Your SlideShare is downloading. ×
Quản trị chất_lượng
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Quản trị chất_lượng

2,002
views

Published on


0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,002
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
124
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. CHƢƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNGI. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG 1. Đối tƣợng 2. Nhiệm vụ của môn học 3. Nội dung nghiên cứu của môn họcII. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC CHIẾN LƢỢC VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNGIII.NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNGI.ĐỐI TƢỢNG, NHIỆM VỤ, NỘI DUNG MÔN HỌC1.1.-Đối tƣợng Đối tƣợng vật chất của môn học là sản phẩm, hiểu theo nghĩa rộng, bao gồm những sảnphẩm cụ thể thuần vật chất và các dịch vụ. Dịch vụ bao gồm từ những loại đơn giản có liên quan đến nhu cầu thiết yếu của conngƣời nhƣ ăn, mặc, ở, đi lại, đến các loại dịch vụ liên quan đến công nghệ sản xuất ra sản phẩmvật chất. Ngƣời ta có thể phân chia làm 4 loại dịch vụ nhƣ sau : - Dịch vụ liên quan đến tài chính, ngân hàng, bảo hiểm. - Dịch vụ liên quan đến du lịch, vận chuyển, phát triển với bên ngoài. - Dịch vụ liên quan đến đào tạo, huấn luyện, chăm sóc sức khỏe. - Dịch vụ liên quan đến công nghệ trí tuệ, ký thuật cao. Dịch vụ ngày nay phát triển mạnh mẽ, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế mỗinƣớc. Kinh tế xã hội càng phát triển thì cơ cấu giá trị dịch vụ trong Tổng Sản phẩm quốc gia(GNP) càng cao. Có thể nói sản phẩm là bất cứ cái gì có thể cống hiến cho thị trường sự chú ý, sự sửdụng, sự chấp nhânû, nhằm thỏa mãn một nhu cầu, một ước muốn nào đó và mang lại lợi nhuận. Một sản phẩm lƣu thông trên thị trƣờng, thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng thông quacác thuộc tính của nó, bao gồm hai phần :
  • 2. Phần cứng : nói lên công dụng đích thực của sản phẩm, phụ thuộc vào bản chất, cấu tạocủa sản phẩm, các yếu tố tự nhiên, kỹ thuật và công nghệ (chiếm từ 10- 40% giá trị sản phẩm) Phần mềm : xuất hiện khi có sự tiếp xúc, tiêu dùng sản phẩm và phụ thuộc vào quan hệcung cầu, uy tín sản phẩm, xu hƣớng, thói quen tiêu dùng, nhất là các dịch vụ trƣớc, trong và saukhi bán hàng. (chiếm từ 60-90% giá trị sản phẩm)1.2.-Nhiệm vụ của môn học Nhiệm vụ của môn học là nghiên cứu chất lƣợng của sản phẩm và tất cả những vấn đề cóliên quan đến việc quản lý và nâng cao chất lƣợng sản phẩm xuyên suốt chu ky sống của sảnphẩm.1.3.-Nội dung nghiên cứu của môn học (1). Các khái niệm cơ bản và những triết lý về quản trị chất lượng đang được vận dụngphổ biến ngày nay. (2). Các biện pháp và các công cụ quan trọng nhằm quản trị và nâng cao chấtlượng. (3). Các hệ thống quản lý chất lượng : TQM, ISO 9000, ISO 14000, HACCP,GMP.II.-LƢỢC SỬ PHÁT TRIỂN CÁC CHIẾNLƢỢC VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG. Trong giai đoạn sản xuất chƣa phát triển, lƣợng sản phẩm sản xuất chƣa nhiều, thƣờngtrong phạm vi một gia đình. Ngƣời mua và ngƣời bán thƣờng biết rõ nhau nên việc ngƣời bánlàm ra sản phẩm có chất lƣợng để bán cho khách hàng gần nhƣ là việc đƣơng nhiên vì nếu khônghọ sẽ không bán đƣợc hàng. Điều nầy cũng có nghĩa là nhu cầu của khách hàng luôn đƣợc thỏamãn một cách tốt nhất. Công nghiệp phát triển, các vấn đề kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp đòi hỏisự ra đời một số ngƣời chuyên trách về hoạch định và quản trị chất lƣợng sản phẩm . Sự xuất hiện các công ty lớn làm nảy sinh các loại nhân viên mới nhƣ: -Các chuyên viên kỹ thuật giải quyết các trục trặc về kỹ thuật -Các chuyên viên chất lƣợng phụ trách việc tìm ra các nguyên nhân hạthấp chất lƣợng sản phẩm, tiêu chuẩn hóa, dự báo phế phẩm và phân tích nguyên nhân hàng hóabị trả lại. Họ sử dụng thống kê trong kiểm tra chất lƣợng sản phẩm .
  • 3. Việc kiểm tra chất lƣợng sản phẩm trong giai đoạn nầy thƣờng đƣợc thực hiệnchủ yếu trong khâu sản xuất và tập trung vào thành phẩm nhằm loại bỏ những sản phẩm khôngđạt yêu cầu về chất lƣợng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy không thể nào kiểm tra đƣợc hết một cáchchính xác các sản phẩm. Rất nhiều trƣờng hợp ngƣời ta loại bỏ nhầm các sản phẩm đạt yêu cầuchất lƣợng, mặt khác, cũng rất nhiều trƣờng hợp, ngƣời ta không phát hiện ra các sản phẩm kémchất lƣợng và đƣa nó ra tiêu thụ ngoài thị trƣờng. Thực tế nầy khiến cho các nhà quản trị chất lƣợng phải mở rộng việc kiểm tra chất lƣợngra toàn bộ quá trinh sản xuất - kiểm soát chất lượng. Phƣơng châm chiến lƣợc ở đây là phải tìmra các nguyên nhân, các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng , giải quyết tốt các điều kiện cho sảnxuất từ gốc mới có kết quả cuối cùng là chất lƣợng sản phẩm. Ngƣời ta phải kiểm soát đƣợc cácyếu tố : - Con ngƣời (Men) - Phƣơng pháp sản xuất, qui trình kỹ thuật (Methods) - Nguyên vật liệu (Materials) - Thiết bị sản xuất (Machines) - Phƣơng pháp và thiết bị đo lƣờng (Mesurement) - Môi trƣờng (Environment) - Thông tin (Information) Ngƣời ta gọi là phải kiểm soát 5M, E, I. Ngoài ra, ngƣời ta còn chú ý tới việc tổ chức sảnxuất ở công ty, xí nghiệp để đảm bảo năng suất và tổ chức kiểm tra theo dõi thƣờng xuyên. Trong giai đoạn nầy, ngƣời ta đã đạt đƣợc nhiều kết quả trong việc đƣa vào áp dụng cácbiện pháp, các công cụ quản lý, thí dụ : - Aïp dụng các công cụ toán học vào việc theo dỏi sản xuất. - Kiểm tra thiết bị, kiểm định dụng cụ đo. - Theo dõi năng suất lao động của công nhân, của máy móc. Tuy nhiên, trong kinh doanh, muốn tạo nên uy tín lâu dài phải bảo đảm chất lượng, đâylà chiến lƣợc nhằm tạo niềm tin nơi khách hàng. Bảo đảm chất lƣợng phải thể hiện đƣợc nhữnghệ thống quản lý chất lƣợng đó và chứng tỏ bằng các chứng cứ cụ thể về chất lƣợng đã đạt đƣợccủa sản phẩm. Ở đây cần một sự tín nhiệm của ngƣời mua đối với hản sản xuất ra sản phẩm . Sựtín nhiệm nầy có khi ngƣời mua đặt vào nhà cung cấp vì họ chƣa biết ngƣời sản xuất là ai. Nhàcung cấp làm ăn ổn định, buôn bán ngay thẳng, và phục vụ tốt cũng dễ tạo tín nhiệm cho kháchhàng đối với một sản phẩm mới. Sự tín nhiệm nầy không chỉ thông qua lời giới thiệu của ngƣời
  • 4. bán, quảng cáo, mà cần phải đƣợc chứng minh bằng các hệ thống kiểm tra trong sản xuất, các hệthống quản lý chất lƣợng trong nhà máy. Bảo đảm chất lƣợng vừa là một cách thể hiện cho khách hàng thấy đƣợc về công tác kiểmtra chất lƣợng, đồng thời nó cũng là chứng cứ cho mức chất lƣợng đạt đƣợc. Trong thực tế, từ công nhân đến giám đốc xí nghiệp, ai cũng muốn kiểm tra chất lƣợng,vì có kiểm tra lới đảm bảo đƣợc chất lƣợng. Nhƣng không phải mọi ngƣời trong sản xuất kinhdoanh đều muốn nâng cao chất lƣợng,vì việc nầy cần có chi phí, nghĩa là phải tốn kém. Tronggiai đoạn tiếp theo - mà ta thƣờng gọi là quản trị chất lượng - ngƣời ta quan tâm nhiều hơn đếnmặt kinh tế của chất lƣợng nhằm tối ƣu hóa chi phí chất lƣợng để đạt đƣợc các mục tiêu tài chínhcho doanh nghiệp. Quản trị chất lƣợng mà không mang lại lợi ích kinh tế thì không phải là quảntrị chất lƣợng, mà là sự thất bại trong sản xuất kinh doanh. Để có thể làm đƣợc điều nầy, một tổ chức, một doanh nghiệp phải huy động mọinguồn lực của nó, nghĩa là phải quản trị chất lƣợng toàn diện. Trong bƣớc phát triển nầy củachiến lƣợc quản trị chất lƣợng, ngƣời ta không chỉ loại bỏ những sản phẩm không phù hợp màcòn phải tìm cách giảm tới mức thấp nhất các khuyết tật và phòng ngừa không để xảy ra cáckhuyết tật. Kiểm tra chất lƣợng trong quản trị chất lƣợng toàn diện còn để chứng minh với kháchhàng về hệ thống quản lý của doanh nghiệp để làm tăng uy tín về chất lƣợng của sản phẩm. Kiểmtra chất lƣợng trong quản trị chất lƣợng toàn diện còn mở rộng ra ở nhà cung ứng nguyên vật liệunhập vào và ở nhà phân phối đối với sản phẩm bán ra.III.-NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM
  • 5. TRONG VIỆC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG Đúc kết kinh nghiệm sau nhiều năm áp dụng các chiến lƣợc quản trị chất lƣợng khácnhau, ngƣời ta rút ra các bài học sau : (1).-Quan niệm về chất lƣợng Quan niệm thế nào là một sản phẩm có chất lƣợng ? Quan niệm thế nào là một công việc có chất lƣợng ? Sự chính xác về tƣ duy là hoàn toàn cần thiết trong mọi công việc, các quan niệm về chấtlƣợng nên đƣợc hiểu một cách chính xác, trình bày rõ ràng để tránh những lầm lẫn đáng tiếc cóthể xảy ra. (2).-Chất lƣợng có thể đo đƣợc không ? Đo bằng cách nào? Thông thƣờng ngƣời ta hay phạm sai lầm là cho rằng chất lƣợng không thể đodƣợc, không thể nắm bắt đƣợc một cách rõ ràng. Điều nầy khiến cho nhiều ngƣời cảm thấy bấtlực trƣớc các vấn đề về chất lƣợng. Trong thực tế, chất lƣợng có thể đo, lƣợng hóa bằng tiền : đó là toàn bộ các chi phí nảysinh do sử dụng không hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp cũng nhƣ những thiệt hại nảy sinhkhi chất lƣợng không thỏa mãn. Chất lƣợng còn tính đến cả các chi phí đầu tƣ để đạt mục tiêuchất lƣợng của doanh nghiệp nữa. (3).-Làm chất lƣợng có tốn kém nhiều không ? Nhiều ngƣời cho rằng muốn nâng cao chất lƣợng sản phẩm phải đầu tƣ chiều sâu, đổimới công nghệ, đổi mới trang thiết bị..Điều nầy cần thiết nhƣng chƣa thực sự hoàn toàn đúngtrong hoàn cảnh nƣớc ta hiện nay. Chất lƣợng sản phẩm, bên cạnh việc gắn liền với thiết bị, máymóc, còn phụ thuộc rất nhiều vào phƣơng pháp thực hiện dịch vụ, cách tổ chức sản xuất, cáchlàm marketing, cách hƣớng dẫn tiêu dùng.v.v. Đầu tƣ cho việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm sẽ tốn thêm chi phí, nhƣng sẽ đƣợc thuhồi nhanh chóng. Đầìu tƣ quan trọng nhất cho chất lƣợng chính là đầu tƣ cho giáo dục, vì - nhƣnhiều nhà khoa học quan niệm - chất lƣợng bắt đầu bằng giáo dục và cũng kết thúc chính bằnggiáo dục. (4).-Ai chịu trách nhiệm về chất lƣợng? Ngƣời ta thƣờng cho rằng chính công nhân gắn liền với sản xuất là ngƣời chịu tráchnhiệm về chất lƣợng. Thực ra, công nhân và những ngƣời chịu trách nhiệm kiểm tra chất lƣợngsản phẩm chỉ chịu trách nhiệm về chất lƣợng trong khâu sản xuất . Họ chỉ có quyền loại bỏnhững sản phẩm có khuyết tật nhƣng hoàn toàn bất lực trƣớc những sai sót về thiết kế, thẩmđịnh, nghiên cứu thị trƣờng.
  • 6. Trách nhiệm về chất lƣợng, quan niệm một cách đúng đắn nhất, phải thuộc về tất cả mọingƣời trong doanh nghiệp, trong đó lãnh đạo chịu trách nhiệm trƣớc tiên và lớn nhất. Các nhà kinh tế Pháp quan niệm rằng lãnh đạo phải chịu trách nhiệm đến 50% về nhữngtổn thất do chất lƣợng kém gây ra, 50% còn lại chia đều cho ngƣời trực tiếp thực hiện và giáodục. Trong khi đó, các nhà kinh tế Mỹ cho rằng : - 15-20% do lỗi trực tiếp sản xuất - 80-85% do lỗi của hệ thống quản lý không hoàn hảo.CHƢƠNG 2 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHẤT LƢỢNGI. CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM 1. Khái niệm 2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng 3. Chi phí chất lƣợng 4. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm 5. Đánh giá chất lƣợngII. TRÌNH ĐỘ CHẤT LƢỢNG VÀ CHẤT LƢỢNG TOÀN PHẦNIII. CHẤT LƢỢNG KINH TẾ CỦA SẢN PHẨMIV. CHẤT LƢỢNG TỐI ƢU CỦA SẢN PHẨMV. GIÁ TRỊ SỬ DỤNG (TÍNH HỮU DỤNG) CỦA SẢN PHẨM 1. Khái niệm 2. Tính biên tế của giá trị sử dụng 3. Hệ số hữu dụng tƣơng đối của sản phẩmI.-CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM TOP1.1.-Khái niệm Khi nêu câu hỏi “ Bạn quan niệm thế nào là chất lƣợng sản phẩm “, ngƣời ta thƣờngnhận đƣợc rất nhiều câu trả lời khác nhau tùy theo đối tƣợng đƣợc hỏi là ai. Các câu trả lờithƣờng thấy nhƣ :- Đó là những gì họ đƣợc thỏa mãn tƣơng đƣơng với số tiền họ chi trả.
  • 7. - Đó là những gì họ muốn đƣợc thỏa mãn nhiều hơn so với số tiền họ chi trả.- Sản phẩm phải đạt hoặc vƣợt trình độ của khu vực, hay tƣơng đƣơng hoặc vƣợt trình độ thếgiới. Đối với câu hỏi thế nào là một công việc có chất lƣợng, ta cũng nhận đƣợc những câu trảlời khác nhau nhƣ thế. Một số định nghĩa về chất lƣợng thƣờng gặp : (1)”Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của ngườitiêu dùng” (European Organization for Quality Control) (2) “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” (Philip B. Crosby) (3)”Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thểđó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra và nhu cầu tiềm ẩn” (ISO 8402) ( thực thể trongđịnh nghĩa trên đƣợc hiểu là sản phẩm theo nghĩa rộng). Trên thực tế, nhu cầu có thể thay đổi theo thời gian, vì thế, cần xem xét định kỳ các yêucầu chất lƣợng để có thể bảo đảm lúc nào sản phẩm của doanh nghiệp làm ra cũng thỏa mãn tốtnhất nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Các nhu cầu thƣờng đƣợc chuyển thành các đặc tính với các tiêu chuẩn nhất định. Nhucầu có thể bao gồm tính năng sử dụng, tính dễ sử dụng, tính sẵn sàng, độ tin cậy, tính thuận tiệnvà dễ dàng trong sửa chữa, tính an toàn, thẩm mỹ, các tác động đến môi trƣờng. Các doanh nghiệp sản xuất hoặc mua sản phẩm để bán lại trên thị trƣờng cho ngƣời tiêudùng nhằm thu đƣợc lợi nhuận, vì thế, quan niệm của ngƣời tiêu dùng về chất lƣợng phải đƣợcnắm bắt đầy đủ và kịp thời. Dƣới quan điểm của ngƣời tiêu dùng, chất lƣợng sản phẩm phải thểhiện các khía cạnh sau : (1) Chất lượng sản phẩm là tập hợp các chỉ tiêu, các đặc trưng thể hiện tính năng kỹ thuật hay tính hữu dụng của nó. (2) Chất lượng sản phẩm được thể hiện cùng với chi phí. Người tiêu dùng không chấp nhận mua một sản phẩm với bất kỳ giá nào. (3) Chất lượng sản phẩm phải được gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể của từng người, từng địa phương. Phong tục, tập quán của một cộng đồng có thể phủ định hoàn toàn những thứ mà thông thường người ta xem là có chất lượng. Chất lƣợng sản phẩm có thể đƣợc hiểu nhƣ sau :”Chất lượng sản phẩm là tổnghợp những chỉ tiêu, những đặc trưng của sản phẩm thể hiện mức thỏa mãn những nhu cầu trongnhững điều kiện tiêu dùng xác định.
  • 8. Một cách tổng quát, chúng ta có thể hiểu chất lƣợng là sự phù hợp với yêu cầu. Sự phùhợp nầy phải đƣợc thể hiện trên cả 3 phƣơng diện , mà ta có thể gọi tóm tắt là 3P, đó là : (1)Performance hay Perfectibility : hiệu năng, khả năng hoàn thiện (2)Price : giá thỏa mãn nhu cầu (3)Punctuallity : đúng thời điểm1.2.-Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng : TOP Các yếu tố ảnh hƣởng có thể chia thành hai nhóm : các yếu tố bên ngoài và các yếu tốbên trong. 1.2.1.-Nhóm các yếu tố bên ngoài :1.2.1.1. Nhu cầu của nền kinh tế: Chất lƣợng sản phẩm luôn bị chi phối, ràng buộc bởi hoàn cảnh, điều kiện và nhu cầunhất định của nền kinh tế . Tác độüng nầy thể hiện nhƣ sau a.- Đòi hỏi của thị trƣờng : Thay đổi theo từng loại thị trƣờng, các đối tƣợng sử dụng, sự biến đổi của thị trƣờng. Cácdoanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải nhạy cảm với thị trƣờng để tạo nguồn sinh lực choquá trình hình thành và phát triển các loại sản phẩm. Điều cần chú ý là phải theo dõi, nắm chắc,đánh giá đúng đòi hỏi của thị trƣờng, nghiên cứu, lƣợng hóa nhu cầu của thị trƣờng để có cácchiến lƣợc và sách lƣợc đúng đắn. b.- Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất : Đó là khả năng kinh tế (tài nguyên, tích lũy, đầu tƣ..) và trình độ kỹ thuật (chủ yếu làtrang thiết bị công nghệ và các kỹ năng cần thiết) có cho phép hình thành và phát triển một sảnphẩm nào đó có mức chất lƣợng tối ƣu hay không. Việc nâng cao chất lƣợng không thể vƣợt rangoài khả năng cho phép của nền kinh tế. c.- Chính sách kinh tế: Hƣớng đầu tƣ, hƣớng phát triển các loại sản phẩm và mức thỏa mãn các loại nhu cầu củachính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm.1.2.1.2.Sự phát triển của khoa học-kỹ thuật :
  • 9. Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lƣợng sản xuất trựctiếp thì trình độ chất lƣợng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối bởi sự phát triểncủa khoa học kỹ thuật, nhất là sự ứng dụng các thành tựu của nó vào sản xuất. Kết quả chính củaviệc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất là tạo ra sự nhảy vọt về năng suất, chất lƣợng vàhiệu quả. Các hƣớng chủ yếu của việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện nay là : - Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế. - Cải tiến hay đổi mới công nghệ. - Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới. -1.2.1.3. Hiệu lực của cơ chế quản lý kinh tế : Chất lƣợng sản phẩm chịu tác động, chi phối bởi các cơ chế quản lý kinhtế, kỹ thuật, xã hội nhƣ : - Kế hoạch hóa phát triển kinh tế - Giá cả - Chính sách đầu tƣ - Tổ chức quản lý về chất lƣợng 1.2.2.-Nhóm yếu tố bên trong Trong nội bộ doanh nghiệp, các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm có thểđƣợc biểu thị bằng qui tắc 4M, đó là : - Men : con ngƣời, lực lƣợng lao động trong doanh nghiêp. - Methods : phƣơng pháp quản trị, công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của doanh nghiệp. - Machines : khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp - Materials : vật tƣ, nguyên liệu, nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tƣ, nguyên nhiên vật liệu của doanh nghiệp. Trong 4 yếu tố trên, con ngƣời đƣợc xem là yếu tố quan trọng nhất.1.3.-Chi phí chất lƣợng TOP
  • 10. Để sản xuất một sản phẩm có chất lƣợng , chi phí để đạt đƣợc chất lƣợng đó phải đƣợcquản lý một cách hiệu quả. Những chi phí đó chính là thƣớc đo sự cố gắng về chất lƣợng. Sự cânbằng giữa hai nhân tố chất lượng và chi phí là mục tiêu chủ yếu của một ban lãnh đạo có tráchnhiệm. Theo ISO 8402, chi phi chất lượng là toàn bộ chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảochất lượng thỏa mãn cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn. Theo tính chất, mục đích của chi phí, chúng ta có thể phân chia chi phí chất lƣợng thành3 nhóm : · Chi phí sai hỏng, bao gồm chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngoài. · Chi phí thẩm định · Chi phí phòng ngừa1.3.1.-Chi phí sai hỏng1.3.1.1. Chi phí sai hỏng bên trong Sai hỏng bên trong bao gồm : a. Lãng phí : Tiến hành những công việc không cần thiết, do nhầm lẫn, tổ chức kém, chọn vật liệusai,v.v. Ở các nhà máy, xí nghiệp, sự lãng phí trong các hoạt động thƣờng ngày thƣờng bị bỏ quahay ít đƣợc quan tâm đúng mức nên thƣờng khó tránh khỏi. Tuy loại hình sản xuất kinh doanhkhác nhau, nhƣng có 7 loại lãng phí phổ biến thƣờng gặp : + Lãng phí do sản xuất thừa: Lãng phí do sản xuất thừa phát sinh khi hàng hóa đƣợc sảnxuất vƣợt quá nhu cầu của thị trƣờng khiến cho lƣợng tồn kho nhiều, nghĩa là : - Cần mặt bằng lớn để bảo quản - Có nguy cơ lỗi thời cao - Phải sửa chữa nhiều hơn nếu có vấn đề về chất lƣợng. - Nguyên vật liệu, sản phẩm xuống cấp.
  • 11. - Phát sinh thêm những công việc giấy tờ. Sản xuất trƣớc thời biểu mà không do khách hàng yêu cầu cũng sinh lãng phí kiểu nầy.Hậu quả là cần nhiều nguyên liệu hơn, tốn tiền trả công cho những công việc không cần thiết,tăng lƣợng tồn kho, tăng khối lƣợng công việc, tăng diện tích cần dùng và tăng thêm nhiều nguycơ khác. + Lãng phí thời gian: Lãng phí thời gian cũng rất thƣờng gặp trong nhà máy và nhiềunơi khác nhƣng rất nhiều khi chúng ta lại xem thƣờng chúng. Ngƣời ta thƣờng chia làm 2 loại chậm trễ : Bình thƣờng và bất thƣờng. Chậm trễ bình thƣờng : chủ yếu xuất hiện trong qui trình sản xuất và ít đƣợc nhận thấy.Ví dụ công nhân phải chờ đợi khi máy hoàn thành một chu kỳ sản xuất, trong khi thay đổi côngcụ hay cơ cấu lại sản phẩm. Chậm trễ bất thƣờng : nảy sinh đột xuất và thƣờng dễ nhận thấy hơn loại trên.Ví dụ, đợi ai đó, đợi vì máy hỏng, nguyên vật liệu đến chậm. Các nguyên nhân của lãng phí thời gian là : - Hoạch định kém, tổ chức kém. - Không đào tạo hợp lý - Thiếu kiểm tra - Lƣời biếng - Thiếu kỹ luật Nếu có ý thức hơn và hiểu biết hơn về lãng phí kiểu nầy và tổ chức hành động ngay đểthay đổi sẽ giúp chúng ta cải tiến đƣợc các kỹ năng giám sát và quản lý. Bằng cách sắp xếp tiếnhành nhiều nhiệm vụ cùng một lúc, chúng ta có thể giảm đƣợc thời gian chờ đợi. + Lãng phí khi vận chuyển: Trong thực tế, sự vận chuyển hay di chuyển mọi thứ mộtcách không cần thiết, xử lý lập lại các chi tiết sản phẩm...cũng là lãng phí do vận chuyển.
  • 12. + Lãng phí trong quá trình chế tạo: Lãng phí trong quá trình chế tạo nảy sinh từ chínhphƣơng pháp chế tạo và thƣờng tồn tại trong quá trình hoặc trong việc thiết kế sản phẩm và nó cóthể đƣợc xóa bỏ hoặc giảm thiểu bằng cách tái thiết kế sản phẩm, cải tiến qui trình. Ví dụ : - Thông qua việc cải tiến thiết kế sản phẩm, máy chữ điện tử có ít bộ phận hơn máy chữcơ học. - Hệ thống mã vạch dùng để đẩy mạnh thông tin và máy thu ngân tự động dùng để xử lýcác giao dịch tài chính. + Lãng phí kho: Hàng tồn kho quá mức sẽ làm nảy sinh các thiệt hại sau : - Tăng chi phí. - Hàng hóa bị lỗi thời - Không đảm bảo an toàn trong phòng chống cháy nổ - Tăng số ngƣời phục vụ và các công việc giấy tờ liên quan - Lãi suất - Giảm hiệu quả sử dụng mặt bằng. Muốn làm giảm mức tồn kho trong nhà máy, trƣớc hết mỗi thành viên đều phải nỗ lựcbằng cách có ý thức, trƣớc hết không cần tổ chức sản xuất số lƣợng lớn các mặt hàng bán chậm,không lƣu trữ lƣợng lớn các mặt hàng, phụ tùng dễ hƣ hỏng theo thời gian, không sản xuất cácphụ tùng không cần cho khâu sản xuất tiếp theo. Những nguyên liệu lỗi thời theo cách tổ chứcnhà xƣởng cũ cần đƣợc thải loại và đƣợc tiến hành quản lý công việc theo 5S. + Lãng phí động tác: Mọi công việc bằng tay đều có thể chia ra thành những động tác cơbản và các động tác không cần thiết, không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm. Thí dụ, tại saocứ dùng mãi một tay trong khi bạn có thể dùng hai tay để sản xuất. + Lãng phí do chất lƣợng sản phẩm kém: Sản xuất ra sản phẩm chất lƣợng kém, khôngsản xuất theo đúng tiêu chuẩn đăng ký hoặc bắt buộc và các bộ phận có khuyết tật là một dạnglãng phí thông dụng khác. Ví dụ, thời gian dùng cho việc sửa chữa sản phẩm (có khi phải sửdụng giờ làm thêm), mặt bằng để các sản phẩm nầy và nhân lực cần thêm để phân loại sản phẩmtốt, xấu.
  • 13. Lãng phí do sự sai sôt của sản phẩm có thể gây ra sự chậm trễ trong việc giao hàng và đôikhi chất lƣợng sản phẩm kém có thể dẫn đến tai nạn. Ngoài ra cũng còn những lãng phí khác nhƣ : Sử dụng mặt bằng không hợp lý, thừa nhânlực, sử dụng phung phí nguyên vật liệu... b. Phế phẩm : Sản phẩm có khuyết tật không thể sữa chữa, dùng hoặc bán đƣợc. c. Gia công lại hoặc sửa chữa lại: Các sản phẩm có khuyết tật hoặc các chỗ sai sót đều cần phải gia công hoặc sửa chữa lạiđể đáp ứng yêu cầu. d. Kiểm tra lại: Các sản phẩm sau khi đã sửa chữa cũng cần thiết phải kiểm tra lại để đảm bảo rằng khôngcòn sai sót nào nữa. e. Thứ phẩm: Là những sản phẩm còn dùng đƣợc nhƣng không đạt qui cách và có thể bán với giá thấp,thuộc chất lƣợng loại hai g. Phân tích sai hỏng: Là những hoạt động cần có để xác định nguyên nhân bên trong gây ra sai hỏng của sảnphẩm1.3.1.2. Sai hỏng bên ngoài Sai hỏng bên ngoài bao gồm : + Sửa chữa sản phẩm đã bị trả lại hoặc còn nằm ở hiện trƣờng + Các khiếu nại bảo hành những sản phẩm sai hỏng đƣợc thay thế khi còn bảo hành. + Khiếu nại : mọi công việc và chi phí do phải xử lý và phục vụ các khiếu nại của kháchhàng. + Hàng bị trả lại : chi phí để xử lý và điều tra nghiên cứu các sản phẩm bị bác bỏ hoặcphải thu về, bao gồm cả chi phí chuyên chở. + Trách nhiệm pháp lý : kết quả của việc kiện tụng về trách nhiệm pháp lý đối với sảnphẩm và các yêu sách khác, có thể bao gồm cả việc thay đổi hợp đồng.
  • 14. 1.3.2.-Chi phí thẩm định Những chi phí nầy gắn liền với việc đánh giá các vật liệu đã mua, các quá trình, các sảnphẩm trung gian, các thành phẩm...để đảm bảo là phù hợp với các đặc thù kỹ thuật. Công việcđánh giá bao gồm : + Kiểm tra và thử tính năng các vật liệu nhập về, quá trình chuẩn bị sản xuất , các sảnphẩm loạt đầu, các quá trình vận hành, các sản phẩm trung gian và các sản phẩm cuối cùng, baogồm cả việc đánh giá đặc tính sản phẩm so với các đặc thù kỹ thuật đã thỏa thuận, kể cả việckiểm tra lại. + Thẩm tra chất lƣợng : kiểm nghiệm hệ thống thống chất lƣợng xem có vận hành nhƣ ýmuốn không. + Thiết bị kiểm tra : kiểm định và bảo dƣỡng các thiết bị dùng trong hoạt động kiểm tra. + Phân loại ngƣời bán : nhận định và đánh giá các cơ sở cung ứng.1.3.3.-Chi phí phòng ngừa Những chi phí nầy gắn liền với việc thiết kế, thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chấtlƣợng tổng hợp. Chi phí phòng ngừa đƣợc đƣa vào kế hoạch và phải gánh chịu trƣớc khi đi vàosản xuất thực sự. Công việc phòng ngừa bao gồm : + Những yêu cầu đối với sản phẩm : xác định các yêu cầu và sắp xếp thành đặc thù chocác vật liệu nhập về, các quá trình sản xuất, các sản phẩm trung gian, các sản phẩm hoàn chỉnh. + Hoạch định chất lƣợng : đặt ra những kế hoạch về chất lƣợng, về độ tin cậy, vận hànhsản xuất và giám sát, kiểm tra và các kế hoạch đặc biệt khác cần thiết để đạt tới mục tiêu chấtlƣợng. + Bảo đảm chất lƣợng : thiết lập và duy trì hệ thống chất lƣợng từ đầu đến cuối. + Thiết bị kiểm tra : thiết kế, triển khai và mua sắm thiết bị dùng trong công tác kiểm tra. + Đào tạo, soạn thảo và chuẩn bị các chƣơng trình đào tạo cho ngƣời thao tác, giám sátviên, nhân viên và cán bộ quản lý . + Linh tinh : văn thƣ, chào hàng, cung ứng, chuyên chở, thông tin liên lạc và các hoạtđộng quản lý ở văn phòng có liên quan đến chất lƣợng.
  • 15. Mối liên hệ giữa chi phí phòng ngừa, chi phí thẩm định và chi phí sai hỏng với khả năngtổ chức đáp ứng những nhu cầu của khách hàng đƣợc biểu thị nhƣ sau :1.4.-Ý nghĩa của việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm Việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm có tầm quan trọng sống còn đối với doanhnghiệp, thể hiện ở chỗ : -Chất lƣợng luôn là một trong những nhân tố quan trọng quyết định khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. -Tạo uy tín, danh tiếng, cơ sở cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanhnghiệp. -Tăng chất lƣợng sản phẩm tƣơng đƣơng với tăng năng suất lao động xãhội. -Nâng cao chất lƣợng sản phẩm còn là biện pháp hữu hiệu kết hợp các lợiích của doanh nghiệp, ngƣời tiêu dùng, xã hội , và ngƣời lao động.
  • 16. 1.5.-Đánh giá chất lƣợng Chất lƣợng sản phẩm đƣợc hình thành từ các chỉ tiêu, các đặc trƣng. Mỗi chỉ tiêu,mỗi đặc trƣng có vai trò và tầm quan trọng khác nhau đối với sự hình thành chất lƣợng . Ta biểuthị khái niệm nầy bằng trọng số (hay quyền số), ký hiệu là v. Nếu gọi Ci : giá trị các chỉ tiêu, đặc trƣng thứ i của sản phẩm (i = 1...n) Coi : giá trị các chỉ tiêu, đặc trƣng thứ i của yêu cầu, của mẩu chuẩn. Chất lƣợng sản phẩm (Qs) sẽ là hàm số của các biến số trên : Qs = f (Ci, Coi,Vi ) Trong thực tế, khó xác định Qs, ngƣời ta đề nghị đo chất lƣợng bằng một chỉ tiêugián tiếp : hệ số chất lƣợng . *Trƣờng hợp một sản phẩm (hay một doanh nghiệp) * Vi : tầm quan trọng của chỉ tiêu, đặc trƣng thứ i của sản phẩm (doanh nghiệp) (i=1....n) *Trƣờng hợp có S sản phẩm (doanh nghiệp) Kaj : Hệ số chất lƣợng của sản phẩm (doanh nghiệp )thứ j j : trọng số của sản phẩm (doanh nghiệp) thứ j Ngoài ra, ngƣời ta còn xác định hệ số chất lƣợng nhu cầu hoặc mẩu chuẩn:
  • 17. Khi ta so sánh hệ số chất lƣợng (Ka) với hệ số chất lƣợng của nhu cầu (mẩuchuẩn) thì ta đƣợc mức chất lượng (MQ) Nếu đánh giá mức chất lƣợng bằng cách cho điểm thì giá trị của Coi thƣờng là sốđiểm tối đa trong thang điểm. MQlà mức phù hợp của sản phẩm so với nhu cầu ngƣời tiêu dùng,MQ càng lớn, chất lƣợng sản phẩm càng cao. Mặt khác cũng có trƣờng hợp ta cần phải đánh giá mức chất lƣợng của toàn thểsản phẩm trong một doanh nghiệp hay mức chất lƣợng của tonà công ty gồm nhiều doanh nghiệpthành viên. Khi đó mức chất lƣợng MQS của S sản phẩm hay S công ty là : j: trọng số biểu thị % doanh số của sản phẩm (doanh nghiệp) thứ j so với toàn bộ sản phẩm(doanh nghiệp)Gj : doanh số của sản phẩm (doanh nghiệp) thứ j Mặt khác, cũng có thể trong sản phẩm còn chứa đựng những thuộc tính công dụngkhác mà ngƣòi tiêu dùng do hoàn cảnh nào đó chƣa sử dụng hết, hoặc cũng có thể có nhữngthuộc tính công dụng khác của sản phẩm quá cao so với nhu cầu hay hoàn toàn không thích hợptrong điều kiện hiện có của ngƣời tiêu dùng. Phần chƣa khai thác hết hoặc phần không phù hợpcủa sản phẩm đƣợc biểu thị bằng % và qui đổi ra tiền, đó là chi phí ẩn trong sản xuất kinh doanh(shadow cost of production, SCP). Chi phí ẩn đƣợc tính nhƣ sau :
  • 18. II.-TRÌNH ĐỘ CHẤT LƢỢNG VÀ CHẤT LƢỢNG TOÀN PHẦN Từ lâu, ngƣời ta có xu thế nghiên cứu chất lƣợng sản phẩm chủ yếu dựa vào tínhkỹ thuật của nó mà xem nhẹ tính kinh tế-xã hội. Trong nền kinh tế thị trƣờng , nếu coi thƣờngmặt kinh tế-xã hội của sản phẩm thì đã thất bại một nửa trong kinh doanh. Ngƣời sản xuất cónhiệm vụ và phải quan tâm đến lợi ích của ngƣời tiêu dùng, họ phải chịu trách nhiệm về sảnphẩm của mình sản xuất ra trong quá trình sử dụng cả về mặt lƣợng nhu cầu lẫn giá nhu cầu. Để miêu tả sự liên quan giữa 2 mặt lợi ích có thể đạt đƣợc và chi phí thỏa mãnnhu cầu, hay nói theo cách khác là giữa lƣợng và giá nhu cầu có thể đƣợc thỏa mãn bởi sản phẩm, các nhà khoa học đƣa ra khái niệm trình độ chất lƣợng (Tc). TC là tỉ số giữa lƣợng nhu cầu có khả năng đƣợc thỏa mãn (Lnc) và chi phí đểthỏa mãn nhu cầu (Gnc) *Lnc có thể đƣợc tính bằng lƣợng công việc hay lƣợng nhu cầuhay bằng các đại lƣợng hữu ích khác. *Gnc bao gồm chi phí sản xuất (biểu thị bằng giá mua) và chi phísử dụng (chi tiêu trong suốt quá trình sử dụng) Vậy “Trình độ chất lượng là khả năng thỏa mãn số lượng nhu cầu xác định trongnhững điều kiện quan sát tính cho một đồng chi phí để sản xuất và sử dụng sản phẩm đó” Tc thực chất là đặc tính kinh tế kỹ thuật phản ánh khả năng tiềm tàng của sảnphẩm, khả năng nầy chỉ có thể thực hiện đƣợc nếu chất lƣợng sản phẩm phù hợp với nhu cầu. Một vấn đề đặt ra là cần phải có một khái niệm mới có khả năng hiện thực hóatrình độ chất lƣợng trong thực tế. Ngƣời ta đƣa ra khái niệm chất lượng toàn phần (QT). Chấtlƣợng toàn phần hay chất lƣợng tổng hợp phản ánh quan hệ giữa lƣợng và giá nhu cầu đƣợc thỏamãn.
  • 19. “Chất lượng toàn phần của sản phẩm là mối tương quan giữa lượng nhu cầu thựctế được thỏa mãn (Ltt) và tổng chi phí để sản xuất và sử dụng nó (Gnc)” Trong sản xuất kinh doanh , khi mà chất lƣợng sản phẩm trở thành sự sống còncủa các doanh nghiệp thì QT với tƣ cách là đại lƣợng cuối cùng quyết định chất lƣợng sản phẩm,và mục tiêu của quản trị chất lƣợng là đạt tới giá trị cực đại của QT. TC và QT là sự phối hợp hài hòa giữa chất lƣợng , giá trị sử dụng và giá trị. Haichỉ tiêu TC và QT về bản chất khoa học không khác nhau. Khi thiết kế sản phẩm các nhà sảnxuất đều mong muốn sản phẩm của mình đạt lợi ích tối đa khi sử dụng, nghĩa là ngƣời tiêu dùngbỏ ra một đồng có thể thu đƣợc lợi ích cao hơn bao nhiêu so với sản phẩm cùng loại, và đúngnhƣ thiết kế. Nhƣng trong thực tế nhiều khi không đạt đƣợc điều đó, lợi ích mà ngƣời tiêu dùngthu đƣợc nhỏ hơn dự tính trong thiết kế. Ngƣời ta dùng chỉ tiêu hệ số hiệu quả sử dụng (ký hiệulà ) để đánh giá. Hệ số hiệu quả sử dụng của sản phẩm là tỉ số giữa QT so với TC, tức là tỉ sốgiữa lƣợng nhu cầu thực tế đƣợc thỏa mãn so với lƣợng nhu cầu có khả năng thỏa mãn của sảnphẩm: Từ giá trị của , ngƣời ta có thể suy ra SCP của sản phẩm nhƣ sau :Bất kỳ nhà kinh doanh nào khi tham gia thị trƣờng đều quan tâm đến vấn đề cạnh tranh giá cả làchủ yếu hay chất lƣợng là chủ yếu. Về đại thể, giá cả là một chỉ tiêu quan trọng trong cạnh tranh,dù cho chất lƣợng sản phẩm có hoàn hảo bao nhiêu đi nữa. Ngày nay, các nhà kinh doanh khôngnhững chỉ quan tâm đến giá bán, giá mua sản phẩm mà còn phải quan tâm rất lớn đến những chiphí trong quá trình sử dụng chúng. Đối với ngƣời tiêu dùng, chi phí để thỏa mãn nhu cầu (Gnc) gồm giá mua vànhững chi phí trong quá trình sử dụng sản phẩm.
  • 20. Trong hình 2.2, chi phí sản xuất tỉ lệ thuận với chất lƣợng còn chi phí tiêu dùng tỉ lệ nghịch vớichất lƣợng. Giao điểm của 2 đƣờng chi phí theo quan niệm cũ là điểm tối ƣu về chất lƣợng và chiphí trong kinh doanh. Ngƣợc lại trong hình 2.3, chi phí sản xuất tỉ lệ nghịch với chất lƣợng, hay nhƣ ngƣời tathƣờng nói “nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm”, thực chất đây là một nghịch lýnhƣng đó lại là xu thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải tìmcách thực hiện cho đƣợc nghịch lý trên.
  • 21. Cạnh tranh trong môi trƣờng kinh doanh ngày càng gay gắt trên qui mô toàn cầukhiến các doanh nghiệp buộc phải cạnh tranh theo xu thế nâng cao chất lượng giảm giá thànhsản phẩm . Suy cho cùng, cạnh tranh về giá cả cũng chính là cạnh tranh về chất lƣợng vậyIII.-CHẤT LƢỢNG KINH TẾ CỦA SẢN PHẨM Chất lƣợng kinh tế của sản phẩm thể hiện thông qua cơ cấu mặt hàng và mặt hàng sảnphẩm. Cơ cấu mặt hàng là số lượng các loại sản phẩm kinh doanh trong nền kinh tế quốc dân.Cơ cấu mặt hàng được thể hiện trong bảng phân loại sản phẩm của nhà nước, của một ngànhhay một tỉnh. Để xây dựng và dự báo cơ cấu mặt hàng cần tiến hành dự báo nhu cầu trong tƣơng lai căncứ vào : - Xu thế phát triển tiêu dùng của xã hội. - Sự phát triển khoa học kỹ thuật. - Đăc điểm tiêu dùng của từng vùng.Ngoài ra, đối với các mặt hàng xuất khẩu, cần có những tiên đoán hợp lý về sự biến động của thịtrƣờng thế giới. Mặt hàng sản phẩm là một khái niệm hẹp hơn. Đối với mỗi loại sản phẩm, nókhông những chỉ thỏa mãn nhu cầu đại thể mà còn thỏa mãn nhu cầu muôn hình, muôn vẽ củangƣời tiêu dùng. Mặt hàng sản phẩm là tập hợp những kiểu dáng khác nhau thuộc cùng một loạisản phẩm có cùng tên gọi trong cơ cấu sản phẩm. Hoặc nói khác đi, trong một loại sản phẩm sẽcó nhiều kiểu dáng sản phẩm khác nhau về cấp hạng, kích thƣớc, trang trí, hay các đặc trƣngkhác. Tính đa dạng của mặt hàng là một trong những lợi thế cạnh tranh hiện nay. Tuynhiên, cần tính toán kỹ khi thay đổi kiểu dáng, chất lƣợng sản phẩm vì đối với nhà sản xuất, tínhđa dạng càng giảm thì càng có lợi về chi phí sản xuất. Khi mở rộng tính đa dạng, ta cần có nhữngchi phí bổ sung và thay đổi nhịp điệu quen thuộc trong sản xuất. Cần có sự phối hợp nhịp nhànggiữa tính đa dạng của mặt hàng với chi phí và giá cả để thích ứng một cách linh hoạt với thịtrƣờng. Trong thực tiễn, ngƣời ta quan niệm mặt hàng sản phẩm là sự đa dạng của sản phẩm cócùng công dụng chung nhưng khác nhau ỏ mức độ thích nghi đối với việc thỏa mãn nhu cầu củathị trường trong những diều kiện sử dụng cụ thể của người tiêu dùng. Nhƣ vậy, chất lượng kinh tế của một sản phẩm chính là sự phù hợp của cơ cấumặt hàng và tính đa dạng của mặt hàng sản phẩm với mọi nhu cầu của thị trường với chi phí xãhội thấp nhất. Thuộc tính mục đích
  • 22. Cơ bản Bổ sung Cụ thể hóa Ô tô vận Khả năng vận Hình dáng, kích Vạn năng, chuyên tải chuyển thƣớc, tải trọng dùng Quần áo Thỏa mãn nhu cầu Màu sắc, kiểu , trang Theo lứa tuổi, theo về mặc trí nghề nghiệp Sữa Thuộc tinh dinh Phụ gia, khử hoặc Theo lứa tuổi, theo dƣỡng, vệ sinh không khử béo bệnh tật Du lịch Thỏa mãn nhu cầu Loại hình sản phẩm : Du lịch đƣờng thủy, và sự thích thú du du lịch văn hóa, thể đƣờng bộ, đƣờng sắt, lịch thao, kinh doanh đƣờng hàng không. Bảng 2.1 : Các loại thuộc tính của sản phẩm Trên bình diện tổng thể của nền kinh tế, các biện pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm sẽ gồm có: (1).-Hoàn thiện danh mục sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của ngƣờitiêu dùng trong hiện tại và cả trong tƣơng lai nữa. (2).-Tối ƣu hóa cơ cấu mặt hàng trong phạm vi doanh nghiệp, vùng lảnh thổ, quốcgia. (3).-Tối ƣu hóa mặt hàng sản phẩm cho phép đạt tới tính đa dạng hợp lý, tiết kiệmnhất. (4).-Hoàn thiện các thông số kỹ thuật và cải tiến các dịch vụ bán, dịch vụ liênquan đến sử dụng sản phẩm. Biết chọn đúng thời điểm để tung ra thị trƣờng các sản phẩm mớimà ngƣời tiêu dùng ƣa chuộng để thay thế các sản phẩm đã lỗi thời.IV.-CHẤT LƢỢNG TỐI ƢU CỦA SẢN PHẨM Việc cải tiến chất lƣợng đòi hỏi đầu tƣ thêm và nhƣ thế giá thành sản phẩm sẽtăng lên. Vậy nên cải tiến chất lƣợng đến mức nào để thỏa mãn nhu cầu nhƣng vẫn đảm bảodoanh lợi cho doanh nghiệp. Thông thƣờng, ngƣời ta cho rằng, nếu chi phí để nâng cao chất lƣợng nhỏ hơn lợi nhuậnđạt đƣợc nhờ cải tiến chất lƣợng thì việc đầu tƣ nầy mới có hiệu quả.
  • 23. - Chất lƣợng tăng từ Q1 đến Q2 thì chi phí sẽ tăng thêm một khoảng A1, còn lợi nhuận do việc cải tiến mang lại sẽ tăng thêm một khoảng B1. Trong trƣờng hợp nầy B1 A1, việc đầìu tƣ sẽ có lãi. - Chất lƣợng tăng từ Q2 lên Q3, chi phí tăng thêm tƣơng ứng sẽ là C3 và lợi nhuận thu đƣợc là D3, mà C3 D3, hiệu quả do đầu tƣ để nâng cao chất lƣợng thấp hơn chi phí. Tuy nhiên, cũng cần nhấn mạnh rằng, ở các mức chất lƣợng Q1, Q2, Q3 nhà kinhdoanh đều đạt đƣợc những hiệu quả nhất định. Q1, Q2, Q3, đều là chất lƣợng tối ƣu của một sảnphẩm. Chất lƣợng tối ƣu là một khái niệm mang tinh tƣơng đối, nó phụ thuộc vào đặcđiểm tiêu dùng cụ thể của từng nƣớc, từng vùng, từng kênh phân phối khác nhau. Trong thựctiễn, các nhà kinh doanh phải biết vận dụng khjái niêm nầy trong sản xuất và kinh doanh để thuđƣợc lợi nhuận cao nhất thông qua việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của ngƣời tiêu dùng.V. GIÁ TRỊ SỬ DỤNG (TÍNH HỮU DỤNG) CỦA SẢN PHẨM Khi muốn tung một sản phẩm mới vào thị trƣờng, trƣớc hết nhà sản xuất phải hoạch địnhtrình độ chất lƣợng , dự kiến mức chất lƣợng , tiên đoán chất lƣợng kinh tế của sản phẩm. Sau đósản xuất thử và thử nghiệm trên thƣơng trƣờng. Khi đã biết khá chính xác hệ số hiệu quả sử dụngcủa sản phẩm có khả năng cạnh tranh và nằm trong phạm vi chất lƣợng tối ƣu, các nhà sản xuấtmới tiến hành sản xuất hàng loạt sản phẩm đó. Mặt khác, khi mua một sản phẩm,ngƣời tiêu dùngbao giờ cũng quan tâm đến lợi ích hay tính hữu dụng, hay giá trị sử dụng mà họ mong muốn thuđƣợc khi sử dụng sản phẩm5.1..Khái niệm
  • 24. Theo Karl Mark, công dụng của một vật làm cho vật đó trở thành một giá trị sử dụng. Giá trịsử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào công dụng của nó, nhƣng chính công dụng ấy lại phụ thuộcvào nhu cầu xã hội. Nếu không có nhu cầu về một giá trị sử dụng thì mặc dù sản phẩm có côngdụng cũng không có giá trị sử dụng. Giới hạn của giá trị sử dụng chính là nhu cầu tồn tại về nó. Ngày nay, ngƣòi ta nhận thức rằng thuộc tính công dụng không phải là yếu tố duynhất tạo nên giá trị sử dụng của sản phẩm . Khi ngƣời tiêu dùng mua hàng hóa, thực chất họmuốn mua cái gì đó hơn là chính bản thân sản phẩm. Theo P.A.Samuelson : “Giá trị sử dụng là một khái niệm trừu tƣợng để chỉ tínhthích thú chủ quan, tính hữu ích hoặc một sự thỏa mãn do tiêu dùng hàng hóa mà có.” Giá trị sửdụng là sự cảm nhận của một cá nhân về sự thỏa mãn nhu cầu và sự thích thú của mình thôngqua việc sử dụng một sản phẩm vật chất hay một dịch vụ.Giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào : - Thuộc tính công dụng của sản phẩm, đƣợc tạo ra bởi chất thể của sản phẩm, do đặc tính kỹ thuật của sản phẩm qui định. Thuộc tính công dụng đƣợc gọi là phần cứng của sản phẩm. Thuộc tính đƣợc thụ cảm bởi ngƣời tiêu dùng , là những gì mà ngƣời tiêu dùng cảm thấy có nơi sản phẩm, đƣợc tạo ra nhờ dịch vụ bán và sau khi bán. Thuộc tính đƣợc thụ cảm bởi ngƣời tiêu dùng đƣợc gọi là phần mềm của sản phẩm. Nhiều khi ngƣời tiêu dùng mua sản phẩm không đơn thuần vì những đặc tính kỹ thuật và khả năng phục vụ của sản phẩm mà có thể vì nó làm cho ngƣời mua có cảm giác sang trọng phù hợp với địa vị xã hội của họ hay một cảm giác nào đó mang lại cho khách hàng sự thích thú nào đó của riêng họ. Thực tế kinh doanh cho thấy thuộc tính đƣợc thụ cảm bởi ngƣời tiêu dùng là mộtbộ phận quan trọng cấu thành nên giá trị sử dụng của sản phẩm và là yếu tố phải đặc biệt chú ýkhi đƣa sản phẩm của mình tham gia thị trƣờng. Giá trị sử dụng của sản phẩm còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ lƣợng hàngcung so với cầu, sức mua, ý muốn sẳn sàng mua...Nếu cung nhỏ hơn cầu , phần mềm của sảnphẩm tăng lên. Các nhà đầu cơ thƣờng lợi dụng cách nầy để tăng giá sản phẩm trong thị thịtrƣờng độc quyền để thu lợi bất chính. Nếu cung lớn hơn cầu, phần mềm của sản phẩm giảm đi,đồng thời giá trị sử dụng cũng giảm theo.Tóm lại :Công dụng của sản phẩm + sự thích thú, sự thụ cảm của ngƣời tiêu dùng Giá trị sử dụng của sản phẩm
  • 25. Chúng ta nhận thấy rằng : các chỉ tiêu chất lƣợng sản phẩm nói lên khả năng cóthể thỏa mãn nhu cầu của sản phẩm trong khi đó giá trị sử dụng của sản phẩm chính là mức cụthể đáp ứng nhu cầu trong tiêu dùng.Qua các chỉ tiêu chất lƣợng sản phẩm chúng ta có thể nhận biết đƣợc : -Công dụng cơ bản của sản phẩm -Các đặc điểm về kết cấu hình dáng, kích thƣớc, điều kiện sử dụng -Các thông số kỹ thuật của sản phẩm -Các chỉ tiêu kinh tế của sản phẩm Trong khi đó, các thuộc tính của sản phẩm (cả phần cứng và phần mềm) chochúng ta biết đƣợc : -Lĩnh vực đại thể các nhu cầu đƣợc thỏa mãn. -Lĩnh vực cụ thể và mức cụ thể các nhu cầu đƣợc thỏa mãn -Các thuộc tính của sản phẩm đƣợc thụ cảm bởi ngƣời tiêu dùng -Chi phí để thỏa mãn nhu cầu. Ngƣời tiêu dùng lúc nào cũng mong muốn đạt đƣợc lợi ích (giá trị sử dụng ) tối đavới chi phí bỏ ra là tối thiểu. Giá trị sử dụng (GS) đƣợc đánh giá bởi lƣợng hàng bán đƣợc, do đó ta có thể nóigiá trị sử dụng là một hàm số của lƣợng hàng bán ra.GS = f (X1 , X2 ... XS) Trong đó X1 , X2 , XS là lƣợng hàng tiêu thụ đƣợc của các loại sản phẩm thƣ 1, 2,và thứ s.5.2. Tính biên tế của giá trị sử dụng Nhƣ trên chúng ta đã biết, giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếutố nhƣ lƣợng hàng cung so với cầu, sức mua, ý muốn sẳn sàng mua...Khi chúng ta tăng khốilƣợng tiêu thụ một món hàng trong một thời điểm nào đó thì những khoái cảm và lợi ích đối vớichúng ta sẽ giảm dần cho đến một giới hạn mà ở đó nếu ta tiêu thụ thêm một đơn vị nữa thì giátrị sử dụng của sản phẩm đó đối với chúng ta sẽ bằng không.
  • 26. Giả sử ta có 5 trái táo và mỗi quả sẽ mang lại lợi ích cho ngƣời tiêu dùng là 4 đơnvị giá trị sử dụng. Nếu 5 quả táo nầy đƣợc cung cấp cho một ngƣời tiêu dùng, ta quan sát đƣợcnhƣ sau : Ăn quả thứ nhất, ngƣời tiêu dùng thu đƣợc lợi ích là 4. Ăn quả thứ hai lợi íchngƣời tiêu dùng thu dƣợc sẽ nhỏ hơn quả thứ nhất vì thích thú của họ giảm đi. Tƣơng tự khi ta ănquả thứ 3, 4, 5, lợi ích thu đƣợc sẽ càng nhỏ dần. Số quả táo Tổng lợi ích thu đƣợc Lợi ích biên tế Quả thứ nhất 4 4 Quả thứ hai 7 3 Quả thứ ba 9 2 Quả thứ tƣ 10 1 Quả thứ năm 10 0 Bảng 2.2: Quan hệ giữa lƣợng sản phẩm sử dụng, tổng lợi ích và lợi ích biên tế. Giá trị sử dụng biên tế là phần tăng thêm giá trị sử dụng của một sản phẩm khitiêu thụ vƣợt qua ngƣỡng nhu cầu, khi lƣợng tiêu thụ càng vƣợt xa ngƣỡng nhu cầu thì lợi íchbiên tế của sản phẩm càng giảm xuống, đến bằng không. Một cách tổng quát, nếu ngƣỡng nhu cầu về táo của một ngƣời tiêu dùng nào đólà N + 1 quả, ta có : Số lƣợng táo tiêu thụ Tổng lợi ích thu đƣợc Lợi ích biên tế N 4N N+1 4N + 4 4 N+2 4N + 7 3 N+3 4N + 9 2 N+4 4N + 10 1 N+5 4N + 10 0 Bảng 2.3. Tổng lợi ích thu đƣợc. lợi ích biên tế và số lƣợng táo tiêu thụ. Khái niệm giá trị sử dụng biên tế giúp ta giải thích đƣợc tại sao bánh mì là thứlàm cho ta sống lại rẻ, trong khi kim cƣơng chỉ là thứ trang sức bề ngoài lại đắt tiền đến thế. Nếutình huống xảy ra cho một ngƣời đi lạc trong rừng, không thể tìm ra thức ăn thì lúc đó ta sẽ nhậnra giá trị sử dụng biên tế của bánh mì và của kim cƣơng đối với ngƣời đó sẽ thay đổi. Ý nghĩa thực tế của khái niệm tính biên tế của giá trị sử dụng có thể là : (1) Khi một doanh nghiệp đƣa hàng hóa vào tiêu thụ trong một khu vực nào đó cần phảidự báo kỹ về khả năng cạnh tranh của mình so với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệpkhác, đồng thời cũng phải tính toán lƣợng hàng hóa cần thiết trong một thời hạn nhất định. Nếu
  • 27. tung vào thị trƣờng đó quá nhiều sản phẩm sẽ gây nên việc ứ đọng vốn, só sản phẩm vƣợt quángƣỡng nhu cầu, sẽ xuất hiện giá trị sử dụng biên tế, làm giảm lợi ích phần mềm của sản phẩm. (2) Khi trƣng bày hàng hóa để thu hút sự chú ý của khách hàng cũng phảichú ý đến hiện tƣợng biên tế. Phải trƣng bày khoa học và vừa đủ, tránh vì ý muốn khoe khoanghàng hóa mà có thể gây nên hiện tƣợng biên tế cuat giá trị sử dụng , làm giảm lợi cíh phần mềmcủa sản phẩm và giảm sự hấp dẫn đối với ngƣời tiêu dùng.5.3. Hệ số hữu dụng tƣơng đối của sản phẩm Trong những điều kiện xác định, ngƣời ta có thể đo mức độ thỏa mãn của sảnphẩm đối với ngƣời tiêu dùng thông qua khái niệm hệ số hữu dụng tƣơng đối của sản phẩm . Hệ số hữu dụng tƣơng đôïi ( ) là sự so sánh tƣơng quan giữa giá trị sử dụngđƣợc khai thác trong thực tế (GS) và giá trị sử dụng tiềm ẩn trong sản phẩm (TG).Thông thƣờng (TG) lớn hơn (GS) nên giá trị của ( ) biến đổi từ 0 đến 1. Giá trị của phụ thuộc vào 3 yếu tố sau :5.3.1.-Hệ số tƣơng quan ( 1) Hệ số tƣơng quan biểu thị tƣơng quan giữa lƣợng hàng mua vào (hoăc sản xuấtra) (LG) so với lƣợng hàng bán đƣợc (NG)Dựa vào số liệu thống kê của các bộ phận chuyên môn, ngƣời ta có thể tính đƣợc ( 1) một cáchdễ dàng.5.3.2.-Hệ số sử dụng kỹ thuật ( 2) Hệ số sử dụng kỹ thuật ( 2) là sự tƣơng quan giữa khả năng kỹ thuật của giá trị sửdụng đƣợc sản xuất ra (PT) so với các thông số kỹ thuật tƣơng ứng của sản phẩm đƣợc ngƣờitiêu dùng khai thác đƣợc trong thực tế (PS).
  • 28. Hoặc có thể tính :5.3.3. Hao mòn vô hình của sản phẩm Trong tình hình bùng nổ khoa học kỹ thuật hiện nay, chu kỳ đổi mới sản phẩm vàcông nghệ ngày càng ngắn dần và khi tính hệ số hƣữ dụng tƣơng đối của sản phẩm chúng ta cầnphải tính đến tính lạc hậu của sản phẩm. Dựa vào ta có thể tính đƣợc chi phí ẩn (SCP) nhƣ sau : SCP = 1 - Hệ số là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả sản xuất, kinh doanh, vàngƣời ta luôn mong muốn luôn có trị số tiệm cận 1.CHƢƠNG 3 ĐẢM BẢO VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƢỢNGI. ĐẢM BẢO CHẤT LƢỢNG
  • 29. 1. Khái niệm 2. Các nguyên tắc cần phải tuân thủ để đảm bảo chất lƣợng 3. Phạm vi đảm bảo chất lƣợng 4. Các xu hƣớng đảm bảo chất lƣợng 5. Các biện pháp đảm bảo chất lƣợng 6. Các biện pháp ngăn ngừa lập lại sai lỗiII. CẢI TIẾN CHẤT LƢỢNG 1. Khái niệm 2. Công nghệ và chất lƣợng sản phẩm 3. Chƣơng trình cải tiến chất lƣợng.I.-ĐẢM BẢO CHẤT LƢỢNG TOP1.1. Khái niệm Theo ISO 9000 thì “Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và hệthống được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạosự tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể sẽ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng” Đảm bảo chất lƣợng nhằm cả hai mục đích : trong nội bộ tổ chức nhằm tạo lòngtin cho lãnh đạo và đối với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những ngƣời khác cóliên quan. Nếu những yêu cầu về chất lƣợng không phản ánh đầy đủ những nhu cầu của ngƣờitiêu dùng thì sản phẩm sẽ không tạo dựng đƣợc lòng tin thỏa đáng nơi ngƣời tiêu dùng. Khi xem xét vấn đề đảm bảo chất lƣợng cần chú ý : (1).-Đảm bảo chất lƣợng đáp ứng nhu cầu ngƣời tiêu dùng không có nghĩalà chỉ đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu của các tiêu chuẩn (quốc gia hay quốc tế) bởi vì trong sảnxuất kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không có quyền và không thể đƣa ra thị trƣờng cácsản phẩm không đạt yêu cầu của các tiêu chuẩn chất lƣợng sản phẩm cụ thể . Nhƣng nhƣ thếcũng chỉ mới đáp ứng đƣợc các yêu cầu mang tính pháp lý chứ chƣa thể nói đến việc kinh doanhcó hiệu quả đƣợc. (2).-Đối với việc xuất khẩu hàng hóa ra nƣớc ngoài cũng tƣơng tự, toàn bộsản phẩm xuất sang nƣớc khác phải đáp ứng đƣợc yêu cầu của ngƣời đặt hàng nƣớc ngoài. (3).-Những nhà lãnh đạo cấp cao phải ý thức đƣợc tầm quan trọng củađảm bảo chất lƣợng và phải đảm bảo cho tất cả mọi ngƣời trong tổ chức tham gia tích cực vào
  • 30. hoạt động đó và cần thiết phải gắn quyền lợi của mọi ngƣời vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh của đơn vị.1.2. Các nguyên tắc cần phải tuân thủ để đảm bảo chất lƣợng: TOP1.2.1.-Chấp nhận việc tiếp cận từ đầu với khách hàng và nắm chắc yêu cầu của họ. Phải nhận dạng một cách rõ ràng điều gì khách hàng yêu cầu và loại đảm bảo màhọ đòi hỏi. Khách hàng nhiều khi chỉ nêu yêu cầu một cách mơ hồ, hoặc chỉ thể hiện một ƣớcmuốn đƣợc thỏa mãn nhu cầu từ sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Các nhà sản xuất cùng với bộphận Marketing của họ phải làm sao nắm bắt đƣợc một cách rõ ràng, cụ thể những đòi hỏi củakhách hàng và từ đó cụ thể hóa chúng thành những đặc trƣng của sản phẩm hay dịch vụ màdoanh nghiệp dự định cung cấp cho khách hàng. Ngày nay, ngƣời ta không thể nào làm theo kiểucũ là cứ sản xuất rồi sau đó sẽ tìm cách làm cho khách hàng vừa lòng với sản phẩm hoặc dịch vụcủa mình sau.1.2.2.-Khách hàng là trên hết. Triết lý nầy phải đƣợc mọi ngƣời trong doanh nghiệp chấp nhận và cùng nhau nổlực hết sức mình để thực hiện nó. Điều nầy có nghĩa là mọi nhân viên, bao gồm cả bộ phận bánhàng và hậu mãi, cũng nhƣ các nhà cung cấp của doanh nghiệp và các hệ thống phân phối đều cótrách nhiệm đối với chất lƣợng. Việc đảm bảo chất lƣợng chỉ có thể thành công nếu mọi ngƣờicùng nhau tích cực thực hiện nó. Toàn bộ công ty, thông qua các tổ nhóm chất lƣợng, phải cùngnhau phối hợp công tác thật ăn ý tất cả vì mục tiêu đảm bảo chất lƣợng của doanh nghiệp.1.2.3.-Cải tiến liên tục chất lƣợng bằng cách thực hiện vòng tròn Deming (PDCA). Yêu cầu và mong đợi của khách hàng thay đổi không ngừng và có xu thế tăng lêndần, do đó, cho dù doanh nghiệp thực hành triết lý khách hàng trên hết, có các biện pháp nghiêncứu thị trƣờng phù hợp, tổ chức thiết kế sản phẩm có chất lƣợng và thực hiện đảm bảo chấtlƣợng cũng không hoàn thiện một cách hoàn toàn. Chính vì thế, doanh nghiệp phải cải tiến chấtlƣợng liên tục để có thể lúc nào cũng thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách đầy đủ nhất. Việcáp dụng liên tục, không ngừng vòng tròn Deming sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến chất lƣợng sảnphẩm liên tục theo hƣớng ngày càng hoàn thiện hơn chất lƣợng sản phẩm .1.2.4.-Nhà sản xuất và nhà phân phối có trách nhiệm đảm bảo chất lượng. Khi một doanh nghiệp đƣa sản phẩm hoặc dịch vụ vào tiêu thụ trong thị trƣờng,họ phải chịu trách nhiệm đảm bảo chất lƣợng của các sản phẩm của họ làm ra.1.2.5.-Quá trình kế tiếp chính là khách hàng của quá trình trước.
  • 31. Trong phạm vi nhà máy, doanh nghiệp, chúng ta phải triệt để thực hiện triết lýtrên, vì khi ta quan niệm và chấp nhận công đoạn kế tiếp chính là khách hàng của mình thì tráchnhiệm đảm bảo chất lƣợng phải đƣợc thực thi một cách nghiêm túc. Đến lƣợt công đoạn sau từđịa vị khách hàng trở thành nhà cung ứng cho công đoạn kế tiếp họ cũng sẽ thực hiện nguyên lýgiao cho khách hàng sản phẩm có chất lượng tốt nhất và cứ thế, mọi chi tiết, mọi cơ phận củasản phẩm hoàn chỉnh sẽ không có khuyết tật và sản phẩm cuối cùng cũng sẽ là sản phẩm khôngcó khuyết tật. Đảm bảo chất lƣợng bao gồm mọi việc từ lập kế hoạch sản xuất cho đến khi làmra sản phẩm , bảo dƣỡng, sữa chữa và tiêu hủy. Vì thế cần xác định rõ ràng các công việc cầnlàm ở mỗi giai đoạn để đảm bảo chất lƣợng trong suốt đời sống sản phẩm, bao gồm cả việc đảmbảo các chức năng sản phẩm đƣợc sử dụng có hiệu năng cao và cần thƣờng xuyên kiểm tra lạinhững gì đã thực hiện đƣợc.1.3. Phạm vi đảm bảo chất lƣợng: TOP Phạm vi đảm bảo chất lƣợng có thể bao gồm các công việc nhƣ sau : 1.-Thiết kế chất lƣợng : quyết định chất lƣợng cần thiết cho sản phẩm bao gồm cảviệc xét duyệt thiết kế sản phẩm và loại trừ các chi tiết không cần thiết. 2.-Kiểm soát chất lƣợng nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất và kiểm soát tồnkho. 3.-Tiêu chuẩn hóa 4.-Phân tích và kiểm soát các quá trình sản xuất 5.-Kiểm tra và xử lý các sản phẩm có khuyết tật 6.-Giám sát các khiếu nại và kiểm tra chất lƣợng. 7.-Quản lý thiết bị và lắp đặt nhằm đảm bảo các biện pháp an toàn lao động vàthủ tục, phƣơng pháp đo lƣờng. 8.-Quản lý nguồn nhân lực : phân công, giáo dục, huấn luyện và đào tạo.
  • 32. 9.-Quản lý các tài nguyên bên ngoài 10.-Phát triển công nghệ : phát triển sản phẩm mới, quản lý nghiên cứu và pháttriển và quản lý công nghệ. 11.- Chẩn đoán và giám sát : thanh tra các hoạt động kiểm soát chất lƣợng vàgiám sát các nguyên công kiểm soát chất lƣợng . Ngày nay, quan điểm về đảm bảo chất lƣợng đã thay đổi, ngƣời ta coi một sảnphẩm đƣợc làm ra phải phù hợp với các đặc tính và phải kiểm tra cách thức chế tạo ra sản phẩm,theo dỏi chúng đƣợc dùng nhƣ thế nào đồng thời phải có dịch vụ hậu mãi thích hợp. Đảm bảochất lƣợng còn đƣợc mở rộng ra đến độ tin cậy của sản phẩm vì trừ một số sản phẩm khi thiết kếđã chú ý đến việc đề ra các biện pháp tiêu hủy, nói chung sản phẩm nào cũng đòi hỏi sử dụng lâubền.1.4. Các xu hƣớng đảm bảo chất lƣợng TOP Theo dòng phát triển, lịch sử đảm bảo chất lƣợng trãi qua các giai đoạn sau :1.4.1. Đảm bảo chất lượng dựa trên sự kiểm tra: Kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất là cách tiếp cận đảm bảo chất lƣợng đầu tiên.Ở Nhật, ngƣời ta đã từ bỏ cách tiếp cận nầy rất sớm. Trong khi đó, ở các nƣớc phƣơng Tây nhiềungƣời vẫn cho rằng kiểm tra kỹ thuật có nghĩa là đảm bảo chất lƣợng. Phòng kiểm tra kỹ thuậtthƣờng đƣợc tổ chức là một bộ phân riêng, độc lập với những quyền hạn rất cao. Để đảm bảochất lƣợng, cần phải tăng cƣờng kiểm tra, nên tỉ lệ nhân viên làm công việc này trong các côngty ở phƣơng Tây thƣờng khá cao, khỏang 15% tổng số nhân viên, trong khi đó, ở Nhật bản, sốnày chỉ khỏang 1%. Việc đảm bảo chất lƣợng dựa trên sự kiểm tra có những hạn chế sau: + Việc kiểm tra sẽ trở nên không cần thiết và là một lảng phí lớn nếu việcsản xuất đƣợc tổ chức tốt và các khuyết tật trong sản phẩm dần dần giảm đi. + Trách nhiệm về đảm bảo chất lƣợng thuộc về ngƣời bán (sản xuất),ngƣời mua sẽ kiểm tra lại sản phẩm khi mua trong trƣờng hợp có nghi ngờ về chất lƣợng sản
  • 33. phẩm. Nếu ngƣời bán (sản xuất) có hệ thống đảm bảo chất lƣợng có hiệu quả thì ngƣời muakhông cần phải kiểm tra nữa. + Những thông tin ngƣợc từ phòng KCS đến bộ phận sản xuất thƣờng tốnnhiều thời gian và đôi khi vô ích nữa trong khi các sai lỗi vẫn cứ lập lại. Trái lại, nếu quyền lợicông nhân gắn liền với khuyết tật của sản phẩm , họ chịu trách nhiệm về sản phẩm và công việccủa mình, họ sẽ tự kiểm tra và mối liên hệ ngƣợc sẽ nhanh chóng, sửa chữa sẽ linh hoạt hơn vànhiều khả năng là khuyết tật sẽ không lập lại nữa. + Kiểm tra nghiệm thu thƣờng cho phép chấp nhận một tỉ lệ sản phẩm xấunhất định. Điều nầy không hợp lý và kinh tế nếu so sánh với biện pháp tìm cho đƣợc nguyênnhân gây ra khuyết tật để khắc phục. + Hoạt động kiểm tra có tiến hành chặt chẽ đến đâu cũng không thể nàophát hiện và loại bỏ đƣợc hết các khuyết tật. + Việc phát hiện ra các khuyết tật nhờ vào kiểm tra cũng chỉ giúp nhà sảnxuất sửa chữa, hiệu chỉnh hoặc loại bỏ chứ không giúp nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Tuy nhiên cũng cần nhấn mạnh rằng : chừng nào còn khả năng xuất hiện cáckhuyết tật thì về nguyên tắc tất cả sản phẩm đều phải đƣợc kiểm tra.1.4.2. Đảm bảo chất lượng dựa trên sự quản trị quá trình sản xuất Do những giới hạn của việc đảm bảo chất lƣợng dựa trên kiểm tra nên ngƣời tadần dần chuyển sang đảm bảo chất lƣợng dựa trên quá trình sản xuất và đòi hỏi sự tham gia củatất cả mọi ngƣời, từ lãnh đạo cấp cao nhất đến tất cả nhân viên. Khi đó tất cả mọi bên có liên
  • 34. quan đến vấn đề chất lƣợng sản phẩm nhƣ phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng cung ứng, bộ phận sảnxuất, bộ phận kinh doanh.v.v. đều phải tham gia vào việc quản lý chất lƣợng sản phẩm . Tuy nhiên việc quản trị quá trình sản xuất cũng có những hạn chế và chỉ có quảntrị quá trình sản xuất thì không thể đảm bảo chất lƣợng đƣợc. Cách làm nầy không thể đảm bảoviệc khai thác sản phẩm trong những điều kiện khác nhau, không thể tránh việc sử dụng sai sảnphẩm, không xử lý kịp thời đƣợc các hỏng hóc xảy ra. Mặt khác, ngƣời ta cũng không thể giảiquyết triệt để đƣợc các vấn đề phát sinh trong giai đoạn nghiên cứu, thiết kế sản phẩm với chỉđơn độc bộ phận sản xuất.1.4.3. Đảm bảo chất lượng trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, trong đó chú ý đặc biệt đảmbảo chất lượng ngay từ giai đoạn nghiên cứu triển khai sản phẩm. Aïp dụng đảm bảo chất lƣợng trong suốt chu kỳ sống sản phẩm nghĩa là ngƣời taphải chú ý đến mọi giai đoạn trong việc tạo ra sản phẩm , từ nghiên cứu, thiết kế, sản xuất chođến tiêu thụ, sử dụng, khai thác và thậm chí trong việc tiêu hủy sản phẩm. Ở mỗi giai đoạn trongchu kỳ sống sản phẩm đều phải tiến hành đánh giá chặt chẽ các chỉ tiêu và áp dụng các biện phápđảm bảo chất lƣợng sản phẩm. Trƣớc khi sản xuất cần phải phân tích chất lƣợng, thử nghiệm độtin cậy trong những điều kiện khác nhau. Nhƣ vậy, đảm bảo chất lƣợng và độ tin cậy đã có sẳntrong chính quá trình nghiên cứu triển khai và chuẩn bị sản xuất sản phẩm mới.1.5. Các biện pháp đảm bảo chất lƣợng TOP1.5.1.-Trong quá trình thiết kế sản phẩm Một thiết kế có chất lƣợng, chắc chắn, phù hợp với điều kiện sản xuất sẽ ảnhhƣởng trực tiếp đến chất lƣợng sản phẩm. Để đảm bảo chất lƣợng trong khâu thiết kế, nhà sảnxuất phải đảm bảo việc thu thập đầy đủ, chính xác các yêu cầu của khách hàng. Muốn thế, bảnthân quá trình thu thập thông tin về nhu cầu khách hàng phải đƣợc đảm bảo chất lƣợng. Các yêucầu nầy phải đƣợc chuyển thành các đặc tính của sản phẩm để làm sao thỏa mãn đƣợc kháchhàng nhiều nhất với chi phí hợp lý.1.5.2.-Trong quá trình sản xuất
  • 35. Sau khi có đƣợc các thiết kế đảm bảo chất lƣợng, trong quá trình sản xuất phảiđảm bảo việc khai thác một cách hiệu quả nhất các thiết bị, dây chuyền công nghệ đã lựa chọn đểsản xuất ra các sản phẩm có những tính năng kỹ thuật phù hợp với thiết kế, đaøm bảo mức chấtlƣợng của sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trƣờng.1.5.3.-Trong quá trình sử dụng sản phẩm1.5.3.1.-Thỏa mãn các khiếu nại khi cung cấp sản phẩm chất lƣợng thấp. Khi nhà sản xuất cung cấp sản phẩm có chất lƣợng thấp, thông thƣờng kháchhàng chỉ khiếu nại đối với sản phẩm đắt tiền, còn những sản phẩm rẻ tiền đôi khi ngƣời tiêu dùngbỏ qua. Vì thế, những thông tin về chất lƣợng thấp của sản phẩm nào đó không đến đƣợc nhà sảnxuất khi ngƣời tiên dùng lẳng lặng tìm mua sản phẩm tƣơng tự của hảng khác. Các nhà sản xuấtphải sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để có thể thu thập đƣợc những khiếu nại, những điểmkhông hài lòng của khách hàng. ngay cả đối với những sản phẩm rẻ tiền. Tuy nhiên, việc giải quyết những phiền hà, khiếu nại của khách hàng có hiệu quảhay không, triệt để hay không tùy thuộc vào thái độ và cách tổ chức của nhà sản xuất. Các nhàsản xuất có trách nhiệm thƣờng xuyên triển khai những biện pháp đáng tin cậy để đảm bảo ngheđƣợc những ý kiến phản hồi của khách hàng. Họ luôn luôn cố gắng thỏa mãn một cách đầy đủnhất mọi yêu cầu của khách hàng và luôn luôn coi khách hàng là luôn luôn đúng.1.5.3.2.-Ấn định thời gian bảo hành: Bảo hành là một hoạt động cần thiết và quan trọng để đảm bảo chất lƣợng trongquá trình sử dụng. Ấn định thời gian bảo hành chính xác và hợp lý sẽ khiến cho ngƣời tiêu dùngthỏa mãn nhiều hơn. Song thông thƣờng mọi khách hàng đều biết rằng một phần chi phí cho việcbảo hành đã đƣợc tính trong giá cả sản phẩm . Do đó. có thể nói rằng bảo hành, bảo dƣỡng kỹthuật là sự thỏa thuận giữa ngƣời kinh doanh và ngƣời tiêu dùng. Thuận lợi cho ngƣời tiêu dùngcàng nhiều thì uy tín của nhà kinh doanh và lợi nhuận của họ càng cao.1.5.3.3.-Lập các trạm bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ và cung cấp phụ tùng thay thế. Đây là việc không kém phần quan trọng trong việc đảm bảo chất lƣợng của sảnphẩm khi sử dụng. Độ tin cậy, tuổi thọ của sản phẩm chỉ đƣợc xác định trong quá trình tiêu dùng.Không thể sản xuất ra các sản phẩm có trục trặc trong quá trình khai thác, sử dụng, vì vậy cầnthiết phải lập các trạm bảo dƣỡng và sửa chữa định kỳ và thƣờng xuyên ở mọi nơi để: - Đảm bảo uy tín cho chính nhà sản xuất.
  • 36. - Đảm bảo quyền lợi cho ngƣời tiêu dùng. - Thu thập các thông tin thị trƣờng.1.5.3.4.-Cung cấp tài liệu hướng dẫn sử dụng: Việc sử dụng không đúng, vận hành trong những điều kiện bất thƣờng, kiểm trabảo dƣỡng định kỳ không đầy đủ có thể làm nảy sinh những trục trặc trong quá trình sử dụng,thậm chí có thể làm hƣ hỏng sản phẩm. Đối với các sản phẩm có thời gian sử dụng dài cần phảicó tài liệu hƣớng dẫn sử dụng. hƣớng dẫn kiểm tra định kỳ thật chi tiết. Đây là trách nhiệm củanhà sản xuất. Tài liệu cần in cả bằng tiếng địa phƣơng và nêu rõ quyền lợi mà ngƣời tiêu dùngđƣợc thụ hƣởng khi sử dụng sản phẩm và trách nhiệm của nhà sản xuất khi phát sinh những trụctrặc.1.6. Các biện pháp ngăn ngừa lập lại sai lỗi TOP Ngăn ngừa khuyết tật lập lại là vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị chấtlƣợng và đảm bảo chất lƣợng. Nói ngăn ngừa sai lầm lập lại thì dễ, nhƣng biện pháp cụ thể và cóhiệu quả là việc không dễ dàng gì. Thông thƣờng ngƣời ta có thể phân chia những biện pháp ngăn ngừa sai lầm lậplại thành 3 giai đoạn: - Loại bỏ những biểu hiện bên ngoài của khuyết tật. - Loại bỏ nguyên nhân trực tiếp. - Loại bỏ nguyên nhân sâu xa gây ra khuyết tật. Trong thực tiễn chúng ta có thể tìm ra các nguyên nhân bằng cách áp dụng 5 lầncâu hỏi tại sao, (5 Why).II. CẢI TIẾN CHẤT LƢỢNG TOP
  • 37. 2.1. Khái niệm Theo ISO 9000, “ Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chứcnhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức vàkhách hàng của tổ chức đó.” Theo Masaaki Imai, “ Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằmkhông những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm”. Có hai phƣơng cách khác hẳn nhau để đạt đƣợc bƣớc tiến triển về chất lƣợngtrong các công ty : phƣơng cách cải tiến từ từ ( cải tiến) và phƣơng cách nhảy vọt (đổi mới). Haiphƣơng cách nầy có những khác biệt chủ yếu nhƣ sau : CẢI TIẾN ĐỔI MỚI 1. Hiệu quả Dài hạn, có tính chất lâu dài, Ngắn hạn, tác động đột không tác động đột ngột. ngột. 2. Tốc độ Những bƣớc đi nhỏ Những bƣớc đi lớn. 3. Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng dần 4. Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi 5. Liên quan Mọi ngƣời Chọn lựa vài ngƣời xuất sắc 6. Cách tiến hành Nỗ lực tập thể, có hệ thống Ý kiến và nỗ lực cá nhân 7. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại 8. Tính chất Kỹ thuật hiện tại Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến và lý thuyết mới 9. Các đòi hỏi thực tế Đầu tƣ ít nhƣng cần nỗ lực Cần đầu tƣ lớn nhƣng ít nỗ lớn để duy trì lực 10. Hƣớng nỗ lực Vào con ngƣời Vào công nghệ 11. Tiêu chuẩn đánh giá Quá trình và cố gắng để có Kết quả nhằm vào lợi nhuận kết quả tốt hơn 12. Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với Thích hợp hơn với nền công nền kinh tế phát triển chậm nghiệp phát triển nhanh Bảng 3.1. Khác biệt chủ yếu giữa cải tiến và đổi mới2.2. Công nghệ và chất lƣợng sản phẩm TOP Công nghệ đƣợc thể hiện trong 4 thành phần sau :2.2.1.-Phần Thiết bị (Machines):
  • 38. Bao gồm máy móc, dụng cụ, kết cấu xây dựng, nhà xƣởng. Đây là phần cứng củacông nghệ, giúp cải thiện năng lực cơ bắp, hoặc tăng trí lực con ngƣời. Thiếu thiết bị thì khôngcó công nghệ, nhƣng nếu đồng nhất công nghệ với thiết bị sẽ là một sai lầm to lớn.2.2.2..-Phần con ngƣời (Men) Bao gồm đội ngũ nhân viên vận hành, điều khiển, quản trị dây chuyền thiết bị.Phần nầy phụ thuộc vào trình độ học vấn, tay nghề, kỹ năng và kinh nghiệm, trực cảm của nhânviên...2.2.3.-Phần tài liệu, thông tin (Document, Information): Bao gồm bản thuyết minh, mô tả sáng chế, bí quyết, tài liệu hƣớng dẫn sử dụng,các đặc tính kỹ thuật.2.2.4.-Phần quản trị (Methods, Management): Bao gồm cách tổ chức thực hiện, tuyển dụng, cách kiểm tra... Bốn phần trên liên hệ mật thiết với nhau, trong đó con ngƣời đóng vai trò chủđạo. Bên cạnh đó, ngƣời ta còn quan tâm đến các yếu tố khác nhƣ : hàm lƣợng hiện đạicủa thiết bị và hàm lƣợng trí thức trong công nghệ. Việc đổi mới công nghệ thƣờng bắt đầu bằngcông nghệ có hàm lƣợng cao về lao động tiến đến những công nghệ có hàm lƣợng cao về vốnnguyên liệu, thiết bị, và cuối cùng vƣơn tới những công nghệ có hàm lƣợng trí thức cao. Sựchuyển dịch cơ cấu công nghệ của Nhật Bản trong vài thập kỹ gần đây thể hiện nhƣ sau :
  • 39. 2.3. Chƣơng trình cải tiến chất lƣợng. TOP Theo kinh nghiệm của nhiều nƣớc, một chƣơng trình cải tiến chất lƣợng thƣờngtrãi qua 14 giai đoạn dƣới đây:2.3.1.Giai đoạn 1 : Cam kết của ban giám đốc.Mục đích : Định rõ vị trí, vai trò của ban giám đốc về chất lƣợng.Biện pháp : - Nhấn mạnh sự cần thiết phải đề phòng sai sót. - Có chính sách chất lƣợng cụ thể, rõ ràng.- Nhìn nhận cải tiến chất lƣợng là biện pháp thực tế để tăng lãi suất của xí nghiệp.2.3.2.Giai đoạn 2 : Nhóm cải tiến chất lƣợng.Mục đích : Quản trị chƣơng trình cải tiến chất lƣợng,
  • 40. Biện Pháp : - Triệu tập cán bộ phụ trách các bộ phận để thành lập nhóm cải tiến chất lƣợng. - Thông báo với các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích của chƣơng trình. - Xác định vai trò của các thành viên trong việc thực hiện chƣơng trình cải tiến chất lƣợng. - Đề bạt nhóm trƣởng.2.3.3.Giai đoạn 3 : Đo lƣờng chất lƣợng.Mục đích : Xác định mức độ đo lƣờng chất lƣợng, phát hiện những sai sót về đo lƣờng, hiệuchỉnh và nêu các biện pháp để đo lƣờng chất lƣợng.Biện pháp : - Cần xác định xí nghiệp đang ở trình độ nào về mặt chất lƣợng. - Thiết lập những cách đo lƣờng chất lƣợng thích hợp đối với từng khu vực hoạt động.2.3.4.Giai đoạn 4 : Giá của chất lƣợng.Mục đích : Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất lƣợng và sử dụng nó nhƣ là một công cụcủa quản trị.Biện pháp : Cần phải thông tin cho bộ phận chuyên trách chất lƣợng các yếu tố cấu thành giá củachất lƣợng một cách chi tiết. Giá của chất lƣợng càng cao thì càng phải áp dụng các biện phápsửa chữa.2.3.5.Giai đoạn 5 : Nhận thức đƣợc chất lƣợng.Mục đích : Làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm thƣờng xuyên đến chất lƣợng, coichất lƣợng là niềm tự hào, danh dự của chính đơn vị mình, của chính mình.Biện pháp : - Các thông tin về chất lƣợng phải đƣợc công khai hóa một cách thƣờng xuyên nhằm kích thích các thành viên nhận thức đƣợc cái giá phải trả do không có chất lƣợng. - Các hoạt động thông tin, thuyết phục nhằm làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm đến chất lƣợng cần phải tiến hành thƣờng xuyên và liên tục, từ lãnh đạo đến mọi thành viên.2.3.6.Giai đoạn 6 : Hành động sửa chữa.
  • 41. Mục đích : Vạch ra những phƣơng pháp cho phép giải quyết dứt điểm những sai sót về chấtlƣợng đã phát hiện đƣợc.Biện pháp : Theo kinh nghiệm của một số nƣớc, ngƣời ta lập ra 3 cấp hoạt động thƣờng xuyêncho việc sửa chữa các sai sót nhƣ sau : - Hàng ngày ơÍ các bộ phận sản xuất - Hàng tuần, ở cấp lãnh đạo sản xuất và lãnh đạo chất lƣợng ở các phân xƣởng. - Hàng tháng ở cấp Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền khác.2.3.7.Giai đoạn 7 : Phát động phong trào cải tiến chất lƣợng.Mục đích : Xem xét lại mọi hoạt động chất lƣợng, phát động chính thức phong trào „Chƣơngtrình không lỗi” (ZD - Zero Defects).Biện pháp : - Làm cho mọi ngƣời hiểu rõ khái niệm ZD và những lợi, hại của việc làm đúng ngay từ đầu. - Phát hiện những thành viên tích cực ở các bộ phận. - Kích thích bằìng mọi hình thức để tăng dần số ngƣời tự nguyện tham gia phong trào ZD - Nghiên cứu và đề xuất chính sách của xí nghiệp về việc đánh giá và công nhận công lao động của các thành viên trong phong trào ZD.2.3.8. Giai đoạn 8 : Đào tạo, huấn luyện về chất lƣợng.Mục đích : Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ biết phảilàm gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất lƣợng.Biện Pháp : - Việc đào tạo, huấn luyện về chất lƣợng đƣợc thực hiện đối với tất cả các thành viên, từ cấp cao đến cấp thấp. - Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lƣợng có một nội dung huấn luyện bổ ích và áp dụng ở chính ngay giai đoạn đó. - Các lớp huấn luyện phải linh hoạt, nhẹ nhàng không chiếm quá nhiều thời gian tác nghiệp, sản xuất.
  • 42. 2.3.9. Giai đoạn 9 : Ngày làm việc không lỗi - Ngày ZDMục đích : Tạo ra một sự kiện để mọi thành viên tự ý thức đƣợc những sự thay đổi về chất lƣợngđã xảy ra.Biện pháp : - Không nên kéo dài quá 1 ngày để tổ chức ngày làm việc không lỗi. - Ngày làm việc không lỗi phải đƣợc tổ chức kỹ càng cả về nội dung lẫn hình thức. 2.3.10. Giai đoạn 10 : Định ra các mục tiêu.Mục đích : Thúc đẩy các cá nhân, các nhóm xác định những mục tiêu cải tiến cho bản thân họ vàcho cả nhóm.Biện Pháp :Sau ngày ZD, ngƣời phụ trách từng đơn vị có nhiệm vụ tạo điều kiện cho từng cá nhân tự đặt ranhững mục tiêu cụ thể, khả thi mà họ sẽ phấn đấu đạt đƣợc. Đây phải là những mục tiêu có thểđạt đƣợc trong vòng 30 ngày, 60 ngày hay 90 ngày. Tất cả các mục tiêu đề ra phải cụ thể và đolƣờng đƣợc.2.3.11. Giai đoạn 11 : Lại bỏ những nguyên nhân sai sót.Mục đích : Tạo điều kiện để mỗi thành viên báo cho lãnh đạo biết những trở ngại mà họ gặp phảitrong khi thực hiện mục tiêu đã cam kết.Biện pháp : - Có phƣơng tiện truyền tin đơn giản, phổ biến. Khuyến khích các thành viên nêu lên mọi thắc mắc về kỹ thuật, về thủ tục mà họ gặp phải và không thể tự giải quyết đƣợc. - Bất luận vấn đề nêu ra nhƣ thế nào chăng nữa cũng phải đƣợc lãnh đạo trả lời nghiêm túc, có biện pháp giải quyết ngay, tốt nhất là trong vòng 24 tiếng.Chỉ khi nào mọi thành viên đều tin rằng mình có thể thông báo mọi vấn đề mà không sợ cấp trênkhiển trách và chắc chắn sẽ không trả lời, không khí tin cậy lẫn nhau đƣợc tạo ra thì chƣơng trìnhcải tiến chất lƣợng mới có thể thực hiện đƣợc.2.3.12. Giai đoạn 12 : Công nhận công lao.Mục đích : Khích lệ những ngƣời tham gia đẩy mạnh hơn nữa chƣơng trình cải tiến chất lƣợng.
  • 43. Biện pháp : - Cần phải lập nên các chƣơng trình khen thƣởng đối với những ngƣời đã đạt đƣợc mục tiêu hoặc có những thành tích nổi bật. - Cần đánh giá công lao của mọi ngƣời một cách công khai, thẳng thắng, công bằng. Không đƣợc hạ thấp họ bằng cách chỉ trao cho họ một phần thƣởng.2.3.13. Giai đoạn 13 : Hội đồng chất lƣợng.Mục đích : Tổ chức những cuộc gặp gỡ thƣờng xuyên các chuyên gia chất lƣợng để trao đổi kinhnghiệm về quản trị chất lƣợng.Biện pháp : Những ngƣời lãnh đạo nhóm chất lƣợng và các chuyên gia chất lƣợng gặp nhauthƣờng xuyên để thảo luận những vấn đề mà ho cùngü quan tâm, trao đổi kinh nghiệm và rút ranhững nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết.2.3.14. Giai đoạn 14 : Trở lại điểm xuất phát.Mục đích : Nhấn mạnh rằng chƣơng trình cải tiến chất lƣợng thƣờng kéo dài từ 12 đến 18 tháng.Mỗi đơn vị phải trải qua nhiều chƣơng trình thì nhận thức và thực hiện về chất lƣợng mới có nềnếp. Việc lập lại chƣơng trình khiến cho công tác cải tiến chất lƣợng sẽ trở nên thƣờngxuyên, hiện diện mọi nơi, mọi lúc và là một bộ phận không thể thiếu đƣợc trong hoạt động củadoanh nghiệp. Nếu chất lƣợng chƣa bám rễ vào doanh nghiệp thì không bao gió doanh nghiệpđạt đƣợc chất lƣợng cả.CHƢƠNG 4 KIỂM SOÁT CHẤT LƢỢNG BẰNG THỐNG KÊ .(SQC: Statistical Quality Control) Mục tiêu của chương VI nhằm cung cấp cho người đọc những khái niệm cơ bản về kiểm soát chấtlượng bằng thống kê cũng như những công cụ thường
  • 44. được sử dụng để kiểm soát chất lượng sản phẩm. Quản trị chất lƣợng sử dụng rất nhiều công cụ để đảm bảo, cải tiến và nâng caochất lƣợng sản phẩm. Trong đó kiểm soát chất lƣợng bằng thống kê (SQC) đóng một vai trò quantrọng.I. KHÁI NIỆM SQC là việc áp dụng phƣơng pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích cácdữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trìnhhoạt động của một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó. Kiểm soát chất lƣợng là thiết yếu vì không có một quá trình hoạt động nào có thểcho ra những sản phẩm giống hệt nhau. Sự biến động này do nhiều nguyên nhân khác nhau: - Loại thứ nhất: Do biến đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng phụthuộc máy móc, thiết bị, công nghệ và cách đo. Biến đổi do những nguyên nhân này là điều tựnhiên, bình thƣờng, không cần phải điều chỉnh, sửa sai. - Loại thứ hai: Do những nguyên nhân không ngẫu nhiên, những nguyênnhân đặc biệt, bất thƣờng mà nhà quản trị có thể nhận dạng và cần phải tìm ra để sửa chữa nhằmngăn ngừa những sai sót tiếp tục phát sinh. Nguyên nhân loại này có thể do thiết bị điều chỉnhkhông đúng, nguyên vật liệu có sai sót, máy móc bị hƣ, công nhân thao tác không đúng... Việc áp dụng SQC giúp chúng ta giải quyết đƣợc nhiều vấn đề nhƣ: - Tập hợp số liệu dễ dàng. - Xác định đƣợc vấn đề. - Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân. - Loại bỏ nguyên nhân - Ngăn ngừa các sai lỗi. - Xác định hiệu quả của cải tiến.
  • 45. Trong xu thế hiện nay việc nghiên cứu, ứng dụng các công cụ SQC là điều kiệncần thiết giúp các nhà doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng hòa nhập thị trƣờng thế giới.II. CÔNG CỤ SQC. Theo TCVN ISO 9004-4 : 1996 phù hợp với ISO 9004 - 4 :1994, các công cụSQC phổ biến nhất thƣờng đƣợc sử dụng để cải tiến chất lƣợng bao gồm 11 công cụ đƣợc chialàm 3 nhóm nhƣ sau : Công cụ Ứng dụng Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số và không bằng số 1 Mẫu thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để có bức tranh rõ ràng về thực tế Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu không bằng số 2 Biểu đồ quan hệ Ghép thành nhóm một số lƣợng lớn ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề có liên quan đến một chủ đề cụ thể 3 So sánh theo chuẩn mực So sánh một quá trình với các quá trình đƣợc thừa nhận để xác định các cơ hội cải tiến chất lƣợng. 4 Tấn công não Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các cơ hội tiềm tàng cho việc cải tiến chất lƣợng. 5 Biểu đồ nhân quả Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân đến giải pháp. 6 Biểu đồ tiến trình Mô tả quá trình hiện có. Thiết kế quá trình mới. 7 Biểu đồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp thành Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số 8 Biểu đồ kiểm soát Phân tích: đánh giá sự ổn định của quá trình. Kiểm soát: xác định khi nào một quá trình cần điều chỉnh và khi nào cần để nguyên trạng. Xác nhận: xác nhận sự cải tiến của quá trình. 9 Biểu đồ cột Trình bày kiểu biến thiên của dữ liẹđu.
  • 46. Thông tin dƣới dạng hình ảnh về kiểu cách của quá trình. Quyết định nơi cần tập trung nỗ lực cải tiến. 10 Biểu đồ Pareto Trình bày theo thứ tự quan trọng sự đóng góp của từng cá thể cho hiệu quả chung. Xếp hạng các cơ hội cải tiến. 11 Biểu đồ tán xạ Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa 2 tập số liệu có liên quan vơi nhau. Xác nhận mối quan hệ dự tính giữa 2 bộ số liệu có quan hệ với nhau. Bảng 4.1. Các công cụ kiểm soát chất lƣợng bằng thống kê.2.1. Mẫu thu thập dữ liệu.2.1.1. Khái niệm: Mẫu thu thập dữ liệu là biểu mẫu để thu thập và ghi chép dữ liệu. Nó thúc đẩyviệc thu thập dữ liệu một cách nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích.2.1.2. Tác dụng: Mẫu thu thập dữ liệu đƣợc sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống đểđạt đƣợc bức tranh rõ ràng về thực tế. Có thể sử dụng mẫu thu thập dữ liệu để: - Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại. - Kiểm tra vị trí các khuyết tật. - Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật. - Kiểm tra sự phân bố của dây chuyền sản xuất. - Phúc tra công việc kiểm tra cuối cùng.
  • 47. 2.1.3. Cách sử dụng: - Bƣớc 1: Xây dựng mục tiêu cụ thể về việc thu thập những dữ liệu này(các vấn đề phải xử lý). - Bƣớc 2: Xác định các dữ liệu cần có để đạt đƣợc mục đích (xử lý các vấnđề). - Bƣớc 3 : Xác định cách phân tích dữ liệu và ngƣời phân tích (công cụthống kê). - Bƣớc 4: Xây dựng một biểu mẫu để ghi chép dữ liệu, cung cấp các thôngtin về : + Ngƣời thu thập dữ liệu. + Địa điểm, thời gian và cách thức thu thập dữ liệu. - Buớc 5: Thử nghiệm trƣớc biểu mẫu này bằng việc thu thập và lƣu trữmột số dữ liệu. - Bƣớc 6: Xem xét lại và sửa đổi biểu mẫu nếu thấy cần thiết.2.1.4. Ví dụ: Nguyên nhân sai lỗi Loại sai lỗi Mất trang Bản chụp Mất hình Trang không xếp Tổng bị mờ theo thứ tự số Kẹt máy Độ ẩm Bộ phận điều chỉnh đậm nhạt Tình trạng bản gốc
  • 48. Nguyên nhân khác Tổng số Ngƣời thu thập số liệu: Ngày: Địa điểm: Cách thu thập: Hình 4.1. Mẫu thu thập dữ liệu số lƣợng sai lỗi khi sao chụp của mỗi loại sai lỗi ứng với nguyên nhân.Tên đơn vị sản xuất : Ngày tháng :Tên sản phẩm : Tên phân xƣởng :Giai đoạn sản xuất : kiểm tra cuối Ca sản xuất :Loại khuyết tật : rỗ – nứt – Tên kiểm tra viên :không hoàn chỉnh – sai hình dạng Lô số :Tổng số sản phẩm kiểm tra : Lệnh sản xuất :Ghi chú Loại khuyết tật Dấu hiệu kiểm nhận Tần số Rổ bề mặt |||| |||| |||| |||| | 21 Nứt |||| |||| |||| 14 Không hoàn chỉnh |||| |||| || 12
  • 49. Sai hình dạng |||| || 7Khuyết tật khác ||| 3Số sản phẩm hỏng |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| || 57 Hình 4.2. Mẫu thu thập các dạng khuyết tật. Thiế Côn Thứ hai Thứ ba Thứ tƣ Thứ năm Thứ sáu Thứ bảy t bị g nhâ n S C S C S C S C S C S C Máy A o ox ooo Oxx o ooox ooo oxx ooo oo o xx 1 o o x o x o x x x B o oox ooooo Oooxx o oooo ooo ooo oox oo oo ooo x xo oxx o oox oox x x oo x oxx x o ox o o o x x Máy C o ox oo o oooo oo o oo oo o o 2 o o oox x o o o o x D o ox oo Ooo o ooo oo oo o o xxo o o  ox x o
  • 50. Ngƣời thu thập dữ liệu : Thời gian thu thập : từ ngày ... ... ... ... ... đến ngày ... ... ... ... ... Địa điểm : Cách thu thập :Ký hiệu dùng trong mẫu :o: vết sƣớt bề mặt.x: các vết nứt rạn. : chöa hoaøn chƣnh. : sai hình dáng. : các khuyết tật khác.S: sáng.C: chiều. Hình 4.3. Mẫu thu thập dữ liệu nguyên nhân gây hỏng sản phẩm.2. 2. So sánh theo chuẩn mức.2.2.1. Khái niệm: So sánh theo chuẩn mức là tiến hành so sánh các quá trình, chất lƣợng của sảnphẩm và dịch vụ với các quá trình dẫn đầu đã đƣợc công nhận. Nó cho phép xác định các mụctiêu và thiết lập thứ tự ƣu tiên cho việc chuẩn bị các kế hoạch nhằm đạt đến lợi thế cạnh tranh thịtrƣờng.2.2.2. Tác dụng:
  • 51. Dùng để so sánh quá trình với những quá trình dẫn đầu đã đƣợc công nhận để tìmcơ hội cải tiến chất lƣợng.2.2.3. Cách sử dụng: - Bƣớc 1 : Xác định các mục để so chuẩn: - Các mục này sẽ là những đặc trƣng chính của quá trình và đầu racủa nó. - Các chuẩn mức so sánh đầu ra của quá trình cần quan hệ trực tiếpvới nhu cầu của khách hàng. - Bƣớc 2: Xác định tổ chức để so chuẩn: Các tổ chức tiêu biểu có thể là đối thủ trực tiếp và/hay không phải là đối thủ cạnhtranh, đó là những tổ chức đã đƣợc công nhận là dẫn đầu trong mục đƣợc xét. - Bƣớc 3: Thu thập dữ liệu: Dữ liệu về chất lƣợng của quá trình, về nhu cầu của khách hàng có thể thu đƣợcnhờ những phƣơng tiện nhƣ tiếp xúc trực tiếp, điều tra, phỏng vấn, tiếp xúc cá nhân, nghề nghiệpvà các tạp chí kỹ thuật. - Bƣớc 4: Tổ chức và phân tích dữ liệu: Việc phân tích trực tiếp hƣớng vào việc thiết lập các mục tiêu thực tế tốt nhất chocác mục tƣơng ứng. - Bƣớc 5: Thiết lập các chuẩn so sánh: Xác định cơ hội để cải tiến chất lƣợng dựa trên nhu cầu của khách hàng và trìnhđộ chất lƣợng của đối thủ và không phải là đối thủ.2.3. Tấn công não.2.3.1. Khái niệm: Tấn công não là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, làm bật ra suy nghĩ sángtạo cửa mọi ngƣời, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh mục các ý kiến, vấn đề.
  • 52. 2.3.2. Tác dụng: Tấn công não đƣợc sử dụng để xác định những giải pháp có thể đƣợc cho các vấnđề và các cơ hội tiềm tàng để cải tiến chất lƣợng.2.3.3. Cách sử dụng: Gồm hai giai đoạn. (1). Giai đoạn tạo ra. Ngƣời điều phối xem xét lại hƣớng dẫn về việc tấn công não và mục đích của việctấn công não, sau đó các thành viên trong đội thảo ra một danh mục các ý kiến. Mục đích là đểtạo ra càng nhiều ý kiến càng tốt. (2) Giai đoạn làm sáng tỏ. Đội xem xét lại danh mục ý kiến để đảm bảo rằng mọi ngƣời đều hiểu tất cả các ýkiến này. Sự đánh giá các ý kiến sẽ đƣợc tiến hành khi việc tấn công não đã hoàn thành. Hƣớng dẫn về tấn công não gồm: - Xác định ngƣời điều phối. - Tuyên bố rõ ràng mục đích của tấn công não. - Mỗi thành viên trong đội lần lƣợt nêu ý kiến cá nhân. - Nếu có thể , các thành viên trong đội nêu ý kiến dựa trên ý kiến củangƣời khác. - Ở giai đoạn này, không phê phán hay tranh luận các ý kiến. - Ghi các ý kiến tại nơi mà tất cả các thành viên có thể nhìn thấy. - Quá trình này tiếp tục cho đến khi không tạo ra đƣợc thêm ý kiến nàonữa. - Mọi ý kiến đƣợc xem xét lại cho rõ ràng.2.4. Biểu đồ quan hệ.
  • 53. 2.4.1. Khái niệm: Biểu đồ quan hệ là một công cụ để ghép các thông tin thành nhóm, dựa trên cácmối quan hệ tự nhiên đang tồn tại giữa chúng. Quá trình này đƣợc thiết kế để khuyến khích sángtạo và tham gia đầy đủ của các thành viên trong nhóm. Quá trình này làm việc tốt nhất trongnhững nhóm đƣợc giới hạn về thành phần (tối đa thành viên) trong đó các thành viên đã quenlàm việc với nhau. Công cụ này thƣờng đƣợc dùng để ghép các ý kiến nảy sinh do sự tấn côngnão.2.4.2. Tác dụng: Biểu đồ quan hệ đƣợc dùng để ghép nhóm một số lƣợng lớn các ý kiến, quanđiểm hoặc vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể.2.4.3. Cách sử dụng: - Bƣớc 1 : Nêu chủ đề đƣợc nghiên cứu theo nghĩa rộng (các chi tiết có thểlàm cho ngƣời ta định kiến về các câu trả lời). - Bƣớc 2: Ghi lại càng nhiều càng tốt các ý kiến, quan điểm cá nhân, hoặccác vấn đề có liên quan trên các phiếu (mỗi ý kiến một phiếu) . - Bƣớc 3 : Trộn lẫn các phiếu này và trải ngẫu nhiên chúng trên một bànrộng. - Bƣớc 4: Ghép nhóm các phiếu có liên quan với nhau: + Phân loại các phiếu dƣờng nhƣ có liên quan thành nhóm. + Giới hạn số lƣợng nhóm tới 10 nhƣng không bắt buộc đƣa cácphiếu đơn lẻ vào nhóm. + Tìm hoặc tạo ra một phiếu tiêu biểu, phiếu này thâu tóm ý nghĩacủa mỗi nhóm. + Đặt phiếu tiêu biểu này lên trên cùng. - Bƣớc 5 : chuyển các thông tin từ các phiếu lên giấy đƣợc ghép theonhóm.2.4.4. Ví dụ: Ghép nhóm các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại.
  • 54. - Bƣớc 1: Chủ đề nghiên cứu: tìm hiểu các yêu cầu đối với máy trả lờiđiện thoại. - Bƣớc 2: Ghi lại các yêu cầu. - Bƣớc 3: Trải ngẫu nhiên các phiếu yêu cầu lên bàn. - Bƣớc 4 & bƣớc 5 : Ghép nhóm Tin có độ dài khác nhau Tin đến Ghi giờ và ngày Không đếm “gác máy” Chỉ rõ số lƣợng các tin Mã bảo mật Tính bí mật Dây cắm tai nghe Chỉ dẫn rõ ràng Chỉ dẫn
  • 55. Phiếu tra cứu nhanh Kiểm soát đƣợc đánh dấu rõ ràng Kiểm soát Dễ sử dụng Có thể thao tác điện thoại ở xa Dễ xóa Xóa Xóa tin “đã chọn” Hình 4.5. Ghép nhóm.2.5. Biểu đồ cây.2.5.1. Khái niệm: Biểu đồ cây chia cắt một cách có hệ thống một chủ đề thành các yếu tố tạo thànhcủa nó. Các ý kiến phát sinh từ tấn công não đƣợc vẽ thành đồ thị hoặc đƣợc tụ hợp lại thànhbiểu đồ quan hệ có thể đƣợc biến đổi thành biểu đồ cây để chỉ các mắt xích liên tiếp và logic.Công cụ này có thể đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch và giải quyết vấn đề.2.5.2. Tác dụng: Biểu đồ cây đƣợc sử dụng để chỉ ra mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố tạothành của nó.2.5.3. Cách sử dụng: - Bƣớc 1 : Công bố rõ ràng và đơn giản đề tài sẽ nghiên cứu (chủ đề). - Bƣớc 2 : Xác định các yếu tố chính của đề tài (bằng tấn công não hoặc sửdụng biểu đồ quan hệ). - Bƣớc 3 : Thiết lập biểu đồ bằng việc đặt chủ đề để trong một ô ở bêntrái. Phân nhánh yếu tố chính ở bên phải. - Bƣớc 4 :Đối với mỗi yếu tố chính xác định yếu tố tạo thành và yếu tốcon.
  • 56. - Bƣớc 5: Phân nhánh về bên phải các yếu tố chính và các yếu tố con tạocho mỗi yếu tố chính. - Bƣớc 6 : Xem xét lại biểu đồ để đảm bảo không có lỗ hổng nào trongtiến trình hoặc logic.2.5.4. Ví dụ: Biểu đồ cây cho máy trả lời diện thoại (xem sơ đồ trang sau)2.6. Biểu đồ nhân quả.2.6.1. Khái niệm: Biểu đồ nhân quả là một công cụ đƣợc sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệgiữa một kết quả cho (ví dụ sự biến động của một đặc trƣng chất lƣợng) với các nguyên nhân tiềm tàngcó thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống nhƣ một xƣơng cá. Vìvậy công cụ nầy còn đƣợc gọi là biểu đồ xƣơng cá. Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chấtlƣợng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau.CHƢƠNG 5 VÒNG TRÒN DEMINGI. KHÁI NIỆM.II. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA VÒNG TRÒN DEMING 1. Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ 2. Xác định các phƣơng pháp đạt mục tiêu 3. Huấn luyện và đào tạo cán bộ 4. Thực hiện công việc. 5. Kiểm tra kết quả thực hiện công việc. 6. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp.
  • 57. I.KHÁI NIỆM. TOP Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho ngƣời Nhật chu trình PDCA: lập kếhoạch - thực hiện - kiểm tra - điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act), và gọi là Chu trình Shewart đểtƣởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart - ngƣời tiên phong trong việc kiểm tra chất lƣợng bằngthống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, nhƣng ngƣời Nhật lại quen gọi nó là chutrình hay vòng tròn Deming. Nội dung của các giai đoạn của vòng tròn nầy có thể tóm tắt nhƣsau: P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phƣơng pháp đạt mục tiêu. D (Do): Đƣa kế hoạch vào thực hiện. C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện. A (Act): Thông qua các kết quả thu đƣợc để đề ra những tác động điều chỉnhthích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới. Với hình ảnh một đƣờng tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kimđồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục vàkhông bao giờ ngừng. Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng, không đơn thuần liên quan đếngiải quyết vấn đề, bởi vì nhiều khi giải quyết đƣợc vấn đề nhƣng không giải quyết đƣợc toàn bộquá trình, giải quyết vấn đề của bộ phận nầy đôi khi lại gây ra thiệt hại cho nơi khác. Vòng tròn PDCA lúc đầu đƣợc đƣa ra nhƣ là các bƣớc công việc tuần tự cần tiếnhành của việc quản trị nhằm duy trì chất lƣợng hiện có. Nhƣng do hiệu quả mà nó đem lại, ngày
  • 58. nay nó đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ nhằm cải tiến không ngừng và nâng cao chất lƣợng sảnphẩm.II. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA VÒNG TRÒN DEMING TOP Trong thực tế, chu trình Deming đề cập đến công việc theo tiến trình vận động của nóchứ không đề cập đến các vấn đề cụ thể tại các thời điểm cụ thể. Tùy theo các tình huống cụ thể, ngƣời ta tìm cách vận dụng chu trinh PDCA chophù hợp. Nói chung, có thể chia vòng tròn nầy thành 6 khu vực với 6 tổ hợp biện pháp tƣơng ứngđẫ đƣợc kiểm định trong thực tiễn. Xác định Thực hiện các mục tiêu va ì tác động quản lý nhiệm thích hợp vụ Xác định các cách đạt Lãnh mục tiêu Đạo Huấn luyện Kiểm tra các kết và đào tạo quả thực hiện Thực cán bộ công việc hiện ü công việc Hình 5.2. Các giai đoạn của vòng tròn Deming. Vai trò của lãnh đạo đƣợc đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan trọng của nótrong việc thực hiện chu trình Deming. Không có tham gia của lãnh đạo thì rất khó đạt đƣợc sựchuyển biến theo hƣớng cải tiến. Theo Deming, quá trình cải tiến đi từ trên xuống thay vì từ dƣớilên. Lãnh đạo chính là động lực thúc đẩy chu trình tiến triển đi lên theo hình xoắn ốc, quá trình
  • 59. sau lập lại quá trình trƣớc nhƣng ở một mức cao hơn giống nhƣ qui luật “phủ định của phủđịnh” trong triết học duy vật biện chứng.2.1.-Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ TOP Các mục tiêu và nhiệm vụ đƣợc xác định trên cơ sở chiến lƣợc của doanh nghiệp.Không xác định đƣợc chiến lƣợc của tổ chức thì không thể xác định đƣợc những nhiệm vụ củanó. Chiến lƣợc hay chính sách của doanh nghiệp đƣợc ban lãnh đạo cao nhất xác dịnhdựa vào những thông tin cần thiết, chính xác bên trong và bên ngoài bằng những luận chứnglogic. các cán bộ của bộ máy phải tiến hành thu thập các số liệu, phân tích và tạo điều kiện đểthực hiện chiến lƣợc. Mặt khác. cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt ra chodoanh nghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận. Sau khi xác định đƣợc chiến lƣợc thì các nhiệm vụ phải đƣợc lƣợng hóa (khốilƣợng, tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành...) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể. Các nhiệm vụ đề racần phải nhằm vào một mục tiêu nhất định, rõ ràng đối với mọi ngƣời. Các chính sách và nhiệm vụ phải đƣợc thông tin, hƣớng dẫn thực hiện cho đúngđối tƣợng. Càng ở cấp thấp càng gần đƣợc thông tin một cách rõ ràng, cụ thể hơn. Đây chính làquá trình triển khai chính sách và nhiệm vụ.2.2.-Xác định các phƣơng pháp đạt mục tiêu TOP Sau khi đã xác dịnh đƣợc mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phƣơng pháp,cách thức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất. Xác định phƣơng pháp có thể xem nhƣ tƣơngđƣơng với việc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác định một phƣơng pháp, ta phải tiêu chuẩn hóa nórồi sau đó áp dụng phƣơng pháp đó trong lý luận và thực tiễn. Mọi ngƣời cần thiết phải hiểu rõquá trình để làm chủ nó, đồng thời xây dựng phƣơng pháp giải quyết vấn đề một cách tốt hơnnhằm nâng cao chất lƣợng công việc, chất lƣợng sản phẩm.2.3.-Huấn luyện và đào tạo cán bộ TOP Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dƣới của mình. Trêncơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, ngƣời thừa hành phải đƣợc hƣớng dẫn sử dụngchúng một cách cụ thể. Đƣợc đào tạo, huấn luyện, con ngƣời có đủ nhận thức, khả năng tự đảmđƣơng công việc của mình. Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽ tạo điều kiện hình thành nhữngcon ngƣời đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ.
  • 60. Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con ngƣời và những phẩmchất tốt đẹp của họ. Hệ thống quản trị lý tƣởng là một hệ thống trong đó tất cả mọi ngƣời đềuđƣợc đào tạo tốt, có thể tin vào mọi ngƣời và không cần phải kiểm tra thái quá. Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: từ trên xuống và từdƣới lên. Lãnh đạo tin tƣởng nhân viên của mình đƣợc đào tạo, huấn luyện đầy đủ nên có thểgiao công việc cho họ thực hiện mà không cần phải kềm cặp, kiểm tra quá mức. Nếu không làmđƣợc điều nầy, nhân viên sẽ mất đi tính sáng tạo và họ chỉ tập trung vào thực hiện các nhiệm vụmà lãnh đạo phân công bằng các phƣơng pháp mà lãnh đạo qui định, mặc dù họ biết rõ có thể cócách khác làm tốt hơn. Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tƣởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũng đƣợcđào tạo và am hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ.Có làm đƣợc điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đề chiến lƣợc nhƣ mởrộng thị trƣờng, phát triển sản phẩm.v.v. còn nhân viên sẽ thực sự bắt tay vào thực hiện côngviệc với sự tự tin, chủ động và sáng tạo.2.4. Thực hiện công việc. TOP Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phƣơng pháp để hoàn thànhnhiệm vụ đó, ngƣời ta tổ chức bƣớc thực hiện công việc. Nhƣng trong thực tế các tiêu chuẩn, quychế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công việc lại luôn thay đổi. Do đó nếuluôn tuân theo các tiêu chuẩn, quy chế một cách máy móc thì các khuyết tật, hƣ hỏng vẫn luônxuất hiện. Cần phải luôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh nghiệm, trìnhđộ, ý thức của ngƣời thực hiện mới có thể bù trừ đƣợc sự thiếu hoàn hảo của các tiêu chuẩn, quychế. Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến nguyên tắc tựnguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải tiến, nâng cao hiệu quả côngviệc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống.2.5. Kiểm tra kết quả thực hiện công việc. TOP Không thể tiến hành quản trị đƣợc nếu thiếu sự kiểm tra. Mục tiêu của kiểm tra làđể phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể điều chỉnh kịp thời vàngăn ngừa sự sai lệch đó. Trƣớc hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân. Tức là cần kiểm tra từng quá trìnhthiết kế, cung ứng vật tƣ, sản xuất và cần thấy rõ các yếu tố nguyên nhân không phù hợp với cácyêu cầu đã đặt ra. Việc kiểm tra này đƣợc thực hiện bởi những cán bộ cấp thấp.
  • 61. Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang tiến hành cũng nhƣdựa vào các kết qua khi hoàn tất công việc. Nếu thiếu các kết quả hay các kết quả bị sai lệch cónghĩa là trong quá trình đã xảy ra một cái gì đó bất thƣờng và đang có những khó khăn nhất định.2.6. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp. TOP Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng nhữngbiện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ đƣợc các yếu tố nguyên nhânđã gây nên những sai lệch. Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại đó là hai hành độngkhác hẳn nhau, kể cả đối với những biện pháp đem áp dụng. Khi loại bỏ những nguyên nhân gâysai lệch, cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và áp dụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặplại. Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạchđịnh, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện xongmột chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt đƣợc với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng tathấy mình chƣa đạt đƣợc kết quả mong muốn. Và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từchu trình trƣớc sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới vàvòng tròn đƣợc lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn, đƣợc cảitiến nhiều hơn. Vòng tròn Deming có thể đƣợc áp dụng trong mọi lĩnh vực một cách có hiệu quả. Hãy thử vận dụng nó trƣớc tiên vào chính ngay những công việc thƣờng nhật củabạn, khi đó tin chắc rằng bạn sẽ thu đƣợc những kết quả mong muốn.CHƢƠNG 6 NHÓM CHẤT LƢỢNGI. SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNGII. ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT LƢỢNG.III. CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT LƢỢNG
  • 62. IV. HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM CHẤT LƢỢNG 1. Đƣa ra các vấn đề 2. Đƣa ra các vấn đề 3. Triển khai cách giải quyết: 4. Báo cáo với cấp lãnh đạo 5. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc Trong thời đại ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh doanh đãđến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, ngƣời ta khó thể hoàn tất công việc một cáchhoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu thế hợp tác, cùng nhau làm việc, cùng nhau giảiquyết một khó khăn, vƣớng mắc thể hiện mọi nơi và trong mọi lĩnh vực, nhất là trong việc quảntrị chất lƣợng sản phẩm.I.-SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG TOPQUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để chocác cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt : + Có thể giải quyết đƣợc nhiều loại trục trặc hơn, điều này vƣợt quá khảnăng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào; + Trục trặc đƣợc trình bày cho nhiều ngƣời đa dạng hơn về kiến thức, khảnăng và kinh nghiệm; + Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ; + Những vấn đề vƣợt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức năngcó thể đƣợc xử lý dễ hơn; + Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân. Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là ngƣời ta hết sức sẵn sàng ủng hộ bấtkỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai. Cần lƣu ý rằng, nhân viên sẽ không đƣợc động viên luôn luôn cải tiến công việcnếu không có : + Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải tiến chất lƣợng;
  • 63. + “Bầu không khí” chất lƣợng có tổ chức; + Một cách đề cập các vấn đề về chất lƣợng bằng sự hợp tác. Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con ngƣời ta cảm thấy, chấp nhậnvà hòan thành trách nhiệm. Có nhiều tổ chức đã coi điều này là một bộ phận của chiến lƣợc chấtlƣợng của họ - “cho ngƣời ta có quyền hành động”. Nếu ngƣời ta nghe đƣợc nhân viên nói nhƣsau : “Chúng tôi biết đây không phải là cách tốt nhất để làm việc này, nhƣng nếu đó là cách màlãnh đạo muốn chúng tôi làm thì đó là cách mà chúng tôi sẽ làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyênmôn đã không đƣợc khai thác và ngƣời ta không cảm thấy phải chịu trách nhiệm về kết quả hànhđộng của mình.Tinh thần trách nhiệm làm nảy nở tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làmtốt hơn. Từ những năm 1940, ý tƣởng về việc công nhân cùng đóng góp trách nhiệm vàohoạt động của doanh nghiệp đã đƣợc nhiều ông chủ ở Mỹ ứng dụng có hiệu quả. Walt Disney làmột trƣờng hợp. Hàng tuần ông thƣờng đến thăm và chuyện trò với gia đình của các nhân viêndƣới quyền. Chính vợ con họ đã giúp ông nảy ra những ý tƣởng bổ ích tuyệt vời. Walt Disneyluôn khuyến khích công nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi khi có vấn đề mớinảy sinh, ông thƣờng tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu hƣớng giải quyết. Vì vậy WaltDisney đã duy trì gần nhƣ hoàn hảo chất lƣợng công việc. Nhiều doanh gia lớn cũng đã sử dụngkỹ thuật này, dẫu không có trong văn bản chính thức nhƣng ắt hẳn vào thời đó các công ty đa sốở quy mô nhỏ, nhân sự ít do vậy nên công nhân gắn bó với ban giám đốc nhiều hơn. Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm để giải quyết cácvấn đề kỹ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn đang thành hình,nhu cầu về nó đã lớn đến nỗi ngƣời ta phải bắt tay vào sản xuất trƣớc cả lúc công tác kỹ thuậtđƣợc hoàn chỉnh. Những chi tiết máy cuối cùng đƣợc thực hiện ngay tại xƣởng sản xuất với sựcông tác của kỹ sƣ và công nhân, kết quà là đã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, kỹ thuậtsản xuất tốt, rẻ và nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. Cũng nhƣ tham gia vào công tác kỹ thuật màmỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn. Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lƣợng lớn hơnđã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản trị. Điều đáng tiếc là nhữngmối dây giao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã bị mất đi. Nhóm Chất lƣợng ở Nhật đƣợc bắt nguồn từ những lớp huấn luyện hữu ích củaDeming và Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa học về chất lƣợng đều tự hỏikhông biết phải làm gì với kiến thức mà họ đã học đƣợc. Có ngƣời đặt câu hỏi : “Tại sao trongphân xƣởng không hình thành những nhóm nhỏ và chỉ dạy những kỹ thuật này cho công nhân ?Tại sao lại không quảng bá kiến thức này và kêu gọi công nhân giúp đỡ giải quyết các vấn đề
  • 64. thƣờng nhật, sau rốt, ai là ngƣời rành rẽ công việc hơn cả ?”. Chính các câu hỏi trên đã đƣa đếnsự hình thành các nhóm chất lƣợng vào năm 1962. Năm 1977, Hiệp hội các nhóm chất lƣợng quốc tế IAQC (InternationalAssociation of Quality Circles) xuất bản tạp chí Quality Circle ra hàng quí. Tạp chí này đăngnhiều bài về nhóm chất lƣợng và điểm tin các hoạt động mới nhất trong lĩnh vực này. IAQC còntổ chức các khóa huấn luyện và biên soạn tài liệu giảng dạy. Hiệp hội này đang lớn mạnh vànhiều quốc gia đang xúc tiến thực thi chƣơng trình nhóm chất lƣợng với sự trợ giúp từ IAQC. Hiệp hội kiểm tra chất lƣợng Hoa Kỳ ASQC (American Society for QualityControl) đã tổ chức riêng một bộ phận về nhóm chất lƣợng nhằm thu thập thông tin chi tiết hơn.Bởi vậy thành công và sự phát triển lớn mạnh đã có ấn tƣợng sâu sắc, và tƣơng lai phát triển sẽtùy thuộc vào sự hợp tác giữa ban quản trị và công nhân. Sự quan tâm đến chƣơng trình nhóm chất lƣợng ngày càng gia tăng ở các nƣớckhác trên thế giới. Các nƣớc lân cận Nhật bản là Đài Loan và Cộng Hòa Triều Tiên đã thật sự sửdụng triết lý này và cũng khởi sự chƣơng trình nhóm chất lƣợng. Có thể thấy đƣợc những chuyểnđộng tƣơng tự ở các nƣớc Châu Âu và Châu Mỹ. Tầm ảnh hƣởng của chƣơng trình này dƣờngnhƣ đang lan khắp thế giới. Triết lý cơ bản đằng sau chƣơng trình nhóm chất lƣợng là vì lợi íchcủa con ngƣời, và không một quốc gia nào hay nền văn hóa nào bị cản trở trong việc ứng dụngchƣơng trình này. Chúng ta không trông đợi tỉ lệ thành công hay hình thức hợp tác nhƣ nhau ởmọi nơi trên thế giới. Nhƣng điều không hề nghi ngờ là chƣơng trình xây dựng con ngƣời nàychắc chắn sẽ giúp đỡ tất cả mọi ngƣời.II.-ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT LƢỢNG. TOP Một số định nghĩa về Nhóm chất lƣợng + Đó là một nhóm nhỏ những ngƣời làm cùng công việc, gặp gỡ để cùng nhậndạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lƣợng sản phẩm. Các cuộc gặp gỡ thƣờng keódài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểm gần nơi làm việc. Nhóm hoạt động mang tínhtự nguyện nhƣng có tổ chức, bất cứ ai muốn gia nhập nhóm đều đƣợc đón nhận. Đồng thời, mọingƣời có quyền từ chối tham gia vào nhóm. Một nhóm năng động sẽ thu hút đƣợc nhiêuö thànhviên và hoạt động lâu dài hơn các nhóm khác. + Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thƣờng gặp gỡ mỗituần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lƣợng công việc, lần tìm các nguyênnhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng hiểu biết của họ. ( Định nghĩa của IAQC )
  • 65. Mặc dù định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lƣợng là những ngƣời cùngbộ phận sản xuất, nhƣng một số nhóm thành công lại hoạt động với những thành viên từ nhiều bộphận khác nhau. Thƣờng thì nhóm chất lƣợng họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm địnhtrƣớc, nhƣng cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ chức. Điềuchủ yếu là : - Nhóm viên là những ngƣời tự nguyện. - Nhóm phải tổ chức gặp gỡ thƣờng xuyên vào những thời gian định trƣớc. - Đối với mỗi vấn đề, bên cạnh việc phát hiện còn phải điều tra và giải quyết.III.-CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT LƢỢNG TOP Một nhóm chất lƣợng thành công luôn đảm bảo các nguyên tắc : - Triết lý xây dựng con ngƣời. - Ngƣời thủ lĩnh do nhóm bầu ra và đƣợc mọi ngƣời đồng tình ủng hộ. - Giúp nhau cùng tiến bộ. - Kết quả công trình là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân nào. - Việc đào tạo đƣợc quy định chặt chẽ cho mọi ngƣời. - Khuyến khích tính sáng tạo. - Các kế hoạch phải liên quan đến việc chuyên môn của nhóm viên. - Có sự quan tâm hỗ trợ của Ban Giám đốc. - Ý thức về chất lƣợng đƣợc đẩy mạnh và nâng cao. Nhóm chất lƣợng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các vấn đềthực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chi phí nhâncông mà là chi phí do lãng phí thời gian ( vì máy ngƣng hoạt động, vì những công việc khôngcần thiết và vì các sản phẩm kém chất lƣợng). Trong việc giảm thiểu lãng phí, cộng sự đắc lựcnhất chính là những ngƣời trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu về công việc của mình hơn bất kỳ aikhác.
  • 66. Tất cả mọi ngƣời đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tuệ, nếu biếthợp tác có thể cải tiến chất lƣợng, giảm bớt lãng phí. Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lƣợng đƣợc phát biểu thật đơn giản,nhƣng cái then chốt làm nên sự thành công của chƣơng trình nhóm chất lƣợng thì lại phức tạp vàchúng phải đƣợc thực hành liên tục suốt chƣơng trình. 1. Triết lý xây dựng con ngƣời : Chƣơng trình nhóm chất lƣợng chỉ tiến hành đƣợc nếu Ban Giám Đốc mongmuốn giúp đỡ công nhân của mình trƣởng thành và phát triển thông qua nhóm chất lƣợng. 2. Tính tự nguyện : Chƣơng trình nhóm chất lƣợng đƣợc tiến hành vì lợi ích của công nhân, cón thamgia hay không hoàn toàn do họ tự quyết định. 3. Mọi ngƣời đều đƣợc tham gia : Nhóm chất lƣợng là một chƣơng trình mang tính cộng đồng; do vậy mà mộtngƣời sống hƣớng nội, ít nói cũng có cơ hội nói ra những gì mình đang suy nghĩ. 4. Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ : Khả năng tiếp thu và sử dụng kỹ thuật của các nhóm sẽ không đồng đều nên điềuquan trọng là mọi ngƣời phải giúp nhau cùng tiến bộ. Việc nhận thức điều này không chỉ là tráchnhiệm của trƣởng nhóm mà phải là của tất cả các nhóm viên. 5. Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân : Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí lực của cả nhóm. Những thành tựu đƣợccông nhận cũng mang tên tập thể nhóm. 6. Thƣờng xuyên huấn luyện công nhân lẫn Ban Giám đốc : Công nhân cần đƣợc huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để có khả năng tự tìm ralời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ. 7. Kích thích sáng tạo : Tƣ tƣởng nhóm chất lƣợng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự sáng tạo củacon ngƣời. Ngƣời ta sẽ không mạnh dạn nêu ý kiến riêng của mình nếu cảm thấy ý kiến đó bị cự
  • 67. tuyệt hay bị chế nhạo. Thƣờng thì các giải pháp khả thi lại xuất phát từ những ý tƣởng có vẻ nhƣlộn xộn lúc ban đầu. 8. Các vấn đề thảo luận trong Nhóm chất lƣợng phải có liên quan đến công việc củanhóm viên Nội dung các cuộc họp Nhóm chất lƣợng cần giới hạn vào lĩnh vực nhóm mànhóm viên am tƣờng, đó chính là những công việc mà họ là thƣờng ngày chứ không phải mộtviệc xa lạ nào khác. 9.-Ban Giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động của Nhóm Chất Lƣợng : Nếu không ai trong ban lãnh đạo xí nghiệp sẵn lòng dành thời gian cũng nhƣ đónggóp ý kiến xây dựng cho Nhóm trong buổi ban đầu thì sẽ không thể có đƣợc động lực thúc đẩyNhóm chất lƣợng hình thành và phát triển. 10.-Phát triển ý thức về chất lƣợng và cải tiến : Tất cả những nguyên tắc nêu trên sẽ vô nghĩa trừ khi chúng ta tạo đƣợc trongnhận thức của nhóm viên nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lƣợng giảm bớt sai sót. 11. Giảm dần tâm lý “chúng ta” và “họ” : Mỗi ngƣời trong chúng ta cần tìm thấy ý nghiîa và sự sáng tạo trong công việccủa mình. Công cụ Nhóm chất lƣợng khi đƣợc sử dụng một cách đúng đắn sẽ giúp giảm bớt đisự phân biệt khái niệm “chúng ta” và “họ” trong tâm lý công nhân, tinh thần đồng đội sẽ lớn dầnlên trong mỗi cá nhân và lan ra cả tập thể. Tinh thần ấy thúc đẩy họ làm ra những sản phẩm cóchất lƣợng cao. Mục đích cuối cùng của Nhóm chất lƣợng là cố gắng liên kết hoạt động của cáccá nhân vốn thích làm việc đơn độc hoặc có đầu óc cố hữu với nhau. Việc làm này đòi hỏi nhiềuthời gian và công sức. Nhà quản lý cần xây dựng một môi trƣờng làm việc trong đó những ý tƣởng mớimẻ không bị làm ngơ, không bị vùi dập hay bị đem ra chế nhạo.IV.-HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM CHẤT LƢỢNG TOP Việc đề ra mục tiêu là vô cùng quan trọng để chƣơng trình Nhóm chất lƣợngđƣợc thành công. Các mục tiêu đƣợc xác định đúng đắn sẽ giúp quản trị trực tiếp những hoạtđộng và nổ lực khác nhau cũng nhƣ giúp đỡ dự kiến nhân sự và trù liệu sự tăng trƣởng trongtƣơng lai. Mục tiêu có thể bao gồm nhiều mục đích, chủ yếu và thứ yếu, ngắn hạn và dài hạn.
  • 68. Các mục tiêu này cần đƣợc xét lại liên tục và cập nhật cho thích ứng với những điều kiện hiệnhành tại công ty cũng nhƣ để mọi ngƣời biết đầy đủ về chƣơng trình đang thực thi. Chƣơng trình cũng kết hợp thích hợp việc sử dụng thống kê, năng động nhóm vàsự vui thú công việc.Nó sẽ còn tồn tại chừng nào nó còn đƣợc kích thích và hỗ trợ. Hoạt động của Nhóm chất lƣợng bắt đầu sau khi các thành viên học xong khóahuấn luyện do công ty tổ chức. Một nhóm nên gồm các thành viên làm cùng một phòng ban,cùng một lĩnh vực, nhƣng điều đó không phải là điểm trọng yếu. Điều chính yếu trong việc thànhlập nhóm là hãy để các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào.1. Đƣa ra các vấn đề : TOP Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, chọn một nhóm trƣởng vàmột thƣ ký. Khi đã hoàn tất các thủ tục này, nhóm quyết định chuẩn bị một loạt các vấn đề màcác thành viên muốn tìm cách giải quyết. Khi chuẩn bị danh sách các vần đề này, cần phải nghĩra một phƣơng pháp để đánh giá dự kiến hết những khó khăn của nó. Bƣớc tiếp theo việc thu thập dữ liệu phân công cho các thành viên. Các phƣơngpháp thống kê : bảng điều tra, biểu đồ kiểm tra, các đồ thị rất cần để sử dụng cho hoạt động cuảnhóm. Trong thời gian này, việc thu thập dữ liệu mới rất quan trọng, bởi vì có một vài vấn đề cóthể đã đƣợc giải quyết hoặc một số vấn đề đang đƣợc giải quyết. Thu thập dữ liệu giúp ta loại bỏnhững vấn đề không cần thiết. Mặc dù các dữ liệu thu thập còn ở dạng thô nhƣng nó có thể giúpchúng ta xây dựng biểu đồ Pareto. Dựa trên phƣơng pháp này, các thành viên cũng có thể quyếtđịnh nên giải quyết vấn đề nào.2. Phân tích các vấn đề hay các dự án : TOP Khi vấn đề đã đƣợc chọn, nhóm có thể bắt đầu phân tích với sự giúp đỡ của haicông cụ thống kê quan trọng : điều tra và sơ đồ nhân quả. Kỹ thuật điều tra thu thập ý kiến giúplôi cuốn tất cả các thành viên tham gia để có thể có danh sách các nguyên nhân khác nhau. Nhómphải nhất trí chọn ra nhiều nguyên nhân chính để phân tích và một loạt các dữ liệu khác đƣợc thuthập để thẩm tra nguyên nhân. Nếu chứng minh đƣợc rằng nhóm đã chọn đúng nguyên nhânchính thì nhóm có thể tiến xa hơn và tìm cách giải quyết, nếu không phải lập trở lại bƣớc này,giữ lại, khi nguyên nhân chính đƣợc tìm thấy, nhóm tiến hành triển khai cách giải quyết.3. Triển khai cách giải quyết : TOP Khi nguyên nhân đã đƣợc xác minh, các thành viên của nhóm phải củng nhaudành hết tâm trí để làm việc và đề xuất cách giải quyết. Khi nhóm tìm đƣợc một trình tự sắp xếpcác vấn đề khó khăn cần đƣợc giải quyết, nên chuẩn bị kế hoạch để thực hiện. Giai đoạn này rất
  • 69. quan trọng. Nó có thể kéo dài từ 2 đến 3 tuần hoặc từ 2 đến 3 tháng. Không nên khẳng định rằngnhóm có thể hoàn thành dự án trong một khoảng thời gian nhất định nào đó vì việc này sẽ tạonên áp lực không cần thiết. Nhóm nên họp thƣờng xuyên mỗi tuần để duy trì mối quan hệ, tạo ranhững cách giải quyết mới và giữ đƣợc sự hài hòa trong nhóm. Ngoài ra cần nghĩ đến một hệthống phòng ngừa để đúc kết những vấn đề còn lại đƣợc giải quyết trong tƣơng lai. Không cómột kế hoạch phòng ngừa tốt, cách giải quyết chỉ có hiệu quả trong một thời gian ngắn. Cácthành viên Nhóm chất lƣợng cũng nên xem xét tất cả các khía cạnh của vấn đề và xem xét có thểáp dụng cách giải quyết nào ở phạm vi, khu vực nào cho có kết quả. Làm nhƣ vậy sẽ tránh haotốn năng lực và loại trừ các hao phí khác.4. Báo cáo với cấp lãnh đạo : TOP Báo cáo với cấp lãnh đạo là hình thức quan trọng để công nhận nhóm. Sự nỗ lựchết mình của các thành viên Nhóm chất lƣợng cần đƣợc ban lành đạo công nhận, để giữ vữngnhuệ khí của các thành viên Nhóm chất lƣợng. Điều quan trọng nhất là tổ chức sắp xếp trình dựán với ban lãnh đạo nhƣ thế nào để đạt đƣợc thành công. Việc này giúp cả hai bên : các thànhviên của nhóm cảm thấy công việc của họ không vô ích và ban lãnh đạo có thể nghe đƣợc mọikhía cạnh của vấn đề mà trƣớc đây họ đã xao lãng.5. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc : TOP Ban giám đốc nên xem xét kỹ các đề nghị và các cách giải quyết. Đồng thời phảilƣu ý các yêu cầu hỗ trợ của Nhóm chất lƣợng , qua đó Ban giám đốc cần nhận thấy trách nhiệmcủa mình đối với chƣơng trình hoạt động của nhóm. Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những lời kiến nghị sẽ đƣợc tổ chức :đồng ý hay không đồng ý với các đề xuất; và chuẩn bị kế hoạch theo dõi cho tƣơng lai, sau đónhóm nên thông báo những quyết định để các thành viên biết đƣợc các thông tin một cách đầy đủvà biết đƣợc những cố gắng của họ có đạt kết quả không, có đƣợc quan tâm không. Bên cạnh đó,Ban giám đốc nắm đƣợc chuơng trình hoạt động cho tƣơng lai.CHƢƠNG 7
  • 70. QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG ĐỒNG BỘ (Total Quality Management - TQM)I. KHÁI NIỆM 1. Hai xu hƣớng quản lý chất lƣợng 2. Định nghĩaII. ĐẶC ĐIỂM CỦA TQM 1. Về mục tiêu 2. Về quy mô 3. Về hình thức 4. Cơ sở của hệ thống TQM 5. Về tổ chức 6. Về kỹ thuật quản lý và công cụIII. TRIẾT LÝ CỦA TQM.IV TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TQM TRONG DOANH NGHIỆP 1. Am hiểu, cam kết chất lƣợng 2. Tổ chức và phân công trách nhiệm 3. Đo lƣờng chất lƣợng 4. Hoạch định chất lƣợng 5. Thiết kế chất lƣợng 6. Xây dựng hệ thốmh chất lƣợng 7. Theo dõi bằng thống kê 8. Kiểm tra chất lƣợng 9. Hợp tác nhóm 10. Đào tạo và huấn luyện về chất lƣợng 11. Hoạch định việc thực hiện TQMV. KIỂM TRA HỆ THỐNG CHẤT LƢỢNG 1. Mục đích của việc đánh giá 2. Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lƣợngI. KHÁI NIỆM1.1. Hai xu hƣớng quản lý chất lƣợng . TOP
  • 71. Trong sản xuất, quản lý chất lƣợng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ thống quản lý,là một công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát đƣợc chất lƣợng sản phẩm. Nhƣng donhững đặc điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nƣớc khác nhau, dẫn đến phƣơng pháp quản lý chấtlƣợng có những đặc trƣng và hiệu quả khác nhau. Tiêu biểu là hai xu hƣớng, hai cách tiếp cận vềquản lý chất lƣợng của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu.1.1.1 Xu hƣớng thứ nhất: Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lƣợng sản phẩm là những vấn đề kỹ thuật, phụthuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do những yếu tố về nguyên vật liệu, máy mócthiết bị, công nghệ...quyết định, cho nên để quản lý chất lƣợng ngƣời ta dựa vào các phƣơngpháp kiểm tra bằng thống kê (SQC- Statisticall Quality Control) và áp dụng các thiết bị kiểm tratự động trong và sau sản xuất. Để làm cơ sở cho việc đối chiếu, so sánh, ngƣời ta xây dựng cáctiêu chuẩn chất lƣợng cho các sản phẩm, thống nhất phƣơng pháp thử. Sau đó, tiến hành kiểm tramức độ phù hợp của sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật đề ra. Trên cơ sởcác kết quả kiểm tra đó, sẽ chấp nhận hay loại bỏ những sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu. Theo xu hƣớng này, hình thành các phƣơng pháp quản lý chất lƣợng nhƣ QC (QualityControl), Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm (KCS) và Kiểm tra chất lƣợng toàn diện (TQC : TotalQuality Control). Trong hệ thống sản xuất có những ngƣời đƣợc đào tạo riêng để thực hiện việckiểm tra chất lƣợng sản phẩm - Nhân viên KCS đƣợc chuyên môn hóa và làm việc độc lập. Muốn nâng cao chất lƣợng, ngƣới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn với những yêucầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Nhƣ vậy, trong hệ thống này, việc làm rachất lƣợng và việc kiểm soát chất lƣợng đƣợc thực hiện bởi hai bộ phận khác nhau, công việcquản lý chất lƣợng chỉ dành riêng cho các chuyên viên chất lƣợng, các nhà quản lý. Chất lƣợngđƣợc đánh giá thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm và đƣợc tính bằng tỷ lệ sản phẩm đƣợcchấp nhận sau kiểm tra. Thực tế đã chứng minh rằng các phƣơng pháp quản lý này hoàn toàn thụ động, không tạođiều kiện cải tiến, nâng cao chất lƣợng. Đặc biệt là không mang lại hiệu quả kinh tê úrõ rệt dothiếu sự phối hợp đồng bộ và sự quan tâm cuả các thành viên khác trong tổ chức. Vì vậy, cácchƣơng trình nâng cao chất lƣợng không có chỗ dựa cần thiết để đảm bảo.1.1.2. Xu hƣớng thứ hai: Khác với quan niệm trên, xu hƣớng thứ hai cho rằng quản lý chất lƣợng bằng kiểm tra,loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh đƣợc những nguyên nhân gây ra sai sót. Kiểm tra không tạo rachất lƣợng, mà chất lƣợng đƣợc tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải đƣợc thể hiện ngay từ khâu thiếtkế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất lƣợng phải đƣợc đảm bảo trong mọi tiến trình, mọicông việc và liên quan đến tất cả thành viên trong tổ chức.
  • 72. Chính vì vậy để quản lý chất lƣợng theo xu hƣớng này, ngƣời ta phải coi việc đảm bảochất lƣợng là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của mình. Nhiệm vụ này đƣợc thực hiện nhờcác hoạt động thƣờng xuyên và có kế hoạch của lãnh đạo cấp cao. Việc đảm bảo chất lƣợng đƣợcbắt đầu từ việc đƣa nó vào nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp. Sau khi phổ biến công khai cácchƣơng trình nâng cao chất lƣợng tới từng thành viên, tất cả mọi ngƣời sẽ nghiên cứu các cáchthức tốt nhất để hoàn thành. Chính nhờ vậy, mà trong các doanh nghiệp đi theo xu hƣớng nàyxuất hiện nhiều phong trào chất lƣợng với sự tham gia của các thành viên. Các phƣơng pháp quản trị theo xu hƣớng này mang tính nhân văn sâu sắc nhƣ phƣơngpháp quản lý chất lƣợng đồng bộ (TQM : Total Quality Management), Cam kết chất lƣợng đồngbộ (TQCo : Total Quality Committment) và cải tiến chất lƣợng toàn công ty (CWQI : CompanyWide Quality Improvement), nhờ các phƣơng pháp quản lý này, ngƣời ta có thể khai thác đƣợchết tiềm năng con ngƣời trong tổ chức.. và kết quả là không những đảm bảo đƣợc chất lƣợng sảnphẩm mà còn nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh. Chìa khóa để nâng cao chất lƣợng ở đây không chỉ là những vấn đề liên quan đến côngnghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệ thống, một quá trình thích ứng vớinhững thay đổi của thị trƣờng. Vì vậy, các chuyên gia về chất lƣợng phải là những ngƣời có kiến thức cần thiết về kỹthuật, quản lý, đồng thời họ cũng phải là ngƣời có thẩm quyền chứ không phải là cán bộ của cácphòng ban hỗ trợ. Họ có thể tham gia vào việc kiểm soát mọi lĩnh vực liên quan đến chất lƣợng. Trên đây là hai xu hƣớng quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất lƣợng trên thế giới. Haixu hƣớng này đƣợc hình thành qua quá trình nhận thức về những vấn đề liên quan đến chấtlƣợng và cũng đã đƣợc kiểm chứng qua hơn 40 năm làm chất lƣợng của các nƣớc trên thế giới.Tuy nhiên, việc lựa chọn xu thế và mô hình nào lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh đặcthù của từng doanh nghiệp, từng quốc gia và những đòi hỏi từ thực tiễn. Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lƣợng toàn diện (TQC), Quản lý chất lƣợng đồngbộ (TQM)ü, cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất lƣợng toàn diện (trƣờng hợp ởNhật Bản, Mỹ). Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC vàTQM là ở chỗ: Ai là ngƣời thực hiện các hoạt động quản lý chất lƣợng và vị trí của hệ thốngchất lƣợng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong TQC việc kiểm tra chất lƣợng trong hoặc sau sản xuất là do nhân viên quản lý đảmnhận. Nhƣng trong TQM việc kiểm tra chất lƣợng chủ yếu do nhân viên tự thực hiện. Nếu sảnphẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữacũng không thể loại trừ đƣợc hết mà kết quả là ngƣời tiêu dùng sẽ không hài lòng. Cho nên thayvì thực hiện các hoạt động kiểm tra, ngƣời ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nênkhuyết tật trong suốt quá trình sản xuất. Công việc nầy giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việckiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng hình thức kiểm soát và
  • 73. tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ thống. Hoạt động quản lý chất lƣợng chủ yếubắt đầu bằng kế hoạch hóa và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đóphong trào cải tiến chất lƣợng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mangtính nhân văn sâu sắc. Phạm trù chất lƣợng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà nằm trong trungtâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng cao chất lƣợng trƣớc hết cần nâng cao chấtlƣợng quản lý, điều hành trong doanh nghiệp. Trách nhiệm về chất lƣợng trƣớc hết phụ thuộcvào trình độ các nhà quản lý. Việc tuyên truyền, huấn luyện về chất lƣợng cần triển khai đến mọithành viên trong tổ chức. Đồng thời, việc lựa chọn các phƣơng pháp quản lý chất lƣợng cần thiếtphải nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. TQM đã trở thành mộtthứ triết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang đƣợc áp dụng rộng rãi ở nhiều nƣớctrên thế giới. Qua thực tiễn áp dụng phƣơng pháp nầy, càng ngày ngƣời ta càng nhận thấy rõ tínhhiệu quả của nó trong việc nâng cao chất lƣợng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. TQM làmột sự kết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách khoa học.1.2. Định nghĩa TOP Cơ sở của phƣơng pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc vềchất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm tra,giám sát các yếu tố ảnh hƣởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từkhâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nênchất lƣợng. Aïp dụng TQM không những nâng cao đƣợc chất lƣợng sản phẩm mà còn cải thiện hiệuquả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng việc đúng ngay lần đầu. Theo ISO 9000, Quản lý chất lƣợng đồng bộ là cách quản lý một tổ chức tập trung vàochất lƣợng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt đƣợc sự thànhcông lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chứcđó và cho xã hội. TQM đã đƣợc nhiều công ty áp dụng và đã trở thành ngôn ngữ chung trong lĩnh vực quảnlý chất lƣợng. TQM đã đƣợc coi nhƣ là một trong những công cụ quan trọng giúp các nhà sảnxuất vƣợt qua đƣợc các hàng rào kỹ thuật trong Thƣơng mại thế giới (Technical Barrieres toInternational Trade-TBT). Aïp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiết trong quá trìnhhội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Ở Việt Nam trong những năm gần đây, hƣởng ứng cuộc vận động lớn về Thập niên chấtlƣợng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản phẩm có chất lƣợng cao mang nhản hiệu sản xuất tạiViệt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lƣờng Chất lƣợng đã có khuyến cáo rằng:” Để hòa nhập vớihệ thống quản lý chất lượng và hệ thống Tiêu chuẩn hóa khu vực ASEAN, ở Việt Nam cần thiết
  • 74. phải đưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng trong các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượngvà vượt qua hàng rào TBT.” Tổng cục cũng đã thành lập Ban chuyên ngành quản lý chất lƣợngđồng bộ (Ban TQM-VN) theo quyết định số 115/TĐC-QĐ ngày 20-4-1996, nhằm tạo động lựcthúc đẩy việc triển khai áp dụng TQM ở Việt Nam. Sau hội nghị chất lƣợng toàn quốc lần thứ nhất tháng 8/95 và lần thứ 2 năm 1997, phongtrào TQM đã bắt đầu đƣợc khởi động. Nhà nƣớc đã công bố Giải thƣởng chất lƣợng hàng năm đểkhuyến khích các hoạt động quản lý và nâng cao chất lƣợng. Cơ sở để đánh giá giải thƣởng nầychủ yếu dựa vào các yêu cầu của một hệ thống chất lƣợng theo mô hình TQM.II.-ĐẶC ĐIỂM CỦA TQM TOP TQM là một phƣơng pháp quản lý chất lƣợng mới, liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộphận có chức năng khác nhau, nhƣng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ. Các đặc điểm của TQMcó thể liệt kê nhƣ sau :2.1. Về mục tiêu: TOP Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lƣợng là số một, chính sách chất lƣợngphải hƣớng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng đƣợc hiểu là thỏa mãn mọi mongmuốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt đƣợc một số tiêu chuẩn chất lƣợng đã đềra từ trƣớc. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lƣợng là một trong những hoạt động quantrọng của TQM.2.2. Về quy mô: TOP Để đảm bảo chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc sản xuấtsang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thƣờng, việc mua nguyên phụliệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sảnphẩm). Do đó để đảm bảo chất lƣợng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể chotừng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát đƣợc chất lƣợng nguyên vật liệu, cải tiến cácphƣơng thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất. Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng các nguyênliệu phải nhập ngoại. Giữ đƣợc mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp là một yếu tố quantrọng trong hệ thống “vừa đúng lúc‟ (Just in time-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiếtkiệm đƣợc thời gian, tiền bạc nhờ giảm đƣợc dự trữ.2.3. Về hình thức: TOP
  • 75. Thay vì việc kiểm tra chất lƣợng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế hoạchhóa, chƣơng trình hóa, theo dõi phòng ngừa trƣớc khi sản xuất. Sử dụng các công cụ thống kê đểtheo dõi, phân tích về mặt định lƣợng các kết quả cũng nhƣ những yếu tố ảnh hƣởng đến chấtlƣợng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp.2.4. Cơ sở của hệ thống TQM: TOP Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con ngƣời trong đơn vị. Nói đếnchất lƣợng ngƣời ta thƣờng nghĩ đến chất lƣợng sản phẩm. Nhƣng chính chất lƣợng con ngƣờimới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinhdoanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc..), phần mềm (các phƣơng pháp, bí quyết, thôngtin..) và phần con ngƣời thì TQM khơií đầu với phần con ngƣời. Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất nănglực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ chohọ. Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lƣợng bằng cách tận dụng cáckỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực hiện TQM, doanhnghiệp phải xây dựng đƣợc một môi trƣờng làm việc, trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹnăng, tự quản lý công việc của họ.Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tụccác quá trình công nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lƣợc của công ty bằngcon đƣờng kinh tế nhất. Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chấtlƣợng đồng bộ. Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn Công nghiệpNhật cho rằng: “Quản lý chất lƣợng phải có sự hợp tác của tất cả mọi ngƣời trong công ty, baogồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa.Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty nhƣ: nghiên cứu thị trƣờng, triểnkhai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra,bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng nhƣ công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáodục và huấn luyện nhân viên..Quản lý chất lƣợng theo kiểu này đƣợc gọi là Quản lý chất lƣợngđồng bô ü- TQM”.2.5. Về tổ chức: TOP Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp mộtcách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt độngtổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trunggian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòihỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trƣớc đây.
  • 76. Quản trị chất lƣợng là chất lƣợng của quản trị , là chất lƣợng của công việc. Do vậy, đểthực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng ngƣời đúng chỗ và phân định rạch ròitrách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lƣợng và chịu tráchnhiệm về chất lƣợng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp. Nhữngngƣời nầy lập thành phòng đảm bảo chất lƣợng (QA : Quality Assurance) dƣới sự chỉ đạo củaGiám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO : Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiệnviệc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấplãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lƣợng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chấtlƣợng không bị phá vở. Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàmviệc phân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lƣợng của từng bộ phận sảnphẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn. MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI Cơ cấu quản lý Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho các Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin và chia nhà quản lý cấp cao (quyền lực tập trung) xẻ quyền uy (uỷ quyền) Quan hệ cá nhân Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở chức vụ, Quan hệ thân mật, phát huy tinh thần địa vị. sáng tạo của con ngƣời. Cách thức ra quyết định Ra quyết định dựa trên kinh nghiệm quản Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học là lý và cách làm việc cổ truyền, cảm tính. các dữ kiện, các phƣơng pháp phân tích định lƣợng, các giải pháp mang tính tập thể. Kiểm tra-Kiểm sóat Nhà quản lý tiến hành kiểm tra, kiểm soát Nhân viên làm việc trong các đội tự nhân viên quản, tự kiểm soát Thông tin Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho mình Nhà quản lý chia xẻ mọi thông tin với và chỉ thông báo các thông tin cần thiết nhân viên một cách công khai Phƣơng châm hoạt động Chữa bệnh Phòng bệnh Bảng 7.1. So sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM
  • 77. Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân viên. Vìvậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là một hệ thống trongđó viêc đào tạo, hƣớng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản thân ngƣời nhân viên có khảnăng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.2.6.-Về kỹ thuật quản lý và công cụ : TOP Các biện pháp tác động phải đƣợc xây dựng theo phƣơng châm phòng ngừa “làm đúngviệc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế. Aïp dụng mộtcách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chất lƣợng liên tục. Mặtkhác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh khỏi, chính nó sẽ không cho phépta xác định về mặt định lƣợng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các công cụ thống kê là cáchtiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện,dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công cụ nầy, chúng ta cóthể kiểm soát đƣợc những vấn đề liên quan đến chất lƣợng sản phẩm trong suốt quá trình sảnxuất. Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nó nhƣ thế nàocho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế vì các phƣơng pháp quản lýchất lƣợng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa-xã hội.III.TRIẾT LÝ CỦA TQM. TOP Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý được xâydựng trên cơ sở các triết lý sau : (1) Không thể đảm bảo chất lượng, làm chủ chất lượng nếu chỉ tiến hành quản lý đầu ra của quá trình mà phải là một hệ thống quản lý bao trùm, tác động lên toàn bộ quá trình. (2) Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Để có được chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về quan niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng. Cần có sự cam kết nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lượng. Điều nầy rất quan trọng trong công tác quản lý chất lượng của bất kỳ tổ chức nào. Muốn cải tiến chất lượng trước hết phải cải tiến công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác. (3) Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm.
  • 78. Đào tạo, huấn luyện phải là nhiệm vụ có tầm chiến lược hàng đầu trong các chương trình nâng cao chất lượng. (4) Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức. Do vậy hệ thống quản lý chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau, gắn bó cam kết vì mục tiêu chung là chất lượng công việc. Điều nầy sẽ tạo điều kiện tốt cho việc xây dựng các phong trào nhóm chất lượng trong tổ chức, qua đó lôi kéo mọi người vào các hoạt động sáng tạo và cải tiến chất lượng. (5) Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ yếu để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác. (6) Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng ngay từ đầu. TQM gắn liền với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh để kiểm soát, ngăn ngừa cácnguyên nhân gây sai lỗi trong toàn bộ quá trình với các bƣớc tổng quát nhƣ sau : 1.-Lựa chọn quá trình ƣu tiên để phân tích 2.-Phân tích quá trình 3.-Kiểm tra quá trình : -Các chỉ tiêu/bảng điều khiển -Quan hệ khách hàng/ngƣời cung ứng -Hợp đồng dịch vụ khách hàng/ngƣời cung ứng. 4.-Phƣơng pháp cải tiến chất lƣợng của quá trình Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa quản trị chất lƣợng và quản trị năng suất đểthực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn thiện của các sản phẩm của công ty và của chính bản thâncông ty.IV.-TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TQM TRONG TOPDOANH NGHIỆP
  • 79. John S. Oakland nêu lên 12 bƣớc để áp dụng TQM là : 1.-Am hiểu 7.-Xây dựng hệ thống chất lƣợng 2.-Cam kết 8.-Theo dõi bằng thống kê 3.-Tổ chức 9.-Kiểm tra chất lƣợng 4.-Đo lƣờng 10.-Hợp tác nhóm 5.-Hoạch định 11.-Đào tạo, huấn luyện 6.-Thiết kế nhằm đạt chất lƣợng 12.-Thực hiện TQM Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, ngƣời ta có thể xây dựngnhững kế hoạch thực hiện cụ thể, chia nhỏ hoặc gộp chung các giai đoạn để bố trí thời gain hợplý.4.1.-Am hiểu, cam kết chất lƣợng : TOP Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảng của toàn bộ kết cấucủa hệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của các nhà quản lý cấp cao. Trongnhiều trƣờng hợp, đây cũng chính là bƣớc đầu tiên, căn bản để thực thi các chƣơng trình quản lýchất lƣợng, dù dƣới bất kỳ mô hình nào. Thực tế, có nhiều tổ chức đã xem nhẹ và bỏ qua bƣớcnầy trong khi đó sự am hiểu một cách khoa học, hệ thống về chất lƣợng đòi hỏi một cách tiếp cậnmới về cung cách quản lý và những kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới có thể tạo đƣợc cơ sở choviệc thực thi các hoạt động về chất lƣợng. Sự am hiểu phải đƣợc thể hiện bằng các mục tiêu,chính sách và chiến lƣợc đối với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phảicó một chiến lƣợc thực hiện TQM bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thểnhân viên với trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình, thao tác để thực hiện các mục tiêu chiếnlƣợc của doanh nghiệp và cung cấp sự thỏa mãn khách hàng. Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trƣớc hết cần phải nhận thức đúng đắn, amhiểu về những vấn đề liên quan đến chất lƣợng, những nguyên tắc, kỹ thuật quản lý. Cần xácđịnh rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phƣơng pháp quản lý và kiểmtra, kiểm soát đƣợc áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lƣợng. Sự am hiểu đó cũng phải đƣợc mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục,tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng ngƣời về chất lƣợng. TQM chỉ thựcsự khởi động đƣợc nếu nhƣ mọi ngƣời trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúngđắn về vấn đề chất lƣợng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chƣa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lƣợng, màcần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chƣơng trình, mục tiêu về chấtlƣợng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau.
  • 80. 4.1.1.-Cam kết của lãnh đạo cấp cao: Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trƣờngthuận lơûi cho các hoạt động chất lƣợng trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan tâm và tráchnhiệm của họ đối với các hoạt động chất lƣợng. Từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia tích cựcvào các chƣơng trình chất lƣợng. Sự cam kết nầy cần đƣợc thể hiện thông qua các chính sáchchất lƣợng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm vàì cam kết của cácGiám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện cácmục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra.4.1.2.-Cam kết của quản trị cấp trung gian Sự cam kết của các cán bộ cấp trung gian (quản đốc, xƣởng trƣởng, tổ trƣởng) nhằm đảmbảo phát triển các chƣơng trình chất lƣợng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết cácnhiệm vụ đƣợc giao và các mối quan hệ dọc và ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực thicác chính sách của lãnh đạo cấp cao và ngƣời thừa hành. Sự cam kết của các quản trị cấp trunggian là chất xúc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lƣợng trong doanh nghiệp. Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn nhiều hạn chế thìvai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉlà kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hƣớng dẫn cáchoạt động cải tiến chất lƣợng trong doanh nghiệp. Họ cần đƣợc sự ủy quyền của Giám đốc đểchủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. Chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạođiều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chất lƣợng trong phân xƣởng.4.1.3.-Cam kết của các thành viên Đây là lực lƣợng chủ yếu của các hoạt động chất lƣợng. Kết quả hoạt động của TQM phụthuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban, phân xƣởng trong doanhnghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lƣợng ở từng công việc (thỏa mãn khách hàng nộibộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt đƣợc kết quả mong muốn. Tất cả các bản cam kết thƣờng đƣợc thành lập một cách tự nguyện, công khai và lƣu giữtrong hố sơ chất lƣợng.4.2.-Tổ chức và phân công trách nhiệm : TOP Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năngchéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vƣợt ra khỏi các công đoạn,các chức năng để vƣơn tới toàn bộ qúa trình nhằm mục đích khai thác đƣợc sức mạnh tổng hợpcủa chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ , hiệu quả.
  • 81. Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấuban lảnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt đông chất lƣợng luônthông suốt . Việc phân công trách nhiệm đƣợc thực hiện theo các cấp bậc sau:4.2.1.-Điều hành cấp cao : Tuy không trực tiếp sản xuất, nhƣng đây là bộ phận quyết định hiệu quả hoạtđộng của cả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lƣợng, ngang quyềnvới giám đốc phụ trách các khâu khác nhƣ giám đốc Marketing, sản xuất. Cấp quản lý ở khâunầy thuộc phòng đảm bảo chất lƣợng phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạchđƣờng lối chất lƣợng đến mọi ngƣời, ngay cả những ngƣời thuộc cấp cao nhất của tổ chức.4.2.2.-Cấp giám sát đầu tiên : Là những ngƣời phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất lƣợng của tổchức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện nắm vững những hoạt độngthực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên : cung ứng và khách hàng, từ đó có những tácđộng điều chỉnh. Cấp quản lý nầy có trách nhiệm hƣớng dẫn thuộc cấp những phƣơng pháp vàthủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hƣ hỏng và biện pháp ngăn chận. Để thực hiện tốt vai trò của mình, những thành viên phụ trách phòng đảm bảo chất lƣợngphải thực sự nắm vững những hoạt động then chốt của mỗi nhóm trong toàn công ty : Ai ? Làmgì? Làm thế nào? Ở đâu?..theo những chức năng tiêu biểu nhƣ marketing, sản xuất, vận chuyển,lƣu kho hàng hóa và các hoạt động dịch vụ..,để từ đó có thể quản lý, thanh tra và phân tíchnhững vấn đề tồn đọng và tiềm ẩn.4.2.3.-Đối với các thành viên trong hệ thống : Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lòng tin, gắn bó,khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự ủy quyền cho nhân viên kết hợp vớimột hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực. Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiếtphải có một chiến lƣợc dài hạn, cụ thể đối với con ngƣời thông qua đào tạo, huấn luyện, ủyquyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thƣờng xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thứccộng đồng. Các thành viên trong hệ thống phải hiểu rõ vai trò của mình dƣói 3 góc độ : - Khách hàng : người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước - Ngƣời chế biến sản xuất : Biến đầu vào thành sản phẩm - Ngƣời cung ứng : Cung cấp sản phẩm cho công đoạn tiếp theo.
  • 82. Vì vậy, các thành viên trong hệ thống cần phải hiểu rõ họ : - Phải làm gì? Cần phải nhận được bao nhiêu sản phẩm với yêu cầu ra sao ? - Đang làm gì? Làm thế nào để hoàn chỉnh sản phẩm của khâu trước? - Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc đang làm theo mong muốn của mình không? Nhằm đảm bảo chất lượng với khâu kế tiếp-Khách hàng của mình? Chính vì vậy khi hoạch định và phân công trách nhiệm cần phải tiêu chuẩn hóa công việc,nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc liên tục nhau trong quá trình. Trách nhiệm về chấtlƣợng có thể đƣợc cụ thể hóa bằng các công việc sau : - Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản. - Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn. - Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và có thể báo cáo về mọi sai hỏng, lãng phí trong sản xuất. - Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các trục trặc ảnh hưởng tới chất lượng công việc. - Giúp huấn luyện các nhân viên mới và đặc biệt nêu gương tốt. - Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm, đội cải tiến chất lượng. Trong toàn bộ chƣơng trình TQM, mỗi chức năng, nhiệm vụ phải đƣợc xây dựng mộtcách rõ ràng và phải đƣợc thể hiện trên các văn bản xác định rõ mục tiêu của các hoạt động củahệ thống chất lƣợng. Mỗi chức năng phải đƣợc khuyến khích và đƣợc cung cấp đủ công cụ vàtrách nhiệm cũng nhƣ quyền hạn để quản lý chất lƣợng.4.3.-Đo lƣờng chất lƣợng : TOP Việc đo lƣờng chất lƣợng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lƣợng những cố gắngcải tiến, hoàn thiện chất lƣợng cũng nhƣ những chi phí không chất lƣợng trong hệ thống. Nếuchú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu đƣợc đó làsự giảm chi phí cho chất lƣợng. Theo thống kê, chi phí nầy chiếm khỏang 10% doanh thu bánhàng, làm giảm đi hiệu quả hoạt động của công ty. Muốn tránh các chi phí kiểu nầy, ta phải thựchiện các việc sau :
  • 83. - Ban quản trị phải thực sự cam kết tìm cho ra cái giá đúng của chất lượng xuyên suốt toàn bộ tổ chức. - Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho mọi người, làm cho mọi người nhận thức được đó là điều gây nên sự sút giảm khả năng cạnh tranh cũng như uy tín của tổ chức, từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác nhóm giữa các phòng ban với phòng đảm bảo chất lượng nhằm thiết kế và thực hiện một mạng lưới để nhận dạng, báo cáo và phân tích các chi phí đó nhằm tìm kiếm những giải pháp giảm thiểu. - Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh thần chất lượng bao giờ cũng đi đôi với chi phí của nó. Việc giảm chi phí chất lƣợng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh mà cần tiến hànhthông qua các quá trình quản lý chất lƣợng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức của mọi thànhviên trong doanh nghiệp. Ở nƣớc ta hiện nay, các loại chi phí nầy chƣa đƣợc tính đúng, tính đủ thành một thànhphần riêng trong toàn bộ những chi phí của doanh nghiệp. Điều nầy làm cho doanh nghiệp khôngthấy đƣợc rõ những tổn thất kinh tế do chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ kém gây ra. Chính vì thếmà vấn đề chất lƣợng không đƣợc quan tâm đúng mức. Để có thể thu hút sự quan tâm và cam kết chất lƣợng, cần thiết phải có các phƣơng thứchạch toán riêng cho loại chi phí nầy. Việc xác định đúng và đủ các loại chi phí nầy sẽ tạo nên sựchú ý đến chất lƣợng của mọi thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là sự quan tâm của lảnhđạo về trách nhiệm của họ trong chƣơng trình cải tiến chất lƣợng, hạ thấp chi phí để cạnh tranh.Việc đo lƣờng chất lƣợng trong các xí nghiệp cần thiết phải đƣợc cụ thể hóa thông qua cácnhiệm vụ sau : (1) Doanh nghiệp trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo là phải kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng, cần phân phối một cách hợp lý các khỏan đầu tư cho chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra), trên cơ sở đó chỉ đạo các hoạt động theo dõi, giám sát chặt chẽ. (2) Cần thiết xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi, nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong toàn bộ doanh nghiệp (kể cả các bộ phận phi sản xuất, dịch vụ). (3) Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất lượng (các báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản xuất, chi phí sửa chữa, phế liệu, phế phẩm, các chi phí thử nghiệm sản phẩm, các chi phí giải quyết khiếu nại của khách hàng)
  • 84. (4) Cần thiết phải cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo, phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một cách đồng bộ trong doanh nghiệp. (5) Đưa việc tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất lượng trong doanh nghiệp. Làm cho các thành viên trong doanh nghiệp đều hiểu được những mối liên quan giữa chất lượng công việc cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính chung của đơn vị, cũng như những lợi ích thiết thực của bản thân họ nếu giá của chất lượng được giảm thiểu. Điều nầy sẽ kích thích họ quan tâm hơn đến chất lượng công việc của mình. (6) Tuyên truyền trong doanh nghiệp những cuộc vận động, giáo dục ý thức của mọi người về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến công việc một cách dễ hiểu, giúp cho mọi người trong doanh nghiệp nhận thức được một cách dễ dàng :-Trƣng bày các sản phẩm sai hỏng kèm theo các bảng giá, chi phí cần thiết phải sửa chữa. -Lập các biểu đồì theo dõi tỉ lệ phế phẩm, nêu rõ những chi phí liên quan đến việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm. -Cần công khai những loại chi phí nầy, nêu các nguyên nhân và biện pháp khắc phục. (7) Phát động phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng, giảm chi phí sai hỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Xây dựng các tổ chất lượng, các nhóm cải tiến trong doanh nghiệp. Hỗ trợ, khuyến khích và tiếp thu các sáng kiến về chất lượng bằng các biện pháp đánh giá khen thưởng và động viên kịp thời. Tóm lại, xác định đƣợc các chi phí chất lƣợng ta mới có thể đánh giá đƣợc hiệu quả kinhtế của các hoạt động cải tiến chất lƣợng. Đây là một trong những động lực thúc đẩy các côï gắngvề chất lƣợng trong các doanh nghiệp. Đây cũng là thƣớc đo căn bản trình độ quản lý và tínhhiệu quả của TQM. Chi phí chất lƣợng cũng nhƣ tất cả các loại chi phí khác trong doanh nghiệp,cần phải đƣợc kiểm soát, theo dõi và điều chỉnh. Chất lƣợng công việc quyết định chi phí và chiphí, lợi nhuận là thƣớc đo của chất lƣợng.4.4.-Hoạch định chất lƣợng : TOP Hoạch định chất lƣợng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục tiêu củadoanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lƣợng là một chức năng quan trọngnhằm thực hiện các chính sách chất lƣợng đaù đƣợc vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết lậpmục tiêu và yêu cầu chất lƣợng, cũng nhƣ các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất
  • 85. lƣợng. Công tác hoạch định chất lƣợng trong doanh nghiệp cần thiết phải đề cập tới các vấn đềchủ yếu sau :4.4.1.-Lập kế hoạch cho sản phẩm : Để đảm bảo chất lƣợng trong quá trình sản xuất, cần thiết phải xác định, phân loại vàxem xét mức độ quan trọng của các đặc trƣng chất lƣợng, các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từngchi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các sơ đồ, hình vẽ, kích thƣớc..,cũng nhƣ cáchƣớng dẫn, những điều bắt buộc phải thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trongcũng nhƣ bên ngoài. Các yêu cầu về nguyên vật liệu đƣợc cung cấp, thời hạn hoàn thành hợpđồng.v.v. Cần có một hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến việc lấy mẫu kiểm tra (sốlƣợng mẫu trong lô hàng, cách thức lấy mẫu, các phƣơng pháp thử nghiệm, đánh giá chất lƣợng,các mức đọ kiểm tra.v.v.) để đảm bảo và duy trì chất lƣợng. Trong doanh nghiệp cần phải xây dựng cơ cấu mặt hàng theo các cấp chất lƣợng cho từngloại thị trƣờng để có chính sách đầu tƣ thích hợp.4.4.2.-Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp : Để có thể quản lý, tác động vào qui trình, ngƣời ta phải lập kế hoạch tỉ mĩ mọi công việcliên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực tế của hệ thống. Thông thƣờngdoanh nghiệp phải lập sơ đồ khối và lƣu đồ để mô tả toàn diện về những công việc cần phải quảnlý. Thông qua sơ đồ mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò, vị trí và mối quan hệ tƣơng tácgiữa các bộ phận, phòng ban chức năng trong toàn hệ thống chất lƣợng của doanh nghiệp và trêncơ sở đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bƣớc cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các chức năngcủa hệ thống. Trong sản xuất, việc xây dựng các sơ đồ với sự tham gia của mọi thành viên trong dâychuyền sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng đội, tạo điều kiện để cải tiến qui trình,nâng cao chất lƣợng công việc. Việc xây dựng sô đồ để quản lý có thể sử dụng cho các yếu tốcủa sản xuất nhƣ : -Con người : diễn tả bằng hình ảnh những việc con ngƣời đã, đang làmtrong hệ thống và tùy theo đặc điểm của công việc có thể thiết lập sơ đồì một cách cụ thể nhƣ môtả các bƣớc thực hiện việc cung cấp một dịch vụ, một qui trình sản xuất). -Vật liệu : Mô tả qui trình của việc tổ chức cung ứng và xử lý nguyên vậtliệu đƣợc tiến hành nhƣ thế nào (lựa chọn nhà cung ứng, mua, vận chuyển, bảo quản). -Thiết bị : Mô tả qui trình khai thác, sử dụng, bảo dƣỡng máy móc đƣợcphân công thực hiện nhƣ thế nào, việc bố trí mặt bằng, phối hợp với các bộ phận khác ra sao.v.v.
  • 86. -Thông tin : Mô tả dòng chuyển động của hệ thống thông tin, truyền thôngvà hồ sơ tài liệu về chất lƣợng đƣợc vận hành nhƣ thế nào (xuất phát từ đâu, cần thiết đi đến đâu,phản hồi nhƣ thế nào).4.4.3.-Lập các kế hoạch, phƣơng án và đề ra những qui trình cải tiến chất lƣợng : Chƣơng trình cải tiến chất lƣợng trong doanh nghiệp cần thiết phải hƣớng vào các mụctiêu sau : -Cải tiến hệ thống chất lƣợng và công tác quản lý chất lƣợng. -Cải tiến các qui trình sản xuất, máy móc, thiết bị và công nghệ. -Cải tiến chất lƣợng công việc trong toàn doanh nghiệp. Tóm lại, lập kế hoạch là một chức năng quan trọng trong TQM. Kế hoạch chất lƣợngphải bao trùm lên mọi hoạt động, phải phù hợp với mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp.Các kế hoạch càng chi tiết và đƣợc thẩm định thì khả năng thực hiện càng có hiệu quả.4.5.-Thiết kế chất lƣợng : TOP Thiết kế chất lƣợng là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những hoạt động thiếtkế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, tổ chức một quá trình nhằmđáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào cácthông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hƣởng to lớn đối với kết quảcác hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lƣợng công việc, chất lƣợng sản phẩm. Thiết kếchất lƣợng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, nó baogồm các hoạt động chủ yếu sau : (1) Nghiên cứu : nghiên cứu thị trƣờng, tìm ra những kỹ thuật, phƣơng pháp, thông tin hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất lƣợng và thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. (2) Phát triển : nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các phƣơng pháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả những nguồn lực của doanh nghiệp. (3) Thiết kế : Thể hiện cho đƣợc những yêu cầu của khách hàng theo một hình thức thích hợp với những điều kiện tác nghiệp, sản xuất và những đặc điểm khi khai thác và sử dụng sản phẩm. Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật, các qui cách cụ thể cho từng sản phẩm, dịch vụ. Công việc thiết kế cần phải đƣợc tổ chức và quản lý cẩn thận. Quá trình thiết kế chất lƣợng đòi hỏi những kỹ
  • 87. năng chuyên môn và một sự am hiểu sâu sắc về qui trình, sản phẩm. Chất lƣợng khâu thiết kế chất lƣợng sẽ quyết định chất lƣợng sản phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng. (4) Thẩm định thiết kế : là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá trình thiết kế có thể đạt đƣợc các mục tiêu đề ra một cách tối ƣu nhất. Các kỹ thuật phân tích giá trị, độ tin cậy, các phƣơng pháp thử nghiệm, đánh giá đƣợc ghi thành biên bản và đƣa vào hệ thống hồ sơ chất lƣợng.4.6.-Xây dựng hệ thống chất lƣợng : TOP Trong TQM, hệ thống chất lƣợng phải mô tả đƣợc những thủ tục cần thiết, chính xácnhằm đạt các mục tiêu về chất lƣợng. Toàn bộ các thủ tục trong hệ thống chất lƣợng phải đƣợcthể hiện trong “Sổ tay chất lƣợng” của đơn vị. Việc xây dựng ”Sổ tay chất lƣợng” là một côngviệc quan trọng để theo dõi các hoạt động liên quan đến chất lƣợng. Hệ thống chất lƣợng, phải đƣợc viết ra, bao gồm một tài liệu hƣớng dẫn quản lý chấtlƣợng làm tài liệu ở mức cao nhất, sau đó đƣợc cập nhật và cuối cùng là các thủ tục chi tiết. Nhờcó hệ thống chất lƣợng đƣợc hồ sơ hóa, mỗi khâu trong hoạt động của doanh nghiệp đều đảmbảo đƣợc thực hiện một cách khoa học và hệ thống. Kết quả sẽ làm tăng hiệu quả của việc thựchiện phƣơng châm làm đúng, làm tốt ngay từ đầu, tránh những sai lệch trong việc thực hiện hợpđồng, giảm lãng phí tới mức thấp nhất. Tuy nhiên, hệ thống chất lƣợng tự nó cũng sẽ không mang lại lợi ích gì nếu không có sựtham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức một cách tự nguyện và tích cực. Để thành công,hệ thống chất lƣợng cần phải đƣợc xây dựng tỉ mĩ chính xác, phù hợp với hoàn cảnh, lĩnh vựchoạt động cụ thể của từng doanh nghiệp và môi trƣờng, đồng thời phải phối hợp đồng bộ với cáchệ thống đã và sẽ có trong doanh nghiệp. Mặt khác, nó phải đƣợc xây dựng với sự tham gia củacác thành viên để mọi ngƣời có thể hiểu rõ về hệ thống chất lƣợng trong doanh nghiệp.Trong cácthủ tục để xây dựng hệ thống chất lƣợng doanh nghiệp cần chú ý các điểm sau : (1) Phải xây dựng hệ thống hồ sơ, tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những kế hoạch về chất lượng. (2) Xác định trong mọi lĩnh vực những phương tiện cần thiết để đạt chất lượng mong muốn. (3) Phải có hệ thống đo lường chất lượng. (4) Phải xác định được những đặc trưng chuẩn chấp nhận được cho tất cả các yêu cầu cho các sản phẩm và công việc trong toàn bộ qui trình. (5) Đảm bảo sự hài hòa giữa các hoạt động từ quan niệm, triển khai, tổ chức sản xuất và lắp đặt.
  • 88. (6) Xác định và chuẩn bị các phương thức khác nhau để ghi nhận những gì có liên quan đến chất lượng. Trong quá trình vận hành, hệ thống chất lƣợng vẫn cần phải đƣợc thƣờng xuyên kiểm tra,theo dõi, cải tiến và hoàn thiện. Đối với một số sản phẩm, hàng hóa và do yêu cầu của kháchhàng, hệ thống chất lƣợng cần phải đƣợc chứng nhận, công nhận để chứng minh khả năng và sựtuân thủ các biện pháp đảm bảo chất lƣợng.4.7.-Theo dõi bằng thống kê : TOP Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lƣợng , TQM đòi hỏikhông ngừng cải tiến qui trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính biến động của nó nhằm : -Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình. -Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu. -Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong qui trình để tránh lập lại vàxây dựng những biện pháp phòng ngừa. -Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình hoặc các đầu vào của nó khi cócác vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng. Việc theo dõi, kiểm soát qui trình đƣợc thực hiện bằng các công cụ thống kê (SQC)4.8.-Kiểm tra chất lƣợng : TOP Quá trình kiểm tra chất lƣợng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuất, khôngnhững chỉ kiểm tra chất lƣợng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra chất lƣợng các chi tiết, bánthành phẩm.. và các nguyên vật liệu cũng nhƣ các điều kiện đảm bảo chất lƣợng.. Khái niệm kiểm tra trong TQM đƣợc hiểu là kiểm soát. Nó không đơn thuần là công việckỹ thuật mà còn bao gồm các biện pháp tổng hợp và đồng bộ về tổ chức, kinh tế, giáo dục, hànhchính,..Việc đo lƣờng đầu vào, đầu ra và bản thân quy trình, hệ thống là một khâu quan trọng củaTQM nhằm loại bỏ hay kiểm soát những nguyên nhân của sai sót và trục trặc chất lƣợng trong hệthống và cũng trên cơ sở đó tiến hành các hoạt động cải tiến, nâng cao và hoàn thiện chất lƣợng.4.8.1.Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất: - Kiểm tra tình trạng chất lƣợng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, công nghệ. - Kiểm tra tình trạng các phƣơng tiện đo lƣờng, kiểm nghiệm.
  • 89. - Kiểm tra tình trạng thiết bị công nghệ. - Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lƣợng khác. - Kiểm tra chất lƣợng nguyên vật liệu và sản phẩm nhập: - Kiểm tra bên ngòai - Kiểm tra phân tích thử nghiệm.4.8.2.Kiểm tra trong quá trình sản xuất: - Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm. - Kiểm tra phòng ngừa phế phẩm. - Thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lƣợng. - Thống kê, phân tích các dạng và các nguyên nhân gây khuyết tật trên sản phẩm và trục trặc trong quy trình.4.8.3. Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng: - Các hình thức thử nghiệm trên các môi trƣờng, điều kiện sử dụng khác nhau để kiểm chứng và cải tiến chất lƣợng. - Thăm dò khách hàng qua trƣng cầu ý kiến, hội nghị khách hàng, trả lời thƣ của khách hàng, thống kê, theo dõi khách hàng. Khác với phƣơng pháp quản lý chất lƣợng cổ truyền, trong TQM trong việc kiểm tra chấtlƣợng chủ yếu đƣợc thực hiện bởi chính những công nhân, nhân viên trong quy trình. Điều nàydẫn đến một tƣ duy mới trong sản xuất là: Mọi nhân viên sẽ chủ động tự kiểm tra xem “mình làmnhƣ thế nào ?””Tại sao mình laiû không làm nhƣ thế này ?” chứ không phải ngƣời khác kiểm traxem kết quả công việc của họ ra sao. Chính vì vậy mà trong TQM việc đào tạo, huấn luyện chocác thành viên trong và việc khuyến khích hoạt động nhóm, là công việc quan trọng giúp chomọi ngƣời thực thi các biện pháp tự quản lý, kiểm soát và hợp tác với nhau. Trong doanh nghiệpviệc sử dụng các công cụ thống kê cũng giúp cho mọi ngƣời có thể nắm bắt công khai các thôngtin cũng là một đặc điểm mới trong quản lý.
  • 90. 4.9. Hợp tác nhóm: TOP Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lƣợng có một ý nghĩa rất to lớn đối với các tổchức, xí nghiệp...vì sự cố gắng vƣợt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ trong tổ chức khó có thể đạtđƣợc sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của nhiềungƣời, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại một hiệu quả cao trong việc cải tiến chấtlƣợng nhất là trong quá trình áp dụng TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần rộng rãi trongmọi tổ chức là bộ phận thiết yếu để thực hiện TQM. Nhƣng nhƣ vậy không ngụ ý rằng vai tròcủa cá nhân sẽ bị lu mờ và ngƣợc lại nó càng có thể đƣợc phát triển mạnh mẽ hơn. Để làm đƣợc điều này thì tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy đƣợc tráchnhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho họ quyền tự quyết và phải thừanhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bƣớc đầu của họ. Chính tinh thần trách nhiệmđó làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn. Sự hợp tác nhóm đƣợchình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu công việc của cácthành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp. Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lƣợng đòi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và các mốiquan hệ tƣơng hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lƣợng thƣờng là tập trungvào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ chọn ra các giảipháp tối ƣu, khả thi nhất. Hoạt động của các nhóm chất lƣợng trong doanh nghiệp rất đa dạng vàphong phú, nếu đƣợc quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả rất lớn trong việc thực hiên chƣơng trìnhTQM một cách nhanh chóng và tiết kiệm.4.10.-Đào tạo và huấn luyện về chất lƣợng : TOP Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lƣợng ở tất cả mọi thành viêntrong doanh nghiệp cần phải có một chƣơng trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hành một cáchcó kế hoạch và thƣờng xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng nhƣ thích ứng mộtcách nhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trƣờng. Mặt khác,việc áp dụng TQM đòi hỏi sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, qui trìnhcông nghệ. Công việc kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng đòi hỏi phải sử dụng các công cụ thống kê,các hoạt động cần đƣợc tính toán phối hợp một cách đồng bộ, có kế hoạch cho nên công tác đàotạo, huấn luyện về chất lƣợng là một yêu cầu cần thiết. Mục tiêu của công tác đào tạo phải đƣợc đề ra một cách cụ thể và thƣờng tập trung vàocác vấn đề sau: - Phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để họ có thể thực thi đúng nhiệm vụ được phân công. - Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng?
  • 91. - Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến? - Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai. - Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào? Cần phải theo dõi bằng sổ sách, văn bản những vấn đề đào tạo một cách hệ thống, thƣờngxuyên. Việc đào tạo về chất lƣợng trong doanh nghiệp cần phải thực hiện cho mọi cấp quản trịvới những nội dung thích hợp:4.10.1.-Cấp lãnh đạo cấp cao : Họ là những ngƣời quyết định chính sách, chiến lƣợc nên việc am hiểu TQM đốivới họ sẽ có tính chất quyết định thành công hay thất bại của chƣơng trình.4.10.2.-Cấp lãnh đạo trung gian : Là những ngƣòi quyết định về sách lƣợc hoặc thực thi các chính sách. Mục tiêu đào tạocho cấp nầy là làm cho họ có ý thức và quyết tâm thực hiện các biện pháp về chất lƣợng phù hợpvới mục tiêu đã đề ra. Trong cấp nầy, ngƣời cần đặc biệt chú ý là các Giám đốc, Trƣởng phòngphụ trách về chất lƣợng trong doanh nghiệp. Họ cần phải có đủ trình độ để tƣ vấn cho lảnh đạovề chất lƣợng trong doanh nghiệp, kể cả trong việc thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống chấtlƣợng. Ngoài ra, họ còn có trách nhiệm huấn luyện và giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong việcthiết kế và vận hành hệ thống quản lý chất lƣợng trong phạm vi chức năng của họ. Nội dung đàotạo đối với đối tƣợng nầy bao gồm việc đào tạo, huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹthuật, các phƣơng pháp kiểm soát chất lƣợng bằng thống kê (SQC).4.10.3.-Các cán bộ giám sát chất lƣợng và lãnh đạo nhóm chất lƣợng : Là những ngƣời kiểm tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ. Họ cần đƣợc trang bịkiến thức để quản lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lƣợng, phải sử dụng thành thạo cáccông cụ SQC, phải có khả năng kiểm soát, hƣớng dẫn nhân viên tại chỗ. Thành công của TQMphụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của nhóm ngƣời nầy. Việc đào tạo huấn luyệnnhóm nầy thƣờng do lãnh đạo cấp trung gian đảm nhận và tập trung vào các vấn đề cụ thể là : -Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng. -Giải thích rõ các nguyên tăïc cơ bản của TQM -Có những kỹ năng quản trị cần thiết như việc lập kế hoạch phối hợp trong dây chuyềnsản xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các buổi hội thảo trong phânxưởng.v.v. -Hiểu rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực, thúc đẩy mọi ngườilàm việc, hiến kế.
  • 92. -Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích , tìm cách phát hiện và giải quyết vấn đề cụ thểphát sinh trong thực tế.4.10.4.-Các nhân viên trong doanh nghiệp : Là những ngƣời thực thi các hoạt động chất lƣợng. Mỗi nhân viên cần đƣợc huấn luyện tỉmĩ về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lƣợng liên quan đến công việc của họ cũng nhƣ về những kỹthuật, nghiệp vụ và những khái niệm về tính đồng bộ trong hệ thống. Họ cũng phải hiểu rõ nhữngyêu cầu của khách hàng bên trong cũng nhƣ bên ngoài của mình, biết sử dụng các biểu đồ thốngkê và đƣợc khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lƣợng. Công việc huấn luyện cho nhân viên phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên trong doanhnghiệp và thƣờng do các giám sát viên, các trƣởng nhóm đảm nhận. Ở nhiều doanh nghiệp,ngƣời ta còn mời các chuyên gia đến xí nghiệp để đào tạo và huấn luyện cho nhân viên các kỹnăng về quản lý chất lƣợng, kỹ thuật thống kê, nhằm phát huy tiềm năng sáng tạo của nhân viên.4.11.-Hoạch định việc thực hiện TQM TOP Để thực hiện TQM, điều trƣớc tiên đối với tổ chức là phải xây dựng cho đƣợc kế hoạchgiúp cho tổ chức tiếp cận với TQM một cách dễ dàng, xác định đƣợc ngay trình tự thực hiện cáccông đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lƣợng, kiểm soát,hợp tác nhóm, đào tạo.v.v. Tuy nhiên, muốn áp dụng TQM trong hoàn cảnh Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệpcần có một tƣ duy, nhận thức mới trong quản lý chất lƣợng và đạo đức kinh doanh cũng nhƣ sựhỗ trợ cần thiết và kịp thời của nhà nƣớc. Từ những kinh nghiệm thực tế, ngƣời ta nhận thấy rằng những kết quả thu đƣợc từ nhữnghoạt động cải tiến chất lƣợng của toàn bộ doanh nghiệp đã mang lại những ƣu thế sau : (1) Nhờ thường xuyên có những hoạt động cải tiến chất lượng, doanh nghiệp có thể nâng cao uy tín của mình trên thương trường, tăng thu nhập một cách ổn định nhờ chất lượng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng. (2) Trong doanh nghiệp, có thể thống nhất được mọi nỗ lực của tất cả các cán bộ, lôi kéo được sự tham gia của mọi thành viên vào các hoạt động cải tiến, nâng cao chất lượng một cách đồng bộ tạo ra một hệ thống hoạt động nhịp nhàng. (3) Trong quá trình thực thi TQM, việc phân tích quá trình sản xuất và chất lượng bằng các công cụ thống kê cho phép nghiên cứu chính xác hơn các kết quả thu được và nguyên nhân của chúng.
  • 93. (4) Việc áp dụng TQM một cách rộng rãi là một cơ sở vững chắc để tiếp thu, quản lý và cải tiến các công nghệ nhằm nâng cao khả nâng cạnh tranh của sản phẩm trên nhiều lĩnh vực.V.-KIỂM TRA HỆ THỐNG CHẤT LƢỢNG5.1.-Mục đích của việc đánh giá : TOP Một trong những nhiệm vụ quan trọng sau khi triển khai áp dụng TQM là phải điều tiếtvà phát hiện những chỗ cần phải thay đổi, cải tiến. Vì thế, cần phải đánh giá đúng đắn hệ thốngTQM để làm cơ sở đƣa ra những quyết định chính xác, tránh những sai lầm lập lại. Kiểm tra hệ thống TQM là phải tiến hành phân tích hoạt động của toàn bộ hệ thốngTQM, các phƣơng pháp đảm bảo chất lƣợng ở doanh nghiệp, quản lý cung ứng ở ngƣời thầu phụ,các phƣơng pháp giải quyết khiếu nại của ngƣời tiêu dùng, việc đảm bảo chất lƣợng ở từng giaiđoạn từ thiết kế đến phân phối. Thực chất của công tác kiểm tra hệ thống TQM là sự kiểm traquá trình, các phƣơng pháp cũng nhƣ hiệu quả của nó. Dựa vào mục đích đánh giá, ngƣời ta chiaviệc kiểm tra thanh 4 loại : - Kiểm tra của người đặt hàng đối với hệ thống quản trị chất lượng ở doanh nghiệp người cung cấp. - Kiểm tra quản trị chất lượng để cấp giấy chứng nhận các loại. - Kiểm tra quản trị chất lượng theo các yêu cầu riêng để tặng các giải thưởng tương ứng. - Cố vấn, kiểm tra quản trị chất lượng. - Tự kiểm tra (thanh tra nội bộ) do doanh nghiệp tự tiến hành nhằm nắm bắt được thực trạng và điều chỉnh.5.2.-Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lƣợng : TOP Mỗi loại kiểm tra đều có yêu cầu và mục đích riêng cho nên việc xem xét đánh giá dựatrên cơ sở đối chiếu với các tiêu chuẩn khác nhau. Do đó, những tiêu chuẩn sau đây là những yêucầu đối với việc tự đánh giá là chủ yếu.5.2.1.-Đƣờng lối và nhiệm vụ : Để đánh giá tiêu chuẩn nầy cần phải xác định rõ :
  • 94. 1.-Đƣờng lối trong lĩnh vực quản trị, chất lƣợng và quản trị chất lƣợng. 2.-Các phƣơng pháp xác định đƣờng lối, nhiệm vụ. 3.-Sự phù hợp và mức độ nhất quán của các nhiệm vụ. 4.-Việc áp dụng phƣơng pháp thống kê. 5.-Mức độ thấu hiểu của mọi thành viên trong doanh nghiệp về nhiệm vụ. 6.-Sự phù hợp giữa các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp.5.2.2.-Tổ chức và hoạt động của hệ thống : 1.-Sự xác định rõ ràng về quyền hạn và nhiệm vụ và tính hợp lý củachúng. 2.-Sự hợp tác giữa các phòng ban, bộ phận. 3.-Việc quản trị và sử dụng nhân viên. 4.-Sử dụng các kết quả hoạt động của các nhóm chất lƣợng. 5.-Những biện pháp tự kiểm tra, đánh giá hệ thống quản trị chất lƣợng củadoanh nghiệp.5.2.3.-Đào tạo và huấn luyện : 1.-Chƣơng trình đào tạo và các kế hoạch, đối tƣợng, vai trò và kết quả đàotạo. 2.-Hƣớng dẫn, phổ biến ý nghĩa của quản trị chất lƣợng. 3.-Hƣớng dẫn áp dụng các phƣơng pháp thống kê và mức độ sử dụngphƣơng pháp thống kê của các thành viên. 4.-Tình hình hoạt động của các nhóm chất lƣợng. 5.-Phƣơng pháp đề xuất các kiến nghị.5.2.4.-Phƣơng pháp thu thập thông tin, phổ biến và ấp dụng chúng : 1.-Các nguồn thông tin, phƣơng pháp thu nhận thông tin.
  • 95. 2.-Qui mô của hệ thống thông tin (trong và ngoài doanh nghiệp) 3.-Việc phổ biến, hệ thống vận chuyển thông tin giữa các bộ phận. 4.-Tốc độ phổ biến thông tin (sử dụng máy móc thiết bị) 5.-Phân tích thống kê thông tin và áp dụng thông tin.5.2.5.-Khả năng phân tích công việc : 1.-Khả năng lựa chọn vấn đề và đề tài phân tích. 2.-Tính hợp lý của các phƣơng pháp phân tích 3.-Aïp dụng các phƣơng pháp thống kê trong phân tích. 4.-Phân tích các vấn đề, tính đúng đắn của các kết quả. 5.-Việc sử dụng các kết quả phân tích. 6.-Hiệu quả thực tế của các kiến nghị đã đề xuất dựa trên cơ sở phân tích.5.2.6.-Tiêu chuẩn hóa : 1.-Hệ thống các tiêu chuẩn đang có thế nào 2.-Các phƣơng pháp, kế hoạch xem xét, thay thế các tiêu chuẩn. 3.-Thu thập các tiêu chuẩn. 4.-Aïp dụng và hiệu lực các tiêu chuẩn.5.2.7.-Kiểm tra : Cần xem xét, đánh giá trên những mặt sau : 1.-Tình trạng hệ thống kiểm tra chất lƣợng, kiểm tra chi phí cho chấtlƣợng và tình hình sản xuất (số lƣợng, chất lƣợng). 2.-Các điểm kiểm tra và đối tƣợng đƣợc kiểm tra. 3.-Việc áp dụng các phƣơng pháp thống kê (biểu đồ, đò thị)
  • 96. 4.-Kết quả hoạt động của các nhóm chất lƣợng. 5.-Các điều kiện thực tế doanh nghiệp cho việc tiến hành kiểm tra.5.2.8.-Đảm bảo chất lƣợng : 1.-Các phƣơng pháp nghiên cứu sản phẩm mới. 2.-Cải tiến chất lƣợng (các kế hoạch, qui mô) 3.-Kỹ thuật an toàn và đề phòng trách nhiệm pháp lý đối với chất lƣợngsản phẩm. 4.-Kiểm tra quá trình công nghệ và cải tiến quá trình nầy. 5.-Các khả năng của quá trình công nghệ. 6.-Đo lƣờng và kiểm tra. 7.-Kiểm tra công suất sản xuất (thiết bị, thực hiện công việc thầu phụ,cung ứng vật tƣ, kỹ thuật, bảo dƣỡng) 8.-Hệ thống đảm bảo chất lƣợng và việc kiểm tra hệ thống nầy. 9.-Aïp dụng các phƣơng pháp thống kê. 10.-Đánh giá và kiểm tra chất lƣợng. 11.-Các điều kiện thực tế để đảm bảo chất lƣợng.5.2.9.-Các kết quả : 1.-Các kết quả đo lƣờng. 2.-Các kết quả khác, chất lƣợng, hiệu quả, sữa chữa, thời hạn giao hàng,giá cả, lợi nhuận, an toàn, môi trƣờng. 3.-Các kết quả dự kiến. 4.-Sự phù hợp giữa kết quả dự kiến và thực tế.5.2.10.-Các kế hoạch :
  • 97. 1.-Chiến lƣợc khắc phục các thiếu sót, trục trặc. 2.-Các kế hoạch tiếp theo. 3.-Sự kết hợp của các kế hoạch về chất lƣợng với kế hoạch dài hạn củadoanh nghiệp. Yêu cầu cơ bản Biện pháp 1.-Biết rõ khách hàng của bạn : *Khảo sát khách hàng -Họ là ai *Phân tích chức năng -Nhu cầu hiện tại *Phân tích chi phí chất lƣợng -Nhu cầu tƣơng lai *Triển khai các chức năng chất lƣợng (QFD) -Khả năng đáp ứng nhu cầu đang thay đổi 2.-Biết rõ đối thủ cạnh tranh *Khảo sát khách hàng *Phân tích đối thủ cạnh tranh *Đánh giá tổng hợp 3.-Biết rõ chi phí không chất lƣợng *Phân tích chi phí chất lƣợng. *Phân tích chức năng 4.-Tự đánh giá theo các thông số khách *Khảo sát khách hàng hàng chủ yếu *Phân tích đối thủ cạnh tranh *Đánh giá tổng hợp 5.-Nhân viên hiểu và tự nguyện tham *Phân tích chức năng gia vào các mục tiêu chung của doanh nghiệp *Giáo dục và đào tạo *Thông tin 6.-Lảnh đạo quyết tâm cải tiến liên tục *Phân tích chi phí chất lƣợng chất lƣợng trong toàn doanh nghiệp. *Phân tích chức năng
  • 98. *Giáo dục và đào tạo *Thông tin 7.-Xác định công việc của mỗi đơn vị để *Phân tích chức năng thỏa man yêu cầu khách hàng trong/ngoài 8.-Giúp nhân viên đạt đƣợc quyết tâm *Giáo dục và đào tạo qua việc tác động đến chƣơng trình liên tục cải tiến chất lƣợng. *Thông tin *Nhóm chất lƣợng *Loại bỏ nguyên nhân sai sót *Giải quyết vấn đề *Kiểm soát bằng thống kê *Nhận thức về chất lƣợng 9.-Thay dần các biện pháp kiểm tra và *Phân tích chi phí chất lƣợng khắc phục bằng các biện pháp phòng ngừa *Phân tích chức năng *Hệ thống khắc phục *Hệ thống quản trị chất lƣợng 10.-Không bao giờ chấp nhận sản phẩm *Phân tích chi phí chất lƣợng hay dịch vụ không đạt chất lƣợng đối với khách hàng trong/ngoài doanh *Phân tích chức năng nghiệp. *Giáo dục và đào tạo *Thông tin 11.-Lập kế hoạch trƣớc khi thực hiện *Nhóm cải tiến chất lƣợng giải phápCHƢƠNG 8
  • 99. ISO 9000I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9000. 1. Lịch sử hình thành ISO 9000. 2. ISO 9000 Là gì? 3. Quá trình xây dựng tiêu chuẩn ISO 4. Triết Lý của ISO 9000.II. TẦM QUAN TRỌNG CỦA HỆ THỐNG ISO 9000. 1. ISO 9000 ảnh hƣởng đến mậu dịch và thƣơng mại quốc tế. 2. Lợi ích đối với các công ty 3. Ảnh hƣởng đến văn hóa và công nhân của công ty. 4. Ảnh hƣởng đến khách hàng. 5. Ảnh hƣởng đến nhà cung cấp và thầu phụ. 6. Những thách thức chủ yếu. 7. Chìa khóa tiến tới thành công.III. BỘ TIÊU CHUẨN CHẤT LƢỢNG ISO 9000 : 1994. 1. Kết cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994. 2. Nội dung của ISO 9001:1994 3. Nội dung của ISO 9002:1994 4. Nội dung của ISO 9003:1994IV. BỘ TIÊU CHUẨN 9000:2000 1. Kết cấu của ISO 9000:2000 2. ISO 9001:2000 : Hệ thống quản lý chất lƣợng - các yêu cầuV. THIẾT LẬP HỆ THỐNG CHẤT LƢỢNG PHÙ HỢP VỚI ISO 9000 ISO là một tổ chức quốc tế về vấn đề tiêu chuẩn hóa có tên đầy đủ là The InternationalOrganization for Standardization. Các thành viên của nó là các tổ chức tiêu chuẩn quốc gia củahơn một trăm nƣớc trên thế giới. ISO là tổ chức phi chính phủ, ra đời và hoạt động từ 23/2/1947. Nhiệm vụ của ISO làthúc đẩy sự phát triển của vấn đề tiêu chuẩn hóa và những hoạt động có liên quan nhằm tạo điều
  • 100. kiện thuận lợi cho việc trao đổi hàng hóa, dịch vụ quốc tế và sự hợp tác phát triển trong các lĩnhvực trí tuệ, khoa học, kỹ thuật và mọi hoạt động kinh tế khác. Trụ sở chính của ISO đặt tại Genève - Thụy Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp,Tây Ban Nha. Hàng năm chi phí về hoạt động của ISO là 125 triệu France Thụy Sĩ, trong đó 80% làđóng góp trực tiếp của các thành viên chính, 20% do việc bán ấn phẩm đem lại. Số tiền đóng gópcho chi phí của ISO đƣợc tính tùy theo giá trị tổng sản phẩm xã hội và giá trị xuất nhập khẩu củacác nƣớc thành viên. Việt Nam là thành viên thứ 72 của ISO, gia nhập năm 1977 và đƣợc bầu vào ban chấphành của ISO năm 1996 .I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9000. TOP1.1.Lịch sử hình thành ISO 9000. Mỗi tổ chức với vai trò là ngƣời cung ứng có năm nhóm ngƣời có liên quan về lợi ích là :khách hàng, nhân viên, lãnh đạo, bên cung ứng phụ và xã hội. Bên cung ứng cần thỏa mãn những mong muốn và nhu cầu của tất cả những ngƣời có liênquan về lợi ích của mình. Ngƣời có liên quan Mong muốn hoặc nhu cầu Khách hàng Chất lượng sản phẩm Nhân viên Thỏa mãn về sự nghiệp Lãnh đạo Hiệu quả đầu tư Bên cung ứng phụ Tiếp tục khả năng lãnh đạo Xã hội Sự quản lý có trách nhiệm Bảng 8.1. Mong muốn của những ngƣời có liên quan Các yêu cầu của xã hội, nhƣ một trong năm ngƣời có lợi ích liên quan, ngày càng trở nênkhắt khe hơn trên toàn thế giới. Thêm vào đó, các mong muốn và nhu cầu ngày càng đƣợc lƣutâm nghiên cứu nhƣ an toàn và bảo vệ sức khỏe nơi làm việc, bảo vệ môi trƣờng và an ninh. Trong những năm 70 nhìn chung giữa các ngành công nghiệp và các nƣớc trên thế giới cónhững nhận thức khác nhau về “chất lƣợng”. Do đó, Viện tiêu chuẩn Anh Quốc (British StandardInstitute - BSI) là một thành viên của ISO đã chính thức đề nghị ISO thành lập một ủy ban kỹthuật để phát triển các tiêu chuẩn quốc tế về kỹ thuật và thực hành bảo đảm chất lƣợng, nhằmtiêu chuẩn hóa việc quản lý chất lƣợng trên toàn thế giới. Ủy ban kỹ thuật 176 (TC 176 -Technical committee 176) ra đời gồm đa số là thành viên của cộng đồng Châu Âu đã giới thiệumột mô hình về hệ thống quản lý chất lƣợng dựa trên các tiêu chuẩn sẳn có của Anh quốc là BS-5750. Mục đích của nhóm TC176 là nhằm thiết lập một tiêu chuẩn duy nhất sao cho có thể ápdụng đƣợc vào nhiều lĩnh vực kinh doanh, sản xuất và dịch vụ . Bản thảo đầu tiên xuất bản vào
  • 101. năm 1985, đƣợc chấp thuận xuất bản chính thức vào năm 1987 và sau đó đƣợc tu chỉnh vào năm1994 với tên gọi ISO 9000. Quá trình hình thành sơ lƣợc nhƣ sau : - 1956 Bộ Quốc Phòng Mỹ thiết lập hệ thống MIL - Q9858, nó đƣợc thiết kế nhƣ là mộtchƣơng trình quản trị chất lƣợng. - 1963, MIL-Q9858 đƣợc sửa đổi và nâng cao. - 1968, NATO chấp nhận MIL-Q9858 vào việc thừa nhận hệ thống bảo đảm chất lƣợngcủa những ngƣời thầu phụ thuộc các thành viên NATO (Allied Quality Assurance Publication 1 -AQAP - 1 ). - 1970, Bộ Quốc Phòng Liên Hiệp Anh chấp nhận những điều khoản của AQAP - 1 trongChƣơng trình quản trị Tiêu chuẩn quốc phòng, DEF/STAN 05-8. - 1979, Viện Tiêu Chuẩn Anh Quốc (British Standards Institute - BSI) đã phát triển thànhBS 5750, hệ thống tiêu chuẩn chất lƣợng quản trị đầu tiên trong thƣơng mại. - 1987, Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa - ISO - chấp nhận hầu hết các tiêu chuẩn BS5750 và ISO 9000 đƣợc xem là những tài liệu tƣơng đƣơng nhƣ nhau trong áp dụng các tiêuchuẩn chất lƣợng quản trị. - 1987, Ủy ban Châu Âu chấp nhận ISO 9000 và theo hệ thống Châu Âu EN 29000. - 1987, Hiệp hội kiểm soát chất lƣợng Mỹ (ASQC) và Viện tiêu chuẩn quốc gia Mỹ(ANSI) thiết lập và ban hành hệ thống Q-90 mà bản chất chủ yếu là ISO 9000. - Các thành viên của Ủy ban Châu Âu (EC) và Tổ chức mậu dịch tự do Châu Âu (EFTA)đã thừa nhận tiêu chuẩn ISO 9000 và buộc các thành viên của cộng đồng Âu Châu phải thực hiệntheo các tiêu chuẩn này trong cung cấp hàng hóa và dịch vụ.. - Tại Việt Nam, Tổng cục tiêu chuẩn đo lƣờng chấp thuận hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000thành hệ thống tiêu chuẩn TCVN ISO 9000.1.2. ISO 9000 là gì ? TOP Các tổ chức công nghiệp, thƣơng mại hoặc chính phủ đều mong muốn cung cấp các sảnphẩm (phần cứng, phần mềm, vật liệu chế biến, dịch vụ) thỏa mãn những nhu cầu của ngƣời tiêudùng. Mặt khác, cạnh tranh càng ngày càng tăng trên toàn cầu đã dẫn đến đòi hỏi ngày càng caocủa ngƣời tiêu dùng về chất lƣợng. Để đảm bảo cạnh tranh và duy trì tốt các hoạt động kinh tế,các tổ chức không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà cần phải khai thác các hệ thống quản lýhữu hiệu, đồng bộ để có kết quả cao. Các hệ thống nhƣ vậy cần phải tạo ra sự cải tiến chất lƣợngkhông ngừng và đảm bảo thỏa mãn ngày càng cao các khách hàng cũng nhƣ những ngƣời có lợiích liên quan (nhân viên, lãnh đạo, bên cung ứng phụ và toàn xã hội).
  • 102. Các yêu cầu của khách hàng thƣờng đƣợc nêu trong “yêu cầu kỹ thuật”. Tuy nhiên bảnthân các yêu cầu kỹ thuật có thể không đảm bảo đƣợc rằng mọi yêu cầu của khách hàng sẽ hoàntoàn đƣợc đáp ứng, nếu nhƣ vô tình có các sai sót trong hệ thống tổ chức cho việc đảm bảo vàcung cấp sản phẩm. Kết quả là các mối quan tâm trên đã dẫn đến việc xây dựng các tiêu chuẩnvà các bản hƣớng dẫn cho hệ thống chất lƣợng nhằm hoàn thiện cho các yêu cầu của sản phẩmđã qui định trong phần “yêu cầu kỹ thuật”. Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 nhằm cung cấpmột hệ thống các tiêu chuẩn cốt yếu chung có thể áp dụng rộng rãi đƣợc trong công nghiệp cũngnhƣ trong các hoạt động khác. Hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩm và thực tiễn cụ thểcủa tổ chức đó. Do vậy , hệ thống chất lƣợng cũng rất khác nhau giữa tổ chức này với tổ chứckia. Mục đích cơ bản của quản lý chất lƣợng là cải tiến hệ thống và quá trình nhằm đạt đƣợc sựcải tiến chất lƣợng liên tục. Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 mô tả là các yếu tố mà hệ thốngchất lƣợng nên có nhƣng không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này.Các tiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hóa các hệ thống chất lƣợng. Nhu cầu tổ chứclà rất khác nhau. Việc xây dựng và thực hiện một hệ thống chất lƣợng cần thiết phải chịu sự chiphối của mục đích cụ thể, sản phẩm và quá trình cũng nhƣ thực tiễn cụ thể của tổ chức đó. ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lƣợng : chính sách và chỉđạo về chất lƣợng, nghiên cứu thị trƣờng, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soátthị trƣờng, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu,đào tạo ...1.3.-Quá trình xây dựng tiêu chuẩn ISO TOP1.3.1.-Các bƣớc xây dựng tiêu chuẩn ISO Quá trình xây dựng các tiêu chuẩn ISO phải tuân theo các nguyên tắc cơ bản sau: + Sự nhất trí : ISO quan tâm đến quan điểm của các phía có quan tâm : nhà sản xuất,ngƣời bán hàng, ngƣời sử dụng, các nhóm tiêu thụ, các phòng kiểm nghiệm, các chính phủ, cácnhà kỹ thuật và các cơ quan nghiên cứu. + Qui mô : dự thảo các tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu của các ngành và khách hàng trêntoàn thế giới. + Tự nguyện : việc tiêu chuẩn hóa chịu tác động của thị trƣờng và do đó nó dựa trên sự tựnguyện thực hiện của tất cả các bên có quan tâm.1.3.2.-Xây dựng tiêu chuẩn :
  • 103. Các tiêu chuẩn quốc tế do các ủy ban kỹ thuật của ISO xây dựng và đƣợc thực hiện qua 5bƣớc :1.3.2.1. Đề nghị : - Xác nhận nhu cầu ban hành một tiêu chuẩn mới. - Đề nghị một vấn đề mới đƣợc đƣa ra để các ủy ban và tiểu ban kỹ thuật có liên quanthảo luận và lựa chọn - Đề nghị đƣợc chấp thuận nếu đa số thành viên của ủy ban hay tiểu ban kỹ thuật đồng ývà có ít nhất 5 thành viên cam kết tham gia tích cực vào đề án.1.3.2.2. Chuẩn bị : Các chuyên gia trong nhóm cộng tác xây dựng một bản dự thảo tiêu chuẩn đƣợcđề nghị. Khi nhóm cho rằng bản dự thảo đã tƣơng đối hoàn thiện thì nó đƣợc đƣa ra thảo luậntrong các ủy ban và tiểu ban.1.3.2.3. Thảo luận : Dự thảo đƣợc đăng ký bởi ban thƣ ký trung tâm của ISO và đƣợc phân phát cho các thànhviên tham gia trong các ủy ban và tiểu ban chuyên môn để lấy ý kiến. Dự thảo đƣợc tuần tự xemxét cho đến khi đạt đƣợc sự nhất trí về nội dung. Sau đó là giai đoạn dự thảo tiêu chuẩn quốc tế.1.3.2.4. Phê chuẩn : Bản dự thảo tiêu chuẩn quốc tế đƣợc chuyển tới tất cả các cơ quan thành viên củaISO để thu thập ý kiến trong 6 tháng. Nó đƣợc phê chuẩn và đƣợc coi là tiêu chuẩn quốc tế nếuđƣợc 3/4 thành viên của ủy ban hay tiểu ban kỹ thuật đồng ý và chỉ có dƣới 1/4 phiếu chống.Nếu cuộc biểu quyết không thành, bản tiêu chuẩn quốc tế dự thảo đƣợc trả lại ủy ban kỹ thuật đểxem xét lại.1.3.2.5. Công bố : Nếu tiêu chuẩn đƣợc phê chuẩn, ngƣời ta chuẩn bị văn bản chính thức kết hợp với các ýkiến đóng góp khi biểu quyết. Văn bản chính thức đƣợc gởi tới ban thƣ ký trung tâm của ISO.Cơ quan này sẽ công bố.1.4. Triết Lý của ISO 9000. TOP
  • 104. Các tiêu chuẩn của ISO 9000 đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở những triết lý sau: - Hệ thống chất lượng quản trị quyết định chất lượng sản phẩm. - Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất. - Quản trị theo quá trình và ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu. - Lấy phòng ngừa làm chính.II. TẦM QUAN TRỌNG CỦA HỆ THỐNG ISO 9000. TOP Việt Nam biết đến ISO 9000 từ những năm 90, song thời gian đầu ít ngƣời quan tâm vềnội dung ra sao, áp dụng thế nào, kể cả ngƣời làm công tác quản lý lẫn các doanh nhân. Dần dần,dƣới tác động của quá trình đổi mới kinh tế, sức ép của thị trƣờng đang mở cửa, sự năng độngcủa doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh và nỗ lực của cơ quan quản lý đã thúc đẩy quá trìnhxây dựng và áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp. Thời gian đầu, do lợi thế về nhiều mặt, các doanh nghiệp có nhân tố nƣớc ngoài đã đi đầutrong hoạt động nầy. Về sau, các doanh nghiệp khác, do chịu sức ép của thị trƣờng, đồng thờinhận thức đƣợc sự cần thiết và lợi ích của ISO 9000 nên đã tích cực vào cuộc. Việc xây dựng vàáp dụng ISO 9000 đã đƣợc triển khai ở 12 lĩnh vực sản xuất (thực phẩm đồ uống, dệt sợi, may,giấy, than và hóa dầu, hóa chất, dƣợc phẩm, cao su-nhựa, vật liệu xây dựng, kim loại, máy vàthiết bị, thiết bị điện và quang học, các sản phẩm chƣa đƣợc xếp loại khác); 6 lĩnh vực kinhdoanh dịch vụ ( xây dựng, thƣơng mại, vận tải, thông tin, dịch vụ kỹ thuật và các dịch vụ khácchƣa xếp loại) và gần đây đã phát triển sang lĩnh vực quản lý hành chính nhƣ là biện pháp quantrọng để thực hiện mục tiêu cải cách hành chính. Tuy nhiên, cần lƣu ý rằng, ISO 9000 không phải là cây đủa thần giải quyết đƣợc mọi vấnđề trong sản xuất kinh doanh. Tạo đƣợc nề nếp tổ chức hoạt động theo các tiêu chí của ISO 9000là hết sức cần thiết, song duy trì và phát triển nó mới thực sự quan trọng. Một trong những yêucầu cơ bản của ISO 9000:2000 chính là đòi hỏi có sự cải tiến liên tục hệ thống chất lƣợng củamỗi tổ chức. Với xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp đứng trƣớcnhững cơ hội to lớn và những thách thức gay gắt. Để cạnh tranh thắng lợi, doanh nghiệp khôngcòn cách nào khác là phải nâng cao năng suất và chất lƣợng sản phẩm. Năng suất và chất lƣợnglà hai mặt của vấn đề cạnh tranh. Cải tiến chất lƣợng chính là con đƣờng ngắn nhất và bền vữngnhất dẫn đến việc nâng cao năng suất. Cùng với việc đầu tƣ chiều sâu về kỹ thuật, công nghệ; mở
  • 105. rộng sản xuất ; việc áp dụng thành công các thành tựu tiên tiến của khoa học quản lý trên cơ sởcác tiêu chí của ISO 9000 sẽ giúp chúng ta rút ngắn dần khỏang cách với khu vực và thế giới.2.1. ISO 9000 ảnh hƣởng đến mậu dịch và thƣơng mại quốc tế. TOP Khắp thế giới, hệ thống tiêu chuẩn chất lƣợng ISO 9000 nhanh chóng trở thành tiêuchuẩn chất lƣợng quốc tế trong thực tiễn hoạt động của thƣơng mại, công nghiệp, và ngay cảtrong lĩnh vực quốc phòng. Các hợp đồng đòi hỏi những công ty cung cấp sản phẩm phải đăngký và đƣợc chứng nhận phù hợp ISO 9000 ngày càng nhiều hơn trong nhiều nƣớc trên thế giới.Đặc biệt đối với những ngành công nghiệp nhƣ : sản phẩm y tế, đồ chơi, thiết bị an toàn, viễnthông ... Sự tiêu chuẩn hóa các tiêu chuẩn chất lƣợng khắp thế giới cung cấp cơ hội cạnh tranh chonhững nhà cung cấp từ mọi quốc gia. ISO 9000 sẽ làm thuận tiện hơn trong trao đổi thƣơng mại toàn cầu và mở cửa những thịtrƣờng mới, làm giảm bớt những khó khăn của rào cản kỹ thuật trong thƣơng mại và những liênminh khu vực. Chứng nhận phù hợp ISO 9000 sẽ làm giảm hoặc tránh đƣợc những chi phí ẩn và nhữngchậm trễ trong việc nghiên cứu, tìm hiểu ngƣời cung cấp, thẩm định chất lƣợng các thủ tục, đánhgiá chất lƣợng ngƣời cung cấp, kiểm tra nguồn lực và những giám sát đảm bảo chất lƣợng khác. Theo tính chất ISO 9000, nhà sản xuất hoặc cung cấp phải thể hiện trách nhiệm pháp lýtrong sản xuất, an toàn, sức khỏe và tƣơng hợp với môi trƣờng, các điều kiện, thủ tục đóng gói,vận chuyển thƣơng mại quốc tế.2.2. Lợi ích đối với các công ty TOP Ngoại trừ việc thị trƣờng toàn cầu thúc đẩy chứng nhận ISO 9000, các nhà lãnh đạo côngnghiệp Mỹ ghi nhận rằng cải tiến hệ thống và hoạt động quản trị chất lƣợng là yếu tố cần thiếtcho cạnh tranh trong nền kinh tế năng động ngày nay, cũng nhƣ cần thiết cho yêu cầu chất lƣợng,giá cả, dịch vụ, môi trƣờng kinh doanh. ISO 9000 là một mô hình rất tốt đảm bảo chất lƣợng toàncông ty, dù cho khách hàng hay thị trƣờng có đòi hỏi công ty đƣợc chứng nhận ISO 9000 haykhông. Một hệ thống quản trị chất lƣợng đúng đắn và đầy đủ nhƣ ISO 9000 là cơ sở cho việc bắtđầu thực hiện TQM và đạt những giải thƣởng có uy tín nhƣ Malcolm Baldrige. Hệ thống quản trịchất lƣợng ISO là một mô hình lý tƣởng cho một tổ chức đạt hiệu quả cao cũng nhƣ liên tục cảitiến và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thế giới.2.3. Ảnh hƣởng đến văn hóa và công nhân của công ty. TOP
  • 106. Việc thực hiện hệ thống quản trị chất lƣợng ISO 9000 sẽ ảnh hƣởng một cách sâu sắc đếntổ chức và cách mà mọi ngƣời làm việc trong tất cả các bộ phận. Kỷ luật kết hợp với sự pháttriển, ghi chép thành tài liệu các thủ tục cho mỗi một tác động có ảnh hƣởng đến chất lƣợng sẽlàm cho mọi ngƣời nhận thức đƣợc tầm quan trọng của mỗi công việc và họ biết chính xác phảilàm nhƣ thế nào để đảm bảo chất lƣợng. “Hãy làm đúng ngay từ đầu” áp dụng đối với tất cả qui trình quản trị, chứ không phải chỉdùng trong sản xuất và tác nghiệp. Khi công nhân của công ty biết rõ qui trình hơn bất cứ aikhác, chấp nhận qui trình, họ sẽ hãnh diện thực hiện qui trình một cách kiên định và hiệu quả.Kiểm soát, đo lƣờng và cải tiến liên tục qui trình trở thành một cách sống.2.4.-Ảnh hƣởng đến khách hàng. TOP Các khách hàng hiện có thƣờng thích những nhà cung cấp đang thực hiện hệ thống quảntrị chất lƣợng ISO 9000 và có kế hoạch đăng ký, chứng nhận phù hợp ISO 9000 hơn. Chắc chắnmột nhà cung cấp đƣợc chứng nhận phù hợp ISO 9000 có vị thế cạnh tranh thuận lợi hơn nhữngnhà cung cấp chƣa đƣợc chứng nhận. Giấy chứng nhận tạo một sự tin cậy đối với khách hàngrằng nhà cung cấp đƣợc một đối tác thứ ba chứng nhận hệ thống quản trị chất lƣợng của họ phùhợp với yêu cầu của một bộ tiêu chuẩn đƣợc quốc tế công nhận, đƣợc chứng thực bởi nhữngquốc gia, chính phủ, và những ngành công nghiệp trên thế giới.2.5.-Ảnh hƣởng đến nhà cung cấp và thầu TOPphụ. Các nhà cung cấp và thầu phụ bị ảnh hƣởng rất nhiều bởi khách hàng của họ, nếu ngƣờimua hàng đó hƣớng đến hệ thống ISO 9000. Các yêu cầu của ISO 9000 về điểm này đƣợc trìnhbày trong chƣơng các nhà cung cấp và thầu phụ phải đảm bảo chất lƣợng của qui trình và sảnphẩm nhƣ thế nào. Thông thƣờng các nhà cung cấp, thầu phụ đƣợc khuyến khích (hoặc bị đòihỏi) phải có chứng nhận ISO 9000 trong trƣờng hợp phải giữ vững một nguồn cung ứng đạt chấtlƣợng hoặc là ngƣời dự thầu hoặc cung ứng sản phẩm mới.2.6.-Những thách thức chủ yếu. TOP Những thách thức chủ yếu của việc thực hiện một hệ thống quản trị chất lƣợng ISO 9000và đạt đƣợc chứng nhận phù hợp là tính liên kết ISO 9000 với việc tiến hành bất cứ thay đổi tổchức quan trọng nào. Thông thƣờng có một sự miễn cƣỡng trong việc từ bỏ các thủ tục và hoạtđộng mà họ cho là tốt và phục vụ tốt cho mục đích của họ trong nhiều năm. Các tiêu chuẩn ISO 9000 hƣớng tới một sự rõ ràng hơn nữa trong việc quy định một cáchchính xác “đảm bảo chất lƣợng sẽ đƣợc thực hiện nhƣ thế nào” (các thủ tục, hƣóng dẫn làm việc,hình thành tài liệu, các biểu mẫu, ghi chép). Yêu cầu tác nghiệp trong tiêu chuẩn ISO 9000 là “sẽphải”, chỉ dẫn các thủ tục đƣợc quy định là yêu cầu phải thực hiện chứ không phải tùy ý. Sự hoạt động của các công ty dƣới những tiêu chuẩn chất lƣợng thƣơng mại có thể phảitìm một hệ thống quản trị chất lƣợng của họ, hệ thống quản trị chất lƣợng đó cần đƣợc kiểm tra
  • 107. mức độ hoàn hảo hay phải đƣợc thay thế bằng việc yêu cầu thực hiện theo ISO 9000. Mức độcủa tài liệu đòi hỏi cao hơn những hệ thống quản trị chất lƣợng hiện có, cả cấu trúc của một môhình hệ thống quản trị chất lƣợng ISO 9000 thích hợp có thể khác nhau ở những nơi khác nhau.Trong trƣờng hợp nhƣ thế này, các công ty khôn ngoan có thể phát triển toàn bộ hệ thống quảntrị chất lƣợng mới theo ISO 9000 và tiếp theo là thực hiện nó theo từng giai đoạn hay chuyển đổinhanh chóng. Sự tìm kiếm theo hệ thống quản trị chất lƣợng đƣợc đánh giá tốt sẽ đƣợc trợ giúpbởi một đơn vị có năng lực trong lĩnh vực này, giúp xác định công việc chuyển đổi hệ thống chấtlƣợng đang sử dụng sang hệ thống quản trị chất lƣợng ISO 9000.2.7.-Chìa khóa tiến tới thành công. TOP Công việc kinh doanh của một tổ chức gồm sự thay đổi trong cách quản lý một tổ chức,hoạt động tác nghiệp thƣờng lệ của nó, cách thức tổ chức, những thủ tục quản trị và cơ cấu côngviệc sẽ mất thời gian và phải nỗ lực để mà thực hiện cho đƣợc. Có nhiều khó khăn và vô số kiểumẩu trong lúc bắt đầu thực hiện ISO 9000, đặc biệt với các công ty không có thói quen dùngrộng rãi tài liệu chứng minh, huấn luyện đánh giá và lƣu trữ. Từ kinh nghiệm thực tế trong việcthực hiện hệ thống quản trị chất lƣợng ISO 9000, các công ty đƣa ra chìa khóa thành công là. - Cam đoan của lãnh đạo cấp cao. - Có hành động và hỗ trợ của ban lãnh đạo. - Những tổ, nhóm thực hiện đƣợc huấn luyện một cách đúng đắn. - Đánh giá nội bộ hiệu quả, hành động sửa chữa, điều chỉnh và cải tiến quá trình. - Sự tổ chức, nhóm làm việc và thực hiện một cách có hệ thống theo những phƣơng phápđã đƣợc chứng minh cho việc hòan thành mục tiêu của dự án. III. BỘ TIÊU CHUẨN CHẤT LƢỢNG ISO 9000 : 1994. TOP3.1. Kết cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 ra đời thay thế cho bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đƣợc ban hànhlần đầu tiên vào năm 1987. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 đƣợc hợp thành bởi hơn 20 tiêu chuẩnkhác nhau, tạo thành năm nhóm chính :3.1.1. Các tiêu chuẩn hƣớng dẫn về đảm bảo chất lƣợng:ISO 9000 - 1 : Quản trị chất lƣợng và các tiêu chuẩn đảm bảo chất lƣợng - Hƣớng dẫn lựa chọn và sử dụngISO 9000 - 2 : Hƣớng dẫn chung về áp dụng ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003.ISO 9000 - 3 : Hƣớng dẫn áp dụng ISO 9001 đối với sự phát triển, cung ứng và bảo trì phần mềm
  • 108. ISO 9000 - 4 : Áp dụng đảm bảo chất lƣợng đối với quản trị độ tin cậy.3.1.2. Các tiêu chuẩn hƣớng dẫn về quản lý chất lƣợng:ISO 9004 - 1 : Quản trị chất lƣợng và các yếu tố của hệ thống chất lƣợng - Phần 1 : Hƣớng dẫn.ISO 9004 - 2 : Quản trị chất lƣợng và các yếu tố của hệ thống chất lƣợng - Phần 2 : Hƣớng dẫn đối với dịch vụ .ISO 9004 - 3 : Quản trị chất lƣợng và các yếu tố của hệ thống chất lƣợng. - Phần 3 : Hƣớng dẫn đối với việc cải tiến chất lƣợng.ISO 9004 - 4 : Quản trị chất lƣợng và các yếu tố của hệ thống chất lƣợng - Phần 4 : Hƣớng dẫn đối với việc cải tiến chất lƣợng.ISO 9004 - 5 : Quản trị chất lƣợng và các yếu tố của hệ thống chất lƣợng - Phần 5 : Hƣớng dẫn đối với kế hoạch chất lƣợng.ISO 9004 - 6 : Quản trị chất lƣợng và các yếu tố của hệ thống chất lƣợng - Phần 6 : Hƣớng dẫn đảm bảo chất lƣợng khi quản trị dự án.ISO 9004 - 7 : Quản trị chất lƣợng và các yếu tố của hệ thống chất lƣợng - Phần 7 : Hƣớng dẫn đối với quản trị các kiểu dáng, mẫu mã (tái thiết kế).3.1.3. Các tiêu chuẩn hƣớng dẫn đánh giá hệ thống chất lƣợng:ISO 10011 - 1 : Hƣớng dẩn đánh giá hệ thống chất lƣợng - Phần 1 : Đánh giá.ISO 10011 - 2 : Hƣớng dẫn đánh giá hệ thống chất lƣợng - Phần 2 : Các chỉ tiêu chất lƣợng đối với chuyên gia đánh giá hệ thống chất lƣợng.ISO 10011 - 3 : Hƣớng dẫn đánh giá hệ thống chất lƣợng - Phần 3 : Quản trị chƣơng trình đánh giá.3.1.4. Các tiêu chuẩn hỗ trợISO 8402-1 : Quản trị chất lƣợng và đảm bảo chất lƣợng. Các thuật ngữ.ISO 10012 - 1 : Các yêu cầu đảm bảo chất lƣợng đối với thiết bị đo lƣờng - Phần 1 : Quản trị thiết bị đo lƣợng.ISO 10012 - 2 : Các yêu cầu đảm bảo chất lƣợng đối với thiết bị đo lƣờng - Phần 2 : Kiểm soát các quá trình đo lƣợng.ISO 10013 : Hƣớng dẫn triển khai sổ tay chất lƣợng.
  • 109. ISO 10014 : Hƣớng dẫn đối với hiệu quả kinh tế chất lƣợng.ISO 10015 : Hƣớng dẫn giáo dục và đào tạo thƣờng xuyên.ISO 10016: Tài liệu chất lƣợng.3.1.5. Các yêu cầu:ISO 9001: Hệ thống chất lƣợng - Mô hình đảm bảo chất lƣợng trong thiết kế, triển khai, sản xuất lắp đặt và dịch vụ.ISO 9002 : Hệ thống chất lƣợng - Mô hình đảm bảo chất lƣợng trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ.ISO 9003 : Hệ thống chất lƣợng - Mô hình đảm bảo chất lƣợng ở khâu kiểm tra cuối cùng và thử nghiệm. - ISO 9000 và ISO 9004 cung cấp hƣớng dẫn đối với tất cả tổ chức thực hiện quản trịchất lƣợng. - ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 đƣợc dùng để đảm bảo chất lƣợng đối với khách hàngbên ngoài trong trƣờng hợp có ký kết hợp đồng. Tùy theo tính chất hoạt động mà doanh nghiệpquyết định cần giấy chứng nhận ISO 9001, ISO 9002 hay ISO 9003. Khi công ty thực hiện ISO 9000, sẽ giúp cho nó đạt đƣợc những mục tiêu chất lƣợng sau: - Thực hiện và giữ vững chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ được cung cấp,phải liên tục thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng (thỏa mãn khách hàng). - Cung cấp sự tin cậy đối với sự quản trị của nó là thực hiện và giữ vững chấtlượng đã định (đảm bảo chất lượng nội bộ). - Chứng minh sự tin cậy đối với người tiêu dùng rằng chất lượng đã định được vàsẽ được thực hiện trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ (đảm bảo chất lượng bên ngoài).3.2. Nội dung của ISO 9001:1994 TOP3.2.1. Phạm vi ứng dụng Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống chất lƣợng để sử dụng khi cần thểhiện năng lực của bên cung ứng trong thiết kế và cung cấp sản phẩm phù hợp. Các yêu cầu quy định trong tiêu chuẩn này chủ yếu nhằm thỏa mãn khách hàng bằngcách phòng ngừa sự không phù hợp ở tất cả các giai đoạn từ thiết kế đến dịch vụ kỹ thuật. Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi :
  • 110. - Cần có thiết kế và các yêu cầu đối với sản phẩm đã đƣợc công bố về nguyên tắc trongcác điều khoản về tính năng sử dụng hoặc các yêu cầu này đƣợc thiết lập; - Lòng tin ở sự phù hợp của sản phẩm có thể đạt đƣợc thông qua việc thể hiện thích hợpnăng lực của ngƣời cung ứng trong thiết kế, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật.3.2.2. Các yêu cầu của ISO 9001. · Trách nhiệm của lãnh đạo Lãnh đạo của bên cung ứng với trách nhiệm điều hành phải xác định và thành lập văn bảnchính sách của mình đối với chất lƣợng, bao gồm mục tiêu và những cam kết của mình về chấtlƣợng. Chính sách chất lƣợng phải thích hợp với mục tiêu tổ chức của bên cung ứng và nhu cầu,mong đợi của khách hàng. Bên cung ứng phải đảm bảo rằng chính sách này phải đƣợc thấu hiểu,thực hiện và duy trì ở tất cả các cấp của cơ sở. · Hệ thống chất lƣợng. Bên cung ứng phải xây dựng, lập văn bản và duy trì một hệ thống chất lƣợng làm phƣơngtiện để đảm bảo rằng sản phẩm phù hợp với yêu cầu qui định. Bên cung ứng phải lập sổ tay chấtlƣợng bao quát các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Sổ tay chất lƣợng phải bao gồm hay viện dẫn cácthủ tục của hệ thống chất lƣợng và giới thiệu cơ cấu của hệ thống văn bản sử dụng trong sổ taychất lƣợng. · Xem xét hợp đồng Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để xem xét hợp đồng và đểphối hợp các hoạt động này. · Kiểm soát thiết kế Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để quản lý và thẩm tra nhằmthiết kế sản phẩm để đảm bảo rằng các yêu cầu đặt ra đƣợc thỏa mãn. Các kết quả thiết kế phảiđƣợc lập thành văn bản và đƣợc thể hiện dƣới dạng có thể thẩm tra, xác nhận theo các yêu cầu vềdữ liệu thiết kế. Các kết quả thiết kế phải : - Đáp ứng các yêu cầu về dữ liệu thiết kế; - Bao gồm hoặc nêu tài liệu tra cứu về chuẩn mực chấp nhận. Định rõ các đặc tính thiết kế có ý nghĩa quan trọng đối với an toàn và chức nănglàm việc tốt của sản phẩm (Ví dụ : yêu cầu vận hành, bảo quản, vận chuyển, bảo trì và thanh lý).
  • 111. Tất cả các thay thế và sửa đổi phải đƣợc xác định, lập thành văn bản, xem xét và xétduyệt bởi ngƣời có thẩm quyền trƣớc khi thực hiện. · Kiểm soát tài liệu Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục bằng văn bản để kiểm soát mọi văn bản vàdữ liệu liên quan tới các yêu cầu của tiêu chuẩn này và trong phạm vi có thể, bao gồm cả các tàiliệu có nguồn gốc từ bên ngoài, ví dụ nhƣ tiêu chuẩn và các văn bản của khách hàng. · Mua sản phẩm Ngƣời cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục thành văn bản để đảm bảo sản phẩm muavào phù hợp với yêu cầu quy định. · Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để kiểm soát việc kiểm tra xácnhận, bảo quản và bảo dƣỡng sản phẩm do khách hàng cung cấp để góp vào sản phẩm đƣợc cungcấp hay dùng cho các hoạt động có liên quan. Bất kỳ sản phẩm nào mất mát, hƣ hỏng hoặckhông phù hợp với mục đích sử dụng phải lập hồ sơ và báo cho khách hàng. · Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm. Khi cần thiết, bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục để nhận biết sản phẩm bằngcác biện pháp thích hợp, từ lúc nhận đến tất cả các giai đoạn sản xuất, phân phối và lắp đặt. Bên cung ứng phải xác định và lập kế hoạch sản xuất, các quá trình lắp đặt và dịch vụ kỹthuật có ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng và phải đảm bảo rằng các quá trình này đƣợc tiếnhành trong những điều kiện đƣợc kiểm soát. · Kiểm tra và thử nghiệm Bên cung ứng phải lập và duy trì thủ tục dạng văn bản đối với các hoạt động kiểm tra vàthử nghiệm để xác nhận rằng mọi yêu cầu đối với sản phẩm đƣợc đáp ứng. Việc kiểm tra và thửnghiệm và các hồ sơ cần có phải trình bày chi tiết trong kế hoạch chất lƣợng hay các thủ tụcdạng văn bản. · Kiểm soát thiết bị kiểm tra, đo lƣờng và thử nghiệm Bên cung ứng phải qui định và duy trì thủ tục dạng văn bản để kiểm soát, hiệu chỉnh vàbảo dƣỡng các thiết bị kiểm tra, đo lƣờng và thử nghiệm (bao gồm cả phần mềm) đƣợc họ sửdụng để chứng tỏ sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu qui định. Phải sử dụng thiết bị kiểmtra, đo lƣờng, thử nghiệm sao cho biết đƣợc độ không đảm bảo của phép đo và nó phải tƣơngứng với yêu cầu của phép đo. · Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm
  • 112. Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm của sản phẩm đƣợc định rõ bằng các phƣơng tiệnthích hợp chỉ rõ tính phù hợp hoặc không phù hợp của sản phẩm theo các kiểm tra và thử nghiệmđã đƣợc tiến hành. Ký mã hiệu về trạng thái kiểm tra và thử nghiệm phải đƣợc lƣu giữ, ví dụnhƣ trong kế hoạch chất lƣợng và hay thủ tục dạng văn bản, trong suốt quá trình sản xuất, lắp đặtvà dịch vụ kỹ thuật cho sản phẩm để đảm bảo rằng chỉ có những sản phẩm đã qua kiểm tra vàthử nghiệm qui định hoặc đƣợc gửi đi với điều kiện nhân nhƣờng mới đƣợc sản xuất, sử dụng,lắp đặt. · Kiểm soát sản phẩm không phù hợp Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để đảm bảo rằng sản phẩm không phùhợp với yêu cầu qui định không đƣợc đem sử dụng hoặc lắp đặt một các vô tình. Việc kiểm soátbao gồm việc phát hiện sản phẩm không phù hợp, ghi nhận vào hồ sơ, đánh giá, phân loại và loạibỏ chúng (nếu có thể) và thông báo cho các bộ phận chức năng có liên quan. · Hành động khắc phục và phòng ngừa Bên cung ứng phải lập và duy trì thủ tục dạng văn bản để thực hiện hành động khắc phụcvà phòng ngừa. Mọi hành động khắc phục và phòng ngừa đƣợc tiến hành để loại bỏ các nguyên nhân gâyra sự không phù hợp hiện có hay có thể có phải phù hợp với mức độ của vấn đề xảy ra tƣơng ứngvới rủi ro gặp phải. Bên cung ứng phải thực hiện và ghi hồ sơ mọi thay đổi trong thủ tục dạng văn bản dohành động khắc phục và phòng ngừa dẫn đến. · Xếp dỡ, lƣu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng Bên cung ứng phải xây dựng, và duy trì thủ tục dạng văn bản về xếp dỡ, lƣu kho, bao gói,bảo quản và giao sản phẩm. · Kiểm soát hồ sơ chất lƣợng Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để phân biệt, thu thập, lên thƣ mục, lậpphiếu bảo quản, lƣu trữ hoặc hủy bỏ các hồ sơ chất lƣợng. Hồ sơ chất lƣợng cần đƣợc lƣu trữ để chứng tỏ sự phù hợp với yêu cầu qui định và sựhoạt động có hiệu quả của hệ thống chất lƣợng. Các hồ sơ chất lƣợng của ngƣời thầu phụ có liênquan cũng là một phần của dữ liệu này. · Xem xét đánh giá chất lƣợng nội bộ Bên cung ứng phải lập, duy trì các thủ tục văn bản để hoạch định và thực hiện xem xét,đánh giá chất lƣợng nội bộ, để xác nhận sự phù hợp của các hoạt động chất lƣợng và các kết quảcó liên quan với mọi điều đã hoạch định và để xác định hiệu lực của hệ thống chất lƣợng.
  • 113. Phải lập tiến độ để xem xét, đánh giá chất lƣợng nội bộ trên cơ sở vị trí và tầm quan trọngcủa hoạt động đƣợc đánh giá và phải đƣợc tiến hành bởi ngƣời độc lập với ngƣời có trách nhiệmtrực tiếp với hoạt động đƣợc đánh giá. · Đào tạo Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để xác định nhu cầu và đảmbảo đào tạo tất cả các nhân viên làm việc trong lĩnh vực có ảnh hƣởng đến chất lƣợng. Các nhânviên thực hiện các nhiệm vụ đặc biệt phải là ngƣời có trình độ, trên cơ sở đào tạo thích hợp và cókinh nghiệm công tác cần thiết. Hồ sơ liên quan đến đào tạo cần đƣợc lƣu trữ. · Dịch vụ kỹ thuật Nếu trong hợp đồng có yêu cầu về dịch vụ kỹ thuật, thì ngƣời cung ứng phải lập và duytrì các thủ tục dạng văn bản để tiến hành, xác nhận và báo cáo rằng kỹ thuật phù hợp với các yêucầu qui định. · Kỹ thuật thống kê Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để thực hiện và kiểm soát việcáp dụng các kỹ thuật thống kê đã xác định.3.3. Nội dung của ISO 9002:1994 TOP3.3.1. Phạm vi áp dụng. Tiêu chuẩn này qui định các yêu cầu đối với hệ thống chất lƣợng để sử dụng khi cần thểhiện năng lực của bên cung ứng trong việc cung cấp sản phẩm phù hợp với các yêu cầu thiết kếđã lập. Các yêu cầu qui định trong tiêu chuẩn này nhằm thỏa mãn khách hàng bằng cách phòngngừa sự không phù hợp ở tất cả các giai đoạn từ sản xuất đến dịch vụ kỹ thuật. Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi : - Các yêu cầu cụ thể đối với sản phẩm đã công bố dƣới dạng thiết kế hay qui định kỹthuật. - Lòng tin ở sự phù hợp của sản phẩm có thể đạt đƣợc thông qua việc thể hiện thích hợpnăng lực của ngƣời cung ứng trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật.3.3.2. Các yêu cầu của ISO 9002. Giống nhƣ ISO 9001, nhƣng không có các phần liên quan đến thiết kế.3.4. Nội dung của ISO 9003:1994 TOP
  • 114. 3.4.1. Phạm vi áp dụng Tiêu chuẩn này qui định các yêu cầu đối với hệ thống chất lƣợng để sử dụng khi cần thểhiện năng lực của bên cung ứng trong việc phát hiện và kiểm soát việc sử dụng bất cứ sản phẩmkhông phù hợp nào trong kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng. Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi có thể chứng minh sự phù hợp của sảnphẩm với các yêu cầu qui định bằng cách thể hiện một cách thỏa đáng năng lực kiểm tra và thửnghiệm thành phẩm của bên cung cấp.3.4.2. Các yêu cầu của ISO 9003. Giống nhƣ ISO 9001, nhƣng không có phần liên quan đến thiết kế, sản xuất lắp đặt.IV. BỘ TIÊU CHUẨN 9000:2000 TOP Với việc xuất hiện bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:1987, ngƣời ta đã quan tâm đến chấtlƣợng của một tổ chức, cơ sở của việc hình thành và đảm bảo chất lƣợng sản phẩm do tổ chứcđó cung cấp song song với việc chú trọng đến việc kiểm soát chất lƣợng sản phẩm. ISO 9000 làtiêu chuẩn đƣợc áp dụng rộng rãi nhất trong mọi ngành sản xuất dịch vụ và những năm gần đâyđã mở rộng phạm vi áp dụng sang lĩnh vực hành chính của các cơ quan nhà nƣớc. Điều đó chứngtỏ lợi ích hiển nhiên của việc xây dựng và áp dụng hệ thống đảm bảo chất lƣợng theo tiêu chuẩnISO 9000. Đến nay bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã qua 2 lần soát xét bổ sung, và phiên bản mới nhấtISO 9000:2000 đƣợc chính thức áp dụng từ đầu năm 2001. Quá trình toàn cầu hóa với những thay đổi nhanh chóng về công nghệ và thị trƣờng, đòihỏi các doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh quốc tế, ngay cả khi mục tiêu thị trƣờng củahọ là nội địa. Sự ra đời của phiên bản 2000 của tiêu chuẩn ISO 9000 không phải là chuyện đặcbiệt, bởi lẽ, trên thực tế, tất cả các tiêu chuẩn của ISO đều đƣợc xem xét lại sau 5 năm áp dụngđể đảm bảo rằng chúng vẫn còn thích hợp với trình độ phát triển hiện tại. Thực tế cho thấy việcđầu tƣ cho hệ thống quản lý chất lƣợng đã mang lại hiệu quả thực sự về mặt tổ chức, điều hành,thƣơng mại cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng của sản phẩm , dịch vụ. Trong quá trình áp dụng,ngƣời ta cũng nhận ra rằng cấu trúc và yêu cầu cụ thể của các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002,ISO 9003:1994 chỉ thuận lợi cho việc quản lý chất lƣợng của các đơn vị sản xuất , khó áp dụngcho các tổ chức dịch vụ , khó gắn nó với hệ thống quản lý chung, với hệ thống quản lý môitrƣờng, nếu có.Việc soát xét và ban hành phiên bản ISO 9000:2000 sẽ đem lại nhiều lợi ích,đồng thời là những thách thức mới cho các doanh nghiệp , tổ chức, các chuyên gia, nhà quản lý...
  • 115. 4.1. Kết cấu của ISO 9000:2000 TOP Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 đƣợc hợp thành bởi 4 tiêu chuẩn, so với hơn 20 tiêu chuẩncủa ISO 9000:1994: + Tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bàn về những khái niệm và định nghĩa cơbản thay thế cho tiêu chuẩn các thuật ngữ và định nghĩa (ISO 8402) và tất cả các tiêu chuẩn ISOhƣớng dẫn cho từng ngành cụ thể. + Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ thay thế cho các tiêu chuẩn ISO 9001,ISO 9002, và ISO 9003:1994 đƣa ra các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lƣợng, là tiêu chícho việc xây dựng, áp dụng và đánh giá hệ thống quản lý chất lƣợng. Vai trò của ISO 9001:2000trong các bộ tiêu chuẩn không hề thay đổi nhƣng một số nội dung đƣợc đƣa thêm và đặc biệt cấutrúc của tiêu chuẩn đã thay đổi hoàn toàn. Tiêu chuẩn cũ gồm 20 điều khỏan riêng biệt không thểhiện rõ và dễ hiểu cho ngƣời sử dụng chúng. Tiêu chuẩn mới gồm 8 điều khỏan với nội dung đễhiểu và logic hơn, trong đó 4 điều khoản cuối đƣa ra các yêu cầu của hệ thống quản lý chấtlƣợng cần đƣợc xây dựng, áp dụng và đánh giá. + Tiêu chuẩn ISO 9004:2000 là một công cụ hƣớng đẫn cho các doanhnghiệp muốn cải tiến và hoàn thiện hơn nữa hệ thống chất lƣợng của mình sau khi đã thực hiệnISO 9001:2000. Tiêu chuẩn nầy không phải là các yêu cầu kỹ thuật. do đó không thể áp dụng đểđƣợc đăng ký hay đánh giá chứng nhận và đặc biệt không phải là tiêu chuẩn diễn giải ISO9001:2000. + Tiêu chuẩn ISO 19011:2000 nhằm hƣớng dẫn đánh giá cho hệ thốngqủan lý chất lƣợng cũng nhƣ hệ thống quản lý môi trƣờng và sẽ thay thế tiêu chuẩn cũ ISO10011:1994. Trƣớc đây, doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 tùy thuộcvào đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhu cầu quản lý của họ. Nhƣng đối với phiên bản mới,doanh nghiệp chỉ có một lựa chọn ISO 9001:2000, nhƣng doanh nghiệp có thể loại trừ bớt mộtsố điều khoản không áp dụng cho hoạt động của họ. Việc miễn trừ đó phải đảm bảo không ảnhhƣởng đến năng lực, trách nhiệm và khả năng cung cấp sản phẩm /dịch vụ thỏa mãn nhu cầukhách hàng cũng nhƣ các yêu cầu khác về luật định. Các điểm miễn trừ chỉ đƣợc phép nằm trongđiều khỏan 7 liên quan đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
  • 116. So với phiên bản cũ, phiên bản mới có những thay đổi chính sau đây: 1.-Khái niệm sản phẩm và/hay dịch vụ đƣợc định nghĩa rõ ràng. Trongphiên bản cũ, khái niệm nầy chỉ đƣợc hiểu ngầm. 2. Đƣa vào khái niệm tiếp cận quá trình và đƣợc coi là một trong nhữngnguyên tắc cơ bản của quản lý chất lƣợng. Tất cả hoạt động chuyển đổi yếu tố đầu vào thành yếutố đầu ra đƣợc coi là một quá trình. Để hoạt động có hiệu quả. doanh nghiệp phải biết nhận dạngvà điều hành nhiều quá trình liên kết nhau. 3. Số lƣợng qui trình yêu cầu giảm còn 6, bao gồm: - Nắm vững công tác tài liệu - Nắm vững việc lƣu trữ hồ sơ, văn thƣ. - Công tác đánh giá nội bộ. - Nắm vững những điểm không phù hợp. - Hoạt động khắc phục - Hoạt động phòng ngừa. 4. Chú trọng đến khách hàng. Tiêu chuẩn nầy hƣớng hoàn toàn vào kháchhàng. Mục tiêu của nó là định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp vào khách hàng và và nhắm tớiviệc thỏa mãn khách hàng. 5. Thích ứng tốt hơn với những dịch vụ. Tiêu chuẩn đƣợc viết lại để phùhợp hơn với việc áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ. 6. Thay thế hoàn toàn cho ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003:1994. 7. Tƣơng thích với ISO 14000, ISO 9001:2000 đã đƣợc dự kiến để tƣơngthích với những hệ thống quản lý chất lƣợng khác đƣợc công nhận trên bình diện quốc tế. Nócũng phối hợp với ISO 14001 nhằm cải thiện sự tƣơng thích giữa 2 tiêu chuẩn nầy tạo dễ dàngcho các doanh nghiệp. 8. Tính dễ đọc: nội dung của tiêu chuẩn đã đƣợc đơn giản hóa, dễ đọcnhằm tạo sự dễ dàng cho ngƣời sử dụng.
  • 117. 9. Cuối cùng, tiêu chuẩn nầy nhấn mạnh đến việc không ngừng hoàn thiện.4.2. ISO 9001:2000 : Hệ thống quản lý chất lƣợng - các yêu cầu TOP 1. Phạm vi 1.1 Khái quát Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lƣợng khi một tổ chức a. cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định thích hợp; b. nhằm để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệu lực hệ thống, bao gồm các các quá trình để cải tiến liên tục hệ thống và đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng và yêu cầu chế định đƣợc áp dụng Chú thích - Trong tiêu chuẩn này, thuật ngữ "sản phẩm" chỉ áp dụng cho sản phẩm nhằmcho khách hàng hoặc khách hàng yêu cầu 1.2 Áp dụng Các yêu cầu trong tiêu chuẩn này mang tính tổng quát và nhằm để áp dụng cho mọi tổchức không phân biệt vào loại hình, quy mô và sản phẩm cung cấp. Khi có yêu cầu nào đó của tiêu chuẩn này không thể áp dụng đƣợc do bản chất của tổchức và sản phẩm của mình, có thể xem xét yêu cầu này nhƣ một ngoại lệ. Khi có ngoại lệ, việc đƣợc công bố phù hợp với tiêu chuẩn này không đƣợc chấp nhận trừphi các ngoại lệ này đƣợc giới hạn trong phạm vi điều 7, và các ngoại lệ này không ảnh hƣởngđến khả năng hay trách nhiệm của tổ chức trong việc cung cấp các sản phẩm đáp ứng các yêucầu của khách hàng và các yêu cầu thích hợp. 2. Tiêu chuẩn trích dẫn TCVN ISO 9000: 2000, Hệ thống quản lý chất lƣợng - Cơ sở và từ vựng. . 3. Thuật ngữ và định nghĩa
  • 118. Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN ISO 9000. 2000 . Các thuật ngữ sau, đƣợc sử dụng trong ấn bản này của TCVN ISO 9001 để mô tả chuỗicung cấp, đã đƣợc thay đổi để phản ánh từ vựng đƣợc sử dụng hiện hành: ngƣời cung ứng - tổchức - khách hàng Thuật ngữ “tổ chức” thay thế cho thuật ngữ “ngƣời cung ứng” đƣợc sử dụng trƣớc đâytrong TCVN ISO 9001 : 1 996 (ISO 9001 :1994) để chỉ đơn vị áp dụng tiêu chuẩn này. Thuậtngữ “ngƣời cung ứng” lúc này đƣợc sử dụng thay cho thuật ngữ “ngƣời thầu phụ” Trong tiêu chuẩn này thuật ngữ “sản phẩm” cũng có nghĩa “dịch vụ” 4 Hệ thống quản lý chất lƣợng 4.1 Yêu cầu chung Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng vàthƣờng xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Tổ chức phải a) nhận biết các quá trình cần thiết trong hệ thống quản lý chất lƣợng và áp dụng chúngtrong toàn bộ tổ chức (xem 1.2), b) xác định trình tự và mối tƣơng tác của các quá trình này, c) xác định các chuẩn mực và phƣơng pháp cần thiết để đảm bảo việc tác nghiệp và kiểmsoát các quá trình này có hiệu lực, d) đảm bảo sự sẵn có của các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ hoạt động tácnghiệp và theo dõi các quá trình này, e) đo lƣờng, theo dõi và phân tích các quá trình này, và f) thực hiện các hành động cần thiết để đạt đƣợc kết quả dự định và cải tiến liên tục cácquá trình này. Tổ chức phải quản lý các quá trình tuân thủ theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Khi tổ chức chọn nguồn bên ngoài cho bất kỳ quá trình nào ảnh hƣởng đến sự phù hợpcủa sản phẩm với các yêu cầu, tổ chức phải đảm bảo kiểm soát đƣợc những quá trình đó. Việc
  • 119. kiểm soát những quá trình do nguồn bên ngoài phải đƣợc nhận biết trong hệ thống quản lý chấtlƣợng. Chú thích - Các quá trình cần thiết đối với hệ thống quản lý chất lƣợng nêu ở trên cần baogồm cả các quá trình về các hoạt động quản lý, cung cấp nguồn lực, tạo sản phẩm và đo lƣờng. 4.2 Yêu cầu về hệ thống tài liệu 4.2.1 Khái quát Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lƣợng phải bao gồm a) các văn bản công bố về chính sách chất lƣợng và mục tiêu chất lƣợng, b) sổ tay chất lƣợng. c) các thủ tục dạng văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn này. d) các tài liệu cần có của tổ chức để đảm bảo việc hoạch định, tác nghiệp và kiểm soát cóhiệu lực các quá trình của tổ chức đó, và e) các hồ sơ theo yêu cầu của tiêu chuẩn này (xem 4.2.4). Chú thích 1 - Khi thuật ngữ “thủ tục dạng văn bản” xuất hiện trong tiêu chuẩn này, thì thủtục đó phải đƣợc xây dựng. lập thành văn bản, thực hiện và duy trì. Chú thích 2 - Mức độ văn bản hóa hệ thống quản lý chất lƣợng của mỗi tổ chức có thểkhác nhau tùy thuộc vào a) quy mô của tổ chức và loại hình hoạt động. b) sự phức tạp và sự tƣơng tác giữa các quá trình, và c) năng lực của con ngƣời. Chú thích 3 - Hệ thống tài liệu có thể ở bất kỳ dạng hoặc loại phƣơng tiện truyền thôngnào. . 4.2.2 Sổ tay chất lƣợng Tổ chức phải lập và duy trì sổ tay chất lƣợng trong đó bao gồm
  • 120. a) phạm vi của hệ thống quản lý chất lƣợng, bao gồm cả các nội dung chi tiết và lý giảivề bất cứ ngoại lệ nào xem (1.2), b) các thủ tục dạng văn bản đƣợc thiết lập cho hệ thống quản lý chất lƣợng hoặc viện dẫnđến chúng và, c) mô tả sự tƣơng tác giữa các quá trình trong hệ thống quản lý chất lƣợng. 4.2.3 Kiểm soát tài liệu Các tài liệu theo yêu cầu của hệ thống quản lý chất lƣợng phải đƣợc kiểm soát. Hồ sơchất lƣợng là một loại tài liệu đặc biệt và phải đƣợc kiểm soát theo các yêu cầu nêu trong 4.2.4 . Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định việc kiểm soát cần thiết nhằm: a) phê duyệt tài liệu về sự thỏa đáng trƣớc khi ban hành, b) xem xét, cập nhật khi cần và phê duyệt lại tài liệu c) đảm bảo nhận biết đƣợc các thay đổi và tình trạng sửa đổi hiện hành của tài liệu, d) đảm bảo các bản của các tài liệu thích hợp sẵn có ở nơi sử dụng, e) đảm bảo tài liệu luôn rõ ràng, dễ nhận biết. f) đảm bảo các tài liệu có nguồn gốc bên ngoài đƣợc nhận biết và việc phân phối chúngđƣợc kiểm soát và g) ngăn ngừa việc sử dụng vô tình các tài liệu lỗi thời và áp dụng các dấu hiệu nhận biếtthích hợp nếu chúng đƣợc giữ lại vì mục đích nào đó. 4.2.4 Kiểm soát hồ sơ Phải lập và duy trì các hồ sơ để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp với các yêu cầu vàhoạt động tác nghiệp có hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng. Các hồ sơ chất lƣợng phải rõràng, dễ nhận biết và dễ sử dụng. Phải lập một thủ tục bằng văn bản để xác định việc kiểm soátcần thiết đối với việc nhận biết, bảo quản, bảo vệ, sử dụng, xác định thời gian lƣu giữ và hủy bỏcác hồ sơ chất lƣợng. 5 Trách nhiệm của lãnh đạo 5.1 Cam kết của lãnh đạo
  • 121. Lãnh đạo cao nhất phải cung cấp bằng chứng về sự cam kết của mình đối với việc xâydựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lƣợng và cải tiến thƣờng xuyên hiệu lực của hệ thống đóbằng cách a) truyền đạt cho tổ chức về tầm quan trọng của việc đáp ứng khách hàng cũng nhƣ cácyêu cầu của pháp luật và chế định, b) thiết lập chính sách chất lƣợng, c) đảm bảo việc thiết lập các mục tiêu chất lƣợng, d) tiến hành việc xem xét của lãnh đạo, và e) đảm bảo sẵn có các nguồn lực. 5.2 Hƣớng vào khách hàng Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng đƣợc xác định và đápứng nhằm nâng cao sự thỏa mãn khách hàng (xem 7.2.1 và 8.2.1). 5.3 Chính sách chất lƣợng Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng chính sách chất lƣợng a) phù hợp với mục đích của tổ chức, b) bao gồm việc cam kết đáp ứng các yêu cầu và cải tiến thƣờng xuyên hiệu lực của hệthống quản lý chất lƣợng, c) cung cấp cơ sở cho việc thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lƣợng, d) đƣợc truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức, và e) đƣợc xem xét để luôn thích hợp. 5.4 Hoạch định 5.4.1 Mục tiêu chất lƣợng Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng mục tiêu chất lƣợng, bao gồm cả những điều cầnthiết để đáp ứng các yêu cầu của sản phẩm [xem 7.1 a], đƣợc thiết lập tại mọi cấp và từng bộ
  • 122. phận chức năng thích hợp trong tổ chức. Mục tiêu chất lƣợng phải đo đƣợc và nhất quán vớichính sách chất lƣợng. 5.4.2 Hoạch định hệ thống quản lý chất lƣợng Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo a) tiến hành hoạch định hệ thống quản lý chất lƣợng để đáp ứng các yêu cầu nêu trong 4.1cũng nhƣ các mục tiêu chất lƣợng, và b) tính nhất quán của hệ thống quản lý chất lƣợng đƣợc duy trì khi các thay đổi đối với hệthống quản lý chất lƣợng đƣợc hoạch định và thực hiện. 5.5 Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin 5.5.1 Trách nhiệm và quyền hạn Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo các trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ của chúngđƣợc xác định và thông báo trong tổ chức. 5.5.2 Đại diện của lãnh đạo Lãnh đạo cao nhất phải chỉ định một thành viên trong ban lãnh đạo, ngoài các tráchnhiệm khác, có trách nhiệm và quyền hạn bao gồm a) đảm bảo các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lƣợng đƣợc thiết lập, thựchiện và duy trì, b) báo cáo cho lãnh đạo cao nhất về kết quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lƣợngvà về mọi nhu cầu cải tiến, và c) đảm bảo thúc đẩy toàn bộ tổ chức nhận thức đƣợc các yêu cầu của khách hàng. Chú thích - Trách nhiệm của đại diện lãnh đạo về chất lƣợng có thể bao gồm cả quan hệvới bên ngoài về các vấn đề có liên quan đến hệ thống quản lý chất lƣợng. 5.5.3 Trao đổi thông tin nội bộ Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo thiết lập các quá trình trao đổi thông tin thích hợp trongtổ chức và có sự trao đổi thông tin về hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng 5.6 Xem xét của lãnh đạo
  • 123. 5.6.1 Khái quát Lãnh đạo cao nhất phải định kỳ xem xét hệ thống quản lý chất lƣợng, để đảm bảo nó luônthích hợp. thỏa đáng, và có hiệu lực. Việc xem xét này phải đánh giá đƣợc cơ hội cải tiến và nhucầu thay đổi đối với hệ thống quản lý chất lƣợng của tổ chức. kể cả chính sách chất lƣợng và cácmục tiêu chất lƣợng. Hồ sơ xem xét của lãnh đạo phải đƣợc duy trì (xem 4.2.4) 5.6.2 . Đầu vào của việc xem xét Đầu vào của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm thông tin về a) kết quả của các cuộc đánh giá, b) phản hồi của khách hàng. c) việc thực hiện các quá trình và sự phù hợp của sản phẩm. d) tình trạng của các hành động khắc phục và phòng ngừa e) các hành động tiếp theo từ các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trƣớc, f) những thay đổi có thể ảnh hƣởng đến hệ thống quản lý chất lƣợng, và g) các khuyến nghị về cải tiến. 5.6.3 Đầu ra của việc xem xét Đầu ra của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm mọi quyết định và hành động liênquan đến a) việc nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng và cải tiến các quá trìnhcủa hệ thống b) việc cải tiến các sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách hàng, và c) nhu cầu về nguồn lực. 6. Quản lý nguồn lực 6.1 Cung cấp nguồn lực Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết để
  • 124. a) thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng và thƣờng xuyên nâng cao hiệu lựccủa hệ thống đó, và b) tăng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. 6.2 Nguồn nhân lực 6.2.1 Khái quát Những ngƣời thực hiện các công việc ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm phải có nănglực trên cơ sở đƣợc giáo dục, đào tạo, có kỹ năng và kinh nghiệm thích hợp. 6.2.2 Năng lực, nhận thức và đào tạo Tổ chức phải a) xác định năng lực cần thiết của những ngƣời thực hiện các công việc ảnh hƣởng đếnchất lƣợng sản phẩm, b) tiến hành đào tạo hay những hành động khác để đáp ứng các nhu cầu này, c) đánh giá hiệu lực của các hành động đƣợc thực hiện, d) đảm bảo rằng ngƣời lao động nhận thức đƣợc mối liên quan và tầm quan trọng của cáchoạt động của họ và họ đóng góp nhƣ thế nào đối với việc đạt đƣợc mục tiêu chất lƣợng, và e) duy trì hồ sơ thích hợp về giáo dục, đào tạo, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn(xem 4.2.4). 6.3 Cơ sở hạ tầng Tổ chức phải xác định, cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng cần thiết để đạt đƣợc sự phù hợpđối với các yêu cầu về sản phẩm. Cơ sở hạ tầng bao gồm ví dụ nhƣ : a) nhà cửa, không gian làm việc và các phƣơng tiện kèm theo; b) trang thiết bị (cả phần cứng và phần mềm) và c) dịch vụ hỗ trợ (nhƣ vận chuyển hoặc trao đổi thông tin). 6.4 Môi trƣờng làm việc
  • 125. Tổ chức phải xác định và quản lý môi trƣờng làm việc cần thiết để đạt đƣợc sự phù hợpđối với các yêu cầu của sản phẩm. 7 Tạo sản phẩm 7.1 Hoạch định việc tạo sản phẩm Tổ chức phải lập kế hoạch và triển khai các quá trình cần thiết đối với việc tạo sản phẩm.Hoạch định việc tạo sản phẩm phải nhất quán với các yêu cầu của các quá trình khác của hệthống quản lý chất lƣợng (xem 4.1). Trong quá trình hoạch định việc tạo sản phẩm, khi thích hợp tổ chức phải xác định nhữngđiều sau đây: a) các mục tiêu chất lƣợng và các yêu cầu đối với sản phẩm; b) nhu cầu thiết lập các quá trình, tài liệu và việc cung cấp các nguồn lực cụ thể đối vớisản phẩm; c) các hoạt động kiểm tra xác nhận, xác nhận giá trị sử dụng, các hoạt động theo dõi,kiểm tra và thử nghiệm cụ thể cần thiết đối với sản phẩm và các chuẩn mực chấp nhận sản phẩm: d) các hồ sơ cần thiết để cung cấp bằng chứng rằng các quá trình thực hiện và sản phẩmtạo thành đáp ứng các yêu cầu (xem 4.2.4). Đầu ra của việc hoạch định phải đƣợc thể hiện phù hợp với phƣơng pháp tác nghiệp củatổ chức. Chú thích 1 - Tài liệu qui định các quá trình của hệ thống quản lý chất lƣợng (bao gồm cảcác quá trình tạo sản phẩm) và các nguồn lực đƣợc sử dụng đối với một sản phẩm, dự án hay hợpđồng cụ thể có thể đƣợc coi nhƣ một kế hoạch chất lƣợng. Chú thích 2 - Tổ chức phải áp dụng các yêu cầu nêu trong 7.3 để triển khai quá trình tạosản phẩm. 7.2 Các quá trình liên quan đến khách hàng 7.2.1 Xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm Tổ chức phải xác định
  • 126. a) yêu cầu do khách hàng đƣa ra, gồm cả các yêu cầu về các hoạt động giao hàng và saugiao hàng; b) yêu cầu không đƣợc khách hàng công bố nhƣng cần thiết cho việc sử dụng cụ thể hoặcsử dụng dự kiến khi đã biết; c) yêu cầu chế định và pháp luật liên quan đến sản phẩm, và d) mọi yêu cầu bổ sung do tổ chức xác định. 7.2.2 Xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm Tổ chức phải xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm. Việc xem xét này phải đƣợctiến hành trƣớc khi tổ chức cam kết cung cấp sản phẩm cho khách hàng (ví dụ nhƣ nộp đơn dựthầu, chấp nhận hợp đồng hay đơn đặt hàng, chấp nhận sự thay đổi trong hợp đồng hay đơn đặthàng) và phải đảm bảo rằng a) yêu cầu về sản phẩm đƣợc định rõ; b) các yêu cầu trong hợp đồng hoặc đơn đặt hàng khác với những gì đã nêu trƣớc đó phảiđƣợc giải quyết; và c) tổ chức có khả năng đáp ứng các yêu cầu đã định. Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc xem xét và các hành động nảy sinh từ việc xemxét (xem 4.2.4). Khi khách hàng đƣa ra các yêu cầu không bằng văn bản, các yêu cầu của khách hàng phảiđƣợc tổ chức đó khẳng định trƣớc khi chấp nhận. Khi yêu cầu về sản phẩm thay đổi, tổ chức phải đảm bảo rằng các văn bản tƣơng ứngđƣợc sửa đổi và các cá nhân liên quan nhận thức đƣợc các yêu cầu thay đổi đó. Chú thích : trong một số tình huống, ví dụ nhƣ trong bán hàng qua Interet, với mỗi lần đặthàng, việc xem xét một cách chính thức là không thực tế. Thay vào đó, việc xem xét có thể đƣợcthực hiện đối với các thông tin thích hợp về sản phẩm nhƣ danh mục chào hàng hay tài liệuquảng cáo. 7.2.3 Trao đổi thông tin với khách hàng
  • 127. Tổ chức phải xác định và sắp xếp có hiệu quả việc trao đổi thông tin với khách hàng cóliên quan tới a) thông tin về sản phẩm; b) xử lý các yêu cầu, hợp đồng hoặc đơn đặt hàng, kể cả các sửa đổi, và c) phản hồi của khách hàng, kể cả các khiếu nại. 7.3 Thiết kế và phát triển 7.3.1 Hoạch định thiết kế và phát triển Tổ chức phải lập kế hoạch và kiểm soát việc thiết kế và phát triển sản phẩm. Trong quá trình hoạch định thiết kế và phát triển tổ chức phải xác định a) các giai đoạn của thiết kế và phát triển, b) việc xem xét, kiểm tra xác nhận và xác nhận giá trị sử dụng thích hợp cho mỗi giaiđoạn thiết kế và phát triển, và c) trách nhiệm và quyền hạn đối với các hoạt động thiết kế và phát triển. Tổ chức phải quản lý sự tƣơng giao giữa các nhóm khác nhau tham dự vào việc thiết kếvà phát triển nhằm đảm bảo sự trao đổi thông tin có hiệu quả và phân công trách nhiệm rõ ràng. Kết quả hoạch định phải đƣợc cập nhật một cách thích hợp trong quá trình thiết kế vàphát triển. 7.3.2 Đầu vào của thiết kế và phát triển Đầu vào liên quan đến các yêu cầu đối với sản phẩm phải đƣợc xác định và duy trì hồ sơ(xem 4.2.4). Đầu vào phải bao gồm a) yêu cầu về chức năng và công dụng, b) yêu cầu chế định và luật pháp thích hợp c) thông tin có thể áp dụng nhận đƣợc từ các thiết kế tƣơng tự trƣớc đó, và d) các yêu cầu khác cốt yếu cho thiết kế và phát triển.
  • 128. Những đầu vào này phải đƣợc xem xét về sự thích đáng. Những yêu cầu này phải đầy đủ,không mơ hồ và không mâu thuẫn với nhau. 7.3.3 Đầu ra của thiết kế và phát triển Đầu ra của thiết kế và phát triển phải ở dạng sao cho có thể kiểm tra xác nhận theo đầuvào của thiết kế và phát triền và phải đƣợc phê duyệt trƣớc khi ban hành. Đầu ra của thiết kế và phát triển phải a) đáp ứng các yêu cầu đầu vào của thiết kế và phát triển, b) cung cấp các thông tin thích hợp cho việc mua hàng, sản xuất và cung cấp dịch vụ. c) bao gồm hoặc viện dẫn tới các chuẩn mực chấp nhận của sản phẩm, và d) xác định các đặc tính cốt yếu cho an toàn và sử dụng đúng của sản phẩm. 7.3.4 Xem xét thiết kế và phát triển Tại những giai đoạn thích hợp, việc xem xét thiết kế và phát triển một cách có hệ thốngphải đƣợc thực hiện theo hoạch định để a) đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu của các kết quả thiết kế và phát triển, và b) nhận biết mọi vấn đề trục trặc và đề xuất các hành động cần thiết. Những ngƣời tham dự vào việc xem xét phải bao gồm đại diện của tất cả các bộ phậnchức năng liên quan tới các giai đoạn thiết kế và phát triển đang đƣợc xem xét. Phải duy trì hồ sơvề các kết quả xem xét và mọi hành động cần thiết (xem 4.2.4). 7.3.5 Kiểm tra xác nhận thiết kế và phát triển Việc kiểm tra xác nhận phải đƣợc thực hiện theo các bố trí đã hoạch định (xem 7.3.1) đểđảm bảo rằng đầu ra thiết kế và phát triển đáp ứng các yêu cầu đầu vào của thiết kế và phát triển.Phải duy trì hồ sơ các kết quả kiểm tra xác nhận và duy trì mọi hoạt động cần thiết (xem 4.2.4). 7.3.6 Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế và phát triển
  • 129. Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế và phát triển phải đƣợc tiến hành theo các bố trí đãhoạch định (xem 7.3. 1 ) để đảm bảo rằng sản phẩm tạo ra có khả năng đáp ứng các yêu cầu sửdụng dự kiến hay các ứng dụng qui định khi đã biết. Khi có thể, phải tiến hành xác nhận giá trịsử dụng trƣớc khi chuyển giao hay sử dụng sản phẩm. Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc xácnhận giá trị sử dụng và mọi hành động cần thiết (xem 4.2.4). 7.3.7 Kiểm soát thay đổi thiết kế và phát triển Những thay đổi của thiết kế và phát triển phải đƣợc nhận biết và duy trì hồ sơ. Nhữngthay đổi này phải đƣợc xem xét, kiểm tra xác nhận và xác nhận giá trị sử dụng một cách thíchhợp và đƣợc phê duyệt trƣớc khi thực hiện. Việc xem xét các thay đổi thiết kế và phát triển phảibao gồm việc đánh giá tác động của sự thay đổi lên các bộ phận cấu thành và sản phẩm đã đƣợcchuyển giao. Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc xem xét các thay đổi và hành động cần thiết (xem4.2.4). 7.4 Mua hàng 7.4.1 Quá trình mua hàng Tổ chức phải đảm bảo sản phẩm mua vào phù hợp với các yêu cầu mua sản phẩm đã quiđịnh. Cách thức và mức độ kiểm soát áp dụng cho ngƣời cung ứng và sản phẩm mua vào phụthuộc vào sự tác động của sản phẩm mua vào đối với việc tạo ra sản phẩm tiếp theo hay thànhphẩm. Tổ chức phải đánh giá và lựa chọn ngƣời cung ứng dựa trên khả năng cung cấp sản phẩmphù hợp với các yêu cầu của tổ chức. Phải xác định các chuẩn mực lựa chọn, đánh giá và đánhgiá lại. Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc đánh giá và mọi hành động cần thiết nảy sinh từviệc đánh giá (xem 4.2.4). 7.4.2 Thông tin mua hàng Thông tin mua hàng phải miêu tả sản phẩm đƣợc mua, nếu thích hợp có thể bao gồm a) yêu cầu về phê duyệt sản phẩm, các thủ tục, quá trình, và thiết bị, b) yêu cầu về trình độ con ngƣời, và c) yêu cầu về hệ thống quản lý chất lƣợng.
  • 130. Tổ chức phải đảm bảo sự thỏa đáng của các yêu cầu mua hàng đã qui định trƣớc khithông báo cho ngƣời cung ứng. 7.4.3 Kiểm tra xác nhận sản phẩm mua vào Tổ chức phải lập và thực hiện các hoạt động kiểm tra hoặc các hoạt động khác cần thiếtđể đảm bảo rằng sản phẩm mua vào đáp ứng các yêu cầu mua hàng đã qui định. Khi tổ chức hoặc khách không có ý định thực hiện các hoạt động kiểm tra xác nhận tại cơsở của nhà cung ứng, tổ chức phải công bố việc sắp xếp kiểm tra xác nhận dự kiến và phƣơngpháp thông qua sản phẩm trong các thông tin mua hàng. 7.5 Sản xuất và cung cấp dịch vụ 7.5.1 Kiểm soát sản xuất và cùng cấp dịch vụ Tổ chức phải lập kế hoạch, tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ trong điều kiện đƣợckiểm soát. Khi có thể, các điều kiện đƣợc kiểm soát phải bao gồm a) sự sẵn có các thông tin mô tả các đặc tính của sản phẩm, b) sự sẵn có các hƣớng dẫn công việc khi cần, c) việc sử dụng các thiết bị thích hợp, d) sự sẵn có và việc sử dụng các phƣơng tiện theo dõi và đo lƣờng, e) thực hiện việc đo lƣờng và theo dõi, và f) thực hiện các hoạt động thông qua, giao hàng và các hoạt động sau giao hàng. 7.5.2 Xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ Tổ chức phải xác nhận giá trị sử dụng đối với của mọi quá trình sản xuất và cung cấpdịch vụ có kết quả đầu ra không thể kiểm tra xác nhận bằng cách theo dõi hoặc đo lƣờng sau đó.Điều này bao gồm mọi quá trình mà sự sai sót chỉ có thể trở nên rõ ràng sau khi sản phẩm đƣợcsử dụng hoặc dịch vụ đƣợc chuyển giao. Việc xác nhận giá trị sử dụng phải chứng tỏ khả năng của các quá trình để đạt đƣợc kếtquả đã hoạch định. Đối với các quá trình đó, khi có thể, tổ chức phải sắp xếp những điều sau:
  • 131. a) các chuẩn mực đã định để xem xét và phê duyệt các quá trình, b) phê duyệt thiết bị và trình độ con ngƣời. c) sử dụng các phƣơng pháp và thủ tục cụ thể, d) các yêu cầu về hồ sơ (xem 4.2.4); và e) tái xác nhận giá trị sử dụng. 7.5.3 Nhận biết và xác định nguồn gốc Khi cần thiết, tổ chức phải nhận biết sản phẩm bằng các biện pháp thích hợp trong suốtquá trình tạo sản phẩm. Tổ chức phải nhận biết đƣợc trạng thái của sản phẩm tƣơng ứng với các yêu cầu theo dõivà đo lƣờng. Tổ chức phải kiểm soát và lƣu hồ sơ việc nhận biết duy nhất sản phẩm khi việc xác địnhnguồn gốc là một yêu cầu (xem 4.2.4). Chú thích - Trong một số lĩnh vực công nghiệp, quản lý cấu hình là phƣơng pháp để duytrì việc nhận biết và xác định nguồn gốc. 7.5.4 Tài sản của khách hàng Tổ chức phải gìn giữ tài sản của khách hàng khi chúng thuộc sự kiểm soát của tổ chứchay đƣợc tổ chức sử dụng. Tổ chức phải nhận biết, kiểm tra xác nhận, bảo vệ tài sản do kháchhàng cung cấp để sử dụng hoặc để hợp thành sản phẩm. Bất kỳ tài sản nào của khách hàng bị mấtmát, hƣ hỏng hoặc đƣợc phát hiện không phù hợp cho việc sử dụng đều phải đƣợc thông báo chokhách hàng và các hồ sơ phải đƣợc duy trì (xem 4.2.4). Chú thích - Tài sản của khách hàng có thể bao gồm cả sở hữu trí tuệ 7.5.5 Bảo toàn sản phẩm Tổ chức phải bảo toàn sự phù hợp của sản phẩm trong suốt các quá trình nội bộ và giaohàng đến vị trí đã định. Việc bảo toàn này phải bao gồm nhận biết, xếp dỡ (di chuyển), bao gói,lƣu giữ, bảo quản. Việc bảo toàn cũng phải áp dụng với các bộ phận cấu thành của sản phẩm.
  • 132. 7.6 Kiểm soát phƣơng tiện theo dõi và đo lƣờng Tổ chức phải xác định việc theo dõi và đo lƣờng cần thực hiện và các phƣơng tiện theodõi và đo lƣờng cần thiết để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầuđã xác định (xem 7.2.1). Tổ chức phải thiết lập các quá trình để đảm bảo rằng việc theo dõi và đo lƣờng có thể tiếnhành và đƣợc tiến hành một cách nhất quán với các yêu cầu theo dõi và đo lƣờng. Khi cần thiết để đảm bảo kết quả đúng, thiết bị đo lƣờng phải a) đƣợc hiệu chuẩn hoặc kiểm tra xác nhận định kỳ hoặc trƣớc khi sử dụng, dựa trên cácchuẩn đo lƣờng có liên kết đƣợc với chuẩn đo lƣờng quốc gia hay quốc tế ; khi không có cácchuẩn này thì căn cứ đƣợc sử dụng để hiệu chuẩn hoặc kiểm tra xác nhận phải đƣợc lƣu hồ sơ; b) đƣợc hiệu chỉnh hoặc hiệu chỉnh lại, khi cần thiết; c) đƣợc nhận biết để giúp xác định trạng thái hiệu chuẩn; d) đƣợc giữ gìn tránh bị hiệu chỉnh làm mất tính đúng đắn của các kết quả đo; e) đƣợc bảo vệ để tránh hƣ hỏng hoặc suy giảm chất lƣợng trong khi di chuyển, bảodƣỡng và lƣu giữ. Ngoài ra, tổ chức phải đánh giá và ghi nhận giá trị hiệu lực của các kết quả đo lƣờngtrƣớc đó khi thiết bị đƣợc phát hiện không phù hợp với yêu cầu. Tổ chức phải tiến hành các hànhđộng thích hợp đối với thiết bị đó và bất kỳ sản phẩm nào bị ảnh hƣởng. Phải duy trì hồ sơ (xem4.2.4) của kết quả hiệu chuẩn và kiểm tra xác nhận. Khi sử dụng phần mềm máy tính để theo dõi và đo lƣờng các yêu cầu đã qui định, phảikhẳng định khả năng thoả mãn việc áp dụng nhằm tới của chúng. Việc nầy phải đƣợc tiến hànhtrƣớc lần sử dụng đầu tiên và đƣợc xác nhận lại khi cần thiết. Chú thích - Xem hƣớng dẫn trong ISO 10012-1 và ISO 10012-28 Đo lƣờng, phân tích và cải tiến 8.1 Khái quát Tổ chức phải hoạch định và triển khai các quá trình theo dõi, đo lƣờng, phân tích và cảitiến cần thiết để
  • 133. a) chứng tỏ sự phù hợp của sản phẩm, b) đảm bảo sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lƣợng và c) thƣờng xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng. Điều này phải bao gồm việc xác định các phƣơng pháp có thể áp dụng, kể cả các kỹ thuậtthống kê, và mức độ sử dụng chúng 8.2 Theo dõi và đo lƣờng 8.2.1 Sự thỏa mãn của khách hàng Tổ chức phải theo dõi các thông tin về sự chấp nhận của khách hàng về việc tổ chức cóđáp ứng yêu cầu của khách hàng hay không, coi đó nhƣ một trong những thƣớc đo mức độ thựchiện của hệ thống quản lý chất lƣợng. Phải xác định các phƣơng pháp để thu thập và sử dụng cácthông tin này. 8.2.2 Đánh giá nội bộ Tổ chức phải tiến hành đánh giá nội bộ định kỳ theo kế hoạch để xác định xem hệ thốngquản lý chất lƣợng: a) có phù hợp với các bố trí sắp xếp đƣợc hoạch định (xem 7.1) đối với các yêu cầu củatiêu chuẩn này và với các yêu cầu của hệ thống chất lƣợng đƣợc tổ chức thiết lập và b) có đƣợc áp dụng một cách hiệu lực và đƣợc duy trì. Tổ chức phải hoạch định chƣơng trình đánh giá, có chú ý đến tình trạng và tầm quantrọng của các quá trình và các khu vực đƣợc đánh giá, cũng nhƣ kết quả của các cuộc đánh giátrƣớc. Chuẩn mực, phạm vi tần suất và phƣơng pháp đánh giá phải đƣợc xác định. Việc lựa chọncác chuyên gia đánh giá và tiến hành đánh giá phải đảm bảo đƣợc tính khách quan và vô tƣ củaquá trình đánh giá. Các chuyên gia đánh giá không đƣợc đánh giá công việc của mình. Trách nhiệm và các yêu cầu về việc hoạch định và tiến hành các đánh giá, về việc báocáo kết quả và duy trì hồ sơ (xem 4.2.4) phải đƣợc xác định trong một thủ tục dạng văn bản. Lãnh đạo chịu trách nhiệm về khu vực đƣợc đánh giá phải đảm bảo tiến hành khôngchậm trễ các hành động để loại bỏ sự không phù hợp đƣợc phát hiện trong khi đánh giá vànguyên nhân của chúng. Các hành động tiếp theo phải bao gồm việc kiểm tra xác nhận các hànhđộng đƣợc tiến hành và báo cáo kết quả kiểm tra xác nhận (xem 8.5.2).
  • 134. Chú thích - xem hƣớng dẫn trong ISO 10011-1, ISO 10011-2 và 10011-3. 8.2.3 Theo dõi và đo lƣờng các quá trinh Tổ chức phải áp dụng các phƣơng pháp thích hợp cho việc theo dõi và, khi có thể, đolƣờng các quá trình của hệ thống quản lý chất lƣợng. Các phƣơng pháp này phải chứng tỏ khảnăng của các quá trình để đạt đƣợc các kết quả đã hoạch định. Khi không đạt đƣợc các kết quảtheo hoạch định, phải tiến hành việc khắc phục và hành động khắc phục một cách thích hợp đểđảm bảo sự phù hợp của sản phẩm. 8.2.4 Theo dõi và đo lƣờng sản phẩm Tổ chức phải theo dõi và đo lƣờng các đặc tính của sản phẩm để kiểm tra xác nhận rằngcác yêu cầu về sản phẩm đƣợc đáp ứng. Việc này phải đƣợc tiến hành tại những giai đoạn thíchhợp của quá trình tạo sản phầm theo các sắp xếp hoạch định (xem 7.1). Bằng chứng của sự phù hợp với các chuẩn mực chấp nhận phải đƣợc duy trì. Hồ sơ phảichỉ ra ngƣời có quyền hạn trong việc thông qua sản phẩm (xem 4.2.4). Chỉ đƣợc thông qua sản phẩm và chuyển giao dịch vụ khi đã hoàn thành thoả đáng cáchoạt động theo hoạch định (xem 7.1), nếu không phải đƣợc sự phê duyệt của ngƣời có thẩmquyền và, nếu có thể, của khách hàng. 8.3 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp Tổ chức phải đảm bảo rằng sản phẩm không phù hợp với các yêu cầu đƣợc nhận biết vàkiểm soát để phòng ngừa việc sử dụng hoặc chuyển giao vô tình. Phải xác định trong một thủ tụcdạng văn bản việc kiểm soát, các trách nhiệm và quyền hạn có liên quan đối với sản phẩm khôngphù hợp. Tổ chức phải xử lý sản phẩm không phù hợp bằng một hoặc một số cách sau: a) tiến hành loại bỏ sự không phù hợp đƣợc phát hiện; b) cho phép sử dụng, thông qua hoặc chấp nhận có nhân nhƣợng bởi ngƣời có thẩmquyền và khi có thể, bởi khách hàng; c) tiến hành loại bỏ khỏi việc sử dụng hoặc áp dụng dự kiến ban đầu. Phải duy trì hồ sơ (xem 4.2.4) về bản chất các sự không phù hợp và bất kỳ hành động tiếptheo nào đƣợc tiến hành, kể cả các nhân nhƣợng có đƣợc,
  • 135. Khi sản phẩm không phù hợp đƣợc khắc phục, chúng phải đƣợc kiểm tra xác nhận lại đểchứng tỏ sự phù hợp với các yêu cầu. Khi sản phẩm không phù hợp đƣợc phát hiện sau khi chuyển giao hoặc đã bắt đầu sửdụng, tổ chức phải có các hành động thích hợp đối với các tác động hoặc hậu quả tiềm ẩn của sựkhông phù hợp. 8.4 Phân tích dữ liệu Tổ chức phải xác định, thu thập và phân tích các dữ liệu tƣơng ứng để chứng tỏ sự thíchhợp và tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng và đánh giá xem sự cải tiến thƣờng xuyênhiệu lực của hệ thống chất lƣợng có thể tiến hành ở đâu. Điều này bao gồm cả các dữ liệu đƣợctạo ra do kết quả của việc theo dõi, đo lƣờng và từ các nguồn thích hợp khác. Việc phân tích dữ liệu phải cung cấp thông tin a) sự thoả mãn khách hàng (xem 8.2.1); b) sự phù hợp với các yêu cầu về sản phẩm (xem 7.2.1) c) đặc tính và xu hƣớng của các quá trình và sản phẩm, kể cả các cơ hội cho hành độngphòng ngừa, và d) ngƣời cung ứng. 8.5 Cải tiến 8.5.1 Cải tiến thƣờng xuyên Tổ chức phải thƣờng xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợngthông qua việc sử dụng chính sách chất lƣợng, mục tiêu chất lƣợng, kết quả đánh giá, việc phântích dữ liệu, hành động khắc phục và phòng ngừa và sự xem xét của lãnh đạo. 8.5.2 Hành động khắc phục Tổ chức phải thực hiện hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp đểngăn ngừa sự tái diễn. Hành động khắc phục phải tƣ ơng ứng với tác động của sự không phù hợpgặp phải. Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định các yêu cầu về a) việc xem xét sự không phù hợp (kể cả các khiếu nại của khách hàng).
  • 136. b) việc xác định nguyên nhân của sự không phù hợp. c) việc đánh giá cần có các hành động để đảm bảo rằng sự không phù hợp không tái diễn, d) việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết. e) việc lƣu hồ sơ các kết quả của hành động đƣợc thực hiện (xem 4.2.4), và f) việc xem xét các hành động khắc phục đã thực hiện 8.5.3 Hành động phòng ngừa Tổ chức phải xác định các hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợptiềm ẩn để ngăn chặn sự xuất hiện của chúng. Các hành động phòng ngừa đƣợc tiến hành phảitƣơng ứng với tác động của các vấn đề tiềm ẩn. Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định các yêu cầu đối với a) việc xác định sự không phù hợp tiềm ẩn và các nguyên nhân của chúng. b) việc đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để phòng ngừa việc xuất hiện sự khôngphù hợp, c) việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết, d) hồ sơ các kết quả của hành động đƣợc thực hiện (xem 4.2.4), và e) việc xem xét các hành động phòng ngừa đƣợc thực hiện.V. THIẾT LẬP HỆ THỐNG CHẤT LƢỢNG PHÙ HỢP VỚI ISO 9000 : TOP Trƣớc hết cần ý thức rằng việc xây dựng hệ thống chất lƣợng phù hợp với ISO 9000 làmột sự “tái lập cung cách quản trị” của tổ chức. Nó đòi hỏi một tƣ duy mới, một sự quyết tâm vànỗ lực của toàn thể đơn vị, trƣớc hết là sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo. Để áp dụng đƣợc ISO 9000, các tổ chức cần có một cách nhìn, cách suy nghĩ mới nhƣ đãtrình bày ở trên, thành lập ban chỉ đạo, tham dự các khóa đào tạo. Đồng thời với việc tự nghiêncứu, cần tìm sự hỗ trợ của một cơ quan tƣ vấn có kinh nghiệm để lập kế hoạch và các bƣớc tiếnhành xây dựng hệ thống chất lƣợng có hiệu quả phù hợp với ISO 9000. Khi đạt các yêu cầu củatiêu chuẩn có thể tiến hành xin chứng nhận phù hợp. Việc chứng nhận phù hợp với ISO 9000 sẽ do các tổ chức chứng nhận hệ thống chấtlƣợng thực hiện. Tổ chức chứng nhận hệ thống chất lƣợng là tổ chức chứng nhận trung lập có
  • 137. năng lực, đƣợc thừa nhận, có thể là tổ chức trong nƣớc hoặc nƣớc ngoài. Việc lựa chọn tổ chứcnào là do doanh nghiệp quyết định theo điều kiện tài chính và hoạt động kinh doanh của mình. ISO 14000I. NGUỒN GỐC CỦA BỘ TIÊU CHUẨN ISO 14000II. BỘ TIÊU CHUẨN ISO 14000III. MỤC ĐÍCH CỦA ISO 14000 Mục tiêu của chương này nhằm giới thiệu cho người đọc: - Nguồn gốc và mục đích của ISO 14000. - Sơ lược về Bộ tiêu chuẩn ISO 14000. - Lợi ích của doanh nghiệp khi có ISO 14000I. NGUỒN GỐC CỦA BỘ TIÊU CHUẨN ISO 14000 TOP Một trong những nhà hoạt động xã hội đề cập đến việc bảo vệ môi trƣờng là RachelCarson. Cuốn sách "Mùa xuân yên tĩnh" năm 1962 của bà đã rất nổi tiếng trong việc khuyếnkhích mọi ngƣời trên toàn thế giới quan tâm đến sinh thái. Trong những năm 60 và đầu nhữngnăm 70, ngƣời ta nhận thấy rằng thế giới sẽ gặp phải các vấn đề nghiêm trọng nếu hệ sinh tháicủa hành tinh không đƣợc quan tâm đúng mức. Chất lƣợng không khí ở những khu vực đông dântrên toàn cầu đã bị phá hủy đến mức báo động. Rất nhiều dòng sông trên thế giới đã bị ô nhiễmgây ảnh hƣởng đến đời sống ở biển. Do đó nguồn nƣớc trở nên không an toàn để con ngƣời cóthể sử dụng với các mục đích khác nhau nữa. Thậm chí nƣớc mƣa, nguồn nƣớc thƣờng đƣợc coilà trong sạch nhất đã trở thành nguồn gây độc cho các loại thực vật, làm ô nhiễm các dòng sôngvà phá hủy các thiết bị ô tô do nƣớc mƣa có tính axít. Các bức ảnh toàn cảnh truyền từ vệ tinhcho thấy ô nhiễm môi trƣờng đang diễn ra ở khắp mọi nơi trên trái đất. Sự ô nhiễm hành tinh dohoạt động của con ngƣời đã trở thành một vấn đề nghiêm trọng đối với mọi ngƣời. Ô nhiễm môi trƣờng không phải là một vấn đề mới. Ô nhiễm môi trƣờng do hoạt độngcủa con ngƣời đã tồn tại từ khi con ngƣời mới xuất hiện trên trái đất. Tuy nhiên, có thể thấy sự
  • 138. liên hệ giữa việc ô nhiễm rộng rãi trên toàn thế giới và cuộc cách mạng về công nghiệp. Trongthế kỷ XIX và 2/3 của thế kỷ XX, các nhà máy mọc lên trên khắp các thành phố. Việc sử dụngđiện của các khu dịch vụ, các cửa hàng và các căn hộ hàng ngày đã thải ra hàng loạt các chất thảivào không khí, vào các dòng sông, dòng suối và đất. Khi dân số không nhiều thì vấn đề dân sốđối với môi trƣờng chỉ là vấn đề nhỏ, không cần quan tâm tới. Tuy nhiên, trong những năm gầnđây, cùng với việc nhân lên của các nhà máy tại các thành phố; việc tăng số lƣợng sử dụng cácchất độc hại nhƣ thuốc trừ côn trùng, thuốc trừ cỏ và phân bón hóa học; với ảnh hƣởng của mỗicá nhân trong việc tạo ra ô nhiễm môi trƣờng từ việc mƣu sinh của mình (chủ yếu thông qua việcsử dụng các nguyên liệu hóa thạch) và cùng với các nguồn gây nguy hại cho hệ sinh thái ngàycàng nhiều, sự lờ đi các vấn đề tồn tại không phải là một giải pháp nữa. Dân số thế giới đã tăngtừ 2,5 tỉ năm 1950 lên gần 6 tỉ vào thời điểm hiện nay. Việc tăng dân số có nghĩa là dẫn đến ônhiễm môi trƣờng và đồng thời với việc khai thác tài nguyên nhiều hơn. Ô nhiễm môi trƣờng vàtăng sự chịu đựng của thiên nhiên diễn ra cùng một lúc. Chúng ta chỉ có thể có những nỗ lực đểkiểm soát dân số nhƣng không thể giảm việc tăng dân số theo ý mình. Chỉ một thông số có thểgiảm đƣợc trong vòng kiểm soát của chúng ta - đó là vấn đề ô nhiễm. Vào giữa những năm 80 của thế kỷ XIX, việc quan tâm đến môi trƣờng đã trở nên quantrọng. Tầng ôzôn bảo vệ môi trƣờng đang giảm dần, và đồng thời tầng khí quyển cũng bị ảnhhƣởng bởi hiệu ứng nhà kính, từ đó dẫn đến sự nóng lên trên toàn cầu. Những vệt cỏ dài bị hủyhoại đƣợc quan sát thấy tại vùng mƣa nhiệt đới và các nhà khoa học đã cảnh báo rằng toàn bộhành tinh có thể bị nguy hiểm nếu việc phá rừng để làm nƣơng vẫn tiếp tục. Quan điểm của cácnhà khoa học khác nhau về việc suy giảm tầng ôzôn. Một số nhà khoa học nhấn mạnh rằng việctiếp tục sử dụng chlorofluorocarbons (CFC) sẽ phá hủy tầng ôzôn. CFC đƣợc thấy phổ biến trongngành công nghiệp dung môi, hệ thống điều hòa và gần đây thấy trong các thùng chứa sơn, thuốcxịt tóc và các sản phẩm khác. Việc suy giảm tầng ozon có thể gây ung thƣ da. Tƣơng tự nhƣ vậy,nếu chúng ta tiếp tục đốt các sản phẩm từ các nguyên liệu hóa thạch (than, các sản phẩm dầu mỏ)với mức độ nhƣ hiện nay hoặc cao hơn, thì mỏm cực băng có thể tan chảy và dẫn đến ngập lụttrên toàn thế giới. Các nhà khoa học không nhất trí với nhau về quan điểm sự nóng lên trên toàn cầu là docon ngƣời gây ra. Một nhóm cho rằng nhiệt độ trái đất là tuần hoàn theo các chu kỳ ngắn và dài,và chu kỳ này rất rõ rệt. Một nhóm khác, khi đã thu thập ý kiến từ các phƣơng tiện thông tin đạichúng và các chính phủ khác nhau, cho rằng sự thay đổi khí hậu rất rõ rệt và điều đó do conngƣời gây nên. Có thể thấy rất rõ ràng rằng môi trƣờng đã và đang bị con ngƣời phá hủy và cáchệ thống sinh thái của trái đất cần đƣợc quan tâm hơn. Vấn đề môi trƣờng đang ngày càng đƣợc các quốc gia quan tâm. Luật bảo vệ môi trƣờngcủa Mỹ đã đƣợc Quốc hội nƣớc này thông qua vào năm 1969, cơ quan bảo vệ môi trƣờng HoaKỳ đã đƣợc thiết lập. Liên hiệp quốc đã triệu tập hội nghị về môi trƣờng tại Stockholm năm1971. Hai kết quả quan trọng có đƣợc từ hội nghị này: Thứ nhất, Chƣơng trình môi trƣờng củaLiên hiệp quốc (UNEP) đã đƣợc thiết lập. UNEP sẽ phụ trách vấn đề thúc đẩy trách nhiệm vànhận thức môi trƣờng trên toàn thế giới. Nhiệm vụ của UNEP là thông tin đến toàn thế giới vềvấn đề môi trƣờng. Thứ hai, Hội đồng thế giới về môi trƣờng và phát triển (WCED) đã đƣợcthiết lập. Năm 1987, WCED đã xuất bản một báo cáo kêu gọi các ngành công nghiệp xây dựng
  • 139. hệ thống quản lý môi trƣờng hiệu quả. Cũng vào năm 1987, một cuộc họp toàn thế giới đã đƣợctổ chức tại Montreal để xây dựng thỏa thuận cần thiết cho việc cấm sản xuất các hóa chất pháhủy tầng ôzôn. Kết quả từ báo cáo của WCED là Hội nghị về môi trƣờng và phát triển của LHQ năm1992 (còn gọi là Hội nghị thƣợng đỉnh về Trái đất) ở Rio de Janeiro. Để chuẩn bị cho hội nghịnày và để ghi nhận sự thành công của việc phát triển tiêu chuẩn ISO 9000 - hệ thống quản lýchất lƣợng, Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) đƣợc đề nghị tham dự. Trong suốt năm 1991 ,ISO cùng với Hội đồng quốc tế về kỹ thuật mạ thiết lập nên nhóm Tƣ vấn chiến lƣợc về môitrƣờng (SAGE) với sự tham dự của 25 nƣớc. SAGE cho rằng việc nhóm ISO xây dựng tiêuchuẩn quản lý môi trƣờng quốc tế và các công cụ thực hiện và đánh giá là rất thích hợp. ISO đãcam kết thiết lập tiêu chuẩn quản lý môi trƣờng quốc tế tại Hội nghị thƣợng đỉnh tại Rio deJaneiro năm 1992. Một loạt các công việc liên quan đến các tiêu chuẩn môi trƣờng đã đƣợc bắt đầu vào năm1992 khi ISO thành lập ủy ban kỹ thuật 207 (TC 207) - cơ quan sẽ chịu trách nhiệm xây dựng hệthống quản lý môi trƣờng quốc tế và các công cụ cần thiết để thực hiện hệ thống này. Phạm vi cụthể của TC 207 là xây dựng một hệ thống quản lý môi trƣờng đồng nhất và đƣa ra các công cụ đểthực hiện hệ thống này. Công việc của TC 207 đƣợc chia ra trong sáu tiểu ban và một nhóm làmviệc đặc biệt. Canada là ban thƣ ký của Ủy ban kỹ thuật TC 207 và sáu quốc gia khác đứng đầusáu tiểu ban. Những công việc không thuộc phạm vi của TC 207 là các công việc liên quan đếncác phƣơng pháp kiểm tra ô nhiễm, đƣa ra các giới hạn ô nhiễm và thiết lập các mức đánh giáhiệu quả hoạt động. Việc này tránh cho TC 207 liên quan đến các công việc chủ yếu thuộc thẩmquyền của các cơ quan luật pháp. Tại cuộc họp đầu tiên của TC 207, 22 quốc gia với tổng số 50 đại biểu đã tham dự vàoviệc xây dựng tiêu chuẩn. TC 207 thiết lập hai tiểu ban để xây dựng các tiêu chuẩn môi trƣờng.Tiểu ban SC 1 viết ISO 14001 và ISO 14004, chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn BS 7750 và các đónggóp quan trọng của một số quốc gia, đặc biệt là Hoa Kỳ. Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi trƣờng đầu tiên đƣợc xuất bản vào tháng 3/1992.Viện tiêu chuẩn của Anh cùng với các bên hữu quan từ các ngành công nghiệp, các cơ quanchính phủ, các cơ quan môi trƣờng, các tổ chức chứng nhận và các chuyên gia tƣ vấn đã xâydựng BS 7750 dựa trên BS 5750 và hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9000. BS7750 sau đó trở thành mô hình của ISO 14OOO.II. BỘ TIÊU CHUẨN ISO 14000 TOP Ủy ban kỹ thuật 207 (TC 207) do Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) thành lập để xâydựng các tiêu chuẩn ISO 14000. Tƣơng tự nhƣ Tiêu chuẩn chất lƣợng ISO 9000, tiêu chuẩn về
  • 140. hệ thống quản lý môi trƣờng tập trung vào hệ thống quản lý hơn là các hoạt động kỹ thuật. Dođó, tiêu chuẩn ISO 14000 có thể đƣợc cấu trúc tƣơng tự nhƣ tiêu chuẩn ISO 9000. Ủy ban Kỹthuật 207 và 176 (Ban kỹ thuật xây dựng tiêu chuẩn ISO 9000) đã cùng làm việc và sử dụng cácbài học từ quá trình xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 và xây dựng tiêu chuẩn ISO14000 dựa trên nền tảng tiêu chuẩn này. ISO muốn tìm kiếm tiêu chuẩn mới tƣơng tự về cơ cấu và triết lý để những nơi áp dụngtiêu chuẩn ISO 9000 có thể xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng của mình song song với tiêuchuẩn ISO 14000. Đây là ý tƣởng rất phù hợp trong tƣơng lai, vì có thể sử dụng kết hợp hai tiêuchuẩn này với tiêu chuẩn An toàn và sức khỏe nghề nghiệp. Bộ tiêu chuẩn ISO 14000 bao gồmcác tiêu chuẩn liên quan với Hệ thống quản lý môi trƣờng (nhƣ ISO 14001 và 14004) và nhữngtiêu chuẩn liên quan với các công cụ quản lý môi trƣờng (các tiêu chuẩn khác của bộ tiêu chuẩnISO 14000). Tiêu chuẩn ISO 14000 có thể áp dụng cho các công ty, khu vực hành chính hay tƣnhân.III. MỤC ĐÍCH CỦA ISO 14000 TOP Mục đích tổng thể của tiêu chuẩn quốc tế này là hỗ trợ trong việc bảo vệ môi trƣờng vàkiểm soát ô nhiễm đáp ứng với yêu cầu của kinh tế, xã hội. Mục đích cơ bản của ISO 14000 là hỗ trợ các tổ chức trong việc phòng tránh các ảnhhƣởng môi trƣờng phát sinh từ hoạt động, sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Hơn nữa, tổ chứcthực hiện ISO 14000 có thể đảm bảo rằng các hoạt động môi trƣờng của mình đáp ứng và sẽ tiếptục đáp ứng với các yêu cầu luật pháp. ISO 14000 cố gắng đạt đƣợc mục đích này bằng cáchcung cấp cho các tổ chức "các yếu tố của một HTQLMT có hiệu quả". ISO 14000 không thiếtlập hay bắt buộc theo các yêu cầu về hoạt động môi trƣờng một cách cụ thể. Các chức năng nàythuộc tổ chức và các đơn vị phụ trách về pháp luật trong phạm vi hoạt động của tổ chức. ISO miêu tả phạm vi của ISO 14000 nhƣ sau: “... Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý môi trƣờng, tạo thuậnlợi cho một tổ chức đề ra chính sách và mục tiêu, có tính đến các yêu cầu luật pháp và thông tinvề các tác động môi trƣờng đáng kể. Tiêu chuẩn này không nêu lên các chuẩn cứ về kết quả hoạtđộng môi trƣờng cụ thể". PHỤ CHƢƠNG 1 TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI 8000 (SA8000)
  • 141. I. MỤC ĐÍCH VÀ PHẠM VI Tiêu chuẩn này ấn định các yêu cầu đối với trách nhiệm xã hội để cho công ty có thể: a) xây dựng, duy trì và thi hành các chính sách và thủ tục nhằm để quản lýnhững vấn đề mà công ty có thể kiểm soát hay tác động. b) chứng minh với các bên hữu quan rằng các chính sách, thủ tục và cáchthực hành phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Các yêu cầu của tiêu chuẩn này phải áp dụng chung về mặt địa lý, ngành công nghiệp vàqui mô công ty.II. CÁC NGUYÊN TẮC CỦA TIÊU CHUẨN VÀ GIẢI THÍCH Công ty phải tuân thủ luật pháp quốc gia và các yêu cầu khác mà công ty tán thành vàyêu cầu của tiêu chuẩn này. Khi công ty tán thành luật pháp quốc gia và các chế định khác, vàkhi tiêu chuẩn này thể hiện cùng vấn đề, thì các điều khoản đó phải đƣợc áp dụng nghiêm ngặt. Công ty cũng phải tôn trọng các nguyên tắc của các văn kiện quốc tế dƣới đây: - Công ƣớc của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) điều 29 và 105 (Laođộng cƣỡng bức và khổ sai) - Công ƣớc của ILO điều 87 (Tự do nghiệp đoàn) - Công ƣớc của ILO điều 98 (Quyền thƣơng lƣợng tập thể) - Công ƣớc của ILO điều 100 và 111 (Trả lƣơng bình đẳng cho lao độngnam và nữ đối với công việc có cùng giá trị; Phân biệt đối xử) - Công ƣớc của ILO điều 135 (Công ƣớc về đại diện của ngƣời lao động) - Công ƣớc của ILO điều 138 & Khuyến nghị 146 (Tuổi tối thiểu vàKhuyến nghị) - Công ƣớc của ILO điều 155 & Khuyến nghị 164 (An toàn & sức khỏenghề nghiệp) - Công ƣớc của ILO điều 159 (Phục hồi chức năng nghề nghiệp và &Tuyển dụng ngƣời tàn tật) - Công ƣớc của ILO điều 177 (Làm việc tại nhà). - Công ƣớc ILO điều 182 (Các hình thức xấu nhất của lao động trẻ em). - Công ƣớc toàn cầu về nhân quyền - Công ƣớc của Liên Hiệp Quốc về quyền của trẻ em.
  • 142. -Công ƣớc của Liên Hợp Quốc nhằm loại trừ mọi hình thức phân biệt đốixử phụ nữ.III. ĐỊNH NGHĨA 1. Công ty: thực thể của một tổ chức hoặc thực thể kinh doanh chịu trách nhiệm thực hiệncác yêu cầu của tiêu chuẩn này, bao gồm tất cả những ngƣời (ví dụ nhƣ các giám đốc, ngƣờiđiều hành, quản lý, tổ trƣởng, nhân viên thừa hành trong biên chế, hợp đồng hoặc ngƣời đại diệncông ty). 2. Nhà cung cấp/nhà thầu phụ : một thực thể kinh doanh cung cấp hàng hóa/dịch vụ đƣợccông ty sử dụng để tạo ra sản phẩm/dịch vụ của công ty. 3. Nhà cung cấp phụ: một thực thể kinh doanh trong chuỗi cung ứng, cung cấp trực tiếphay gián tiếp sản phẩm/dịch vụ cho nhà cung cấp và đƣợc công ty sử dụng để tạo thành sảnphẩm/dịch vụ của công ty. 4. Hành động sửa chữa: hành động đƣợc thực hiện để sửa chữa sự vi phạm các quyềncủa ngƣời lao động trƣớc đó đối với công nhân hoặc nhân viên. 5. Hành động khắc phục: việc thực hiện sự thay đổi hoặc giải pháp có tính hệ thống đểđảm bảo khắc phục ngay hoặc khắc phục liên tục sự không phù hợp. 6. Bên hữu quan: cá nhân hoặc tập thể có quan hệ tới hoặc ảnh hƣởng bởi kết quả hoạtđộng xã hội của công ty. 7. Trẻ em: bất kỳ ngƣời nào nhỏ hơn 15 tuổi, ngoại trừ độ tuổi tối thiểu do luật địaphƣơng qui định cao hơn tuổi làm việc hoặc bắt buộc đến trƣờng, trong trƣờng hợp này áp dụngđộ tuổi cao hơn. Tuy nhiên, đối với các nƣớc đang phát triển, nếu độ tuổi do luật địa phƣơng qui định là14 tuổi thì áp dụng độ tuổi thấp hơn này, miễn áp dụng điều 138 của công ƣớc ILO. 8. Lao động chưa thành niên: ngƣời lao động có độ tuổi cao hơn độ tuổi của trẻ em nhƣđịnh nghĩa ở trên và nhỏ hơn 18 tuổi. 9. Lao động trẻ em: bất kỳ công việc nào đƣợc thực hiện bởi trẻ em có độ tuổi nhỏ hơntuổi đƣợc qui định trong định nghĩa về trẻ em nói trên, miễn trừ áp dụng khuyến nghị 146 củaILO. 10. Lao động cưỡng bức: mọi công việc hoặc dịch vụ đƣợc thực hiện bởi bất kỳ ngƣờinào bị đe dọa trừng phạt mà không tạo cho ngƣời đó tự nguyện hoặc đƣợc yêu cầu nhƣ là mộtcách hoàn trả tiền nợ.
  • 143. 11 Biện pháp khắc phục lao động trẻ em: mọi hỗ trợ và hành động cần thiết để đảm bảoan toàn, sức khỏe, giáo dục và phát triển của trẻ em bị lao động và sa thảiIV. CÁC YÊU CẦU VỀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI 1. LAO ĐỘNG TRẺ EM Chuẩn mực: 1.1 Công ty phải không thuê mƣớn hoặc ủng hộ lao động trẻ em nhƣ đã đƣợc định nghĩanhƣ trên. 1.2 Công ty phải thiết lập, lập tài liệu, duy trì, và thông tin có hiệu lực đến nhân viên vàcác bên hữu quan khác các chính sách và thủ tục xử lý khi thấy trẻ em đang làm việc trongnhững tình huống theo định nghĩa về lao động trẻ em nói trên và phải cung cấp sự hỗ trợ thỏađáng để các trẻ em đó có thể đến trƣờng, và tiếp tục học cho đến khi chúng không còn là trẻ emtheo định nghĩa nói trên. 1.3 Công ty phải thiết lập, lập tài liệu, duy trì, và thông tin có hiệu lực đến nhân viên vàcác bên hữu quan khác về các chính sách và thủ tục để thúc đẩy việc giáo dục trẻ em đƣợc đề cậptrong khuôn khổ khuyến nghị số 146 của Tổ chức lao động quốc tế (ILO) và lao động chƣa thànhniên chịu sự điều chỉnh của Luật giáo dục bắt buộc hoặc đang đi học, bao gồm các biện phápnhằm đảm bảo không sử dụng trẻ em hoặc lao động chƣa thành niên trong giờ lên lớp; số giờ đilại hằng ngày (đến trƣờng, đến nơi làm việc và ngƣợc lại), học tập và làm việc phải không quá 10giờ mỗi ngày. 1.4 Công ty không bố trí lao động trẻ em hoặc chƣa thành niên vào những nơi làm việcđộc hại, không an toàn hay có hại đến sức khỏe. 2. LAO ĐỘNG CƢỠNG BỨC 2.1 Chuẩn mực: Công ty không thuê mƣớn hoặc ủng hộ việc sử dụng lao động cƣỡng bức cũng nhƣ khôngyêu cầu ngƣời lao động đóng tiền thế chân hoặc nộp giấy tờ tùy thân mới đƣợc bắt đầu làm việcvới công ty. 3. SỨC KHỎE VÀ AN TOÀN Chuẩn mực: 3.1 Công ty, luôn ý thức về việc phổ biến kiến thức công nghiệp và bất kỳ các mối nguyhại cụ thể, phải cung cấp một môi trƣờng làm việc an toàn và đảm bảo sức khỏe và tiến hành cácbƣớc thích hợp để phòng ngừa tai nạn và tổn hại đến sức khỏe có thể nảy sinh, gắn liền hoặc xuấthiện trong quá trình làm việc bằng cách giảm thiểu tối đa, đến chừng mức có thể thực hiện trongthực tế, các nguyên nhân của các mối nguy hại tiềm ẩn trong môi trƣờng làm việc.
  • 144. 3.2 Công ty phải chỉ định một đại diện của ban lãnh đạo chịu trách nhiệm về sức khỏe vàan toàn của mọi nhân viên và có bổn phận thực hiện các yếu tố về sức khỏe và an toàn của tiêuchuẩn này. 3.3 Công ty phải đảm bảo huấn luyện định kỳ về sức khỏe và an toàn cho tất cả nhân viênvà lƣu giữ hồ sơ huấn huyện. Việc huấn luyện này cũng đƣợc lặp lại đối với nhân viên mới tuyểndụng hoặc đƣợc phân công lại. 3.4 Công ty phải thiết lập các hệ thống để phát hiện, phòng chống hoặc đối phó với cácmối đe dọa tiềm ẩn đối với sức khỏe và an toàn của mọi nhân viên. 3.5 Công ty phải cung cấp các tiện nghi cho nhân viên sử dụng nhƣ buồng tắm sạch sẽ,nƣớc uống và, khi thích hợp, các phƣơng tiện vệ sinh để tồn trữ thực phẩm. 3.6 Nếu công ty cung cấp nhà nghỉ cho nhân viên thì chúng phải đảm bảo sạch sẽ, an toànvà đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân viên. 4. TỰ DO NGHIỆP ĐOÀN VÀ THƢƠNG LƢỢNG TẬP THỂ Chuẩn mực. 4.1 Công ty phải tôn trọng quyền của nhân viên thành lập và tham gia các nghiệp đoàntheo sự lựa chọn của họ và thƣơng lƣợng tập thể. 4.2 Trong trƣờng hợp quyền tự do nghiệp đoàn và thƣơng lƣợng tập thể bị hạn chế theoLuật định, Công ty phải tạo thuận lợi cho nhân viên đƣợc quyền tự do và thƣơng lƣợng. 4.3 Công ty phải đảm bảo những ngƣời đại diện cho ngƣời lao động không bị phân biệtđối xử và họ có quyền tiếp cận các thành viên của mình ở nơi làm việc. 5. PHÂN BIỆT ĐỐI XỬ Chuẩn mực: 5.1 Công ty phải không dính líu hoặc ủng hộ sự phân biệt đối xử trong thuê mƣớn, trảlƣơng, huấn luyện, đề bạt, kết thúc hợp đồng hoặc nghỉ hƣu dựa trên chủng tộc, đẳng cấp xã hội,quốc tịch, tôn giáo, tật nguyền, giới tính, thành viên nghiệp đoàn hoặc đảng phái chính trị hoặctuổi tác. 5.2 Công ty phải không can thiệp vào việc thực hiện quyền của nhân viên đối với việctuân thủ những đức tin hay tập tục nhằm đáp ứng các nhu cầu liên quan đến chủng tộc, đẳng cấpxã hội, quốc tịch, tôn giáo, tật nguyền, giới tính, thành viên nghiệp đoàn hoặc đảng phái chínhtrị. 5.3 Công ty phải không cho phép có các cƣ xử nhƣ cử chỉ, ngôn ngữ, tiếp xúc thân thểnhƣ ép buộc, đe dọa, lạm dụng hoặc khai thác tình dục.
  • 145. 6. THI HÀNH KỶ LUẬT Chuẩn mực: 6.1 Công ty phải không dính líu hoặc ủng hộ việc dùng nhục hình, ép buộc thể xác haytinh thần và lạm dụng lời nói. 7. GIỜ LÀM VIỆC Chuẩn mực 7.1 Công ty phải tuân thủ luật và các tiêu chuẩn công nghiệp về giờ làm việc. Tuần làmviệc bình thƣờng phải theo luật nhƣng thông thƣờng không quá 48 giờ. Nhân viên phải có tốithiểu một ngày không làm việc trong mỗi chu kỳ 7 ngày. Mọi công việc làm thêm giờ đều phảiđƣợc trả ở mức thù lao cao hơn bình thƣờng và trong mọi tình huống phải không quá 12 giờ chomỗi ngƣời mỗi tuần. 7.2 Ngoài yêu cầu khác đƣợc phép trong phần 7.3 dƣới đây, công việc làm thêm giờ phảitự nguyện. 7.3. Khi công ty tham gia thỏa ƣớc lao động tập thể đƣợc thƣơng lƣợng tự do với các tổchức của ngƣời lao động (theo định nghĩa bởi ILO), đại diện cho một phần lớn lực lƣợng laođộng, công ty có thể yêu cầu làm thêm giờ theo thỏa ƣớc đó để đáp ứng sự đòi hỏi của công việckinh doanh ngắn hạn. Bất kỳ thỏa ƣớc nào nhƣ thế đều phải phù hợp với yêu cầu của điều 7.1nêu trên. 8. TIỀN LƢƠNG Chuẩn mực. 8.1 Công ty phải đảm bảo tiền lƣơng đƣợc trả cho một tuần làm việc tiêu chuẩn luôn đápứng ở các mức tiêu chuẩn tối thiểu theo pháp luật hoặc ngành công nghiệp và phải luôn đủ đểđáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân viên và để cung cấp thu nhập nào đó tùy theo tình hình. 8.2 Công ty phải đảm bảo không thực hiện việc trừ lƣơng vì mục đích kỷ luật và phảiđảm bảo cơ cấu lƣơng và phúc lợi cho ngƣời lao động đƣợc tính toán chi tiết rõ ràng và đều đặn;công ty cũng phải đảm bảo tiền lƣơng và phúc lợi đƣợc chi trả phù hợp đầy đủ theo luật và tiềnthù lao đƣợc chi trả bằng tiền mặt hoặc ở dạng chi phiếu theo cách nào thuận tiện cho ngƣời laođộng. 8.3 Công ty phải đảm bảo không lợi dụng việc hợp đồng lao động hay chế độ học nghề đểtrốn tránh việc hoàn thành nghĩa vụ của mình đối với nhân viên theo Luật và các văn bản phápqui về lao động và an ninh xã hội. 9. HỆ THỐNG QUẢN LÝ
  • 146. Chuẩn mực: . Chính sách 9.1 Lãnh đạo cao nhất phải xác định chính sách của công ty nhằm đảm bảo trách nhiệmxã hội và các điều kiện lao động, bao gồm: a) sự cam kết tuân thủ toàn bộ các yêu cầu của tiêu chuẩn này; b) sự cam kết tuân thủ luật pháp quốc gia và luật có liên quan khác, cácyêu cầu khác mà công ty tán thành nhằm để tôn trọng các văn kiện quốc tế và giải thích văn kiệnnày (đƣợc liệt kê trong Phần II); c) sự cam kết đối với việc cải tiến thƣờng xuyên; d) lập tài liệu, thực hiện, duy trì, thông tin một cách hiệu lực và theo thểthức làm cho mọi nhân viên dễ dàng thấu hiểu, kể cả các giám đốc, ngƣời điều hành, ngƣời quảnlý, tổ trƣởng và nhân viên đƣợc thuê mƣớn trực tiếp hoặc hợp đồng hay đại diện công ty; e) có sẵn và đƣợc thông báo rộng rãi. Xem xét của lãnh đạo 9.2 Định kỳ lãnh đạo cao nhất phải xem xét sự thỏa đáng, thích hợp và luôn hiệu lực củachính sách, thủ tục và kết quả hoạt động của công ty so với các yêu cầu của tiêu chuẩn này vàcác yêu cầu khác mà công ty tán thành. Việc sửa đổi và cải tiến hệ thống phải đƣợc thực hiện khithích hợp. Các đại diện của công ty 9.3 Công ty phải chỉ định một đại diện của ban lãnh đạo, ngoài các trách nhiệm khác,phải đảm bảo đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn này. 9.4 Công ty phải tạo điều kiện cho nhân viên không thuộc diện ngƣời quản lý chọn mộtđại diện của họ để thông đạt với ban lãnh đạo về các vấn đề liên quan đến tiêu chuẩn này. Hoạch định và thực hiện 9.5 Công ty phải đảm bảo các yêu cầu của tiêu chuẩn này đƣợc thấu hiểu và thực hiện ởmỗi cấp trong tổ chức; các phƣơng pháp thực hiện không hạn chế, nhƣng phải bao gồm: a) xác định rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn; b) huấn luyện nhân viên mới và/hoặc nhân viên thuê theo thời vụ; c) các chƣơng trình huấn luyện định kỳ và nâng cao nhận thức cho nhânviên đang làm việc
  • 147. d) theo dõi thƣờng xuyên các hoạt động và kết quả để chứng minh hiệulực của hệ thống đƣợc thực hiện đáp ứng với chính sách của công ty và các yêu cầu của tiêuchuẩn này. Kiểm soát nhà cung cấp/ nhà thầu phụ và người cung cấp phụ: 9.6 Công ty phải thiết lập và duy trì các thủ tục thích hợp để đánh giá và chọn các nhàcung cấp/nhà thầu phụ (và nhà cung cấp phụ, khi thích hợp) dựa trên khả năng đáp ứng các yêucầu của tiêu chuẩn này của họ. 9.7 Công ty phải duy trì các hồ sơ cam kết thích hợp của nhà cung cấp/ nhà thầu phụ(vànhà cung cấp phụ, khi thích hợp) đối với trách nhiệm xã hội, không giới hạn, nhƣng việc cam kếtbằng văn bản của các tổ chức đó để: a) tuân thủ toàn bộ các yêu cầu của tiêu chuẩn này (kể cả điều này); b) tham gia vào các hoạt động giám sát của công ty khi đƣợc yêu cầu; c) thực hiện không chậm trễ hành động sửa chữa và hành động khắc phụcđể giải quyết bất kỳ sƣ không phù hợp đƣợc xác định dựa trên các yêu cầu của tiêu chuẩn này; d) thông báo không chậm trễ và đầy đủ cho công ty về bất kỳ và tất cả cácmối quan hệ kinh doanh với các nhà cung cấp/nhà thầu phụ và nhà cung cấp phụ khác. 9.8 Công ty phải duy trì bằng chứng hợp lý rằng các nhà cung cấp và nhà thầu phụ đangđáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn này. 9.9 Ngoài các yêu cầu của phần 9.6 và phần 9.7 nói trên, khi công ty tiếp nhận, xử lýhoặc khuếch trƣơng sản phẩm và/hoặc dịch vụ từ nhà cung cấp/ nhà thầu phụ hay nhà cung cấpphụ thuộc diện ngƣời lao động tại nhà, công ty phải tiến hành các bƣớc đặc biệt để đảm bảongƣời lao động tại nhà phải thực hiện mức độ bảo vệ tƣơng tự đối với nhân viên đƣợc thuê mƣớntrực tiếp đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Các bƣớc đặc biệt nhƣ vậy không hạn chế,nhƣng phải bao gồm: a) thiết lập việc ràng buộc về pháp lý trong hợp đồng mua hàng ở dạngvăn bản có đòi hỏi sự phù hợp với các chuẩn mực tối thiểu ( theo các yêu cầu của tiêu chuẩnnày); b) đảm bảo các yêu cầu của hợp đồng mua hàng ở dạng văn bản đƣợcngƣời lao động tại nhà và các bên có liên quan trong hợp đồng mua hàng thấu hiểu và thực hiện; c) duy trì, tại các cơ sở của công ty, các hồ sơ đầy đủ có các chi tiết nhậnbiết về ngƣời làm việc tại nhà; số lƣợng hàng hóa/dịch vụ đã cung cấp và/hoặc số giờ làm việccho từng ngƣời lao động tại nhà;
  • 148. d) các hoạt động giám sát thƣờng xuyên đƣợc thông báo hay không thôngbáo để kiểm tra xác nhận sự phù hợp với các điều khoản của văn bản hợp đồng mua hàng. Xử lý các mối quan tâm và hành động khắc phục 9.10 Công ty phải điều tra, xử lý và đáp ứng các mối quan tâm của nhân viên và các bênhữu quan khác đối với sự phù hợp/không phù hợp với chính sách của công ty và/hoặc các yêucầu của tiêu chuẩn này ; công ty phải kiềm chế để không kỷ luật, sa thải hoặc có bất kỳ phân biệtđối xử nào khác đối với bất kỳ nhân viên nào cung cấp thông tin liên quan đến việc tuân thủ tiêuchuẩn . 9.11 Công ty phải thực hiện hành động sửa chữa và khắc phục và bố trí các nguồn lựcthích hợp tƣơng xứng với tính chất và mức độ nghiêm trong của bất kỳ sự không phù hợp đƣợcxác định dựa trên chính sách của công ty và các yêu cầu của tiêu chuẩn. Thông tin bên ngoài 9.12 Công ty phải thiết lập và duy trì các thủ tục để thông tin đều đặn đến các bên hữuquan các số liệu và các thông tin khác đối với các hoạt động dựa trên các yêu cầu của tài liệunày, không hạn chế, nhƣng bao gồm các kết quả xem xét của lãnh đạo và các hoạt động theo dõi. Việc tiếp cận để kiểm tra các nhân viên 9.13 Khi đƣợc yêu cầu theo hợp đồng, công ty phải cung cấp thông tin hợp lý và để chocác bên hữu quan tiếp cận tìm kiếm và kiểm tra xác nhận sƣ phù hợp với các yêu cầu của tiêuchuẩn này trƣờng hợp hợp đồng có yêu cầu thêm thì nhà cung cấp và nhà thầu phụ của công tycũng phải cung cấp các thông tin tƣơng tự và cho phép tiếp cận thông qua việc thành lập một yêucầu nhƣ thế trong các hợp đồng mua hàng của công ty. Hồ sơ 9.14 Công ty phải duy trì các hồ sơ thích hợp để chứng minh sự phù hợp với các yêu cầucủa tiêu chuẩn này. [ Back ]
  • 149. PHỤ CHƢƠNG 2 HỆ THỐNG CHẤT LƢỢNG Q.BASE. Cùng với sự phát triển nhanh chóng của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO9000, một vấn đềnảy sinh là các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp khá nhiều khó khăn trong việc áp dụng tiêu chuẩnnày, đặc biệt là về mặt chi phí. Để giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ của nƣớc ta xây dựng và áp dụng hệ thống chấtlƣợng phù hợp với qui mô và trình độ sản xuất của mình đồng thời tạo ra tiền đề cơ bản để tiếpcận với ISO 9000, tiến tới áp dụng hoàn toàn bộ tiêu chuẩn nầy, Tổng cục TC-ĐL-CL đã triểnkhai các biện pháp áp dụng hệ thống chất lƣợng Q-Base do Hội đồng đăng ký Phòng thử nghiệmcủa NewZealand (TELARC - The Testing Laboratory Registration Council). Việt Nam đã đƣợcTelare cho phép sử dụng hệ thống Q.Base từ tháng 11/95 và ngày 7/6/96, ban lãnh đạo 2 cơ quanTelara New Zealand và Tổng cục tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng Việt Nam đã chính thức ký vănbản về việc này. Ngoài ra, Telare cũng đang xem xét cho phép Philippines, Inđonesia và Bruneysử dụng tiêu chuẩn Q.Base. Hệ thống Q.Base là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lƣợng đã đƣợc thực thi tại NewZealand và một số quốc gia khác nhƣ Đanmạch, Australia, Canada, Thụy Điển. Q-Base cũng sử dụng chính các nguyên tắc cơ bản qui định trong các tiêu chuẩn của ISO9000 nhƣng chú trọng hơn đến các yếu tố thực hành. Q-Base đƣa ra 7 yêu cầu mà nếu đƣợc thựchiện đúng sẽ giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ loại bỏ đƣợc hầu hết các yếu tố có ẩnh hƣởngxấu đến chất lƣợng sản phẩm Trong một số vấn đề, hệ thống Q.Base không đi sâu nhƣ ISO9000, mà đòi hỏi những yêucầu tối thiểu cần có, từng doanh nghiệp có thể phát triển từ hệ thống Q.Base lên cho phù hợp vớiyêu cầu của ISO9000. Hệ thống Q.Base rất linh hoạt, từng doanh nghiệp có thể vận dụng theođiều kiện cụ thể của mình và là công cụ rất cần thiết cho lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừakhông chỉ trong công tác quản lý chất lƣợng. Q.Base đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản trị chất lƣợng, chính sách chỉ đạo vềchất lƣợng, xem xét hợp đồng với khách hàng, quá trình cung ứng, kiểm soát nguyên vật liệu,kiểm soát quá trình, kiểm soát thành phẩm, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo,cải tiến chất lƣợng. Sau đây là những yêu cầu chủ yếu của Q-Base : 1. Quản lý hệ thống chất lƣợng:
  • 150. - Doanh nghiệp chỉ định ngƣời chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lƣợng trong công việchằng ngày, gọi là ngƣời điều phối chất lƣợng. - Ngƣời điều phối chất lƣợng phải là ngƣời có uy tín và quyền hạn để có thể đảm bảorằng tất cả mọi ngƣời khác trong doanh nghiệp đều tin tƣởng và tuân thủ chƣơng trình đảm bảochất lƣợng do ngƣời nầy đề xuất. - Trách nhiệm và quyền hạn của ngƣời điều phối chất lƣợng phải đƣợc nêu rõ trong vănbản mô tả công việc, Giám đóc doanh nghiệp phải xem xét và ký văn bản nầy để chính thức hoávà chứng minh sự cam kết về một chƣơng trình đảm bảo chất lƣợng trong toàn doanh nghiệp. 2. Kiểm soát các văn bản và hồ sơ chủ yếu: - Doanh nghiệp có một hệ thống phân định thống nhất và kiểm soát tất cả các văn bản vàhồ sơ chủ yếu để đảm bảo rằng, cỉ có các văn bản hiện hành mới đƣợc sử dụng và không đƣợc tựtiện thay thế và sửa đổi. - Hệ thống kiểm soát tài liệu phải đảm bảo rằng, các văn bản đƣợc gởi đến tất cả nhữngbộ phận, cá nhân có liên quan. - Phải có đủ hồ sơ chất lƣợng để chứng tỏ rằng, mọi quá trình công nghệ cũng nhƣ mọiquá trình kiểm tra, thử nghiệm thiết yếu đã đƣợc tiến hành. - Hồ sơ chất lƣợng phải đƣợc lƣu giữ trong thời hạn thích hợp tuỳ thuộc vào bản chất sảnphẩm đƣợc sử dụng và các vấn đề chất lƣợng có thể phải giải quyết. 3. Yêu cầu của khách hàng: - Doanh nghiệp phải lập văn bản xem xét mọi hợp đồng (bao gồm cả các thoả thuậnmiệng) về hàng hoá/dịch vụ cung cấp cho khách hàng để đảm bảo rằng, doanh nghiệp hoàn toànhiểu rõ và có khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. - Mọi sửa đổi trong hợp đồng phải đƣợc lƣu giữ, đƣợc thông báo và đƣợc sự đồng ý củacác bên hữu quan. 4. Mua sản phẩm : - Doanh nghiệp phải có một hệ thoóng kiểm soát nguyên vật liệu, các chi tiết, các bộphận, dịch vụ thầu phụ mà doanh nghiệp mua vào.
  • 151. - Ngƣời cung ứng và ngƣời thầu phị phải đƣợc lựa chọn trên cơ sở chất lƣợng sản phẩmhay công việc chớ không chỉ dựa vào giá cả. - Bản đăng ký danh sách ngƣời cung ứng và thầu phụ đƣợc chấp thuận phải có các thôngtin liên quan về lý do đƣợc lựa chọn và chất lƣợng công việc mà họ đang thực hiện. - Doanh nghiệp phải có những biện pháp để kiểm tra, giám sát việc thực hiện hợp đồngcủa ngƣời cung ứng theo các qui định trong hợp đồng hay đơn hàng. 5. Đào tạo và huấn luyện: - Doanh nghiệp phải đảm bảo rằng, mọi nhân viên đều phải đƣợc đào tạo, huấn luyện vềcông việc mà họ đang làm. Nếu cần thiết, họ phải đƣợc cung cấp các bản chỉ dẫn công việc vànhiệm vụ. - Doanh nghiệp phải lƣu giữ các hồ sơ đào tạo, huấn luyện và thƣờng xuyên xem xétđánh giá năng lực của các nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo. 6. Kiểm tra và kiểm soát các công việc không phù hợp tiêu chuẩn: - Doanh nghiệp phải soạn thảo các kế hoạch về kiểm tra nguyên vật liệu, các chi tiết, bộphận và công việc đang tiến hành và thành phẩm. - Doanh nghiệp phải có đầy đủ các thiết bị đo lƣờng, thử nghiệm, kiểm tra. Các thiết bịnầy phải đƣợc kiểm định và hiệu chuẩn định kỳ, thƣờng xuyên để đảm bảo độ chính xác thíchhợp. - Mọi phép hiệu chuẩn phải đƣợc dẫn xuất từ chuẩn đo lƣờng quốc gia. - Đảm bảo việc kiểm tra nguyên vật liệu và bán thành phẩm trong quá trình sản xuất . - Doanh nghiệp phải có thủ tục thanh lý các nguyên vật liệu và sản phẩm không đạt tiêuchuẩn. - Mọi quyết định đƣa ra phải đƣợc kiểm soát chặt chẽ bởi những ngƣời ngƣời có thẩmquyền và phải đƣợc lƣu giữ hồ sơ. 7. Cải tiến chất lƣợng : - Doanh nghiệp phải có những biện pháp kiểm tra và xác định lý do và những nguyênnhân chính dẫn đến việc sản phẩm không phù hợp tiêu chuẩn.
  • 152. - Thực hiện các hành động khắc phục và đánh giá hiệu quả. Hệ thống Q.Base tuy chƣa phải là tiêu chuẩn quốc tế nhƣ ISO9000, nhƣng đang đƣợcthừa nhận rộng rãi làm chuẩn mực để chứng nhận các hệ thống đảm bảo chất lƣợng. Q.Base sửdụng chính các nguyên tắc của ISO9000 nhƣng đơn giản và dễ áp dụng hơn, đặc biệt phù hợpvới các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang bƣớc đầu hình thành hệ thống quản lý chất lƣợng. Q.Base có đầy đủ những yếu tố cơ bản của một hệ thống chất lƣợng, giúp doanhnghiệp kiểm soát đƣợc các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt động của mình. Nó tập trung vào việcphân công trách nhiệm và giao quyền hạn, khiến cho mọi thành viên chịu trách nhiệm về hànhđộng của mình. Sau khi đã thực hiện các yêu cầu của hệ thống Q.Base, doanh nghiệp có thể thêmcác qui định mà doanh nghiệp cần thiết và có thể mở rộng dần dần đến thỏa mãn mọi yêu cầu củaISO9000. Hệ thống Q.Base rất linh hoạt và không mâu thuẫn với các hệ thống quản trị chấtlƣợng khác nhƣ ISO9000 hay TQM và rất có ích cho những doanh nghiệp cung ứng cho cáccông ty lớn hơn đã có giấy công nhận ISO9000. Một cách tổng quát, hệ thống Q.Base được áp dụng trong các trường hợp:  Hƣớng dẫn để quản lý chất lƣợng trong công ty, nhằm nâng cao khả năng cạnhtranh của mình, thực hiện các yêu cầu đối với chất lƣợng sản phẩm một cách tiết kiệm nhất.  Theo hợp đồng giữa công ty và khách hàng (bên thứ nhất và bên thứ hai) khikhách hàng đòi hỏi. Doanh nghiệp phải áp dụng mô hình đảm bảo chất lƣợng theo Q.Base để cóthể cung cấp sản phẩm đáp ứng.  Chứng nhận của bên thức 3: Hệ thống đảm bảo chất lƣợng của công ty đƣợc tổchức chứng nhận đánh giá và cấp chính thức. [ Back ]PHỤ CHƢƠNG 3 GIẢI THƢỞNG CHẤT LƢỢNG CỦA VIỆT NAM Để khuyến khích các tổ chức sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các tổ chức nghiêncứu triển khai khoa học công nghệ nâng cao chất lƣợng hoạt động, tạo ra nhiều sản phẩm có chất lƣợng cao, bộ khoa học công nghệ và môi trƣờng đã quyết định đặt "Giải thƣởng chất lƣợng" để xét tặng hàng năm chocác đơn vị có nhiều thành tích về chất lƣợng.
  • 153. Giải thƣởng chất lƣợng Việt Nam đƣợc thành lập nhằm thúc đẩy mọi tổ chứcnâng cao tính cạnh tranh bằng cách so sánh với những tiêu chuẩn đƣợc công nhận trên phạm viquốc tế. Giải thƣởng chất lƣợng Việt Nam bao gồm 7 tiêu chuẩn đƣợc tham khảotừ các hệ thống chất lƣợng quốc tế nhằm khuyến khích các tổ chức tăng cƣờng việc áp dụngTQM và tiến đến đƣợc cấp giấy chứng nhận ISO9000.Bảy tiêu chuẩn về chất lƣợng Việt Nam TIÊU CHUẨN ĐIỂM 1. Vai trò của lãnh đạo 90 Vai trò của lãnh đạo tổ chức 45 Sự tham gia của lãnh đạo 25 Trách nhiệm và quan hệ xã hội 20 2. Thông tin và phân tích dữ liệu 75 Quản lý thông tin và phân tích dữ liệu 20 So sánh ưu thế cạnh tranh 15 Phân tích và sử dụng có hiệu quả thông tin nội bộ 40 3. Định hƣớng chiến lƣợc 55 Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức 35 Mục tiêu chất lượng kinh doanh 20 4. Phát triển và quản lý nguồn nhân lực 140 Kế hoạch hóa và quản lý nguồn nhân lực 20 Sự tham gia của mọi nhân viên 45 Giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 50 Tạo môi trường lao động thỏa mãn mọi nhân viên 25 5. Quản lý chất lƣợng quá trình 140 Thiết kế giới thiệu sản phẩm / dịch vụ 40 Quản lý quá trình 40 Đánh giá chất lượng 30 Quản lý các hợp đồng gia công 30 6. Các kết quả về chất lƣợng và kinh doanh 250 Kết quả về chất lượng của sản phẩm / dịch vụ 75 Kết quả về hoạt động tài chính 130 Kết quả các hợp đồng gia công 45 7. Thỏa mãn yêu cầu của khách hàng 250 Kiến thức về khách hàng và thị trường 30 Quản lý quan hệ với khách hàng 30 Đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng 90 Sự thỏa mãn của khách hàng - kết quả và so sánh 100 Tổng cộng 1.000
  • 154. Giải thƣởng gồm 2 loại : Giải vàng: xét trong phạm vi cả nƣớc Giải bạc: xét trong tỉnh, thành phố. [ Back ] TÀI LIỆU THAM KHẢO -----o0o-----1. TẠ THỊ KIỀU AN, NGÔ THỊ ÁNH, NGUYỄN HOÀNG KIỆT, ĐINH PHƢỢNG VƢƠNG.Quản trị chất lƣợng , nhà xuất bản Giáo dục. 1998.2. D.H. BESTERFIELD. Quality control, fourth edition, Prentice-Hall International, Inc.3. ĐẶNG ĐÌNH CUNG. Bảy công cụ quản lý chất lƣợng, nxb Trẻ, TP.HCM, 2002.4. PHẠM BÁ CỨU. Hƣớng dẫn soạn thảo văn bản và áp dụng tiêu chuẩn quốc tế ISO9000:2000, SMEDEC HCMC, 2000.5. NGUYỄN KIM ĐỊNH. Quản lý chất lƣợng trong doanh nghiệp theo TCVN ISO 9000, nxbThống kê, TpHCM. 1998.6. NGUYỄN MINH ĐÌNH, NGUYỄN TRUNG TÍN, PHẠM PHƢƠNG HOA. Quản lý có hiệuquả theo phƣơng pháp Deming, tập 1 và 2, nxb Thống kê, Hà nội, 1996.7. H.GITLOW, S.GITLOW, A.OPPENHEIM, R. OPPENHEIM. Tools and methods for theimprovement of quality, nxb Irwin,1989.8. M. HAMMER, J. CHAMPY. Tái lập công ty, Vũ tiến Phúc dịch, nxb TP.HCM, TP.HCM,1996.
  • 155. 9. J.L. HRADESKY. Total quality management Handbook, McGraw-Hill, Inc. , USA, 1995.10. QUẾ HƢƠNG. Quản lý năng suất và chất lƣợng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Trungtâm thông tin KHKT Hóa chất, Hà nội,1999.11. BÙI NGUYÊN HÙNG và ctv. Quản lý chất lƣợng toàn diện, các chiến lƣợc và kỹ thuật đãđƣợc minh chứng tại các công ty thành đạt nhất hiện nay, nxb Trẻ, TpHCM, 1998.12. M. IMAI. KAIZEN chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản, biên soạn:Nguyễn khắc Thìn, Trịnh thị Ninh, nxb TP.HCM, TP.HCM, 1992.13. J.M.JURAN. Juran on leadership for quality, an executive handbook, nxb Free press, 1989.14. KIM THÚY NGỌC, TRẦN NGUYỆT ÁNH, NGUYỄN TÙNG LÂM. Tiêu chuẩn ISO14000, chứng chỉ hệ thống quản lý môi trƣờng, nxb Thế giới, Hà nội, 2003.15. J.S. OAKLAND. Quản lý chất lƣợng đồng bộ, sách dịch, nxb Thống kê, Hà nội, 1994.16. NGUYỄN CHÍ QUANG. Cơ sở hạch toán môi trƣờng doanh nghiệp, nxb KHKT, Hà nội,2002.17. A.RAO, L.P.CARR, I.DAMBOLENA, R.J.KOPP, J. MARTIN, F.RAFII,P.F.SCHLESINGER. Total quality management: a cross functinal perspective, nxb JohnWiley&Sons, 1996.18. VŨ ĐỨC THẮNG. Quản lý hiệu quả, nxb Thống kê, TP.HCM, 2000.19.HỒ THÊM. Cẩm nang áp dụng ISO 9000:2000, nxb Trẻ, TP.HCM, 2001.20. VĂN TÌNH, LÊ HOA. Đo lƣờng năng suất tại doanh nghiệp, nxb Thế giới, Hà nội, 200321. TRƢƠNG CHÍ TIẾN. Quản trị chất lƣợng , giáo trình lƣu hành nội bộ, Khoa Kinh tế QTKD,ĐHCT, 2000.22. NGUYỄN QUANG TOẢN. Nhứng điểm cơ bản của bộ ISO 9000, tài liệu giảng dạyMMVB, Tp HCM 1996.23. NGUYỄN QUANG TOẢN. Quản trị chất lƣợng, nhà xuất bản Thống Kê, TP.HCM,1998.
  • 156. 24. ĐẶNG MINH TRANG. Quản lý chất lƣợng trong doanh nghiệp, nxb Giáo dục, Hà nội,1997.25. PHÓ ĐỨC TRÙ, VŨ THỊ HỒNG KHANH. Quản lý chất lƣợng theo ISO 9000, nxb Khoahọc và Kỹ thuật, Hà nội,1999.26. NGUYỄN TRUNG TRỰC, TRƢƠNG QUANG DŨNG. ISO 9000 trong dịch vụ hànhchính, nbx Trẻ, TpHCM, 2003.27. HOÀNG MẠNH TUẤN. Đổi mới quản lý chất lƣợng sản phẩm trong thời kỳ mới, nxbKHKT, Hà nội, 1997.28. APPLYING ISO 9000 - Quality management system, UNCTAD/WTO, 1996.29. BỘ SÁCH QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH. Tìm hiểu chất lƣợng, có phải nhƣ bạnnghĩ không ?, nxb Trẻ, TpHCM, 2003.30. BỘ SÁCH QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH. Đạt chất lƣợng, bằng phƣơng pháp vàcông cụ nào ?, nxb Trẻ, TpHCM, 2003.31. BỘ SÁCH QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH. Đánh giá chất lƣợng, qui trình thựchiện nhƣ thế nào ?, nxb Trẻ, TpHCM, 2003.32. TỔNG CỤC TIÊU CHUẨN-ĐO LƢỜNG-CHẤT LƢỢNG . Bộ tiêu chuẩn ISO 9000, hệthống quản lý chất lƣợng, taiì liệu tham khảo nội bộ, Hà nội, 1998.33. ASEAN GOOD MANUFACTURING PRACTICES GUIDELINES, nxb Y học, 1997.34. Những qui định pháp luật về chất lƣợng hàng hóa, nxb Chính trị quốc gia, Hà nội, 1999.