1. UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
AUTOR: IGNACIO ROMÁN RANGEL
LILIA ALEJANDRA GUTIÉRREZ PEÑALOZA
Control de Gestión
Clave:
1458
Plan:
2005
Créditos:
8
Licenciatura:
Contaduría
Semestre:
4
Área:
Costos y Presupuestos
Hrs. asesoría:
2
Requisitos:
Costos I
Hrs. por semana:
4
Tipo de asignatura:
Obligatoria
(x)
Optativa
(
)
Objetivo general de la asignatura
Al finalizar el curso, el alumno estará capacitado para diseñar e implementar un
sistema de control de gestión.
Temario oficial (horas sugeridas 64 hrs.)
1. Generalidades
(4hrs.)
2. Tipos de organizaciones
(4hrs.)
3. Análisis e integración de objetivos vs. operación
(8hrs.)
4. Determinación de estándares por actividad o por área
(8hrs.)
5. Implantación del sistema de información para la toma de decisiones (8hrs.)
6. Establecimiento de mecanismos de control
(12hrs.)
7. Aplicación de manuales
(12hrs.)
8. Toma de decisiones
(8hrs.)
1

2. Introducción
La competencia y el entono cambiante han obligado a las organizaciones a
mantenerse a la vanguardia de los cambios económicos, del entorno y, sobre
todo, los gustos de los consumidores. El establecimiento de un sistema de
control que proporcione información relevante, para regular todos estos
cambios es prioridad de las organizaciones que pretenden mantenerse al
frente. Estos sistemas de control permiten a la organización implementar la
estrategia y gestionar las tareas que se realizan para el logro de los objetivos;
estableciendo de manera coordinada, indicadores en los factores clave del
negocio (factores críticos de éxito) para la buena marcha, posicionamiento y
sustentabilidad de la organización.
Los sistemas de control de gestión han pasado de ser una vanidad, a ser un
ejercicio necesario para el posicionamiento competitivo de las empresas. Con
el paso del tiempo, los cambios económicos, la globalización y el entorno
competitivo exigen a las organizaciones el uso racional de los recursos tratando
de evitar, a toda costa, equivocaciones que las orillen al abandono de sus
estrategias y, por ende, al abandono del mercado.
En el siguiente material proponemos los elementos necesarios para la
implementación de un sistema de control de gestión y lo clasificamos en ocho
temas que a continuación se detallan de manera general para el conocimiento
del lector:
Tema 1. Generalidades. Trataremos los conceptos básicos que se deben
considerar en el planteamiento del sistema de control de gestión, tales como
actividades, tareas, presupuestos, gestión, sistema, así como la relación que
existe entre el proceso administrativo y el control de gestión.
Tema 2. Tipos de organizaciones. Se tratarán las organizaciones productoras,
de servicios, comercializadoras, así como las empresas con fines y sin fines de
lucro. Se establecerá la diferencia que hay entre la implementación de un
2

3. sistema de control de gestión en las distintas organizaciones, así como los
fines que se persiguen en cada una de ellas.
Tema 3. Análisis e integración de objetivos vs. operación. Se tratarán las
herramientas necesarias para la planeación estratégica, así como las
diferencias entre la planeación a corto y largo plazo. Ejemplificaremos la
formulación y consecución de objetivos.
Tema 4. Determinación de estándares por actividad o por área. En esta parte
daremos a conocer qué son los factores de éxito en las organizaciones para
implementar y desarrollar los indicadores de gestión.
Tema 5. Implantación del sistema de información para la toma de decisiones.
En este capítulo destacaremos la importancia y formulación del sistema de
información o reporting para las distintas áreas operativas y estratégicas de la
organización.
Tema 6. Establecimiento de mecanismos de control. Abordaremos la
importancia de la relación que mantienen las distintas herramientas de control
financiero y operativo en el sistema de control de gestión, ejemplificando la
determinación de desviaciones obtenidas entre la comparación de las
proyecciones y los resultados reales.
Tema 7. Aplicación de manuales. Evaluaremos la importancia que tiene la
formulación
e
implementación de los
manuales
de
procedimiento
y
organizacionales en el sistema de control de gestión.
Tema 8. Toma de decisiones. Finalmente, con la información obtenida,
mediante las herramientas de gestión, se evaluarán las desviaciones para la
formulación de nuevas estrategias a seguir.
3

4. TEMA 1. GENERALIDADES
Objetivo particular
 Conocer los conceptos básicos que integran la formulación del sistema
de control de gestión.
 Identificar las diferencias entre un sistema de control de gestión y un
sistema de gestión estratégica.
 Conocer los elementos de un sistema de control formal.
 Identificar los factores que influyen en la formulación del sistema de
control de gestión.
Temario detallado
1.1 Control
1.2 Gestión
1.3 Sistema
1.4 Proceso administrativo
1.5 Presupuesto
1.6 Tarea
1.7 Actividad
Introducción
Para el diseño e implementación de un sistema de gestión, se requiere que la
organización conozca y evalúe la importancia que tiene identificar las
actividades y tareas que realiza para la consecución de sus objetivos. Todo
sistema de control requiere que las organizaciones tengan pleno conocimiento
de las acciones que realizan, así como las causas y efectos que dan origen al
consumo de sus recursos. En el desarrollo de esta unidad, trataremos los
conceptos básicos que deben conocer las empresas: los factores internos y
externos que pueden influir en la formulación del sistema de control de gestión,
las diferencias existentes entre el control de gestión y la gestión estratégica,
finalmente, las etapas de control que deben implementarse y mejorarse para el
desarrollo de un sistema de información integral.
4

5. 1.1. Control
Es el proceso de establecer normas, recibir retroalimentación sobre el
desempeño real y emprender correcciones siempre que el desempeño real se
desvíe de forma significativa respecto del desempeño planeado. Los
presupuestos se pueden emplear para comparar los resultados reales con los
planeados y reorientar las operaciones a su curso si es necesario. Un sistema
de control debe contar con por lo menos cuatro elementos:
 Detector
 Ejecutor
 Evaluador
 Red de comunicaciones
Detector: indicador que mide lo que está ocurriendo en cada momento en el
proceso que está siendo controlado.
Evaluador: indicador que determina la importancia de lo que está ocurriendo
en cada momento, comparándolo con algunos estándares o expectativas de lo
que debería ocurrir.
Ejecutor: instrumento que altera el comportamiento si el evaluador indica lo
que necesita ser alterando.
Red de comunicaciones: instrumento que transmite información entre el
detector y el evaluador, también entre el avaluador y el ejecutor.
El control también lo podemos definir como “aquella situación en que se
dispone de conocimientos ciertos y reales de lo que está pasando en la
empresa tanto internamente como en su entorno y permite planificar en cierta
manera lo que pasará en el futuro”. 1
De esta manera, las organizaciones deben diseñar e implementar un sistema
que controle su situación interna y la de su entorno. Algunas de la causas por
las que la organización se encuentra obligada a contar con un sistema de
control son:
1
Luís Muñiz, Cómo implantar un sistema de control de gestión en la práctica, p. 29.
5

6. a)
La empresa se encuentra en crecimiento o expansión.
b)
El desarrollo tecnológico.
c)
La competencia.
d)
El entorno cambiante.
e)
Los hábitos de consumo.
Asimismo, los sistemas de control podemos clasificarlos como “sistema de
control de operaciones que se refiere al proceso por el cual se asegura que
todas las tareas específicas se desarrollan con eficiencia y eficacia”2. “Los
sistemas de control de gestión son un instrumento administrativo creado y
apoyado por la dirección de la empresa, le permiten obtener informaciones
necesarias, fiables y oportunas para la toma de decisiones tanto operativas
como estratégicas”3. El control de gestión permite a la empresa el
aprovechamiento de los recursos al máximo y es una fuente de información
que entre otras cosas permite:
 Reducir riesgos y contingencias.
 Establecer objetivos y responsables.
 Verificar el cumplimiento de los objetivos.
 Anticipar el futuro a largo plazo (planificación estratégica).
 Adaptar a la empresa en función de los resultados.
 Adaptar los objetivos y la planificación estratégica.
El proceso de planificación estratégica y control se ilustran el la figura 1.1.
planeación
Plan estratégico
R
E
T
R
O
I
N
F
O
R
M
A
R
Objetivos de largo plazo
Objetivos de corto plazo
Control
Presupuestos
Operaciones
Figura 1.1. Planeación estratégica y control
2
3
Anthony Robert N. y Vijay Govindarajan, Sistemas de Control de Gestión, p. 10. X
Luís Muñiz, op.cit.,. p. 30.
6

7. Al control de gestión lo podemos jerarquizar de acuerdo al nivel y orden en que
se lleve a cabo; comenzando por un nivel mínimo que debe tener la
organización para estar informado de la situación actual, un control
presupuestario que fortalece a la organización en el corto plazo y finalizando
con un control integrado de gestión que la beneficiará en el largo plazo. A
continuación se detallan algunas características de los niveles de control
mencionados.
El nivel mínimo de control es un proceso previo a la implementación de
objetivos y sus características principales son:
 Análisis del día a día de la
 Establecimiento
organización.
 Posición de empresa dentro de
de
controles
internos.
 Reportes comparables (estado de
la industria.
situación financiera, estado de
resultados).
En el segundo nivel (control presupuestario y previsiones) se asignan
responsabilidad y objetivos con valores económicos para cada área de la
organización en forma de presupuesto. Las características de este nivel de
control son:
 Planificación a corto y mediano plazo.
 Análisis y corrección de desviaciones obtenidas entre lo previsto y lo
real.
 Redefinir objetivos y responsables en función de los resultados
obtenidos.
 Definición óptima de la estructura de la organización.
 Elaboración de informes de control de gestión para comprarlos de
manera periódica.
 Confección del plan financiero anual.
Finalmente, una vez dominados los dos niveles anteriores, se procede al
diseño e implementación de un sistema de control integrado de gestión con la
finalidad de anticipar eventos a futuro mediante el análisis y evaluación de las
estrategias a futuro de la organización.
7

8. En este nivel, se consigue planificar a largo plazo. Sus características
principales son:
 Anticipar los resultados de la planificación estratégica minimizando
riesgos, contingencias y amenazas.
 Considerar las posibles crisis que pueda tener la organización.
 Gestionar objetivos y responsabilidades establecidos en la planeación
estratégica.
 Evaluar la dimensión y estructura organizativa según los resultados
obtenidos.
 Adaptar la estrategia a corto y largo plazo según resultados.
 Elaboración de plan estratégico que incluya objetivos y planes por
departamento.
 Elaborar un plan financiero a tres años por lo menos.
En la figura 1.2. se muestra la estructura de sistema de control de gestión
financiero a corto plazo basado en el control.
Estrategia y
visión
Incentivos
personales
Presupuesto
Análisis y
reorientación
Planificación y
Estrategia y
asignación de
visión
capital
Figura 1.2. Sistema de control de gestión
En la siguiente figura se muestra la estructura del sistema de gestión
estratégico a largo plazo.
8

9. Traducción de
la visión
Comunicación y
vinculación
Feedback y
aprendizaje
Cuadro de
mando integral
Planificación
del negocio
Figura 1.3. Sistema de gestión estratégica
Como podemos observar, en la medida que la organización desee controlar el
uso de recursos, deberá ir avanzando en la mejora de su sistema de control.
Cabe mencionar que una parte fundamental del proceso de control de
operaciones son las transacciones, lo cual implica que las tareas se desarrollen
según las normas establecidas en el proceso de control de gestión. Algunas de
las diferencias entre el control de operaciones y el control de gestión las
mencionamos en el cuadro 1.1. que a continuación aparece:
Control de operaciones
La mayoría de los métodos
Control de gestión
No se limita a alguna ciencia.
establecidos son científicos.
Se reduce a ecuaciones.
Depende del comportamiento de
los directivos.
No todas las personas están
Los directivos interactúan con todos
implicadas.
los miembros de la organización.
Se
centra
en
tareas
Se centra
en unidades
de la
específicas.
organización.
Se refiere a tareas específicas.
Cuenta con una definición amplia
de las actividades.
Cuadro 1.1. Diferencias entre el control de operaciones y control de gestión
Es importante mencionar que el sistema de control de gestión ayuda a los
directivos a encaminar a la organización hacia el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos; esto es, la implantación estratégica.
9

10. Para la implementación de un sistema de gestión se debe, en primera
instancia, orientar la organización hacia una cultura de control para
posteriormente identificar, desarrollar y mejorar los componentes del sistema
que proporcionen bases sólidas para la toma de decisiones. El sistema de
control de gestión debe permitir a los administradores conocer la aplicación de
los recursos (humanos, técnicos, productivos, comerciales, etc.) que se han
puesto en manos de los individuos, áreas o procesos responsables.
1.2.
Gestión
Es el empleo óptimo de los recursos mediante la planificación y control para
conseguir un beneficio. El objetivo de toda organización es obtener beneficios
satisfactorios; ésta se conforma por personas en distintas jerarquías que se
determinan en función a la complejidad de la organización. Los directivos
supervisan a las personas de sus respectivas unidades. El director general
establece las estrategias para alcanzar sus metas. Los directores de unidades
de negocios establecen estrategias adicionales para conseguir los objetivos. El
proceso de control de gestión es el proceso mediante el cual los directivos de
todos los niveles aseguran que las personas a las que supervisan implantan
sus estrategias formuladas.
Sistema de control formal
Los sistemas de control formal los podemos clasificar de dos formas:
a) Control de gestión.
b) Normas.
Las normas son instrucciones formales, generales, descripciones de trabajo,
procedimientos, manuales y principios. Las normas en una organización
pueden variar según las circunstancias, pero la mayoría permanecen vigentes.
Algunas de las normas sirven como guías de actuación para las personas,
procurando que las acciones siempre sean, sin faltar, para ellas, exceptuando
algunos eventos que a conciencia y razón de los individuos sea mejor no
aplicarlas. En el cuadro 1.2. se exponen algunos tipos de normas.
10

11. NORMA
MEDIOS DE CONTROL
Guardias
Controles físicos
Cerraduras
Cámaras de circuito cerrado
Instrucciones formales
Manuales
Establecimiento de normas en un manual
Actualización y coherencia de normas
Sistemas de
Garantía para el procesamiento de información.
seguridad
Prevención de fraudes
Cuadro 1.2. Tipos de normas
El proceso de control de gestión formal se detalla en la figura 1.4., en el cual,
todos los objetivos y estrategias se formalizan en un plan estratégico, que a su
vez se plasman en un presupuesto centrado en los ingresos y gastos de los
centros de responsabilidad individuales que realizan las operaciones. Una vez
realizadas estas operaciones, se comparan con lo presupuestado en donde los
resultados positivos son premiados y los resultados negativos son analizados
para llevar a cabo las correcciones y adecuaciones pertinentes.
Objetivos
y estrategias
Otra
información
Normas
Recompensa
Planificación
estratégica
Revisión
Presupuesto
Revisión
Resultados de
las áreas de
responsabilidad
Acción
correctiva
Real vs plan
Evaluación de
resultados
Medida
Retroalimentación
Comunicación
Figura 1.4. Proceso de control formal
11

12. Dentro del proceso de control formal existen factores internos y externos que
influyen en el control de gestión; en el cuadro 1.3. mencionamos algunos
factores determinantes.
Internos
Externos
Organización, estructura u organigrama.
Mercado, globalización.
Estilo de la dirección
Competencia
Forma de establecer la estrategia
Hábitos de consumo
Estructura de los sistemas de información
Leyes, reglamentos, códigos
Capital intelectual
Tecnología
Sistema de retribución
Exigencias de los clientes
Cuadro 1.3. Factores internos y externos que influyen sobre el control de gestión
Los sistemas de control de gestión formal deben cumplir con requisitos
mínimos para que sean eficaces y cumplan con los objetivos establecidos en el
plan estratégico, entre ellos podemos mencionar:
o Proporcionar información relacionada al tipo de control de la
organización.
o Proporcionar información relevante para prevenir acontecimientos
futuros.
o Controlar el curso de las acciones para el cumplimiento de los
objetivos y los resultados obtenidos.
o Proporcionar información fiable para la toma de decisiones.
o Medir los recursos y dirigirlos a la consecución de los objetivos.
o Motivar al personal que ejecuta las acciones para el logro de los
objetivos.
o Proporcionar información entendible para todos los miembros de la
organización.
o Servir como herramienta de control de gestión global para la
organización.
12

13. Por lo anterior, podemos deducir que los objetivos del control de gestión
son:
 Controlar la evolución económica e indicadores de la empresa.
 Establecer responsabilidades en función a los objetivos.
 Formular sistemas de control a corto plazo mediante el reporting de
gestión.
 Elaborar y evaluar la planificación estratégica de la organización.
 Racionalizar medir la estructura jerárquica y funcional de la
empresa.
 Optimizar la retroinformación y comunicación de la organización.
 Medir las acciones efectuadas por los diferentes responsables.
 Desarrollar el reporting de gestión para de los aspectos clave del
negocio.
En conclusión, gestión se puede interpretar como la dirección de las acciones
que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos
trazados, medir los resultados obtenidos y realizar acciones hacia la mejora
permanente del sistema.
1.3.
Sistema
Es una forma repetitiva de llevar a cabo una actividad o conjunto de
actividades.
En ocasiones, las decisiones administrativas son poco sistémicas; esto significa
que los directivos en ocasiones deben tomar decisiones en función a su criterio
y no a normas preestablecidas, lo que requiere que tengas ciertas habilidades
para llevar a cabo las acciones.
La relación que existe entre el control de gestión y un sistema de control de
gestión consiste, primordialmente, en que la organización acepte la existencia y
necesidad de tener un control de gestión empresarial para poder implementar
las herramientas y componentes del sistema de control de gestión, que
ofrezcan resultados comparables, que puedan ser analizables y sean fuente
sustentable para el sistema de información o reporting de la organización.
13

14. 1.4. Proceso administrativo
En el control de gestión encontramos la planificación, en donde la dirección
decide lo que la organización deberá hacer y el control en donde se comparan
los resultados reales con los planes. Mientras que la planificación tiene una
gran importancia en la planificación estratégica, el proceso de control es más
importante para el control de las operaciones; ambos, tienen una importancia
relevante en el control de gestión. Las fases del proceso administrativo en el
control de gestión se mencionan y estructuran en el siguiente orden:
FASE
OBJETIVO
Planificación
Planear las actividades y tareas que la organización
debería hacer.
Regular
Coordinar
todas
las
actividades
que
realiza
la
organización en cada una de sus áreas.
Comunicar
Establecer
los
medios
de
comunicación
de
la
información en la organización.
Analizar el impacto de la información en las distintas
Evaluar
áreas de la organización.
Decidir
Tomar acciones en función a la información obtenida
en el proceso de gestión.
Generar y motivar el cambio en las acciones y
Influencia
comportamientos de los miembros de la organización.
Cuadro 1.4. Fases del proceso administrativo
1.5.
Presupuesto
Los presupuestos normalmente se elaboran en las diversas áreas de la
organización como departamentos, plantas, divisiones etc; y en actividades
como ventas, producción, investigación, con el propósito de apoyar con un plan
financiero ofreciendo las siguientes ventajas:
a) Obliga a planear.
b) Informa de los recursos que se pueden emplear para la toma de
decisiones.
c) Apoya en el uso de recursos al establecer un benchmarking.
d) Mejora la comunicación y coordinación.
14

15. El presupuesto obliga a la administración a planear, anticipar problemas y
desarrollar políticas futuras. Las relaciones entre el presupuesto y el proceso
administrativo se detallan en el cuadro 1.5. que a continuación se presenta:
FASE
OBJETIVO DEL PRESUPUESTO
Previsión: (conocer con anticipación
lo necesario).
Preparar
anticipadamente
para
atender a tiempo las necesidades.
Planeación: (¿qué y cómo se va
hacer?
Camino a seguir, con unificación y
sistematización de actividades, de
Contar con todo lo conveniente para la
planeación, elaboración y ejecución del
presupuesto.
Planificación unificada y sistematizada
de
las
posibles
concordancia
con
acciones,
los
objetivos
en
del
presupuesto.
acuerdo con sus objetivos.
Organización: (¿quién lo hará?).
Estructuración
técnica
entre
las
funciones, los niveles y las actividades
de
los
elementos
humanos
y
materiales de la empresa.
Que exista una adecuada, precisa y
funcional estructura y desarrollo de la
entidad,
para
llevar
a
efecto
el
presupuesto.
Coordinación o Integración (hacer
Compaginación estrecha y coordinada
las cosas en orden).
de todas y cada una de las secciones,
Desarrollo y mantenimiento armonioso
para
de las actividades.
objetivos presupuestales.
que
cumplan
con
todos
los
Ayuda enormemente en las políticas a
Dirección (guiar para que se haga).
Función
ejecutiva
para
guiar
seguir, toma de decisiones, visión de
e
inspeccionar las tareas.
conjunto, así como auxilio correcto con
buenas bases, para conducir y guiar las
tareas.
Control (ver que se realice).
Medidas para apreciar si los objetivos
y planes se están cumpliendo.
Comparación
a
tiempo
de
lo
presupuestado y los resultados habidos,
dando lugar a diferencias analizables
para su oportuna corrección.
Cuadro 1.5. Relación del presupuesto y el presupuesto administrativo
15

16. En el cuadro 1.6. se mencionan algunos de los requisitos mínimos para la
elaboración de un buen presupuesto; así como en la figura 1.5. la clasificación
de los mismos.
REQUISITOS
CONOCIMIENTO Y CONTROL
Conocimiento de la
empresa.
Sus
objetivos,
organización,
necesidades,
y
profundidad, su contenido y forma varían de una
entidad a otra.
Exposición del plan o
política.
Manuales e instructivos, conocimiento del criterios,
unificación, forma de manejo, objetivos.
Coordinación para la
ejecución del plan o
de la política.
Fijación del periodo
presupuestal.
Dirección y vigilancia.
Respaldo directivo.
Sincronización de las actividades a través del director,
responsable, según calendario.
Según la naturaleza de la empresa o del renglón.
Supervisión, análisis y estudio de las desviaciones o
variaciones.
Buen presupuesto.
Cuadro 1.6. Requisitos para un buen presupuesto
Según su flexibilidad
 Rígidos, estáticos, fijos o asignados
 Flexibles o variables
Según el periodo que cubra
o A corto plazo
o A largo plazo
Clasificación
del Presupuesto
Según el campo de
aplicabilidad en la empresa
 De operación o económicos
 Financieros (tesorería y capital)
Según el sector en el que
se ocupe
◘ Público
◘ Privado
Figura 1.5. Clasificación de los presupuestos
16

17. Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles
de actividad y son adaptables a cualquier circunstancia. Muestran los ingresos
costos y gastos al tamaño de operaciones manufactureras o de comercio.
Pueden ser a corto plazo (un año) o a largo plazo (más de un año).
Los presupuestos de operación o económicos incluyen el presupuesto de
todas las actividades para el periodo siguiente como son:
 Estado de pérdidas y ganancias
 Uso de materiales
proyectado
 Ventas
 Mano de obra
 Producción
 Gastos operacionales
 Compras
Los presupuestos Financieros incluyen el estado de posición financiera y lo
clasificamos como:
 Presupuesto de tesorería (de caja o efectivo) en el que se realizan las
estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y valores. Consolida
la entrada y salida de fondos, se formula por periodos cortos y programa
las necesidades de fondos líquidos.
 Presupuesto
de
erogaciones
capitalizables
que
controla
las
diferentes inversiones en activos fijos: terrenos, maquinaria, edificios,
etc. Evalúa posibles alternativas de inversión, da a conocer los fondos
requeridos y la disponibilidad. Este presupuesto incluye los efectos
inflacionarios.
Finalmente, el presupuestos público cuantifica los recursos que requiere la
operación normal, la inversión, el servicio de la deuda pública de los
organismos y las entidades oficiales y los privados que son utilizados en
empresas como base de planificación de las actividades empresariales.
17

18. Para la elaboración e implementación del presupuesto es necesario tomar en
cuenta algunos aspectos, tales como:
a) Medios mecánicos. Diseño de fórmulas y cédulas para recolectar la
información así como los medios técnicos para las operaciones.
b) Técnicas de elaboración. Conjunto de procedimientos utilizados para el
desarrollo de la actividad (experiencia o investigación).
c) Principios que lo sustenten. Son guías específicas o moderadores de
criterios del encargado del presupuesto.
Considerando estos aspectos, también debe seguirse una metodología para su
elaboración, la cual consiste en:
 Concienzar a nivel operativo y administrativo.
 Cuantificar los objetivos trazados por la dirección.
 Optar por una alternativa, evaluar sus efectos y su aceptación.
 Planear en función al potencial productivo, comercial y financiero de la
empresa.
 Establecer normas que no sean camisas de fuerza ni demasiado
flexibles.
 Comprometer a los miembros de la organización en la elaboración y
seguimiento del presupuesto.
Los presupuestos requieren de un riguroso análisis de las características de
la empresa entre las que se pueden mencionar:
o Situación financiera: el endeudamiento, la liquidez, los títulos de
propiedad y los índices de lucratividad, repercuten en la captación de
capitales y créditos. Supervivencia o crecimiento.
o Eficiencia y productividad: la eficiencia es la acción puesta en práctica
para minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la
comercialización de los productos. La productividad es la expresión de
las horas hombre y las horas máquina.
o Actualización tecnológica: modernización industrial.
o Políticas Generales: normas, controles, procedimientos.
18

19. También, incluyen una evaluación del entorno en el que se consideran
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades tomando en cuenta factores
controlables y no controlables como los que se ejemplifican en el cuadro 1.7.
CONTROLABLES
NO CONTROLABLES
Objetivos
Gustos del consumidor
Estrategias competitivas
Disposiciones gubernamentales
Políticas generales
Inflación y devaluación
Proyectos de inversión
Tasas de interés
Calidad del producto
Estabilidad política
Canales de distribución
Ingreso per cápita del consumidor
Campañas promocionales
Acciones de la competencia
Sistemas de producción
Tendencias demográficas
Cuadro 1.7 Factores controlables y no controlables
Una vez elaborado todo este análisis procede la organización del trabajo
presupuestal que consiste básicamente en:
 Definir las actividades y tareas a desarrollar.
 Establecer normas aplicables al flujo de la información.
 Desarrollar una secuencia a seguir.
 Coordinar los trabajos a realizar.
Las etapas de la preparación del presupuesto son:
 Preiniciación.
 Elaboración del presupuesto.
 Ejecución.
 Control.
 Evaluación.
Dentro de los presupuestos encontramos que el presupuesto de ventas está
formado por los presupuestos de ventas y otros ingresos; representa el primer
paso para la implementación del periodo presupuestal.
19

20. En la actualidad, se han encontrado diversos procedimientos que sirven para
prever, casi en forma acertada, las ventas, obtenidas por la experiencia lograda
a través de los años, por la aplicación de las técnicas de administración
científica, así como técnicas de ayuda como lote económico. Algunos de los
factores que determinan el presupuesto de ventas son:
FACTORES
ESPECÍFICOS DE
VENTA.
a. Ajuste.
FACTORES DE
FUERZAS ECONÓMICAS
GENERALES.
a. Índices
de
fuerzas
económicas.
b. Cambio.
b. Instituciones
bancarias.
FACTORES DE
INFLUENCIAS
ADMINISTRATIVAS.
a. Decisiones de los
dirigentes.
b. Nuevas políticas
de carácter
interno.
c. Corrientes
de
c. Dependencias
gubernamentales.
crecimiento.
El presupuesto de compra de materiales representa la elaboración del
presupuesto de unidades, el presupuesto de costo de distribución que
comprende las operaciones habidas desde el almacén de artículos terminados
hasta ponerlo en manos del cliente como gastos directos de venta, gastos de
oficinas de ventas, gastos de reparto, etc.
El presupuesto de gastos de administración comprende las actividades que
se derivan de la funciones directivas y diversas de la empresa, el presupuesto
de impuestos toma como base las proyecciones de las ventas y los costos, el
presupuesto de aplicación de la utilidades toma como base las proyecciones
de todos los presupuestos, el presupuesto de costo de producción de lo
vendido toma como base los saldos iniciales y finales presupuestados, el
presupuesto financiero que comprende el presupuesto de caja, origen y
aplicación de recursos (ingresos y pagos).
20

21. 1.6. Tarea
Es el conjunto de acciones encabezadas por una o varias personas para
conformar una actividad. Las tareas también son funciones específicas que se
asignan a un responsable con el fin de lograr un objetivo determinado. El
proceso de control de gestión en las tareas tiene algunos beneficios entre los
que podemos destacar:
 Evita duplicidad de tareas.
 Permite identificar al responsable.
 Evalúa el nivel de especialización.
 Permite reducir costos mediante el diseño de nuevas formas de ejecutar
la tarea.
 Permite evaluar el desempeño del ejecutor de la tarea.
 Permite visualizar de manera disgregada cada una de la acciones
ejecutas.
Es
importante mencionar
que el análisis
de tareas
permite a los
administradores tener un claro detalle de las actividades que se realizan,
logrando con ello evitar a toda costa que se realicen de manera repetitiva;
también, permite identificar al responsable o ejecutor de la tarea, así como las
habilidades y aptitudes que lo caracterizan. Una vez que se tiene pleno
conocimiento de las tareas, debe observarse el efecto que tienen cada una de
ella como parte de un proceso; esto es, todas las tareas forman actividades
que a su vez integran procesos y debe ser medidas y evaluadas como tal.
Uno de los objetivos primordiales del control de gestión es precisamente el
análisis, evaluación, control y mejoramiento de tareas, actividades y procesos
de la organización, así como del desempeño, eficiencia y eficacia de quines las
integran ejecutan.
La organización debe iniciar su proceso de control mediante el análisis y
establecimiento de tareas e ir incrementándolo progresivamente hasta
implementar un control integral que le permita visualizar a la organización en su
conjunto. Debemos considerar que a pesar de que de análisis de tareas
permite identificar cada una de las acciones que se ejecutan, así como a los
21

22. miembros que las desempeñan, es preciso evaluar los resultados que se
obtienen de forma integrada; esto, con el fin de gestionar y alinear todas las
acciones emprendidas con los objetivos generales de la organización;
promoviendo a su vez, el trabajo en equipo.
Como se puede observar, las tareas son pequeñas unidades de trabajo que al
articularse forman procesos generadores de valor para los clientes de la
organización; por tal motivo, ninguna actividad o proceso se puede desarrollar
de manera eficiente si no se confecciona de manera coordinada y precisa la
ejecución de las tareas.
1.7. Actividad
Es un conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado. “Es una
unidad básica de trabajo realizado en una organización” 4. También se puede
definir como el cúmulo de acciones para la planeación, control y toma de
decisiones administrativas.
La actividad es un grupo de tareas específicas encomendadas a una persona o
grupo de personas; éstas desempeñan un papel importante para los objetos de
costos y son elementos esenciales en una administración basada en
actividades como se ha mencionado en el curso de Costos II:
• Las actividades pueden visualizarse, ya que es lo que la empresa hace;
o bien, las acciones o tareas que ejecuta para lograr un objetivo.
• Las actividades consumen recursos.
• Las actividades son fáciles de entender para la mayoría de las
personas.,
• Las actividades enlazan planeación y control e integran medidas de
actuación financieras y no financieras.
Cabe mencionar que los recursos son los elementos esenciales que permiten
el desempeño de las actividades. Cuando las organizaciones invierten o gastan
dinero en recursos, adquiere la habilidad o capacidad para realizar actividades
4
Don R. Hansen, Administración de costos, contabilidad y control, p 35.
22

23. (capacidad de la actividad). De la misma forma, un grupo de tareas forman una
actividad, un grupo de actividades forman un proceso y un sistema de procesos
forman una organización. Como proceso podemos entender un conjunto de
actividades que se relacionan entre sí y que consumen recursos para obtener
un resultado.
En el desarrollo del tema 1 observamos algunos conceptos básicos que son de
gran interés para el proceso de control de gestión de las organizaciones,
pudimos identificar la importancia que tiene la identificación del nivel de control,
así como las tareas y actividades que desempeñan cada uno de los miembros
en las áreas de la organización. Mencionamos algunos tipos de presupuestos
que se desarrollan en la actualidad, los cuales se explicarán detalladamente en
temas posteriores, identificando las ventajas y limitaciones que tienen dentro
del control de gestión.
Bibliografía del tema 1
GAYLE Rayburn, Letricia, Contabilidad y Administración de Costos, 6ª edición,
México, Mc Graw Hill, 2000, 971 pp.
HANSEN, Don R., MOWEN, Maryanne M., Administración de costos,
contabilidad y control, Thomson, Oklahoma State University 2003, Tercera
Edición, 919 pp.
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P, Cómo Utilizar el Cuadro de Mando
Integral, España, Gestión 2000, 2001, 412 pp.
MUÑIZ, Luís, Cómo implantar un Sistema de Control de Gestión en la práctica,
Barcelona, Gestión 2000, 2003, 461 pp.
PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, 1ª reimpresión, México, SECSA,
2003, 556 pp.
RAMÍREZ Padilla, David Noel, Empresas competitivas , México, Mc Graw Hill,
2004, 280. pp.
ROBERT N., Anthony, GOVINDARAJAN, Vijay, Sistemas de Control de
Gestión, 10ª edición, España, Mc Graw Hill, 2001, 709 pp.
23

24. Actividades de aprendizaje
A.1.1 Elabora un listado de actividades y tareas que se realizan en el área de
marketing de una organización.
A.1.2 Elabora un cuadro en el que se mencionen algunas diferencias entre el
control de gestión y la gestión estratégica.
A.1.3 Elabora un listado de factores internos y externos que afecten o limiten
la implementación del control de gestión en la organización.
Cuestionario de autoevaluación
1.
Menciona los elementos que componen un sistema de control.
2.
Define el concepto de control.
3.
Clasifica y define los sistemas de control.
4.
Define los diferentes niveles de control.
5.
Menciona las diferencias que existen entre el control de operaciones y el
control de gestión.
6.
Define el concepto de gestión.
7.
Menciona los factores internos y externos que influyen en la formulación
del sistema de control de gestión.
8.
Menciona los objetivos principales del control de gestión.
9.
¿Qué relación existe entre control de gestión y un sistema de control de
gestión?
10. ¿Cuáles son los requisitos mínimos para la elaboración de un
presupuesto?
11.
¿En qué consiste la organización del trabajo presupuestal?
12.
Menciona con tus propias palabras la relación que existe entre control y
control de gestión.
13. Menciona con tus propias palabras la relación que existe entre
planificación y control de gestión.
24

25. Examen de autoevaluación
1.
Se define como “aquella situación en que se dispone de conocimientos
ciertos y reales de lo que está pasando en la empresa, tanto internamente
como en su entorno y permite planificar en cierta manera lo que pasará en
el futuro”:
a) tarea.
b) gestión.
c) control.
d) proceso administrativo.
2. Permite a la empresa el aprovechamiento de los recursos al máximo y es
una fuente de información que, entre otras cosas, admite reducir riesgos y
contingencias, establecer objetivos y verificar el cumplimiento de los de los
objetivos:
a) control de operaciones.
b) presupuesto.
c) nivel mínimo de control.
d) sistema de control.
3. Es el proceso mediante el cual los directivos de todos los niveles se
aseguran de que las personas a las que supervisan implantan sus
estrategias formuladas:
a) sistema.
b) gestión.
c) control de gestión.
d) proceso de control.
4. Es el medio por el cual los objetivos y estrategias se formalizan en un plan
estratégico que a su vez se plasma en un presupuesto centrado en los
ingresos y gastos de los centros de responsabilidad individuales que
realizan las operaciones:
a) proceso de control.
b) proceso administrativo.
c) control de gestión.
d) control de operaciones.
25

26. 5. Son factores externos que existen dentro del proceso de control formal:
a) capital intelectual y sistema de retribución.
b) competencia, tecnología, mercado y globalización.
c) depende del comportamiento de los directivos.
d) planificación unificada y sistematizada de las posibles acciones en
concordancia con los objetivos del presupuesto.
6.
Son etapas de la preparación de presupuesto:
a) Planeación, organización, integración, dirección y control.
b) Preiniciación, elaboración, ejecución, control y evaluación.
c) Desarrollo tecnológico, competencia, entorno y hábitos de
consumo.
d) Detectar, evaluar, ejecutar y comunicación.
7. Procesos en los que se definen las actividades a realizar, se establecen
normas aplicables al flujo de información, se desarrolla una secuencia a
seguir y se coordinan los trabajos a realizar:
a) Control de gestión.
b) Proceso administrativo.
c) Organización del trabajo presupuestal.
d) Sistema de control de gestión.
8. Los presupuestos requieren de un análisis exhaustivo de algunas de las
características de la empresa, entre las cuales destacan:
a) Situación financiera, eficiencia y productividad, tecnología y
políticas.
b) Índices
de
fuerzas
económicas,
instituciones
bancarias,
dependencias gubernamentales.
c) Planeación, organización, integración, dirección y control.
d) Entorno, competencia, control interno y las necesidades.
26

27. 9. Los presupuestos se clasifican de acuerdo a su flexibilidad en:
a) Rígidos, estáticos, fijos o asignados y flexibles o variables.
b) De operación y financieros.
c) Estándar y estimados.
d) A corto y mediano plazo.
10. En este presupuesto se incluyen las actividades de ventas, producción,
compras, uso de materiales, mano de obra, gastos operacionales entre
otras:
a) Flexible.
b) Fijo.
c) De operación.
d) Financiero.
27

28. TEMA 2. TIPOS DE ORGANIZACIONES
Objetivo particular
 Identificar
las
características
principales
de
las
organizaciones
gubernamentales.
 Clasificar y distinguir las empresas de servicios.
 Identificar las características que distinguen a las organizaciones
comerciales.
 Definir las diferencias entre los sistemas de control de gestión de las
empresas productoras y de servicios.
Temario detallado
2.1 Gubernamentales
2.2 Privadas
2.2.1 Servicios
2.2.2 Productoras
2.2.3 Comercializadoras
Introducción
Es importante mencionar que, aunque en el fondo algunas organizaciones
parecen iguales, su operación y sus estrategias se implementan de manera
diferente. El control de gestión en las organizaciones productoras difiere
rotundamente de las de servicio; por tal motivo, es significativo mencionar las
características que atañen a cada una de ellas. En el desarrollo de esta unidad
trataremos los objetivos específicos que persiguen cada una de las
organizaciones, así como algunas características específicas del control de
gestión que concierne a cada sector.
Recordemos que el sector de servicios se vuelve cada día más atractivo y es
una buena oportunidad para formular e implementar sistemas de gestión que
conduzcan a su mejoramiento y enriquecimiento. Las empresas demandan un
sistema que les permita controlar, medir y aplicar de manera eficiente los
recursos y con ello, poder permanecer en el mercado.
28

29. 2.1. Gubernamentales
La administración de este tipo de organizaciones está encaminada al
cumplimiento de las leyes y normas del gobierno, es conocida comúnmente
como administración pública.
Este tipo de organizaciones cumplen con su actividad mediante mandato legal
previamente autorizado. Las organizaciones públicas son utilizadas por el
estado para la satisfacción de las necesidades públicas mediante bienes y
servicios. El control de gestión de las organizaciones gubernamentales se limita
al cumplimiento y seguimiento de los presupuestos; sin embargo, en la
actualidad se ha venido transformando y optimizando para una mejor marcha
de las actividades. Las empresas gubernamentales requieren con urgencia un
control de gestión de las operaciones y estrategias debido a la catastrófica
situación en la que se encuentran en la actualidad.
Debemos cambiar la mentalidad y pasar de una administración de simple
cumplimiento de los presupuestos a una administración y gestión de los
recursos
utilizados.
Al
igual
que
en
las
empresas
privadas,
las
gubernamentales cuentan con organizaciones lucrativas y no lucrativas.
2.2. Privadas
En este tipo de organizaciones encontramos inversión de capitales privados
(particulares). Las empresas privadas pueden ser productoras de servicios
comerciales con fines o sin fines de lucro.
El objetivo principal de las empresas lucrativas es conseguir beneficios
distribuibles para sus miembros. Algunas de las organizaciones lucrativas que
podemos mencionar son:
a) Organizaciones de servicios
b) Organizaciones productoras
c) Organizaciones comerciales
En los siguientes puntos (2.1.1., 2.1.2. y 2.1.3) se detallan las características de
cada una de estas organizaciones.
29

30. La empresa no lucrativa se puede definir como aquella que no distribuye
ganancias, activos o beneficios a sus miembros, consejeros o directivos; sin
embargo, sí retribuye de alguna manera a sus empleados, directivos o
consejeros por un servicio prestado. En estas organizaciones los beneficios
obtenidos no se distribuyen sino que se emplean para financiar el capital de
trabajo. Algunas de las organizaciones que podemos clasificar en este ramo
son las entidades religiosas, caritativas o educativas.
El objetivo primordial de las empresas es ganar un beneficio satisfactorio;
sin embargo, las organizaciones no lucrativas persiguen múltiples objetivos que
en ocasiones no son cuantitativos, situación que provoca gran dificultad en la
implementación de controles de gestión.
En la práctica, las organizaciones miden su beneficio en el estado de
resultados, en el que se interpreta un beneficio satisfactorio, siempre y cuando
la utilidad neta sea mayor; situación contraria en las organizaciones no
lucrativas que interpretan el beneficio sin obtener utilidades netas superiores;
esto significa, que las empresas no lucrativas deben procurar igualar los
recursos a los que tienen derecho con los gastos y compromisos obtenidos.
Algunas de las características que identifican a las organizaciones no lucrativas
son los fondos del estado de situación financiera; es decir, no tienen
compromisos con accionistas, reciben dotaciones de capital en función a los
beneficios. Las dotaciones de capital pueden ser de dos tipos: fijos y
donaciones financieras. El capital donado fijo se compone de construcciones,
equipos, obras de arte y otros activos fijos para la consecución de sus
actividades. Las donaciones financieras son aportaciones asignadas a la
organización para la realización de las operaciones corrientes.
Las aportaciones o donaciones obligan a las organizaciones no lucrativas a
determinar dos tipos de estados de estados financieros: uno relacionado con
las actividades corrientes y otro relacionado con el capital donado.
30

31. El sistema de control de gestión en las organizaciones no lucrativas está
dado en función de la fijación de precios, en el que se consideren costos
directos e indirectos, así como un margen pequeño de utilidad para el
incremento del capital, la planificación estratégica, en la que se decide la
asignación de los recursos y la elaboración del presupuesto en el que se
conocen los posibles ingresos y gastos procurando el punto de equilibrio. Cabe
señalar que debido a la dificultad que a veces representa cuantificar los costos
operativos en la mayoría de las organizaciones no lucrativas, los directivos
optan por utilizar completamente el presupuesto asignado.
2.2.1. Servicios
Las organizaciones de servicio es aquella que no ofrece un producto
terminado tangible. Este tipo de empresas se han convertido en una gran
fuerza en las últimas décadas. El control de gestión en las organizaciones de
servicio difiere del de las organizaciones de manufactura; un buen ejemplo es
que en las empresas de manufactura se pueden almacenar lo bienes
producidos, para después recuperar los costos invertidos en él; no obstante, en
las empresas de servicios, la capacidad no utilizada como el tiempo de un
abogado, de un medico o los asientos vacíos de un avión, en cierta manera no
se recuperan. Esto provoca que las empresas de servicio procuren reducir la
capacidad ociosa y administrar los costos, que en su mayoría son fijos en el
corto plazo. Una manera estratégica de actuar para las organizaciones de
servicios es la adecuación de su capacidad a la demanda del mercado. La
manera de lograr esta adecuación de la capacidad se puede lograr mediante
estrategias de marketing, promociones y descuentos; o mediante la
programación de temporadas altas y bajas de la demanda.
Los servicios no vendidos pueden tener para la organización efectos
significativos que perjudiquen las tasas de los indicadores de control de
gestión, del éxito y de costos.
Otra variable entre el control de gestión de la empresa de manufactura y la de
servicios es la dificultad para controlar la calidad; esto es, que la empresa de
manufactura cuenta con la posibilidad de inspeccionar los bienes producidos,
31

32. antes de hacerlos llegar al cliente externo, mientras que la empresa de servicio
únicamente puede valorar la calidad hasta el momento de la prestación del
servicio. Asimismo, el control de gestión de las empresas industriales y de
servicios difieren en la intensidad del trabajo, mientras que las de manufactura
procuran la reducción de costos mediante la adquisición de equipos y
tecnología, la de servicios incorpora capital intelectual para crecer.
Las organizaciones de servicios las podemos clasificar como:
a) Servicios profesionales
b) Servicios financieros
c) Sanitarias
d) Comercializadoras
Las organizaciones de servicios profesionales cuentan en ocasiones con
pocos activos tangibles debido a que su principal activo está en función al
conocimiento y capacidad de sus profesionales; esta situación dificulta que
sean asentados en un estado de situación financiera y por tanto evaluados en
función a la rentabilidad de activos. Otra situación especial que se presenta en
este tipo de empresas es que las “salidas” no se pueden medir en términos
físicos como kilogramos, litros, unidades, piezas, etc.
El control de gestión de las empresas de servicios profesionales se sustenta en
la fijación de precios que en muchas ocasiones suele estar determinada por las
horas de trabajo, gastos adicionales, grado profesional, proyecto, etc. Otro
sustento para control de gestión es la inversión en personas, ya que, como se
mencionó anteriormente, es el principal activo de la organización.
Las operaciones en las empresas de servicios profesionales se pueden
gestionar mediante la programación y coordinación de tiempos, proyectos y
equipos de trabajo. La evaluación del resultado debe estar en función a
diversidad y complejidad de las operaciones.
32

33. Las organizaciones de servicios financieros comprenden la banca comercial,
las instituciones de crédito, aseguradoras y agencias de valores. La unidad de
negocios principales para estas organizaciones es el dinero. Las empresas de
servicios financieros han traído consigo una revolución tecnológica, así como
una gama de controles.
La aplicación de sistemas de control de gestión en las empresas de servicios
financieros requiere una serie de adaptaciones derivadas de algunas
características especiales, como el hecho de que la mayoría de los activos son
monetarios, lo que implica que el cálculo del valor actual de los activos
monetarios sea más complicado. De la misma forma, los resultados de los
servicios prestados por empresas de servicios financieros no pueden ser
evaluados sino hasta después de algún tiempo en el que surta efecto el
servicio. Las organizaciones financieras para obtener beneficios se encuentran
constantemente en ambientes de riesgo, lo que hace que su gestión sea más
enérgica.
Las organizaciones de servicios sanitarios comprenden organizaciones
médicas, medicina preventiva, hospitales, clínicas, laboratorios clínicos, etc. En
la actualidad, las organizaciones sanitarias enfrentan un grave problema debido
al gran déficit en el que se encuentran. Dado lo anterior, las organizaciones de
servicios sanitarios se han dado a la tarea de gestionar los costos, la calidad y
el personal profesional que lo atiende. Los presupuestos también son una
herramienta de gran importancia en el proceso de gestión de las
organizaciones sanitarias.
Las organizaciones comercializadoras adquieren productos terminados para
venderlos en las mismas condiciones; algunas adquieren productos y les
colocan algún empaque, etiqueta o símbolo que los identifique sin modificar o
alterar su aspecto físico. El control de gestión en las organizaciones
comerciales se torna más sencillo que el de las de servicio debido a que
ofrecen bienes tangibles identificables, medibles y cuantificables. Este tipo de
organizaciones cuentan con mayores facilidades y beneficios dentro del control
de gestión debido a que no se enfrentan a procesos de extracción o
33

34. transformación de materiales. En el punto 2.2.3. también se desarrolla y
comenta sobre este tipo de organizaciones.
2.2.2. Productoras
Las organizaciones productoras integran materias primas, mano de obra y
cargos indirectos para producir nuevos productos tangibles. Se pueden
clasificar de dos formas:
a) Productoras primarias: representan todas aquellas organizaciones
dedicadas a la extracción y que en sí mantienen contacto directo con las
materias primas naturales. Otros ejemplos de estas empresas son las
pesqueras, ganaderas, etc.
b) Productoras secundarias: están formadas por las organizaciones que
en su mayoría utilizan las materias primas extraídas por las productoras
primarias para transformarlas en productos comercializables terminados.
El control de gestión en las organizaciones productoras se torna más sencillo
que el de las de servicio, debido a que en su operación cuentan con productos
que pueden ser gestionados en su proceso, en su calidad y en su capacidad de
satisfacción al cliente; por ejemplo, en una empresa mueblera podemos
implantar con facilidad indicadores que nos proporcionen información respecto
a la calidad de las materias primas como:
Materias primas devueltas por mala calidad/materias primas totales recibidas
De esta forma, podríamos observar el porcentaje de materias primas que son
devueltas a los proveedores respecto del total de los materiales recibidos; esto
implica, que podemos gestionar y supervisar los materiales antes de ser
procesados y entregados al cliente.
No obstante, en una empresa que presta un servicio como el de llevar
correspondencia a domicilio, se tiene que prestar primeramente el servicio para
poder gestionar si fue llevado a cabo en tiempo y con la calidad demandada
por el cliente.
34

35. 2.2.3. Comercializadoras
Las empresas comercializadoras se centran básicamente en comprar y vender
productos sin efectuar ningún cambio físico significativo. En ocasiones, este
tipo de organizaciones adquieren productos y le adicionan alguna característica
propia como una envoltura o un empaque, sin afectar el aspecto o condiciones
físicas del mismo. Las organizaciones comerciales están encaminadas a
satisfacer necesidades a consumidores mayoristas que se convierten a su vez
en intermediarios entre éstos, el consumidor final y minoristas que adquieren
los productos para su uso final. El control de gestión en las organizaciones
comerciales al igual que en la productoras se torna de mejor forma, ya que
pueden gestionar los productos que ofrecen antes de ser entregados en manos
del consumidor. La calidad, la entrega y otros son factores clave que pueden
ser gestionados en este tipo de organizaciones.
Como podemos observar, el sistema de control de gestión es una herramienta
de vital importancia en las organizaciones independientemente de la actividad
que realicen; sin embargo, se deben tener las precauciones necesarias para
que el sistema de gestión cumpla con su cometido de ser un medio de
información que proporcione de forma veraz y oportuna el soporte y sustento
de las decisiones y estrategias
Bibliografía del tema 2
GAYLE RAYBURN, Letricia, Contabilidad y Administración de Costos, 6ª
edición, México, Mc Graw Hill, 2000,.971 pp.
HANSEN, Don R., MOWEN, Maryanne M., Administración de costos,
contabilidad y control, Thomson, Oklahoma State University 2003, Tercera
Edición, 919 pp.
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P, Cómo utilizar el Cuadro de Mando
Integral, España, Gestión 2000, 2001, 412 pp.
MUÑIZ, Luís, Cómo implantar un Sistema de Control de Gestión en la práctica,
Barcelona, Gestión 2000, 2003, 461 pp.
PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, 1ª reimpresión, México, SECSA,
2003, 556 pp.
35

36. RAMÍREZ PADILLA, David Noel, Empresas competitivas, México, Mc Graw
Hill, 2004, 280 pp..
ROBERT N., Anthony, GOVINDARAJAN, Vijay, Sistemas de Control de
Gestión, 10ª edición., España, Mc Graw Hill, 2001, 709 pp.
Actividades de aprendizaje
A.2.1 Elabora un cuadro sinóptico de la clasificación de los tiempos de
organizaciones.
A.2.2 Elabora un listado de empresas productoras y empresas de servicios.
A.2.3 Elabora un cuadro en el que se detallen las características y objetivos
principales de las organizaciones lucrativas y no lucrativas.
A.2.4 Elabora un listado de las diferencias que puede presentar la
implementación de un sistema de control de gestión en una empresa de
servicios y en una de transformación.
Cuestionario de autoevaluación
1.
Menciona los tipos de organizaciones que conoces y define cada una de
ellas.
2.
Explica con tus propias palabras en qué difiere el control de gestión de las
organizaciones de servicio y el de las productoras
3.
¿Cuál consideras que sea el producto terminado de una empresa
financiera?
4.
¿Cómo se clasifican las organizaciones productoras y en que consiste
cada una de ellas?
5.
¿Qué características tienen las organizaciones de servicios profesionales?
6.
¿Qué características generales consideras que debe tener un sistema de
control de gestión en las organizaciones de servicios financieros?
7.
¿Qué similitudes encuentras entre en control de gestión de una empresa
de servicios financiera y una de servicios profesionales?
8.
¿Cuáles son las principales características de las organizaciones no
lucrativas?
9.
¿Cómo se integra un sistema de control de gestión en las organizaciones
no lucrativas?
10.
Menciona algunos ejemplos de organizaciones no lucrativas.
36

37. Examen de autoevaluación
1. La clasificación de las organizaciones en función a la distribución de sus
beneficios es:
a) de capital variable y fijo.
b) de responsabilidad limitada e ilimitada.
c) lucrativas y no lucrativas.
d) administrativas y financieras.
2. Son ejemplos de organizaciones no lucrativas:
a) clubes deportivos, casa hogar, centros de integración comunitarios.
b) casas de bolsa, bancos, casas de cambio.
c) tiendas de autoservicio y plazas comerciales.
d) zapaterías, restaurantes y bares.
3. Las empresas productoras se clasifican por su obtención y transformación
de recursos en:
a) agrícolas, ganaderas y silvícolas.
b) primarias y secundarias.
c) mayoristas y minoristas.
d) públicas y privadas.
4. La organizaciones productoras pueden implementar un sistema de control
de gestión de manera más eficiente y segura debido a que:
a) existe un control desde el proceso de manufactura.
b) controlan las entradas y salidas del material.
c) evitan las horas extraordinarias en el proceso productivo.
d) las organizaciones de servicio son más sencillas de gestionar.
5. La organizaciones de servicios se pueden clasificar según el beneficio que
ofrecen en:
a) químicas, maquiladoras y eléctricas.
b) de asistencia privada y sociales.
c) micro, pequeñas y medianas empresas.
d) profesionales, financieros, sanitarios y comercializadoras.
37

38. 6. Es una manera con la cual se puede gestionar a las organizaciones de
servicios profesionales:
a) a través de la programación y coordinación de los tiempos, proyectos y
equipos de trabajo.
b) por el número de clientes atendidos.
c) mediante las horas extras que se laboren.
d) por la complejidad de las actividades a desarrollar.
7. Son ejemplos de organizaciones financieras:
a) banco de alimentos, banco de sangre.
b) banca, casas de bolsa, casas de cambio.
c) supermercados y tiendas departamentales.
d) instituciones de asistencia privada.
8. En este tipo de organizaciones los beneficios obtenidos no se distribuyen a
los accionistas, sino que se utilizan para financiar el capital de trabajo:
a) organizaciones de manufactura.
b) organizaciones no lucrativas.
c) organizaciones lucrativas .
d) organizaciones de servicios.
9. El sistema de control de gestión en las organizaciones no lucrativas se
establece en función de:
a) empleados que laboran en dichas empresas.
b) fijación de precios, la planificación y el presupuesto.
c) conocimiento y capacidad de sus profesionales.
d) costos, la calidad y su personal.
10. El sistema de gestión en las organizaciones de servicios se torna más
complicado debido a que los resultados son:
a) productos intangibles gestionables hasta que son realizados.
b) productos tangibles gestionables antes de su entrega.
c) producto terminados gestionables durante la entrega.
d) productos tangibles no gestionables entes de su entrega.
38

39. TEMA 3. ANÁLISIS E INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS VS OPERACIÓN
Objetivo particular
 Definir los conceptos básicos de la planeación estratégica.
 Conocer las diferencias entre la planeación a corto y largo plazo.
 Identificar la estructura organizacional de las empresas funcionales y las
unidades de negocio.
 Identificar y definir las etapas de la planeación estratégica.
Temario detallado
3. 1.
Conocimiento interno del negocio
3.1.1. Misión
3.1.2. Visión
3.1.3. Objetivos
3.1.4. Flujo de procesos operativos
3.1.5. Capacidad instalada
3. 2.
Conocimiento externo del negocio
3. 2. 1. Competencia
3. 2. 2. Clientes
3. 2. 3. Proveedores
Introducción
La planeación estratégica forma parte del éxito de las organizaciones.
Anteriormente, las empresas realizaban sus operaciones, vendían sus
productos o servicios sin tener en consideración el camino que tomarían a
futuro. Este escenario se ve modificado por el ingreso agresivo de
competidores y por la apertura comercial desmedida, situación que obliga,
ahora, a las organizaciones a planear de manera inequívoca la utilización de
los recursos. Es de vital importancia que las organizaciones estudien y analicen
los recursos con los que cuentan, así como los factores internos y externos que
condicionan a los planes y a estrategias para que tomen acción en dirección a
los objetivos fijados.
39

40. Otro de los factores importantes en la planeación estratégica es el
establecimiento de alianzas con el proveedor y el conocimiento pleno de los
clientes. Numerosas empresas han conseguido grandes beneficios y ventajas
competitivas al mantener buenas relaciones y conocimiento del entorno que lo
rodea.
3.1. Conocimiento Interno del negocio
La planificación estratégica es el elemento que permite a la organización
alcanzar los objetivos propuestos. Este elemento se forma por normas,
acciones, sistemas y procesos; en términos generales, la planificación es una
forma de proceder teniendo en cuenta diversas opciones. La planificación se
clasifica a corto y largo plazo. En el cuadro 3.1. se detallan algunas de las
diferencias de la planificación a corto y a largo plazo.
LARGO PLAZO
Misión
Objetivos
CORTO PLAZO
Sin misión
Establecidos por los objetivos de la
planificación estratégica.
Desarrollo de estrategias para el
Estrategias
primer periodo de la planificación
estratégica.
Plan financiero a largo plazo
Informe de planificación
estratégica
Presupuesto,
balance,
flujo
de
efectivo.
Informe presupuestal
Cuadro 3.1. Diferencias entre planeación a largo y a corto plazo
La estructura organizacional de las empresas determina la forma de elaborar la
estrategia y llevarla a cabo. Las organizaciones funcionales y estratégicas
difieren en la forma de asignar responsabilidades y tareas; mientras que en la
funcional su principal prioridad es la eficiencia quedando las tareas,
responsabilidades y retribuciones a cargo de personas o actividades que
contribuyen de manera conjunta al las salidas (outputs) finales de la
organización. Otra característica de las organizaciones funcionales es que los
40

41. directivos están subordinados a otros directivos, lo cual genera conflictos para
la toma de decisiones.
La organización estratégica cuenta con la ventaja de observar el
comportamiento de sus procesos de tal suerte que se estimule entrabado en
equipo y se logre de manera conjunta un resultado óptimo para la consecución
de los objetivos generales de la organización; de la misma forma, este tipo de
organizaciones descentralizan las decisiones estableciendo en cada área o
departamento responsabilidades que faciliten y promuevan el mejoramiento
continuo.
En las figuras 3.1. y 3.2. se ejemplifica la estructura organizacional de las
empresas funcionales y estratégicas. Las unidades de negocio son diseñadas
para resolver algunos problemas que enfrentan las estructuras funcionales y
son responsables de las funciones de producción y marketing que se llevan a
cabo en una línea específica de productos. Una de las ventajas de esta
estructura es que los que dirigen cada unidad de negocio actúan como si
fueran empresas diferentes e independientes; es decir, cada uno de ellos
coordina las funciones de las áreas y son evaluadas mediante la rentabilidad
de cada unidad de negocio.
Director
General
Apoyo
Director de
fábrica
Director de
marketing
Apoyo
Planta 1
Apoyo
Planta 2
Planta 3
Región A
Región B
Región C
Figura 3.1. Estructura organizacional de una empresa funcional
41

42. Director
General
Apoyo
Negocio A
Apoyo
Planta
Negocio B
Apoyo
Marketing
Planta
Negocio C
Apoyo
Marketing
Planta
Marketing
Figura 3.2. Estructura organizacional de una empresa estratégica (unidades de
negocio)
Los componentes de la panificación estratégica básicamente son:
 Misión
 Estrategias
 Objetivos a largo plazo
 Plan financiero
Sin embargo, se pueden encontrar en la planificación estratégica algunas
limitaciones como:
 sistema de información es subjetivo, se basa en suposiciones no
El
sustentables.

Los sistemas de retribución son a corto plazo.

Se consideran eventos no cuantificables basados en experiencias y
aproximaciones.
La planeación estratégica es una herramienta de gran valor que incluye ocho
etapas en las que se determina la situación actual de la empresa, el lugar a
donde quiere llegar y la forma de lograrlo. Estas etapas se mencionan en el
cuadro 3.2.:
SITUACIÓN ACTUAL
I. Identificación del
negocio
II. Análisis de la industria
HACÍA DÓNDE IR
1. Misión
2. Valores
COMO LLEGAR
A. Dirección
estratégica
B. Planes de acción
III. Identificación de
factores básicos de
competencia
IV. Fortalezas y
42

43. debilidades.
Cuadro 3.2. Etapas de la planeación estratégica
En el tema 3.2. (conocimiento externo del negocio) se desarrolla con más
detalle cada uno de los puntos mencionados en este cuadro.
La misión es la descripción de la razón de ser de una organización. En el
punto 3.1.1. se amplia el concepto y características de la misión.
Los valores de la organización son un conjunto de enunciados que reflejan los
principios básicos con los cuales se debe operar; por medio de estos principios
se procura que todos los planes y acciones a realizar estén acorde con los
valores de la empresa.
Algunos valores que se pueden mencionar son:
o Espíritu emprendedor.
o Trabajo en equipo.
o Respeto.
o Honestidad.
o Dirigir con el ejemplo
o Servicio.
Como podemos observar, el establecimiento de la misión y los valores de la
empresa son la base para emprender el análisis del negocio en el cual se va a
operar o se piensa operar.
Otra parte fundamental en la planeación estratégica es el análisis del entorno
externo de la organización que se detalla con más precisión en el tema 3.2. de
este material.
3.1.1. Misión
Como se comentó anteriormente, la misión es la descripción de la razón de ser
de una organización. En la estructura del enunciado se expresa el objetivo
como un todo en función a los recursos y necesidades. Permite reflejar la
identidad y rumbo de la empresa, considerando sus valores, creencias y
filosofías. Si se logra entender el enunciado de la misión, será más fácil lograr
que las estrategias estén en congruencia con ésta.
43

44. El establecimiento de de la misión proporcionará el marco de estrategias a
seguir para su logro. Es importante mencionar que para la realización de la
misión se involucren a todos los miembros de la organización. Para el
establecimiento de la misión no existen normas, sin embargo, en ella se debe
explicar el objetivo final y debe ser una herramienta para orientar las decisiones
futuras de la organización. Algunas consideraciones de gran ayuda a realizar
para la confección de la misión son las siguientes:
 Fijar políticas.
 Fijar los productos y el mercado en el que se van a comercializar.
 Definir las características de producción.
 Identificar a los proveedores.
 Investigación de nuevos productos y de productos sustitutos.
 Evaluar los efectos macroeconómicos para el desarrollo de la
organización.
 Evaluar la cultura de la empresa, sus recursos y su capacidad.
 Evaluar los efectos de los integrantes de la organización y del
entorno para el desarrollo de la organización.
Un ejemplo que podemos presentar en cuanto a la misión de una organización
que vende productos de papelería es la siguiente:
“Comercializar una gama de productos de papelería, suministros
informáticos, accesorios de oficina y todos lo productos relacionados a las
actividades de oficina con la más alta calidad a precios competitivos”
3.1.2. Visión
La visión es el sueño realizado de la organización. La creación de la visión es
un elemento fundamental para el futuro de la organización. Ésta debe
comprender una síntesis sobre el futuro de la empresa considerando clientes,
accionistas, proveedores y miembros que la respaldan.
La visión debe ser creada por los líderes de la organización. Es importante que
en la estructura de la visión se manifieste el qué, cómo, cuándo y porqué
involucrando a todos los miembros de la organización para estar en
44

45. condiciones de alcanzar la visión. Debemos enfatizar que todas las acciones
realizadas deben tener una visión a futuro y, de igual manera, todas las
visiones deben tener acciones concretas que la estimulen. También podemos
definir la visión como una descripción imaginaria y coherente de la posición
futura de la organización.
En función a la misión ejemplificada en el tema anterior, podemos determinar
una visión como sigue:
“Ser el comercializador más grande de la zona oriente de papelería,
consumibles, accesorios y todos los productos relacionados con las
actividades de oficina”.
La misión y la visión de la organización son elementos sustanciales que definen
el camino a seguir y las tareas a realizar; sin embargo, los paradigmas
representan patrones que establecen límites y pueden ser causantes de que la
misión y la visión de la organización no se lleven a cabo.
Los paradigmas cambian y, en ocasiones, se oponen al cambio, a la adopción
de nuevas culturas, a la reestructuración de las organizaciones y muchas
veces, a la misma comunicación de la organización. Es de vital importancia que
una vez que se ha establecido la misión y la visión de la empresa, se procure
establecer aquellos paradigmas que conduzcan a la consecución de la visión y
se monitoreen e identifiquen aquellos que impiden el desarrollo, determinando
la forma de enfrentarlos hasta su completa extinción. Algunos paradigmas que
se pueden enfrentar dentro de la organización son, por ejemplo, la actitud y
falta de voluntad de los integrantes, o bien, la falta de habilidad para tomar
decisiones en tiempo y forma. Algunos paradigmas externos podrían incluir la
competencia
tanto
leal
como
desleal,
las
fluctuaciones
monetarias,
devaluaciones y otros factores económicos que afecten la integridad de la
organización.
45

46. 3.1.3. Objetivos
“Los objetivos a largo plazo o estratégicos son la manera de alcanzar las metas
propuestas; es decir, responden a la necesidad de saber qué resultado se debe
obtener”. 5
Los objetivos estratégicos están determinados por la misión y la visión creada
para la organización. Las características principales de los objetivos
estratégicos son:
 Deben ser coherentes con la misión de la organización.
 Deben ser creíbles y alcanzables.
 Deben visualizarse y cuantificarse.
 Deben ser flexibles y adaptables a las necesidades de la organización.
 Entendibles para los miembros de la organización.
 Deben establecerse para cada área de responsabilidad de la empresa.
En razón a la misión y visión planteados en los temas anteriores, también
podemos establecer algunos objetivos que quedarían como sigue:
 Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos.
 Obtener un porcentaje de productividad “X” para cada departamento.
 Reducir el plazo de cobro a los clientes.
 Incrementar la rotación de ciertos productos de oficina.
3.1.4. Flujo de procesos operativos
Los procesos son los elementos que permiten agregar valor a los clientes y
accionistas de la organización; de esta manera, se procede a la identificación
de los procesos para lograr los objetivos financieros y del cliente. Una
herramienta de gran apoyo es el diseño, y elaboración de la cadena de valor
de procesos la cual se forma de procesos de innovación, operaciones y servicio
postventa. El proceso innovador se centra en anticipar las necesidades de los
demandantes creando productos y servicios que los satisfagan. Algunos de los
objetivos de los procesos de innovación son los siguientes:
 Incrementar el número de productos.
5
Luís Muñíz, op. cit, p –53.
46

47.  Incrementar la rentabilidad de los productos.
 Reducir el tiempo de desarrollo de los productos.
Algunas medidas que se pueden establecer en el proceso de innovación son:
 Comparación de productos realmente realizados con los productos
planeados.
 Gestión de los ingresos por nuevos productos.
 Gestión de los ingresos por productos de tecnología propia.
 Gestión del tiempo del ciclo de desarrollo.
El proceso de operaciones fabrica y entrega los productos o servicios al
cliente comienza con el establecimiento de un pedido y culmina en la entrega
de los productos al cliente. Algunos de los objetivos de estos procesos son:
 Incremento de la calidad del proceso.
 Incremento de la eficiencia del proceso.
 Reducción del tiempo del proceso.
Algunas medidas que se pueden establecer en los procesos de operaciones
son:
o Costos de calidad.
o Rendimiento de la producción (calidad del producto e insumos).
o Cantidad de unidades defectuosas.
Una de las herramientas de apoyo en el análisis y medición de los costos de
procesos es el costeo basado en actividades (ABC) y el análisis del valor del
proceso. Las medidas comunes para el tiempo del proceso son el tiempo y la
velocidad del ciclo y la eficiencia del ciclo de manufactura.
El tiempo es el lapso que consume la organización para responder a la orden
de un cliente y se conoce comúnmente como oportunidad de respuesta. El
tiempo del ciclo y la velocidad son medidas operativas de la oportunidad de
respuesta.
47

48. “El tiempo del ciclo es la duración del periodo que se necesita para obtener
una unidad de producto, desde el momento en que se reciben las materias
primas (punto de inicio del ciclo) hasta que el artículo se entrega al inventario
de artículos terminados (punto de terminación del ciclo)”.6
La velocidad representa el número de unidades de productos que una
organización puede fabricar en un lapso determinado (unidades producidas /
tiempo).
La manufactura Just in time (JIT) es una filosofía que tiene como objetivos
estratégicos aumentar las utilidades y mejorar la posición competitiva de la
empresa, cuyos costos de conversión de las células de manufactura se pueden
direccionar a los productos considerando el tiempo que requiere el producto
para pasar por la célula.
La eficiencia del ciclo de manufactura (ECM) calcula la eficiencia del ciclo de
manufactura de la siguiente forma:
ECM= tiempo de procesamiento / (Tiempo de procesamiento + tiempo de
movimiento + tiempo de inspección + tiempo de espera)
El tiempo de procesamiento es el lapso que se requiere para convertir las
materias primas en artículos terminados.
El proceso de servicio postventa aporta servicios a los clientes una vez que los
productos se han entregado. Algunos de los objetivos de este proceso son:
 Elevar la calidad.
 Incrementar la eficiencia.
 Reducir el tiempo de proceso.
Algunas medidas que se pueden establecer en el proceso de servicio son:
 Problemas atendidos.
 Gestión de costos del servicio.
 Tiempo del ciclo.
6
Don R., Hansen , op. cit., p. –573.
48

49. Las organizaciones pueden llevar a cabo su gestión de forma tradicional o
bien, por procesos. Comúnmente, las organizaciones han desarrollado su
gestión en función a tareas específicas, departamento o áreas funcionales. La
estructura organizacional permite establecer y definir las jerarquías de la
organización; sin embargo, el organigrama no permite visualizar las estrategias,
las relaciones con clientes, proveedores, flujos de información y la
comunicación interna de la organización.
Esta forma de gestionar los procesos ha traído algunas complicaciones de las
que podemos mencionar:
 Establecimiento de objetivos individuales y departamentales.
 Incongruencia de objetivos individuales con los generales de la
organización.
 Duplicidad de actividades.
 Fomento de actividades innecesarias y de no valor.
 Segmentación de la comunicación y la información.
La gestión de procesos se ha convertido en una valiosa herramienta para el
proceso de mejora continua de la organización. La gestión de procesos implica
el análisis de un conjunto de procesos interrelacionados entre sí mediante
vínculos de causa y efecto. La gestión de procesos tiene como finalidad el
funcionamiento óptimo de todas las actividades de manera que estén
coordinadas y alineadas a los objetivos globales de la organización para
beneficio de todos sus integrantes (clientes, accionistas, proveedores, personal
y sociedad en general. Algunas de las relaciones que guarda la organización
con cada uno de ellos se mencionan en el cuadro 3.2.
49

50. INTERESADO
BENEFICIO DEL CONTROL
POR PROCESOS
Rentabilidad
Accionistas
Crecimiento
Costos
Productividad
Proveedores
Calidad
Alianza
Satisfacción
Personal
Desarrollo
Seguridad
Posicionamiento
Competidores
Imagen
Desarrollo
innovación
Imagen
Sociedad
Respeto al medio ambiente
Compromiso con la sociedad
Calidad
Clientes
Fidelidad
Satisfacción
Cuadro 3.2. Relación de la organización con lo miembros que la componen
No todos los procesos son iguales en una organización, algunos impactan en la
estrategia, otros en la satisfacción al cliente, otros en la imagen de la empresa
y otros en la satisfacción personal. Podemos identificar los procesos en una
organización como:
a) Procesos estratégicos.
b) Procesos clave.
c) Procesos de apoyo.
Los procesos estratégicos permiten definir y establecer las estrategias y
objetivos de la organización. La definición de estrategia es común para las
organizaciones como marketing, estudio de mercado, planificación, evaluación
50

51. de la satisfacción de los cliente, etc.; sin embargo, la aplicación de las
estrategias difiere en las organizaciones según los objetivos a lograr.
Los procesos clave agregan valor directamente al cliente, integran la cadena
de valor del cliente y, en muchos de los casos, también los procesos clave
consumen gran parte de los recursos de la organización aunque no agreguen
valor. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en
la visión de la organización. Un proceso clave, por ejemplo, en un vehículo
sería el mantenimiento, sin embargo, en una oficina no representa un proceso
clave de gran importancia.
Los procesos de apoyo están relacionados con la aplicación de normas y
procedimientos que integran el sistema de gestión como:
a) Control y flujo de documentos.
b) Auditorias.
c) Correcciones.
Los procesos de apoyo no intervienen en la misión y visión de la organización.
En consecuencia, los procesos son un conjunto de actividades desarrolladas
de forma coherente que requieren entradas (inputs) y generan salidas
(outputs). Las entradas (inputs) en un proceso industrial pueden estar
representadas por las materias primas que se convierten en salidas (productos
terminados). Las entradas y salidas en un proceso de gestión pueden estar
representadas por información.
Debemos tomar en cuenta que aunque no se tengan definidos los procesos en
una organización, las tareas o actividades que se realizan se encuadran en un
proceso; esto es:
 un producto o servicio no existen procesos.
Sin
 un producto o servicio no existe cliente.
Sin
 un proceso no existe un producto o servicio.
Sin
51

52. Cuando se analizan los procesos en la organización debe procurarse entre
otras cosas por:
o Eliminar actividades que no añaden valor.
o Atender y analizar cada una de las tareas que forman el proceso.
o Establecer indicadores que proporcionen información para el proceso de
mejora continua.
o Atribuir los problemas a los procesos y no a las personas.
La identificación y análisis de los procesos trae grandes beneficios de los
cuales podemos mencionar:
 Conocer a la organización en su conjunto.
 Entender las relaciones de causa efecto en las actividades de la
organización.
 Asignar responsabilidades y responsables a las actividades.
 Evitar despilfarros.
 Facilitar el proceso de gestión de las operaciones.
 Alinear las tareas a los objetivos globales de la organización.
Como podemos observar, los procesos integran las actividades de la
organización; asimismo, podemos concluir que los procesos que conforman a
la organización, se clasifican en procesos estratégicos y operativos como se
señalan en la figura 3.3.
Procesos
estratégicos
Recursos
Recursos
Procesos
operativos
Figura 3.3. Procesos de la organización
3.1.5. Capacidad instalada
Los recursos son los elementos con los que cuenta la organización para el
desarrollo de sus actividades. Cuando las organizaciones invierten en recursos,
adquieren habilidad o capacidad para desempeñar las actividades. Cuando la
52

53. empresa adquiere los recursos necesarios para sus actividades, se considera
que tiene capacidad de actividad. Para que la actividad se realice con
eficiencia, se requiere que la organización cuente con la capacidad teórica,
que es el nivel de desempeño eficiente de la actividad. Al no utilizar la
capacidad adquirida para la actividad, entonces se tiene capacidad no
utilizada que es la diferencia entre la capacidad adquirida y el producto real de
la actividad.
La capacidad teórica (máxima o ideal) supone que todo el personal y los
equipos operan a la máxima eficiencia usando 100% de la capacidad de la
planta. No incluye interrupciones normales, mantenimiento o descomposturas.
Se puede utilizar para obtener datos ideales para hacer comparaciones.
La capacidad ociosa es la falta temporal de uso de las instalaciones que
resulta de una disminución de la demanda por los productos o servicios de la
empresa. La capacidad excesiva se refiere a las instalaciones que
simplemente no son necesarias. Si encontramos capacidad excesiva, podemos
de la misma forma observar un incremento en la capacidad ociosa, ya que no
estaríamos utilizado parte de nuestra capacidad; lo que generaría un
incremento
en
los
costos,
recursos
desperdiciados
y
oportunidades
desaprovechadas.
En cuanto a la capacidad práctica, no considera el tiempo ocioso que resulta
de una demanda inadecuada de ventas. En esta capacidad, la demanda
provoca que la planta opere continuamente. Representa la producción máxima
a la cual pueden operar eficientemente las divisiones o departamentos. Los
costos de la capacidad no usada, no se asignan a los productos. Esta
capacidad prevé las demoras inevitables, como días festivos, vacaciones, fines
de semana, descomposturas y mantenimiento.
Finalmente, la capacidad normal incluye la consideración del tiempo ocioso,
tanto de ventas limitadas como de ineficiencias del personal y de los equipos,
considera el volumen de ventas en un periodo, así como las fluctuaciones
estacionarias y cíclicas. Representa una base más apropiada.
53

54. En la figura 3.4. se muestra una representación gráfica de la capacidad
instalada de la organización.
Capacidad
Teórica
Eficiencia
100%
(Práctica menos
Real)
Capacidad
Práctica
T
eórica menos
contingencias
Ineludibles
Capacidad no
aprovechada
Capacidad
aprovechada
o real
Práctica menos
contingencias
no previstas
Factores conocidos
Factores no conocidos
Figura 3.4. Capacidad instalada
3.2. Conocimiento externo del negocio
El negocio o negocios (actividades o productos encaminados a la satisfacción
de una necesidad del mercado) de la organización deben identificarse
mediante la similitud de clientes, precio y competidores, a fin de estructurar los
planes estratégicos que se pretenda implementar en cada uno de ellos.
Cada negocio identificado lo podemos definir como una unidad estratégica de
negocio (UNE).
En el análisis de la industria se pretende identificar las oportunidades del
negocio en la industria (negocio más competidores) considerando la madurez,
atractividad y número de participantes para poder determinar las amenazas y
oportunidades del entorno.
54

55. El análisis de la madurez tiene como finalidad determinar si la industria está en
la etapa naciente, creciente, madurez o envejecimiento para identificar las
posibilidades de crecimiento de la organización. En este estudio se consideran
algunos factores como:
 Tasa de crecimiento del mercado.
 Barreras de entrada.
 Lealtad del cliente.
El estudio y análisis de estos factores proporcionan a la organización el
sustento para conocer a fondo el mercado, los competidores y el
comportamiento de los clientes. Por ejemplo, la tasa de crecimiento del
mercado puede ofrecer información para decidir entre ingresar a un mercado
determinado o no; el estudio de las barreras de entrada ofrece información
para diagnosticar si existe algún monopolio, competencia desleal, productos
sustitutos, etc. y, finalmente, gestionar la lealtad del cliente, lo cual
proporciona una gran ventaja para sustentar las posibles estrategias a seguir.
3.2.1. Competencia
El número de competidores determina la cantidad y unión de los
competidores, así como la facilidad o dificultad de competir con ellos. En este
estudio se consideran algunos factores como:
a) Número de competidores.
b) Barreras de entrada para nuevos competidores.
c) Regulaciones gubernamentales.
d) Diferenciación de productos.
e) Economías de escala.
El estudio de atractividad mide el grado de interés del negocio para
permanecer en la industria. En este proceso, se identifican amenazas y
oportunidades de la empresa mediante la rivalidad entre los participantes, el
poder de los clientes, el poder de los proveedores y el poder de la fuerza
laboral.
55

56. Identificación de factores básicos de competencia
Los factores básicos de competencia son los que impactan directamente en el
cliente y en el mercado. El estudio de mercado es una herramienta básica para
la gestión del cliente. En la figura 3.5. se mencionan algunos factores básicos
de competencia.
Calidad
Precio
Factores básicos
de competencia
Servicio
Figura 3.5. Factores básicos de competencia
Una vez identificados los factores básicos de competencia, se deben identificar
las fortalezas y debilidades de la organización a fin de encaminar las
estrategias para amortiguar las debilidades, procurando convertirlas en
fortalezas. Culminado el análisis de la situación actual de la organización, se
debe definir el rumbo del negocio mediante la definición de la dirección
estratégica.
Finalmente, la definición de la estrategia y los planes de acción
representan la última etapa para llevar a cabo la misión. Los planes de acción
son la ejecución de tareas que se pretenden hacer, basados en análisis y
llevados a cabo con herramientas y técnicas encaminadas al logro de la misión.
3.2.2. Clientes
El proceso de cambio económico y la apertura comercial han traído como
consecuencia que las organizaciones redefinan las actividades estratégicas
que desarrollan; así como la competitividad provocado cambios en los hábitos
de los consumidores.
56

57. En la actualidad, las empresas están obligadas a gestionar sus productos,
servicios y clientes. Con anterioridad, las organizaciones se centraban en
vender productos y servicios a sus clientes, pero no se centraban en
conservarlos.
El cliente demanda de las empresas estar a la vanguardia de sus hábitos de
consumo y de sus necesidades, situación que se logra estableciendo una
estrecha comunicación entre las organización y el cliente. En la medida en que
la empresa se comunique con sus clientes y proveedores, estará dado el
beneficio y la posición competitiva. Conocer el punto de vista de los clientes en
cuanto al desempeño de los productos o servicios proporcionados es la mejor
forma de sustentar el éxito de la organización.
La diversidad de oferentes y los cambios culturales en el cliente lo están
llevando a gestionar la calidad de los productos y servicios que la empresa
ofrece. Una forma de penetrar los mercados y observar el comportamiento de
los competidores mediante los ojos del cliente.
Encontrar la lealtad de los clientes se ha convertido en el reto más grande de
las empresas, lo que las obliga a buscar nichos de mercado y sobre todo a
escuchar las necesidades de los clientes.
Una buena forma de conocer a los clientes es mediante las siguientes
preguntas:

¿Qué es importante para los clientes?

¿Qué les gusta del producto o servicio?

¿Qué no les agrada?

¿Cómo se podría satisfacer al cliente?

¿Qué es la calidad para el cliente?
La gestión de clientes puede traer consigo grandes beneficios como identificar
los puntos débiles; procurando con ello, convertirlos en fortalezas que
incrementen la lealtad de los clientes. Las organizaciones, en la actualidad,
57

58. implementan un sistema de quejas y atención a clientes para gestionar la
posición, calidad y servicio que se está ofreciendo.
Algunos factores críticos de éxito centrados en el cliente:
 Contratación.
 Pedidos importantes.
 Devoluciones
 Satisfacción del
de pedidos.
cliente.
 Retención del cliente.
 Lealtad del cliente.
La contratación. En la mayoría de los negocios el volumen de ventas o el
establecimiento de pedidos son un indicador crítico. La disminución de estos
indicadores sugiere a la organización llevar a cabo actividades de marketing
para incrementar las ventas; o bien, incrementar la cantidad producida. Como
ejemplo, podemos mencionar una empresa de televisión por cable en donde el
número de contrataciones es un factor clave.
Las devoluciones de pedidos. Pueden indicar insatisfacción por parte del
cliente, así como el establecimiento de pedidos importantes, que muestra el
éxito de la organización. La satisfacción del cliente se puede medir a través
de estudios de mercado, por medio de un “comprador misterioso” o por el
número de quejas y reclamaciones.
La retención del cliente se puede medir y gestionar mediante el lapso de
relaciones con los clientes, mientras que la lealtad se puede medir en función a
las compras repetitivas o recomendaciones.
3.2.3. Proveedores
Una forma de sustentar una ventaja competitiva para las organizaciones es el
establecimiento de alianzas con los proveedores. Tenemos en la actualidad
ejemplos de empresas que han logrado grandes ventajas mediante la
colaboración y comunicación con sus proveedores. En la medida en que los
proveedores proporcionen de productos de calidad a la empresa, la
organización podrá, de la misma forma, ofrecer productos de calidad. La
58

59. gestión de la relación con proveedores debe convertirse en tema de gran
interés para los administradores debido a que todavía se considera al
proveedor como un simple abastecedor y distribuidor de insumos para la
organización. Establecer alianzas con los proveedores incrementa los
beneficios de la organización y estimula una fuente de ventaja competitiva
sustentable. Al igual que con los clientes, existen algunas preguntas que se
pueden realizar en función a los proveedores como:
o ¿Se pueden establecer alianzas con los proveedores?
o ¿Los proveedores están dispuestos a cumplir con la calidad solicitada?
o ¿Existen proveedores sustitutos?
o ¿Cuento con el mejor proveedor de ese producto?
o ¿La calidad de los productos entregados por los proveedores es la que
mis clientes demandan?
De la misma forma que los clientes son una parte medular en la gestión de la
empresa, ésta es un elemento clave en el sistema de gestión de los
proveedores, ya que mediante una buena comunicación entre ambos, el
proveedor puede enriquecer su calidad y servicio, que son la base para el
sustento de su ventaja competitiva.
Bibliografía del tema 3
GAYLE Rayburn, Letricia, Contabilidad y Administración de Costos, 6ª ed.,
México, Mc Graw Hill, 2000, 971 pp.
HANSEN, Don R., MOWEN, Maryanne M., Administración de costos,
contabilidad y control, Thomson, Oklahoma State University 2003, Tercera
Edición, 919 pp.
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P, Cómo utilizar el Cuadro de Mando
Integral, España, Gestión 2000, 2001. 412 pp.
MUÑIZ, Luís, Cómo implantar un Sistema de Control de Gestión en la práctica,
Barcelona, Gestión 2000, 2003, 461 pp.
PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, 1ª reimpresión, México, SECSA,
2003, 556 pp.
RAMÍREZ PADILLA, David Noel, Empresas competitivas, México, Mc Graw
Hill, 2004, 280 pp.
59

60. ROBERT N., Anthony, GOVINDARAJAN, Vijay, Sistemas de Control de
Gestión, 10ª edición, España, Mc Graw Hill, 2001, 709 pp.
Actividades de aprendizaje
A.3.1 Elabora la estructura organizacional funcional de una empresa de
servicios.
A.3.2 Elabora la estructura organizacional por unidades de negocio de una
empresa productora.
A.3.3 Elabora la misión, visión y objetivos de una empresa comercializadora.
A.3.4 Elabora un listado de factores que se deben considerar para determinar
las barreras para el ingreso a un nuevo mercado.
Cuestionario de autoevaluación
1. ¿Qué es la planeación estratégica?
2. ¿En qué consiste la misión de una empresa?
3. ¿Cuáles son las fases de la planeación estratégica?
4. Menciona algunos objetivos del proceso de operaciones.
5. ¿Cuál es la finalidad de la gestión de procesos?
6. ¿Qué tipos de procesos se pueden identificar dentro de una empresa y
cómo se definen?
7. ¿Cuáles son los beneficios que trae consigo el análisis e identificación de
procesos?
8. Define de manera breve los tipos de capacidad en una organización.
9. Menciona algunos factores a considerar en el estudio de la competencia.
10. Desde tu punto de vista, ¿qué beneficios consideras que trae consigo la
gestión de clientes?
Examen de autoevaluación
1. Se determinan en función a la misión y la visión de la organización:
a) planeación estratégica.
b) objetivos estratégicos.
c) procesos operativos.
d) factores básicos de competencia.
60

61. 2. Constituyen algunas de las limitaciones en la implementación de la
planificación estratégica:
a) consideran eventos no cuantificables basados en experiencias y
aproximaciones.
b) reducción del tiempo de desarrollo de los productos.
c) evaluar
los
efectos
macroeconómicos
para
el
desarrollo
de
la
organización.
d) barreras de entrada para nuevos competidores.
3. Etapas de la planeación estratégica en la que se establece a dónde quiere
llegar la organización:
a) identificación del negocio y factores básicos de la competencia.
b) dirección estratégica y planes de acción.
c) misión y valores.
d) análisis de la industria, fortalezas y debilidades de la empresa.
4. Representa una herramientas de apoyo para el análisis y medición de
costos de los procesos:
a) costeo directo.
b) costeo basado en actividades.
c) costeo absorbente.
d) costos por procesos.
5. Son algunos de los beneficios del control de procesos para los miembros de
la organización o el personal:
a) bajos costos y mayor productividad.
b) compromiso con la sociedad.
c) calidad y satisfacción.
d) desarrollo y satisfacción en el trabajo.
61

62. 6. En el análisis de los procesos en la organización deben tenerse algunas
consideraciones entre las que destacan:
a) eliminar actividades que no añadan valor.
b) conocer a la organización en su conjunto.
c) analizar la industria.
d) conocer externamente le negocio.
7. Se considera que la organización tiene ____________ cuando invierte o
adquiere recursos necesarios para sus actividades.
a) capacidad no utilizada.
b) capacidad de actividad.
c) capacidad excesiva.
d) capacidad práctica.
8. _______________ es cada negocio identificado dentro de la organización.
a) Actividad
b) UNEs
c) Tarea
d) Acción
9.
Agentes que impactan de manera directa al cliente y al mercado
a) Factores básicos de competencia.
b) Atractividad.
c) Fortalezas y debilidades.
d) Lealtad.
10. La _____________mide el grado de interés del negocio para permanecer
en la industria.
a) competencia
b) atractividad
c) oferta
d) demanda
62

63. TEMA 4. DETERMINACIÓN DE ESTÁNDARES POR ACTIVIDAD O POR
ÁREA
Objetivo particular
 Identificar y conocer los factores críticos de éxito en las organizaciones.
 Relacionar los factores medibles en las distintas áreas de la
organización.
 Identificar las limitaciones de los factores clave del negocio.
 Relacionar e identificar los indicadores de gestión para las distintas
áreas de la empresa.
 Conocer los distintos tipos de estándares.
Temario detallado
4.1. Identificación de factores medibles
4.2. Establecimiento de estándares
Introducción
Todas las operaciones que la organización realiza deben medirse para poder
obtener información que sirva de sustento para la toma de decisiones, y en su
caso poder mejorarlas. Recordemos que todas las actividades consumen
recursos y, como tal, todas aquellas que logren medirse podrán mejorarse.
Establecer indicadores de control de gestión a las actividades más importantes
de la organización es un proceso que beneficia la toma de decisiones a tiempo
para la consecución de los objetivos. Previamente a la implementación de
indicadores de gestión debemos analizar a la empresa de manera que
podamos identificar aquellos factores que promuevan el éxito. Es importante
comentar que el buen uso de los indicadores ofrece a las organizaciones un
amplio panorama del rumbo que siguen las acciones ejecutas por la
organización.
63