale valoreQuesto obiettivo viene perseguito semplificando i processi operativi, riducendo gli sprechi,migliorando la distribuzione del lavoro: quindi in ultima analisi riducendo i costi ed i relativi prezzi delservizio. Valore per il cliente Prezzi del Lean Thinking servizio Semplificazione dei processi, lotta agli “sprechi” 23
  • 24. I BENEFICI GENERABILI CON IL LEAN THINKINGIl Lean Thinking si pone l’obiettivo di migliorare le Performance dell’organizzazione sia in termini disoddisfazione del cliente per il servizio ricevuto, che di efficacia operativa attraverso l’eliminazione disprechi, variabilità e rigidità organizzative … • Persone assegnate alla funzione sbagliata • Correzioni di errori nei documenti • Competenze “pregiate” che archiviano • Archiviazione errata documenti, sollecitano informazioni, ….. • Iformazioni sbagliate o poco chiare ecc. 1.Processing 2.Correction (lavorazioniELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI • Duplicazione di attività, informazioni, archivi • Raccolta e organizzazioni di dati superflue) 8.Intellectual (rilavorazioni) 3. Over- • Report ed informazioni inviati con anticipo rispetto alle richieste • Anticipo di produzione da utilizzare non utilizzati eventualmente in seguito (rischiospreco = qualsiasi cosa che non aggiunge • Autorizzazioni superflue • Attività realizzate per consuetudine (competenze mal impiegate) TIPO DI SPRECO Production (anticipo) obsolescenza) 4. Motionvalore al cliente • Documenti non lavorati 7.Inventory (magazzino) (movimenti persone) • Spostamenti tra uffici e scrivanie di colleghi • Spostamenti verso strumenti di • Pratiche iniziate ma non concluse 5.Material lavoro (fax, fotocopiatrici ecc.) • e-mail non lette o “elaborate” 6.Waiting • Spostamenti verso archivi ecc. (attesa) Movement (movimento materiali) • Attese di lavorazione da parte di un altro ente • Prendere documenti e strumenti da altre (es. approvazione) risorse/uffici • Attese per l’utilizzo di strumenti (es. IT) • Fare passare la documentazione da un ufficio • Attese di esperti per avviare l’attività ecc. pivot prima di proseguire per la destinazione. RIDUZIONE DELLA RIDUZIONE DELLE RIGIDITÀ VARIABILITÀ DEI VOLUMI ORGANIZZATIVE agendo sia sulla Domanda passando da una logica di che sull’Offerta produzione Push a una logica di produzione Pull ORGANIZZAZIONE A FLUSSO: ORGANIZZAZIONE A FLUSSO: ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE Rischi di disservizio o ONE PIECE FLOW ONE PIECE FLOW extra-costi Produzione • • Produzione “a lotti” (es. pratiche Produzione “a lotti” (es. pratiche • • Ognuno lavora su una singola unità Ognuno lavora su una singola unità analoghe accumulate) analoghe accumulate) • • Lavorazioni vicine e disposte nella Lavorazioni vicine e disposte nella Domanda • • Aree di lavoro/Uffici separati Aree di lavoro/Uffici separati sequenza di processo sequenza di processo Fonti di inefficienza • • Work-In-Process inviato alla fase Work-In-Process inviato alla fase • • Pratica passata a valle appena la fase è Pratica passata a valle appena la fase è successiva successiva completata completata Tempo • • Logica “push” (quando una certa Logica “push” (quando una certa • • Logica “pull” (quando la stazione a val- Logica “pull” (quando la stazione a val- Interventi sulla domanda: Interventi sull’offerta quantità è pronta viene spinta a valle) quantità è pronta viene spinta a valle) le ha un bisogno fa la richiesta a monte) le ha un bisogno fa la richiesta a monte) • dissuadere le domanda nei picchi • flessibilità della capacità produttiva (es. (inserimento vincoli e limiti, orari flessibili, pianificazione condivisione di scadenze/”consegne” ferie/assenze, utilizzo di interinali, distribuite ecc.) variazione mix di attività ecc.) • incentivare la domanda nei periodi meno impegnativi (es. promozioni, in out in A out B scadenze scaglionate ecc.) in A–B–C-D out in C out in D out 24
  • 25. GLI STRUMENTI DEL LEAN THINKING….. attraverso l’utilizzo di una serie di strumenti specifici, ben collaudati e ampiamente testati nellaSanità pubblica e privata. 25
  • 26. ELIMINAZIONE SISTEMATICA DEGLI SPRECHISpreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al servizio, o non contribuisce allarealizzazione dell’attività di cura.Lo spreco aggiunge solo tempo e costo, non valore• Persone assegnate alla funzione sbagliata • Duplicazione di attività, informazioni, archivi• Competenze “pregiate” impegnate in attività non a • Raccolta e organizzazioni di dati non utilizzati valore (medici che svolgono attività • Autorizzazioni superflue infermieristiche,archivio documenti, richiesta e sollecito di informazioni, …) 8.Intellectual 1.Processing• Magazzini di materiale deperibile e medicinali (competenze (lavorazioni • Correzioni di errori nei trattamenti e nei ingombranti con rischio di obsolescenza mal impiegate) superflue) documenti• Pratiche iniziate ma non concluse, trascrizioni • Trascrizioe dati (es. da referti a cartella clinica da fare 7.Inventory 2.Correction • Informazioni incomplete date al processo• “Magazzino di pazienti” in degenza in attesa di (magazzino) (rilavorazioni) successivo cure TIPO DI • Ripetizione di procedure mediche e• Attese di lavorazione dovute a approvazioni SPRECO 3. Over- infermieristiche rilasciate da parte di un altro ente 6.Waiting Production • Report ed informazioni inviati con anticipo• Pazienti in attesa (assegnazione posto letto, (attesa) (anticipo) rispetto alle richieste con rischio obsolescenza• analisi, trattamenti, pronto soccorso, • Indagini diagnostiche non necessarie dimissione) e 5.Material 4. Motion • Lotti di analisi/visite/referti che allungano i• Medici in attesa, Equipe medica in attesa per Movement (movimenti tempi e generano code• cambio paziente (movimento persone) • Eccessiva produzione di materiale sterile• Scambio di documenti e strumenti tra risorse/reparti materiali) • Organizzazione non ottimale dei layout (di reparto, dei• Attesa di materiale sterile, pulizia sala operatoria, cambio servizi, dei percorsi, …) strumentario, etc.) • Spostamenti tra reparti dei pazienti• Movimento campioni da analizzare • Spostamenti verso strumenti di lavoro e pazienti• Movimento di pazienti per analisi e trattamenti • Spostamenti per la ricerca dei medici e dei pazienti 26
  • 27. RIDUZIONE E GOVERNO DELLA VARIABILITA’Nei servizi la variabilità dei volumi e la difficoltà di dimensionare le risorse costituisce unadelle maggiori cause di innalzamento dei costi/peggioramento del livello di servizio.Il Lean Thinking interviene sulla variabilità con l’obiettivo di ridurla e/o governarla. 80 70 Rischi di disservizio o Casi clinici 60 extra-costi 50 Produzione 40 30 Domanda 20 Fonti di inefficienza 10 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 Orario di apertura Interventi sulla domanda: Interventi sull’offerta: • inserimento vincoli e limiti, condivisione di • orari flessibili, pianificazione ferie, variazione mix di scadenze/”consegne” distribuite per ridurre la attività per flessibilizzare la “capacità di erogazione domanda nei picchi • standardizzazione dei modelli di erogazione per • introduzione di logiche di pianificazione per accrescere il livello di interscambiabilità delle risorse incentivare la domanda nei periodi meno impegnativi 27
  • 28. RIDUZIONE DELLA RIGIDITA’ (push Vs. pull)Passando da una logica di produzione dei servizi Push a una Pull, l’organizzazione si mette in gradodi progettare, programmare e realizzare esattamente e solo quello che il cliente vuole, nelmomento in cui lo vuole, e nel posto dove lo vuoleORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE - PUSH ORGANIZZAZIONE A FLUSSO - PULL• Attività “a lotti” con allungamenti dei tempi • Ognuno lavora sul processo completo e un• Aree di cura separate paziente per volta• WIP inviato alla fase successiva in logica • Attività svolte nella sequenza di processo “push” (quando una certa quantità è pronta) • Lavoro in Logica “pull” in in B out A out in A–B–C-D out in in D out C out 28
  • 29. I PILASTRI DEL LEAN THINKING APPLICAZIONE DELVALUE STREAM MAPPING PER IL APPROCCIO MIGLIORAMENTO ORIENTAMENTO MANAGERIALE CONTINUO DEI PROCESSI CULTURALE • Value Stream Mapping • Costituzione unità di processo – Individuazione del valore per il • Forte partecipazione del working approch intorno al “percorso del paziente” cliente management nel coinvolgimento e individuazione di Process – Mappatura degli Stream AS IS di medici e infermieri COME Leader – Progettazione e • Comunicazione continua • Riduzione gerarchia implementazione degli Stream • Revisione dei sistemi di gestione • Creazione di nuovi indicatori di TO BE delle persone per favorire performance e adozione di –Orientamento al paziente strumenti di Visual Management • Analisi e rimozione degli sprechi –Partecipazione • La struttura è allineata ai Value • Identificare e specificare il valore • L’organizzazione si muove su per il cliente finale (paziente)Lean principles Stream/al paziente una visione condivisa • • Mappare il flusso del valore e • PERCHE’ I ruoli, le responsabilità e gli Il cambiamento è guidato da chi rimuovere le attività senza valore obiettivi sono definiti opera a contatto con il paziente (muda) • L’efficienza e l’efficacia sono • “Far fluire” il paziente all’interno (front line) e orientato al cliente perseguite a livello di sistema della struttura, e non viceversa • I medici e infermieri (line (es. l’Ospedale) e non a livello di workers) diventano partner singolo reparto strategici nel cambiamento 29
  • 30. IL PRIMATO DEL CLIENTELa metodologia di Value Stream Mapping (“Mappatura del Flusso del Valore”) rivisita i processi • leggendo le attività in ottica di valore prodotto per il paziente • riconfigurandoli con l’obiettivo di migliorare il livello di servizio offerto al paziente e al tempo stesso minimizzare i costi attraverso l’eliminazione degli sprechi. Comunicazione IN Non a avvenuto Processo Pratiche Biglietto non ok Non a valore valore Non a valore Modifica pagamento Ritorno in prenotazione In dell’errore aggiunto (Amministrazione) aggiuntoaggiunto partenza biglietteria •Divise per Controllo servizi a Stampa e I Non a valore Raccolta altri doc: Caso pregag. data di Controllo biglietti terra Non a valore Non a valore Redazione del assemblaggio Kit in aggiunto Mail all’agenzia servizi Partenza emessi con piano •Fornitore A•Visto valore Aprogramma di valore A•Progr. Viaggio valore attesa Non richiesta per a valore ASpedizione valore •Richiesta fattura •Inclusi aggiunto •Date aggiunto •Assicurazi. •Passaggio ad voli aggiunto aggiunto viaggio •Voucher aggiunto spedizi. aggiunto cc. pagamento all’agenzia aggiunto finti web •N conferme •Kit contabil •… •Fattura Australia x visto Tempo ciclo: Dati passaporto Tempo ciclo: Tempo ciclo Tempo ciclo: Min 10’ per USA Min 10’ Min 10’ Tempo ciclo 2’ Tempo ciclo 1’ IN 5’/viaggio Max 30’ Tempo ciclo: 5’ Max 60’ A valore biglietti Non a valore Emissione aerei Biglietti aggiunto LT: fino a 5 gg Max 4h aggiunto (biglietteria) stampati Ricaricamento Non a inserite risorse valore Min 43’ Tempo ciclo: min 28’ manualmente. aggiunto max 166’ Max 6h Lead time min: 2gg 2 persone, 6v/h= Lead time max:12gg 2,6h media 30
  • 31. Disordine a livello delI RISULTATI DEL LEAN THINKING (1/2) punto di consumo Prima… Acquisti eccessivi Strumenti di trasporto inadeguati causano Aree di stoccaggio tempi eccessivi e Aree di stoccaggio ingombre; spostamenti di persone ingombre; prodotti lasciati a giacere inutili prodotti lasciati a giacere fuori posto fuori posto 31
  • 32. I RISULTATI DEL LEAN THINKING (2/2) Segnaletica chiara; approccio “visual” … e dopo Strumentazione maggiormente Strumentazione appropriata maggiormente appropriata Acquisti eccessivi Eliminazione degli sprechi Riduzione delle rigidità organizzative Riduzione della variabilità dei volumi Strumenti di trasporto Prodotti disposti inadeguati causano ordinatamente Aree di stoccaggio negli tempi eccessivi e Aree di stoccaggio scaffali; riduzione degli ingombre; ingombre; spazi necessari lasciati a giacere + spostamenti di persone inutili prodotti prodotti lasciati a giacere per la conservazione fuori posto VISUAL MANAGEMENT: fuori posto 32 comunicazione e controllo
  • 33. INDICEIL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀI SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTICIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENTLE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ 33
  • 34. LE ATTIVITA’ DI PROMOZIONE CULTURALE DELCONSORZIO HCM (1/2)In Italia la conoscenza e la sensibilità verso il Lean Management sono molto scarse. Il ConsorzioHCM si propone di realizzare attività di promozione e aggiornamento culturale che facciano crescerel’interesse per il Lean Management, come pre-condizione per acquisire progetti di consulenza.Tra le attività che ci proponiamo di realizzare, opportunamente distribuite nel tempo:1. Attività di formazione alla cultura, le metodologie e gli strumenti “Lean”: • programmi di formazione (di base o avanzati) di introduzione al Lean Management; • Master o Corsi brevi per Executive su “Lean Management in Sanità” • formazione esperienziale sul Lean Management applicato alla sanità • learning tour in UK o USA presso aziende sanitarie che da tempo fanno estensivamente ricorso all’approccio lean , per farne “toccare con mano” il potenziale 34
  • 35. LE ATTIVITA’ DI PROMOZIONE CULTURALE DELCONSORZIO HCM (2/2)2. Attività editoriali: • traduzione in Italia di best seller internazionali; produzione di reader di case histories internazionali; • pubblicazione di casi ed applicazioni sul campo del Lean Management su riviste di settore • realizzazione di una collana di booklets dedicata a “interventi esemplari” realizzati dal Consorzio (o dai suoi soci); 3. Iniziative culturali e di ricerca, anche sponsorizzate da terzi, che approfondiscano la conoscenza e il potenziale del Lean Management applicato alla Sanità; ad esempio: • Presentazioni pubbliche di pubblicazioni realizzate da HCM, come occasione di discussione con personalità ed esperti del settore • Realizzazione di un Osservatorio sulla diffusione di modelli organizzativi innovativi nella Sanità italiana • Realizzazione di ricerche su specifiche problematiche di gestione delle aziende sanitarie, sulle quali il Lean Management può fornire soluzioni di interesse (es. approvvigionamenti e ciclo del farmaco, costi standard, applicazioni del modello “per intensità di cure” nei Paesi OCSE, ecc.) • Realizzazione di eventi / convegni su temi specifici di gestione 35 della aziende sanitarie