Progettare un sistema di controllo di gestione

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Alcune note per progettare e realizzare un sistema di controllo di gestione, per realtà strutturate, per quelle più piccole e per enti no-profit.

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Progettare un sistema di controllo di gestione

  1. 1. 1 Andrea Mecchia www.andreamecchia.com Come progettare un sistema di controllo di gestione di Andrea Mecchia (Versione 2.2 - del 01/06/2015)
  2. 2. 2 Andrea Mecchia www.andreamecchia.com Sommario Come fare controllo di gestione........................................................................................................................ 3 Il metodo veloce................................................................................................................................................ 3 Controllo di gestione per la media azienda....................................................................................................... 5 Pianificazione................................................................................................................................................. 5 Progettazione ................................................................................................................................................ 5 Realizzazione ................................................................................................................................................. 6 Gestione......................................................................................................................................................... 6 Miglioramento............................................................................................................................................... 6 Controllo di gestione per la piccola azienda...................................................................................................... 6 Controllo di gestione per gli enti no-profit........................................................................................................ 7
  3. 3. 3 Andrea Mecchia www.andreamecchia.com Come fare controllo di gestione Ho distinto questo documento dalla sua versione precedente perché ho aggiunto il capitolo “Il metodo veloce” e fatto altre piccole modifiche. Come si realizza un sistema di contabilità generale ai fini civilistici e fiscali? In buona sostanza si fa un piano dei conti (spesso si adatta uno esistente) e si comincia a tenere la contabilità. Come si realizza invece il controllo di gestione? Come si realizzerebbe un software cioè progettandolo, realizzandolo, testandolo e mettendolo in esercizio. Poi togliendo gli errori e migliorandolo quando necessario. Insomma pensandoci un pò su....ma tenendo presente una regola aurea: il tempo per controllare non può essere superiore a quello per produrre. Soprattutto in aziende piccole. Perciò è fondante scegliere ciò che si vuole misurare. E’ un po’ diverso quindi. Lo Stato stabilisce libri contabili e modelli fiscali. Nel controllo siamo noi che creiamo modelli, scritture e libri. Si è perciò più liberi e si può essere più creativi e quindi più utili a se stessi. Nel controllo di gestione, in ultima analisi, le informazioni sono solo quelle che ci servono man mano e vanno presentate: • Il più possibile in modo chiaro e semplice. • Rappresentate in forme standardizzate scelte preventivamente. • Devono comprende sia quelle che non si conoscono quelle che si conoscono ma tutte assieme in modo coordinato. • Con il minimo di elaborazione possibile. • Il sistema deve essere documentato. Il controllo di gestione per essere fatto ha bisogno dei dati dell’organizzazione e quindi della collaborazione del personale aziendale. Il controller deve conoscere il lavoro svolto dagli altri perciò deve anche osservare e intervistare. Il metodo veloce In base alla mia esperienza in alcuni casi è meglio procedere con una soluzione intermedia prima di addentrarsi in altre soluzioni migliori e più dettagliate. Impostare e gestire un sistema di controllo di gestione infatti non è così immediato quanto i clienti pensano. Da qui ne discende poi una certa impazienza per i risultati. Ho quindi pensato oggi ad un primo approccio che può essere sempre seguito anche quando poi si realizzano sistemi completi; questo permette alla direzione aziendale di prendere consapevolezza di quanto si sta parlando.
  4. 4. 4 Andrea Mecchia www.andreamecchia.com Si tratta sostanzialmente di predisporre un conto economico mensile aziendale (che in ogni caso non può mai mancare come report anche in soluzioni più articolate) basandosi sui dati presi dalla contabilità aziendale; si tralasciano i ribaltamenti sui centri aziendali e tutti gli annessi e connessi. Si predispone uno schema di conto economico a margini come per esempio quello scelto di seguito (ma può essere diverso). Fatturato Costi diretti e rettifiche fatturato - ………………………………………………………. Margine di contribuzione lordo Costi generali industriali - Costi generali di vendita - Costi generali amministrativi - ……………………………………………………….. Margine operativo Oneri finanzari +/- Proventi extra-gestione +/- Costi extra-gestione +/- …………………………………………………….. Risultato al lordo degli oneri fiscali Oneri fiscali - …………………………………………………….. Risultato mensile. - Si prendono i saldi mensili dei conti utilizzati. - Si associano i conti ad un margine. - Si rettificano i saldi con gli importi delle fatture di operazioni (attive e passive ) compiute nel mese ma non ancora disponibili (Fatture da riceve e da emettere). - Si rettificano ancora i saldi considerando quelle voci di costo-ricavo di competenza plurimensile. (es. bollette, bollo auto, canoni semestrali, annuali ecc… stima del carico fiscale). Si effettua cioè quella che in gergo è la “mensilizzazione” degli importi. - Si tiene conto per le merci del saldo delle rimanenze mensili calcolate con questa formula: rimanenze iniziali del mese + acquisti del mese – rimanenze finali del mese. Si perviene così ad un risultato che poi può essere sempre rettificato successivamente quando i dati stimati sono resi disponibili ma che intanto permette alla direzione di avere il polso dell’andamento aziendale. Infatti è bene ricordare che la contabilità analitica su cui si basa il controllo di gestione deve innanzitutto fornire informazioni preventive piuttosto che dati precisi al centesimo.
  5. 5. 5 Andrea Mecchia www.andreamecchia.com Controllo di gestione per la media azienda Per un’azienda media già strutturata possono essere elencati indicativamente i passi da compiere. L’elenco non deve spaventare, dipende dalle dimensioni dell’azienda e dagli obiettivi che man mano si vanno sviluppando. Infatti consulenze esterne possono aversi: - Per tutte le fasi dell’elenco che segue o solo per alcune di esse. - Per tutti i punti nelle fasi o solo per alcuni di essi. In alcuni casi penso ci voglia più a dirlo (e a spiegarlo) che a farlo e l'importanza di questo elenco si capisce meglio nella capitolo dedicato agli "Indici di performance." dell’altro mio documento “Il controllo di gestione in breve”. Pianificazione • Individuazione di massima di scopi e obiettivi del sistema. • Rivisitazione, verifica e aggiustamento di scopi e obietti. Progettazione • Definire le configurazioni di costo. • Individuare e classificare gli elementi economici (ricavi e costi diretti, comuni, generali, fissi, variabili) utili alle elaborazioni. • Individuare i centri di operativi di imputazione. • Definire i criteri di imputazione di costi e ricavi. • Definire il calcolo dei costi e ricavi per ogni singolo centro (produttivo, ausiliario,funzionale). • Imputare i costi dei centri ausiliari e (ove possibile) funzionali ai centri produttivi. • Scegliere le unità di misura della produzione e delle attività. • Definire il calcolo dei costi unitari di funzionamento dei singoli centri. • Definire il calcolo dei costi di lavorazione dei prodotti e delle commesse (distinte produttive). • Definire calcolo e imputazione dei costi direttamente attribuibili ai prodotti e alle commesse e dei margini di contribuzione dei prodotti e delle commesse. • Definire gli strumenti, la forma, i tempi e i modi di raccolta dei dati utili da parte di uffici e reparti, da fonti documentali e contabili che poi dovranno essere rielaborati ai fini della contabilità analitica. • Definire prospetti, indici e grafici per mostrare le risultanze della contabilità analitica e indicarne, i tempi e i modi in cui di norma devono essere elaborati e prodotti. • Rilasciare la documentazione di quanto sopra. • Progettare gli strumenti di gestione della tesoreria e delle statistiche normalmente più rilevanti
  6. 6. 6 Andrea Mecchia www.andreamecchia.com per ammontare e tempi incasso e pagamento. • Inizio progettazione del budget. Realizzazione • Dimensionamento risorse e tempi di realizzazione. • Definizione dei compiti del personale interno coinvolto. • Definizione degli interventi di consulenza esterni ricorrenti. • Eventuale modifica di alcuni elementi della “Definizione del sistema”. • Rilascio della documentazione finale. • Realizzazione definitiva del sistema (compresi i supporti informatici). • Eventuale formazione del personale interno. • Fine progettazione del budget e definizione degli strumenti per realizzarlo. Gestione • Attuazione dei compiti da parte del personale interno per fornire i dati al controller. • Attuazione degli interventi di consulenza esterni ordinari. (se il controller non è interno) • Realizzazione del budget e controllo scostamenti. Miglioramento • Monitoraggio del sistema per individuare i miglioramenti da apportare al sistema stesso, arricchendolo o modificandolo. • Aggiornare la relativa documentazione. Controllo di gestione per la piccola azienda Per un’azienda piccola come si procede invece? Capendo subito una cosa: la consulenza contabile e fiscale a cui si è abituati serve a ben poco. Poi.......agendo in concreto su singoli aspetti operativi piuttosto che realizzare un sistema integrato e complesso, che per motivi di tempo e costi si adatta di più a realtà strutturate. Può essere utile l’approccio del “Il metodo veloce” esposto sopra. Ricarico, listini, margini e gestione della immancabile tesoreria sono le parole d’ordine del quotidiano. E come sempre anche qui c’è bisogno di cambiare i dati velocemente per fare simulazioni e preventivi. Lo scopo è però quello di ottenere lo stesso beneficio.
  7. 7. 7 Andrea Mecchia www.andreamecchia.com Nei piccoli progetti è preferibile seguire da subito un approccio induttivo (dal particolare al generale). Questo approccio implica i seguenti vantaggi. • Si parte subito per obiettivi specifici. • I costi della consulenza possono essere distribuiti meglio man mano che il progetto cresce. • La consapevolezza dell’utilità aumenta quando si vede che un piccolo intervento contabile può portarne con sé altri molto utili su altre questioni. Controllo di gestione per gli enti no-profit Anche per gli enti non commerciali il controllo è importante. Efficienza ed efficacia non sono patrimonio esclusivo del profitto ma indici di buona gestione. L’ente no profit ne deve tenere conto, e se svolge anche attività commerciale, a maggior ragione, dovrà guardare ai due aspetti della gestione. Valgono tutte le considerazioni logiche ed operative che si possono fare per le altre realtà con in più la misurazione dell’efficacia e dell’efficienza delle attività istituzionali non commerciali. Gli enti no-profit hanno spesso diverse “gestioni” in cui si suddivide l’attività; queste gestioni possono essere già considerate come centri di imputazione di costi ed entrate, per misurare scostamenti di efficienza ed efficacia di iniziative intraprese. Importante anche qui è l’uso di indici. Infatti nel controllo di gestione la reportistica è costituita da tabelle, grafici e indici. Gli indici sono rapporti tra grandezze e ce ne possono essere quanti se ne vogliono creare e se ne creano cominciando da quelli che sono utili a “mostrare” meglio ciò che l’imprenditore o il gestore già vede ogni giorno. Per questa particolarità il documento “Il controllo di gestione in breve” presente sul sito www.andreamecchia.com nel paragrafo dedicato agli indici per avere alcuni possibili spunti in un’ attività no-profit.

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