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Gestão de seniores na AP: porquê, como e que evolução?
 

Gestão de seniores na AP: porquê, como e que evolução?

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    Gestão de seniores na AP: porquê, como e que evolução? Gestão de seniores na AP: porquê, como e que evolução? Presentation Transcript

    • Gestão de Seniores na AP:Porquê, como e que evolução? Nuno Cunha Rolo Instituto Superior Técnico
    • FORMATAÇÃO DO DOCUMENTO PROGRAMAPressõesDesafiosPolíticas internacionais e nacionaisGestão da senioridade e GRH: impactos, constrangimentos e práticasTrajectóriasNuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • PRESSÕES1) Envelhecimento (acelerado) da população: - As pessoas estão a viver mais tempo: 82 M, 76 H - Fertilidade está em declínio (Portugal está a encolher!) (i) Últimos 30 anos perderam-se 1M de pessoas entre os 0-14 anos e ganhou-se 900m acima dos 65 anos (ii) Desde 1982 o valor da taxa de fertilidade não permite a renovação de gerações (2.1 é o mínimo, 1,6 actual) (iii) 14% da pop. <14 anos e 19% >65anos (iv) Em cada 100 jovens existem 126 idososNuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • dNuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Fonte: INE (Censos 2011)Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • PRESSÕES1) Envelhecimento (acelerado) da população (cont.): - A janela de oportunidade está a fechar-se: (i) A geração Baby-Boom (aprox.: 1946-1964) está a entrar na fase de aposentação (voluntária ou obrigatória) (ii) Aumento das pensões e dos custos de saúde: 21% do PIB em 2010 e, a este ritmo, para 27% do PIB antes de 2050 (iii) Aumento médio da despesa em 3 pp do PIB até 2050)Evidência: quanto > o n.º de aposentados, < é o crescimento, oferta detrabalho e os encargos sociais sobre remunerações e pensões (ex.: ataxa CGA=11%, desde 2011 e o FT de 1,32% em 2008 passou para3,14% em 2011… e em 2012 será de 3,92%)Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • PRESSÕES2) Envelhecimento da força de trabalho  Aumento do ratio das pessoas economicamente inactivas por trabalhador  As pessoas trabalham mais tempo  Possíveis pressões decrescentes na produtividade (i) OCDE destaca Portugal: 20% superior à proporção devida na sociedade. A velocidade é um dado e não uma previsão (ii) Acima dos 50 anos: 24% (em 2005) da população. Em 1995 era de 21% (iii) A nível da AP local a taxa é de 26%Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • PRESSÕES3) Envelhecimento da Administração Pública: - População envelhecida pressiona diminuição da população activa, logo, também no sector público - Mais rápido que no sector privado: a média etária na AP aumenta um ano de idade em cada 36 meses! - OCDE destaca Portugal: 20% superior à proporção devida na sociedade. A velocidade é um dado e não uma previsão - Acima dos 50 anos (AP Central): 24% (em 2005) da população. Em 1995 era de 21% - A nível da AP Local a taxa é de 26% - A média de idades dos dirigentes (superiores e intermédios) é de 49 anos (2005) e dos trabalhadores 42 anos (2011)Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • As vossas organizações têm uma tendência contrária a esta?Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • DESAFIOS- Governância, políticas públicas e da gestão de recursos humanos para a AP- Serviço público envelhecido sobrepesa os encargos orçamentais e decresce capacidades de renovação e de dinâmica intergeracional- Necessidade de realocar RH por sectores e serviços em conformidade com o aumento da procura de certos serviços, designadamente de sectores sociais (saúde, segurança social)- Necessidade de aumentar a produtividade dada à pressão orçamentalNuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • DESAFIOS É Inevitável: - Repensar a divisão do trabalho entre o sector público e privado, em termos de prestações e serviços sociais (logo, estatuto jurídico dos trabalhadores) - Desenhar estratégias de redução de custos - Tomar a sério a questão do envelhecimento dos trabalhadores da APNuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • E Portugal?- Políticas anti-défice e de modernização administrativa- Ausência de estratégia do envelhecimento dos trabalhadores e impacto nos serviços públicos- Reforma e limitações das pensões- Desencorajamento das aposentações voluntárias  retenção de trabalhadores no activo- Ênfase na reorganização macro das estruturas administrativas (PRACE, PREMAC)- Downsizing dos “benefícios” laborais e recursos humanosNuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • COMO OS ESTADOS-LÍDERES ESTÃO A LIDAR COM ESTE PROBLEMA? (OCDE)1) Face à contenção de custos e à busca de produtividade, estão a atacar o problema por via da sustentabilidade das finanças públicas e do sistema de pensões: Como? - Lógica (negativa) de downsizing, via: (i) Recursos (ii) Status quo (iii) Aproximação do regime público ao privado (maxime, direitos e benefícios, como extensão do períodos de tempo de trabalho, das limitações de acesso à reforma antecipada, redução de benefícios, interpretações restritivas) - Lógica (positiva) da produtividade, através de reformas da gestão pública, por exemplo: (i) Gestão do conhecimento (ii) Confiança e compromisso (iii) Gestão do talento (atracção, retenção e progressão)Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • 2) Face à busca pela capacidade de prestação de serviço (em linha):- Planeamento (com vista ao aumento) de novos recrutamentos com a realocação de pessoal ao nível da gestão - Equilíbrio entre o recrutamento proactivo e de atraso do período de aposentação providenciando incentivos para as pessoas trabalharem mais tempo Muito fraco ainda! A maioria dos países coloca pouca enfase3) Face à realocação de recursos: - Redefinir prioridades - Deslocação de funcionários para outros sectores (sobretudo saúde)Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • •Avaliar as necessidades, percepções e preferências dos trabalhadores, inclusive quanto à fase final da carreira individual•Gestão da comunicação, de conflitos e do potencial absentismo; superar as resistências e aproveitar/maximizar as especiais motivações•Preparação da mudança: criação, alteração ou extinção de postos de trabalho e/ou funções e/ou de espaços físicos O problema do envelhecimento profissional é uma oportunidade ou uma fatalidade? Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Oportunidade estratégica de: - Racionalizar recursos onde é preciso - Realizar mudanças estruturantes nas condições de trabalho - Aumentar a capacidade de resposta aos desafios incontornáveis - Gerir a força e a gestão de trabalho - Redesenhar a organização e os RH onde é preciso - Recrutar trabalhadores novos, que são mais baratos - Pensar a senioridade e a gestão na parte final de carreira e integrá-la na GRHNuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Gestão de Recursos Humanos - Afazeres• Avaliar as necessidades, percepções e preferências dos trabalhadores, inclusive quanto à fase final da carreira individual• Preparar, por antecipação, esta “crise” e a mudança: Como? Exemplos?Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Gestão da senioridade - Planos de sucessão:• processo aberto e dialógico de identificação de sucessores para postos de trabalho chave ou grupos de trabalho e de mudanças de funções/carreira e/ou actividades de desenvolvimento para esses sucessores• Sucessores de curto-prazo e de longo.prazo• Não se trata de escolher nomes para constar em ficheiros de excel, mas de descoberta e de desenvolvimento proactivo do talento (e está a ser defendida a sua aplicação para além dos “seniores”)Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • GRH - Impactos- Peso desequilibrado nos orçamentos das instituições- Falta de “regeneração” dos recursos humanos- Erosão do planeamento (quanto maior a rotatividade, maior a dificuldade de planeamento) e consequente omissão do foco estratégico- Redução de margem para a valorização e recompensa excepcional do mérito (desempenho)- Gestão da senioridade- Dinamização dos fins de carreira- Exigências resultantes da perda de know-how, de experiência, contextos mentais e organizacionais- Transferência do saber-fazer, de “saberes e práticas anteriores” (memória institucional)Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Conhecem algum caso de perda de transferência da memória institucional ou de saberes/saber-fazeres essenciais para a organização?Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Gestão da senioridade - constrangimentos- Relação custo do trabalhador vs valor das qualificações- Realocação ou descentralização de recursos para além dos/ou para diferentes centros populacionais- Com implicações na gestão da mobilidade, motivação, acolhimento e factores de instabilidadeNuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Gestão da senioridade - dificuldades- Estereótipos: (i) Desactualização de competências/habilitações (ii) Atitudes negativas/cinismo/descrédito (iii) Menos saúde… mais absentismo (iv) Menor adaptação à mudança (novas práticas, regras e processos) (v) Ausência de voluntarismo (VI) Captura da informação, conhecimento e das “fontes”Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Gestão da senioridade - dificuldades- Corolários: (i) Mais qualificações dos mais novos (inter-vínculos) (ii) Menor poder negocial e passível marginalização (iii) Maior rigidez na cultura, educação, logo, gestão do talento (iv) Necessidades diferentes: carreira, experiência profissional, motivação, financeira, saúde, formação (v) Susceptibilidade de tensões intergeracionais de natureza profissional e (vi) Entre departamentos/serviços ou mesmo entre APNuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • O que se pode mudar na AP para superar estas dificuldades?Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • - Planeamento estratégico com vista ao envelhecimento da instituição- Planos de sucessão (com compromisso e objectivos definidos, foco na retenção e recrutamento do talento, e no desenvolvimento de futuros líderes, ligado aos objectivos do serviço)- Boas práticas e acções de diversidade etária (cursos de actualização, constituição de equipas de trabalho, integração de reuniões, congregação de experiências, culturas e conhecimentos; exemplos de tutoria, mentoria e coaching, em alguns projectos definidos- Política interna de acolhimento e acções de reconhecimento- Fomentar, valorizar e, se possível, recompensar, acções de transferência do conhecimento; gestão do conhecimento, conhecimento tácito- Institucionalização de “partilha de trabalho”, de informação, de modo horizontal/generalizado com visão estratégica- Análise das “falhas” de competências (Skills Gap Analysis)- Criação de acções de formação interna intergeracional dadas pelas equipas de trabalho ou on jobNuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Que síntese e trajectórias concretas podemos apontar para a gestão dos finais de carreira ou dos seniores?Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Síntese: ABORDAGEM HOLÍSTICACom governantes, organizações mais relevantes e de diferentes níveis de administração e da sociedadeVisão estratégica das prioridades para as políticas públicas, constrangimentos orçamentais e distribuição de responsabilidades entre AP e Sociedade Civil, na AP e entre “administrações públicas”Políticas de “consenso nacional” e “family friendly policies”Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • “ii. Abordagem sobre o modelo de governação e de gestão dos recursoshumanos do Estado:As metas de redução de efectivos constantes do PAEF, a atingir por movimentosnaturais de reforma/aposentação, por outros instrumentos já existentes e pelocontrolo efectivo de novas admissões, permitirão libertar recursos para implementarpolíticas remuneratórias mais adequadas e competitivas para o universo dosfuncionários públicos.Deverão ser criadas condições para promover um Estado que dignifique os seustrabalhadores, valorize o seu trabalho, dinamismo e inovação, invista na suacapacitação e motivação, avalie e remunere adequadamente o seu desempenho porreferência a objectivos claros e concretos, criando um novo modelo de governação,orientado para resultados e para a responsabilização individual e colectiva, e quequalifique, dignifique e valorize os recursos humanos do Estado que, com o seuespírito de missão e competência, são os responsáveis últimos pela concretização daspolíticas públicas e pelo desempenho da Administração Pública.»Fonte: Compromisso para o Crescimento, Competitividade e Emprego, 2012 (p.16)Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Trajectórias difíceis, realizáveis… e inevitáveis?Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Trajectórias difíceis, realizáveis… e inevitáveis:- Estratégia de envelhecimento do sector público (visão nacional, inovadora e inclusiva, i.e., geradora de valor acrescentado)- Estratégia inclusiva, abrangente e coordenada de implementação, positiva e proactiva, baseada:- Lógica de antecipação das consequências potenciais do envelhecimento dos RH na AP, no contexto financeiro e no mercado de trabalho nacional- Actuação sobre a mudança de mentalidade face à formação e à aprendizagem ao longo da vida- Autonomia gestionária e responsabilização dos dirigentes, sobretudo intermédios ( flexibilização para os funcionários)Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • hhhh Outras?Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Muito obrigado pela vossa atenção e participação! Disponham em:Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
    • OBRIGADO PELA SUA PARTICIPAÇÃO… Obrigado pela sua participação! Para sair da sessão, carregue sobre Exit:Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/