Analisis de la rentabilidad de las ventas

3,954
-1

Published on

1 Comment
3 Likes
Statistics
Notes
  • Este es un buen articulo, gracias por compartirlo Concha. De casualidad tendras un analisis pero por cliente o estado de resultados por cliente. Gracias.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total Views
3,954
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
85
Comments
1
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Analisis de la rentabilidad de las ventas

  1. 1. Marketing Operativo. Rentabilidad de las ventasAnálisis de la rentabilidadMedición de la rentabilidad del producto– Costes variables vs. costes fijos– Tipos de costes fijosImplicaciones del análisis de rentabilidad– Relaciones coste-volumen-beneficio– Implicaciones para los presupuestos de marketing1. Análisis de la rentabilidadEvaluación del impacto de las diversas estrategias y programas de marketing sobrela contribución en beneficios que puede esperarse de un producto o línea deproductos. Para tener una visión general de los conceptos, herramientas y enfoquesnecesarios para analizar ese impacto consideremos la situación de la siguienteempresa: Linkster Inc.Linkster Inc. Fabrica una variedad de sombrillas, jerseys, gorras y chaquetas ligerase impermeables para golfistas. Los productos se anuncian en revistasespecializadas de golf y se distribuye, a través de los vendedores de la empresa(con salario fijo y comisiones), a puntos de venta especializados, situados en loscampos de golf, y a tiendas de artículos deportivos.Linkster está revisando los resultados obtenidos en el año que acaba de terminar.En la elaboración del presupuesto de marketing para el próximo año, el director demarketing está estudiando un incremento del mismo, por un valor de $100.000. Ladirección de Linkster debe tener en cuenta cuatro factores al tomar esta decisión:– La importancia relativa de la cuota de mercado y la rentabilidad como objetivosdel producto para las chaquetas.– La predicción de ventas del sector para las chaquetas. Los objetivos de este tema son:–– Presentar los procedimientos para medir la rentabilidad del producto y paraestimar la productividad de los gastos de marketing.– Explicar de qué manera los objetivos del producto, las predicciones de venta, larentabilidad y la productividad están relacionados con las decisiones delpresupuesto de marketing, utilizando el ejemplo de Linkster.La dirección de Linkster debe tener en cuenta estos factores al tomar esta decisión:–– La productividad esperada (es decir, la efectividad) del incremento publicitarioen el aumento de las ventas de las chaquetas.
  2. 2. – Los diferentes tipos y niveles de costes que determinan la estructura derentabilidad de ese producto.2. Medición de la rentabilidad del productoSi Linkster fuese una empresa con un solo producto, una cuenta de explotaciónconvencional proporcionaría una medición razonable y útil de la rentabilidad delproducto. Cuando se comercializan múltiples productos, la cuenta de resultados, nopermite analizar la rentabilidad de cada uno de ellos y proporciona pocos indiciossobre como influirían sobre la misma los cambios de aquellos costes (como lapublicidad) que producen variaciones en el volumen de ventas.Cuenta de Explotación de Linkster Inc. (Tabla 1)Para analizar esas variables es necesario:–– Diferenciar entre costes fijos y variables– Dividir los costes fijos en directos o asignables a cada uno de los productos, eindirectos o no asignables2.1. Costes variables vs. Costes fijosCostes variables son los que varían al variar el volumen de ventas (comisiones deventas, materiales, mano de obra, envasado, etc.)Costes fijos son los que, en esencia, permanecen iguales independientemente delvolumen de ventas, al menos mientras no se necesite un incremento en el tamañode las instalaciones de producción o en el personal administrativo o de oficina.Para un fabricante, los costes de los productos vendidos incluyen, generalmente,ambos tipos de costes, fijos y variables. Es decir, a cada unidad vendida se le asignaMiles de $Ventas 4.640Coste de las ventas 2.300Margen bruto 2.340Gastos operativosPublicidad 600Salarios vendedores 500Comisiones por ventas 220Salarios ingenieros diseño 400Otros costes (generalesm administrativos) 600Total Gastos operativos 2.320Beneficio operativo antes de impuestos 20
  3. 3. una parte de los costes fijos, que se suma a su coste variable.Para Linkster, los costes fijos de producción (como salarios de los supervisores) seconsideran parte del coste de los productos vendidos (como se ha visto en la cuentade explotación anterior). Por el contrario, los vendedores de Linkster ganancomisiones sobre cada unidad vendida a sus clientes. Estos costes son variablespero no se han incluido en los costes de los productos vendidos en la cuenta deexplotación.Si separamos los coste fijos de los variables obtenemos la siguiente cuenta deexplotación:Linkster: margen de contribución (Tabla 2)Al separar los costes fijos de los variables se identifica la parte del coste que essensible al volumen. Por cada 4.640 millones de $ en ventas, se gastan 1.840millones de $ en costes variables (1.620 millones más 220.000 4 en comisiones). Elsaldo de 2.800 millones de $ es el margen de contribución para cubrir todos loscostes fijos y los beneficios después de que se han restado los costes variables.Con los costes así divididos ya es posible calcular el margen de contribución variableen porcentaje (MCVP). Esta medida indica el porcentaje de cada peseta de ventaadicional del que dispondrá la empresa para ayudar a cubrir sus costes fijos eincrementar sus beneficios.El margen de contribución variable en porcentaje (MCVP) puede calcularse decualquiera de las dos maneras siguientes:–– MCVP= margen de contribución variable / ventas en pesetas– MCVP= precio unitario - coste unitario variable / precio unitarioM iles de $V entas 4.640C os te variable de los produc tos vendidos(m ano de obra, m ateriales , envas ado) 1.620M argen bruto 3.020C os tes variables de ventas (c om is ionespor ventas ) 220M a rg e n d e co n trib u ció n va ria b le 2.800C os tes fijos :P ublic idad 600S alarios vendedores 500C os tos fijos de produc c ión 680S alarios ingenieros dis eño 400G as tos generales y adm inis trativos 600Total G as tos operativos 2.780B enefic io operativo antes de im pues tos 20
  4. 4. ––– En el caso de Linkster Inc.MCVP= 2.800.000 / 4.640.000 = 60,3%Para que se pueda apreciar la utilidad de esta medida, desde el punto de vistadel marketing, es necesario comprender la diferencia entre costes fijos directos eindirectos.2.2. Tipos de costes fijosAquellos costes (como la publicidad) en los que se incurre para soportar un productoespecífico, se conocen como costes fijos directos. Aquellos costes (como lapublicidad de imagen corporativa) en los que se incurre para apoyar toda laempresa, se conocen como costes fijos indirectos.Habitualmente se reconocen dos tipos de coste fijo indirecto: asignable y noasignableLos costes asignables son costes indirectos que pueden asignarse a variosproductos sobre alguna base no arbitraria. Por ejemplo, si se utiliza una fuerza deventas compartida para vender dos o más productos, el coste total de la ventageneralmente se divide entre los dos productos basándose en el porcentaje detiempo de venta dedicado a cada uno.El propósito de diferenciar entre los diversos tipos de costes fijos es ofrecer unabase para evaluar las contribuciones de diferentes productos o servicios a larentabilidad total de la empresa.En la siguiente tabla se muestra la forma de medir la rentabilidad de cada uno de losproductos de Linkster una vez que se han separado los costes fijos.El resultado final para cada uno de los productos y servicios ya no es el beneficiooperativo neto sino la contribución total. La contribución total es la cantidad que cadaproducto aporta a la cobertura de los costes indirectos no asignables y a losbeneficios.
  5. 5. Linkster Inc.: contribución por línea de producto (Tabla 3)Linkster Inc.: márgenes de contribución variable en porcentaje (Tabla 4)Al analizar la tabla anterior, podemos observar que las sombrillas y las chaquetasgeneraron contribuciones totales que eran casi tan grandes como las de los jerseys,aunque el volumen de ventas de estos últimos fue mayor. Esto es debido a la mayorporción de costes fijos directos asignables a los jerseys (las ventas de sueters sondos veces las ventas de las chaquetas, pero los costes directos de diseño, ventas ypublicidad son más del doble para los jerseys).Además, las chaquetas son un poco más rentables que los jerseys, en términos delmargen de contribución variable en porcentaje. Por ejemplo, por cada 1,000 $adicionales en las ventas de chaquetas, Linkster retendrá alrededor de 663 $después de descontar los costes variables. Para el caso de los jerseys se retendrán616 $ si las ventas se incrementan en 1.000 $.Total de laempresaSombrillas Sweaters Chaquetas GorrasVentas 4.640 840 2400 1200 200Coste variable de los productos vendidos 1.620 400 800 380 40Margen bruto 3.020 440 1600 820 160Otros costes variables 220 40 120 60 0Margen de contribución variable 2.800 400 1480 760 160Costes fijos directos asignables:Salarios de ventas 500 20 360 120 0Salarios de los ingenieros de diseño 400 0 300 100 0Costes fijos de producción 680 100 340 230 10Publicidad de la línea de productos 300 40 200 60 0Total 1.880 160 1200 510 10Contribución total 920 240 280 250 150Costes fijos indirectos no asignables:Publicidad corporativa 300Gastos generales y administrativos 600Total 900Beneficio operativo neto 20Sombrillas Sweaters Chaquetas GorrasNúmero de clientes 28.000 40.000 20.000 50.000Precio medio pagado 30 60 60 4Coste variable por unidad 15,71 23,00 22,00 0,80Margen de contribución variable por unidad(precio medio - coste variable por unidad) 14,29 37,00 38,00 3,20MCVP= (Precio-CV) / Precio 47,60 61,60 63,30 80,00
  6. 6. 3. Implicaciones del análisis de rentabilidad3.1. Relaciones coste-volumen-beneficioEn muchas empresas los costes operativos totales son básicamente fijos, lo quepermite aprovechar las economías de escala. Estas economías existen cuando unagran variación en el volumen de ventas produce un cambio significativo en el costemedio de un producto.Economías de escala para los jerseys (Tabla 5)Consideremos la tabla anterior. Cuando el volumen de ventas se duplica (de 40.000a 80.000 unidades), los costes totales se incrementan en una cantidad porcentualmenor debido a que una alta proporción de los costes totales es fija. Enconsecuencia, el coste medio por unidad se reduce de 53 a 38$.Estas relaciones coste-volumen-beneficio debería animar a las empresas aincrementar los gastos de marketing o reducir precios, si estas acciones generanaumentos significativos en el volumen de ventas. En la tabla anterior, podemos verque a un precio de 53$, la empresa apenas cubrirá sus costes promedio con unvolumen de 10.000 unidades. Sin embargo, el producto podría ser rentable a unprecio más bajo (38$), si con dicho precio se duplicará el volumen de ventas.Las ventajas de utilizar las economías de escala para competir en precios sonesenciales para las estrategias que emplean las empresas líderes en precio comoHeinz y Kellogg. Además, los costes fijos suelen ser muy altos en empresas de altatecnología en las que los gastos de I+D son muy grandes (sector farmacéutico) o enlas que la producción se ha automatizado fuertemente.Aquellas empresas especializadas en los mercados globales, los costes de mano deobra y de materiales han descendido con relación a los costes fijos. Como resultado,empresas como Saab se han visto obligadas a enfrentarse al problema de laseconomías de escala.En 1990, General Motors adquirió una participación del 50% en Saab, que habíaVolumenanual de ventas 40.000 unidades 80.000 unidadesCostevariablepor unidad 23 23Multiplicadopor volumen 40.000 80.000Costevariabletotal 920.000 1.840.000Máscoste directofijo oasignable fijo 1.200.000 1.840.000Costedirecto total 2.120.000 3.040.000Divididopor volumen 40.000 80.000Costepromediopor unidad 53 38
  7. 7. sufrido pérdidas por un valor de 300 millones de $ el año anterior. Rápidamente sehizo evidente para los directivos de la GM que Saab no podría seguir siendocompetitiva con sus actual estructura de costes, porque Saab era un productor debajo volumen en una industria con considerables economías de escala. Porconsiguiente, redujeron radicalmente los costes fijos y mejoraron la productividad dela mano de obra. Hacia 1992 Saab pudo cubrir todos sus costes fijos con unvolumen de ventas anual de 100.000 automóviles (en comparación con los 200.000que se necesitaban en 1991).Las economías de escala no solo representan una oportunidad, sino que tambiénpueden crear dificultades para las empresas que carecen de posiciones establecidasen le mercado, cuando los costes fijos son altos y el crecimiento de ventas de laindustria es bajo (ejemplo: IBP Inc.).IPB Inc es una de las pocas empresas del sector cárnico que ha sido rentable en losúltimos años. Muchos expertos lo atribuyen a la estrategia de expansión agresiva deIBP en un sector “plagado” de un exceso de capacidad. Debido a que los costes fijosson muy altos y los márgenes de contribución muy estrechos, las empresas debenoperar a un nivel de capacidad alto. Al pagar los precios más altos por el ganado,IBP ha sido capaz de trabajar con las mejores economías de escala del sector. Suscostes variables más altos son compensados por las economías de escala que lepermiten ser un líder en cuanto a precios en un mercado extremadamentecompetitivo.Para poder competir con empresas que poseen tales ventajas en cuanto a tamaño,muchas empresas utilizan estrategias que requieren unos costes fijos mínimos.Algunas empresas operan en segmentos de mercado en los que los altos costesfijos asociados a la publicidad, a las ventas o al desarrollo de productos son muybajos (ejemplo: Rhino Records).Rhino Records es un competidor muy pequeño en la industria discográfica deEE.UU., con menos del 1% del total de las ventas en $ del sector en 1989. Pero laempresa ha sido bastante rentable, centrando sus esfuerzos en la compilación deálbums de rock and roll de los años sesenta. Por ejemplo, Rhino produjo “lo mejor”de las colecciones de Roy Orbison, los Turtles y los Monkees, entre otros, y lanzó unálbum que contenía diez interpretaciones de “Louie, Louie” de artistas que vandesde los Kingsmen hasta la Marching Owl Band de la Rice University. Rhino notiene salarios fijos para los artistas ni costes de grabación para elaborar un álbum:todas las canciones cuentan con licencia de sus propietarios por aprox. 0,10 a 0,15$por álbum.Con comisiones variables para el distribuidor y un marketing mínimo, los costes fijostotales de Rhino pueden descender hasta 30.000$ por álbum. A un precio de 8,98$para venta al detalle, la contribución variable unitaria es de 3$ aprox. Comoresultado, todos los costes fijos se recuperan una vez que el volumen de venta llegaa 10.000 discos.Los costes variables también pueden disminuir a medida que aumenta el volumende ventas. Este fenómeno, conocido como curva de la experiencia, se ha observado
  8. 8. en empresas como Texas Instruments, Black&Decker and Du Pont (productosquímicos).Estas reducciones de costes se producen, generalmente, a medida que unaempresa adquiere mayor experiencia en la fabricación de un producto por una o másde las razones siguientes:– La empresa puede diseñar procesos o equipos de producción más eficientes.– La empresa puede mejorar su capacidad para obtener descuentos o paracontrolar inventarios, generando reducciones de costes en materiales ycomponentes– Los trabajadores de producción pueden ser más eficientes (especialmente enoperaciones de ensamblaje) a medida que se familiarizan con el proceso deproducción.En resumen, cuando los costes promedio pueden reducirse significativamentedebido a las economías de escala o las curvas de experiencia, las empresas tienenun mayor incentivo para utilizar precios competitivos o para incrementar los gastosde marketing con el fin de aumentar el volumen de ventas.3.2. Implicaciones para los presupuestos de marketingPara elaborar un presupuesto de marketing, los directivos de una empresa debedisponer de:– Comprensión de los objetivos del producto– Una predicción de las ventas del sector– Una estimación sobre la productividad de un precio propuesto– Una estimación del nivel de los gastos de marketing para generar las ventas dela empresaSuponiendo que ya se disponga de la estimación de productividad, el proceso depresupuestación puede realizarse de dos maneras:– El enfoque directo– El enfoque indirectoEl enfoque directoDeben elaborarse unas estimaciones específicas de las ventas que se produciríancomo resultado de unos determinados precios y presupuesto de marketing.Recuérdese que Linkster está considerando un incremento de 100.000$ en elpresupuesto publicitario para las chaquetas. Suponiendo que no ocurran cambios enlos precios ni en otros costes, los únicos elementos que cambiarán la estructura derentabilidad serán el presupuesto publicitario y los costes variables.Es decir, si el incremento en la publicidad genera un aumento del volumen deventas, entonces, por definición, todos los costes variables también se
  9. 9. incrementarán.Si se espera que las ventas totales de chaquetas en el mercado de Linkster sean250.000 unidades, y si el director de marketing de Linkster predice que la cuota demercado será del 10%, entonces las ventas proyectadas de la empresa serán de25.000 unidades. Suponiendo que el precio medio de venta permaneciera en 60$,las ventas en dólares ascenderían a 1.500.000$. Según la tabla siguiente, como elMCVP para las chaquetas es del 63,3%, el margen de contribución variable deLinkster se incrementará en 38$ (63,3% x 60$, precio de venta) por cada chaquetaadicional vendida.Linkster Inc.: rentabilidad proyectada para las chaquetas (Tabla 6)Los cálculos sugieren que el aumento de 300.000$ en las ventas generarán unincremento de 190.000$ en el margen de contribución variable. Se gastarán1000.000$ adicionales en publicidad y se obtendrá también una ganancia neta de90.000$ en contribución total.La nueva contribución total de 340.000$ debe evaluarse en relación con los objetivosde producto. Si la cuota de mercado y la contribución son suficientemente altas parasatisfacer las expectativas de la dirección, el nuevo presupuesto se consideraráapropiado.El ejemplo anterior es muy sencillo, ya que sólo hemos supuesto un cambio(publicidad) en los gastos proyectados. En un caso típico, suelen ocurrir otroscambios: los salarios de la fuerza de ventas pueden incrementarse, los costesvariables pueden cambiar o los precios pueden subir o bajar. Estos cambios deberánincorporase al modelo, calculando también varias estimaciones diferentes de lacontribución total.El enfoque indirectoEn este enfoque no se requiere ninguna estimación sobre la productividad de lasventas a un determinado precio o presupuesto. Sólo se requiere que se estime sipuede lograrse un nivel dado de ventas.(en miles de dólares) Año actual ProyectadoVentas 1.200 1.500x MCVP 0,6333 0,6333Margen de contribución variable 760 950Costes fijos directos asignables:Salarios de ventas 120 120Publicidad 60 160Diseño 100 100Producción fija 230 230Total directo asignable 510 610Contribución total 250 340
  10. 10. Si se utiliza este enfoque, debe calcularse primero el nivel de ventas que se requierepara lograr el objetivo de mínima contribución aceptable para un presupuestodeterminado. Este cálculo requiere tres elementos de información sobre larentabilidad: 1. El margen de contribución variable en porcentaje (o el margen de contribuciónvariable por unidad) basado en los precios esperados y los costes variables. 2. Los costes fijos totales, directos y asignables en que se va a incurrir (incluyendocualquier cambio esperado en el presupuesto de marketing) 3. La mínima contribución aceptable para la dirección.El nivel de ventas requerido podrá calcularse utilizando las siguientes fórmulas:–– Ventas totales requeridas en dólares= (contribución total deseada) + (costesfijos totales, directos o asignados) / MCVP– o– Ventas totales requeridas en dólares= (contribución total deseada) + (costesfijos totales, directos o asignados) / MCVP por unidadEn el caso de Linkster, según la tabla 4, el MCVP para las chaquetas es del 63,3% yel margen de contribución variable por unidad es de 38$. Dado el incrementopropuesto de 100.000$ en publicidad, los costes fijos directos y los asignables seincrementarán a 610.000 (ver Tabla 6).Si la dirección se encuentra satisfecha con la contribución total actual de 250.000$,entonces:–– Ventas totales requeridas en dólares= (250.000$) +(610.000) / 0.6333 =1.357.966$– o– Ventas totales requeridas en dólares= (250.000$) + (610.000) / 38$ = 22.635chaquetasNótese que si se realiza algún cambio en la contribución total deseada o si semodifican los precios, los costes variables u otros costes fijos directos o asignables,entonces cambiarán las ventas totales requeridas.Por ejemplo, si Linkster se propusiera reducir los precios, de manera que el preciomedio pagado se redujera de 60$ a 50$, el MCVP se reduciría en un 56%.Es decir,el MCVP se calcularía como (60$-22$) / 50$.Al combinar el incremento propuesto de 100.000$ en publicidad con la reducción enel precio, se obtendrían los resultados siguientes:–– Ventas totales requeridas en dólares= (250.000$) +(610.000) / 0.56 =1.535.714$– o– Ventas totales requeridas en dólares= (250.000$) + (610.000) / 28$ = 30.714chaquetas
  11. 11. La siguiente tarea consiste en determinar la cuota de mercado requerida.Se asume que las ventas del sector alcanzarán las 250.000 unidades el próximoaño. Con la propuesta de incremento en publicidad de 100.000$ y un objetivo decontribución total de 250.000$, el nivel de ventas requerido era de 22.635 unidades.Por tanto:– Cuota de mercado requerida = nivel de ventas requerido / predicción de ventasdel sector = 22.632 / 250.000 = 9%Al determinar la cuota de mercado requerida, se establece un punto de referenciapara evaluar el presupuesto. Es decir, ahora estamos en condiciones de evaluar elpresupuesto propuesto dando respuesta a la pregunta siguiente: “¿Nos permitirá unincremento de 100.000$ en publicidad lograr una cuota de mercado del 9%?”.Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que la cuota de mercado requerida, calculadaa través del enfoque indirecto, sólo indica la cuota mínima necesaria para satisfacerlos requisitos de rentabilidad. En algunos casos, los objetivos de ventas fijados parael producto pueden exigir niveles de cuota de mercado sustancialmente más altosque la cuota requerida para lograr la contribución total.

×