Mtro. luis famania

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  • Mtro. luis famania

    1. 1. COACHING
    2. 2. Objetivo <ul><li>Los Participantes: </li></ul><ul><li>Obtendrán conocimientos, habilidades y actitudes de coaching como estrategia para el desarrollo integral del estudiante. </li></ul>
    3. 3. Temas <ul><li>Proceso de cambio. </li></ul><ul><li>Coaching. </li></ul><ul><li>Construcción de la relación. </li></ul><ul><li>Habilidades del coach. </li></ul><ul><li>Estructura de la entrevista. </li></ul>
    4. 4. 1. Proceso de cambio.
    5. 5. <ul><li>COACHING </li></ul>Bloqueos Recursos PRESENTE FUTURO
    6. 6. Proceso de adquisición de competencias COMPETENCIA INCOMPETENCIA IV COMPETENCIA INCONSCIENTE I INCOMPETENCIA INCONSCIENTE INCONSCIENTE III COMPETENCIA CONSCIENTE II INCOMPETENCIA CONSCIENTE CONSCIENTE
    7. 7. La persona adulta no siempre puede cambiar sola <ul><li>No siempre se da cuenta de lo que debe cambiar. </li></ul><ul><li>Los HÁBITOS que lo llevaron al éxito son mecanismos de eficiencia que se arraigaron . Estos mismos hábitos son un “auténtico dique” para cambiarlos. </li></ul><ul><li>En ocasiones aunque quiera no puede solo, requiere apoyo y ayuda externa. </li></ul>
    8. 8. Niveles de Cambio. ¿Qué me pasa a mi con …? Persona Resultado Acción Corrección 1er. Orden Corrección 2do. orden
    9. 9. Aprendizaje significativo. (Kolb) Experiencia concreta: ¿Cuales fueron tus emociones? Observación y reflexión ¿Qué opinas respecto a esta experiencia? Experimentación activa ¿A partir de este aprendizaje, cual es tu plan de acción? Conceptualización abstracta ¿Qué aprendiste de ti a través de esta experiencia? Convertir la experiencia en aprendizaje Proceso de aprendizaje significativo
    10. 10. 2. Coaching.
    11. 11. <ul><li>La Federación Internacional de Coaching lo define como “una sociedad progresiva que le ayuda a los clientes a producir resultados completos y satisfactorios en su vida personal y profesional. </li></ul><ul><li>A través del proceso de coaching, los clientes profundizan su aprendizaje , mejoran su desempeño y engrandecen su calidad de vida ”. </li></ul>¿Qué es el Coaching?
    12. 12. <ul><li>Otra manera de definirlo: </li></ul><ul><li>Proceso interactivo que ayuda a los individuos y a las organizaciones a desarrollarse más rápidamente y a producir resultados más satisfactorios. </li></ul>¿Qué es el Coaching?
    13. 13. “ La bellota contiene dentro de sí todo el potencial para convertirse en un magnífico roble.” ¿Qué es el Coaching?
    14. 14. ¿Qué es el Coaching? D = P - i Desempeño Potencial Interferencia Internas Externas
    15. 15. ¿Qué es el Coaching? Potencial Personal. Consciencia Responsabilidad Actitud Neutral Empatía. Preguntas Poderosas
    16. 16. <ul><li>Desarrollar la CONSCIENCIA y la RESPONSABILIDAD es la esencia del buen coaching. </li></ul><ul><li>El desarrollo de la consciencia implica la percepción y comprensión clara de la información y los hechos relevantes, y la capacidad para determinar lo que es importante. Esta aptitud incluye comprender los sistemas, las dinámicas y las relaciones entre las cosas y las personas. </li></ul><ul><li>La consciencia también implica el conocimiento de sí mismo; en particular, reconocer cuándo y cómo las emociones o deseos distorsionan la propia percepción. </li></ul>¿Qué es el Coaching?
    17. 17. <ul><li>Tener consciencia de sí mismo, es conocer lo que uno está experimentando o sintiendo. </li></ul>Reflexividad Poder reflexionar sobre sí mismo. ¿Qué es el Coaching?
    18. 18. <ul><li>Cuando aceptamos, elegimos y asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, nuestro compromiso con ellos aumenta y del mismo modo nuestro desempeño. </li></ul><ul><li>El coach no es un maestro, ni un consultor, ni un instructor, ni alguien encargado de resolver un problema, ni siquiera un experto; es un ayudante, una caja de resonancia, un catalizador de la conciencia. </li></ul>¿Qué es el Coaching?
    19. 19. Cualidades de un Coach: <ul><ul><li>Tiene paciencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es imparcial. </li></ul></ul><ul><ul><li>Respalda. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se interesa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sabe escuchar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es perceptivo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Autoridad </li></ul></ul><ul><ul><li>Es consciente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es atento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiene buena memoria. </li></ul></ul><ul><ul><li>Destreza técnica. </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocimiento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Experiencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Credibilidad. </li></ul></ul>¿Qué es el Coaching?
    20. 20. <ul><li>Objetivos del coaching: </li></ul><ul><li>Adaptación al cambio . </li></ul><ul><li>Mejorar el desempeño personal y profesional. </li></ul><ul><li>Equilibrar los diferentes aspectos de la vida. </li></ul><ul><li>Obtener una creciente realización personal y autosatisfacción . </li></ul><ul><li>Desarrollar tu potencial como persona y como profesional. </li></ul>¿Qué es el Coaching?
    21. 21. Coaching y otras técnicas de ayuda. + Competencia + Cooperación. Actitud entre iguales. Mandar – Obedecer Cooperación Desarrollo Mutuo. Actitud con autoridad Resultados inmediatos. Corto Plazo Mediano Plazo. Objetivo Directivas Guía Soporte, apoyo Acción + Supervisión + Acompañamiento. Actitud + Tarea + Proceso. Orientación. + Directivo + Coach Liderazgo. Coaching Mentoring Tutoría Consultoría Formación
    22. 22. Los beneficios del coaching <ul><li>Incremento en la consciencia de las opciones con que cuenta la persona. </li></ul><ul><li>Mayor flexibilidad en el comportamiento. </li></ul><ul><li>Mayor responsabilidad por los resultados que se obtienen. </li></ul><ul><li>Mejora del desempeño y de la productividad. </li></ul><ul><li>Desarrollo personal. </li></ul><ul><li>Aprendizaje significativo. </li></ul><ul><li>Mejor manejo de las relaciones interpersonales. </li></ul><ul><li>Mayor calidad de vida. </li></ul><ul><li>Generación de ideas creativas. </li></ul><ul><li>Mejor organización del tiempo. </li></ul><ul><li>Mayor aprovechamiento del personal y de los recursos disponibles. </li></ul><ul><li>Respuestas más rápidas y efectivas a las situaciones de dificultad. </li></ul><ul><li>Colaboradores más motivados y comprometidos. </li></ul><ul><li>Apoyo a los cambios culturales en la organización. </li></ul>¿Qué es el Coaching?
    23. 23. 3. Construcción de la relación.
    24. 24. Cultura y Lenguaje <ul><li>Cultura es una estructura de vivencias colectivas. </li></ul><ul><li>Estas vivencias colectivas generan un espíritu colectivo que el grupo o pueblo manifiesta, que tiene características propias y diferente a la suma de los individuos. </li></ul><ul><li>El lenguaje es un consenso colectivo para identificar y comunicar vivencias colectivas. A medida que las mentes individuales se estructuran para explicar y comunicar las vivencias colectivas también el lenguaje se va estructurando hasta lograr oraciones complejas que pueden identificar y transmitir las vivencias colectivas. No se puede entender la cultura sin el lenguaje que la expresa. </li></ul>
    25. 25. Espacio Declarativo <ul><li>Es el espacio de consenso social en donde las personas declaramos las distinciones con las que nos podremos comunicar (lenguaje). </li></ul><ul><li>Toda comunicación se da un en espacio declarativo consensual en el cual sus miembros pueden formular afirmaciones. </li></ul><ul><li>Las diferentes comunidades desarrollan diferentes consensos sociales mediante los cuales aceptan algo como verdadero o falso. </li></ul><ul><li>Una afirmación es siempre una afirmación dentro de, y para, una determinada comunidad en un momento histórico dado. </li></ul>
    26. 26. Coaching ontológico <ul><li>Conversaciones </li></ul><ul><li>Una conversación es una danza entre el hablar y el escuchar y entre el escuchar y el hablar. </li></ul><ul><li>Las conversaciones y las relaciones son una misma cosa. </li></ul><ul><li>Las conversaciones que sostenemos son las que están produciendo y reproduciendo la relación. </li></ul>
    27. 27. Coaching ontológico <ul><li>Tipos de conversaciones </li></ul><ul><li>La conversación de juicios personales o privadas. </li></ul><ul><li>la conversación para la coordinación de acciones. </li></ul><ul><li>la conversación para posibles acciones. </li></ul><ul><li>la conversación para posibles conversaciones. </li></ul>
    28. 28. Declaraciones: <ul><li>Ellas generan mundos nuevos. Cuando hacemos una declaración, las palabras guían y el mundo sigue. </li></ul><ul><li>Las declaraciones no existen hasta que se les formula. (“bola” o “strike”). </li></ul><ul><li>Las declaraciones pueden ser validas o invalidas, dependiendo de la autoridad que las emite. </li></ul>
    29. 29. Declaración Valida Poder Autoridad, fuerza Compromiso Con el Actuar Invalida Declaraciones:
    30. 30. Juicios: <ul><li>Los Juicios son declaraciones , pero no todas las declaraciones son juicios. </li></ul><ul><li>Los juicios al igual que las declaraciones, solo existen en el lenguaje (el caso de Miss Universo). </li></ul><ul><li>La realidad que generan reside totalmente en la interpretación que proveen. </li></ul><ul><li>El juicio siempre vive en la persona que lo formula. </li></ul><ul><li>Los seres humanos somos generadores incesantes de juicios (esto es un juicio). Los hacemos todo el tiempo y sobre prácticamente todo lo que observamos. </li></ul><ul><li>Los seres humanos son animales que enjuician. (Nietzsche). </li></ul>
    31. 31. Dimensiones de la Confianza Apertura Lealtad CONFIANZA Capacidad Consistencia Integridad
    32. 32. Generación de confianza Competente en sus ofertas. Sincero en sus peticiones. Confiable. Cumple sus promesas. Afirmaciones Verdaderas. Actúa según Lo declarado. Confianza.
    33. 33. <ul><li>Respeto es el juicio de aceptación del otro como un ser diferente de mí, legítimo en su forma de ser y autónomo en su capacidad de actuar. Implica, por lo tanto, la aceptación de la diferencia, la legitimidad y la autonomía del otro en nuestra convivencia en común. Implica, también la disposición a concederle al otro un espacio de plena y recíproca legitimidad para la prosecución de sus inquietudes. </li></ul>La confianza y el respeto.
    34. 34. La confianza. <ul><li>Es frágil. </li></ul><ul><li>Se requiere mucho tiempo para lograrla. </li></ul><ul><li>Se puede destruir con facilidad y es difícil volver a ganarla. </li></ul><ul><li>La confianza alimenta la confianza. </li></ul><ul><li>Requiere una cuidadosa atención. </li></ul>
    35. 35. La confianza. INTEGRIDAD Honestidad y veracidad CAPACIDAD LE AL TAD APERTURA CONSISTENCIA Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales Confiabilidad, previsión y sólido criterio Buena voluntad para proteger y dar la cara por una persona Buena voluntad para compartir libremente ideas e información
    36. 36. Herramienta para llegar a Acuerdos <ul><li>Tipos de conversaciones en una relación laboral. </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Conversación DE POSIBILIDAD </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Conversación HORIZONTAL </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Conversación RETROGRADA </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Conversación de QUEJA </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Conversación BASURA </li></ul></ul></ul></ul>
    37. 37. 6.- Conversación BASURA <ul><li>La conversación basura es el reflejo de culturas a nivel primitivo. Generalmente la conversación basura habla de terceros, de personas no presentes y toma la forma de chismes, rumores, comadreo etc. </li></ul><ul><li>Efectos: </li></ul><ul><li>Enreda </li></ul><ul><li>Confunde </li></ul><ul><li>Devalúa </li></ul><ul><li>Divide </li></ul><ul><li>Contamina </li></ul><ul><li>Complica </li></ul>
    38. 38. 5.- Conversación QUEJA <ul><li>La Conversación Queja es una conversación que desaprueba y manifiesta desagrado sin proponer una acción correctiva que modifique la condición que la queja describe. </li></ul><ul><li>Efectos: </li></ul><ul><li>Devalúa </li></ul><ul><li>Complica </li></ul>
    39. 39. 4.- Conversación RETRÓGRADA <ul><li>Del latín retrogradare, retroceder, volver atrás . Define el presente y el futuro en función de experiencias pasadas, anulando la posibilidad del cambio. </li></ul><ul><li>Efecto: </li></ul><ul><li>Invalida la posibilidad de generar un cambio. </li></ul>
    40. 40. 3.- Conversación HORIZONTAL <ul><li>Es narrativa, expositiva y descriptiva. Ella no genera proceso, no produce, no realiza. Esta conversación se desplaza horizontalmente, el problema radica en confundir con la conversación proceso, esperando infructuosamente activar proceso, acción a través de ella. </li></ul><ul><li>Efectos: </li></ul><ul><li>Narra </li></ul><ul><li>Describe </li></ul><ul><li>Expone </li></ul>
    41. 41. 2.- Conversación de POSIBILIDAD <ul><li>Es un espacio que al abrirse, hace posible la realización de algo. La conversación de posibilidad no realiza, sólo abre una nueva óptica. </li></ul><ul><li>Efecto: </li></ul><ul><li>Abre posibilidad </li></ul>
    42. 42. Elementos básicos de la relación. <ul><li>Construir la relación de ayuda. </li></ul><ul><li>Confidencialidad ( a menos que haya violación grave de políticas de la compañía.) </li></ul><ul><li>Honestidad , Es un proceso en el que siempre se debe hablar con la verdad , por más difícil que sea. </li></ul>
    43. 43. Jefe. El jefe piensa que controla la situación El subordinado se pregunta si tiene alguna opción. Ambos se sienten comprometidos aunque esto puede ser lento. El subordinado se siente obligado o abandonado. Efecto sobre cada uno Conducta del jefe Ordenar Persuadir Discutir Abdicar El Jefe
    44. 44. <ul><li>Ordenar: </li></ul><ul><ul><li>Es el camino más conocido. Toda nuestra vida nos han dicho qué hacer, padres, hermanos, maestros, jefes, amigos. Sin embargo las personas sólo obedecen mientras está el jefe o autoridad presente y luego actúan como ellos creen. También genera poca responsabilidad e involucramiento y en muchos casos gran apatía. Lo que sí logra es que el jefe se quede con la ilusión de que se están haciendo las cosas. Y tiene que estar eternamente supervisando. </li></ul></ul>El Jefe
    45. 45. <ul><li>Persuadir: </li></ul><ul><ul><li>El jefe expone sus ideas y busca convencer al subordinado, este simula aceptación ya que es muy arriesgado decir lo contrario o dar su opinión y se genera un ambiente amable y falso ya que el subordinado no está comprometido con las ideas del gerente. </li></ul></ul>El Jefe
    46. 46. <ul><li>Discutir: </li></ul><ul><li>Puede ser que esta forma de relación consuma mucho tiempo y energía de ambas partes. </li></ul>El Jefe
    47. 47. <ul><li>Abdicar: </li></ul><ul><ul><li>Dejar que el subordinado haga lo que quiera dando espacio para que el jefe se dedique a otras actividades y dejando al subordinado libre para actuar. Esta postura tienen un alto riesgo ya que si el subordinado no es lo suficientemente capaz, afectará al jefe, quien sigue siendo el responsable ante la organización. Algunos jefes intentan retirarse de el subordinado con la esperanza de que al verse solo, éste se comprometa. Esto también puede ser entendido como abandono y al verse forzado, su compromiso personal decrece. </li></ul></ul>El Jefe
    48. 48. Coach Líder El Líder - coach. 1 2 3 Agenda del Líder. Agenda del Coach. Habilidades de Coaching.
    49. 49. Coaching El subordinado elige asumir su responsabilidad. El jefe sabe lo que está ocurriendo. El Líder - coach.
    50. 50. <ul><li>Coaching: </li></ul><ul><ul><li>Al responder a las preguntas del líder - coach, el subordinado llega a ser consciente de los aspectos de cada una de las tareas y mayor conocimiento de éstas. Además, el líder - coach está mejor informado ya que no sólo sabe lo que piensa el subordinado sino los criterios con los que va a actuar y esto le da un verdadero control de la situación. Como la relación es de diálogo y cooperación el subordinado actúa de la misma forma esté o no esté el jefe. </li></ul></ul>El Líder - coach.
    51. 51. <ul><li>Existen tres factores muy importantes a considerar en las situaciones laborales. </li></ul><ul><li>El tiempo disponible para dar los resultados. </li></ul><ul><li>La calidad del resultado. </li></ul><ul><li>El aprendizaje del proceso para dar el resultado. </li></ul>Tiempo Calidad Aprendizaje El Líder - coach.
    52. 52. % de Retención a largo plazo 5% Escuchar 10% Leer 20% Audiovisuales 30% Demostración 50% Grupo de discusión 75% Participación al hacer 80% Explicación a Otros El Líder - coach.
    53. 53. 4. Habilidades del Coach.
    54. 54. Habilidades del coach <ul><li>Saber escuchar con empatía. </li></ul><ul><li>Saber preguntar . </li></ul><ul><li>Establecer confianza y lograr el compromiso. </li></ul><ul><li>Diagnóstico conjunto y contrato personal. </li></ul><ul><li>Diseño del plan acción y de tareas. </li></ul><ul><li>Emplear el aprendizaje activo. </li></ul><ul><li>Retroalimentación, refuerzo y reconocimiento. </li></ul><ul><li>Seguimiento de avances y tareas. </li></ul><ul><li>Documentar la experiencia. </li></ul>
    55. 55. Observar / Auto observar <ul><li>Postura corporal </li></ul><ul><li>Gestos y ademanes </li></ul><ul><li>Movimientos de manos </li></ul><ul><li>Tono, ritmo y volumen de voz </li></ul><ul><li>Respiración </li></ul><ul><li>Posición / movimiento de los ojos </li></ul>
    56. 56. Escucha Activa <ul><li>Saber escuchar con empatía. </li></ul><ul><li>Poner atención. </li></ul><ul><li>Mirar a los ojos. </li></ul><ul><li>Percibir con profundidad, incluyendo los demás sentidos. Percibir tonos de voz, emociones, energía, significados. </li></ul><ul><li>Generar empatía y un espacio comfortable y seguro para que el Coachee se desenvuelva. </li></ul><ul><li>Manejo de los silencios. </li></ul><ul><li>No distraerse: teléfono, computadora, interrupciones, etc. </li></ul>
    57. 57. <ul><li>Es muy importante no sólo oír, hay que escuchar, es decir, verdaderamente estar atento a lo que el otro expresa. </li></ul><ul><li>Tanto la obsesión con nuestro propio pensamiento y opinión, como el hablar compulsivamente son un obstáculo para la interacción. </li></ul><ul><li>Es muy importante atender al tono de voz y lenguaje corporal del interlocutor, haciendo una lectura correcta de lo que vemos. </li></ul><ul><li>Es muy importante corroborar lo que estamos entendiendo, observando e interpretando del otro, para asegurar que estamos entendiendo correctamente. </li></ul><ul><li>Aplicar la consciencia de sí mismo para controlar cuidadosamente sus propias reacciones, emociones o juicios, ante cualquiera de las respuestas del coachee. </li></ul>Escucha Activa
    58. 58. <ul><li>Es muy importante estar consciente de las proyecciones que hacemos en el otro. Entendemos proyección el percibir en otros cualidades y rasgos positivos o negativos que pertenecen a uno mismo. </li></ul><ul><li>Cuidado con las transferencias. Transferencia es el desplazamiento de pautas de conducta y sentimiento experimentados originalmente con figuras significativas de la propia infancia o personas con las que mantenemos relaciones actualmente o de nuestra historia personal. </li></ul>Escucha Activa
    59. 59. <ul><li>Utilizar las palabras y sus cualidades al establecer una comunicación con el interlocutor </li></ul><ul><li>La ventaja al desarrollar esta habilidad es que logramos sintonizar con la persona y generar un ambiente de confianza, favorable para apoyarle en el logro de los resultados deseados. </li></ul>Parafrasear
    60. 60. <ul><li>Responsabilizar </li></ul><ul><li>Reconocimiento </li></ul><ul><li>Pedir permiso </li></ul><ul><li>Delimitar </li></ul><ul><li>Construir Confianza </li></ul><ul><li>Desafiar </li></ul><ul><li>Llevar agenda del cliente </li></ul><ul><li>Entrometerse </li></ul><ul><li>Solicitar </li></ul><ul><li>Abogar </li></ul><ul><li>Avanzar a la Acción </li></ul><ul><li>Establecer metas </li></ul>Herramientas de Coaching
    61. 61. <ul><li>Responsabilizar- Sirve para generar conciencia en el cliente y avanzar a la acción. </li></ul><ul><li>¿Qué harás?, ¿Cuándo lo harás? ,¿Cómo lo sabré? </li></ul><ul><li>Reconocimiento- Hace visible algo que el cliente ignora de sí mismo. </li></ul><ul><li>“ Creo que hay algo que estás dejando de lado, tu buen sentido del humor en todo momento” </li></ul><ul><li>Pedir permiso- Para abordar algo que puede ser incómodo para el cliente. </li></ul><ul><li>“ ¿Te puedo cuestionar sobre esto?, ¿ Está bien si exploramos más este tema?” </li></ul><ul><li>Delimitar- Ser conciso, ir al grano, previene salirse del tema central. </li></ul><ul><li>“ ¿Cuál es el punto? Después de hacer una síntesis preguntar ¿Estoy en lo correcto?” </li></ul><ul><li>Construir Confianza- A través de rapport, congruencia, humor, etc.. </li></ul><ul><li>Desafiar- Reconoce que el cliente es capaz y que puede más. Le pides que pruebe sus límites </li></ul><ul><li>“ ¿Qué consideras que está más allá de tu habilidad? ¿es verdad? ¿Qué pasaría si lo intentas?” </li></ul>Herramientas de Coaching
    62. 62. <ul><li>Establecer metas </li></ul><ul><li>Abogar- El coach cree en el potencial del cliente aún cuando el cliente no crea en ello plenamente. </li></ul><ul><li>“ La situación es difícil pero sé que saldrás..”, “Sé que darás lo mejor de ti” </li></ul><ul><li>Avanzar a la Acción- Invitación a moverse adelante. </li></ul><ul><li>¿Cómo lo vas a implementar?, ¿Qué sigue? </li></ul><ul><li>Fraccionar- Dividir en unidades manejables con el fin de percibir progreso y crear hábitos. </li></ul><ul><li>“ Pequeños pasos logran un gran objetivo” </li></ul><ul><li>Entrometerse- Confrontar al cliente con una verdad dura. </li></ul><ul><li>“ Tengo la sensación de que estás evitando algo ¿Estoy en lo correcto?” </li></ul><ul><li>Llevar la agenda del cliente- Apegarse en todo momento a los objetivos del cliente. </li></ul><ul><li>Solicitar- Acciones específicas que lleve a cabo el cliente. (Para su beneficio) </li></ul><ul><li>Mencionar expectativas de cuándo, cómo y dónde. </li></ul>Herramientas de Coaching
    63. 63. <ul><li>Preguntas poderosas: </li></ul><ul><li>Abiertas </li></ul><ul><li>Reflexión / aprendizaje </li></ul><ul><li>Información valiosa </li></ul><ul><li>Orientadas a la acción </li></ul><ul><li>Generan opciones </li></ul><ul><li>Responsabilidad / poder </li></ul><ul><li>Desde dónde preguntas (para mí o para el otro). </li></ul>Preguntar
    64. 64. <ul><li>Preguntas Poderosas </li></ul><ul><li>Anticipación </li></ul><ul><li>¿Qué podría suceder? </li></ul><ul><li>¿Qué si salen las cosas como lo deseas? </li></ul><ul><li>¿Qué si eso no funciona? </li></ul><ul><li>Y si falla, ¿qué harás? </li></ul><ul><li>¿Cuál es tu plan B? </li></ul><ul><li>Sopesar </li></ul><ul><li>¿Qué consideras que es lo mejor? </li></ul><ul><li>¿Qué te parece a ti? </li></ul><ul><li>¿Cómo te sientes con ello? </li></ul><ul><li>Clarificación </li></ul><ul><li>¿Qué quieres decir con ello? </li></ul><ul><li>¿A qué se asemeja? </li></ul><ul><li>¿Qué parece confundirte? </li></ul><ul><li>¿Puedes hablar más sobre ello? </li></ul><ul><li>¿Qué deseas? </li></ul>Herramientas de Coaching
    65. 65. <ul><li>Preguntas Poderosas </li></ul><ul><li>Evaluación </li></ul><ul><li>¿De qué forma? </li></ul><ul><li>¿Es esto bueno, malo o intermedio?, ¿De qué manera? </li></ul><ul><li>¿Qué piensas que significa eso? </li></ul><ul><li>Exploración </li></ul><ul><li>¿Podemos explorar esto un poco más? </li></ul><ul><li>¿Te parece si hacemos una lluvia de ideas sobre esto? </li></ul><ul><li>¿Desde que otro ángulo puedes percibir esto? </li></ul><ul><li>¿Qué otras opciones tienes? </li></ul><ul><li>Ejemplo </li></ul><ul><li>¿Me puedes poner un ejemplo? </li></ul><ul><li>¿Por ejemplo? </li></ul><ul><li>¿Cómo qué? </li></ul><ul><li>¿Tal como? </li></ul><ul><li>¿A qué se asemeja? </li></ul>Herramientas de Coaching
    66. 66. <ul><li>Preguntas Poderosas </li></ul><ul><li>Elaboración </li></ul><ul><li>¿Lo desarrollarás? </li></ul><ul><li>¿Me contarás más sobre ello? </li></ul><ul><li>¿Qué más? </li></ul><ul><li>¿Hay algo más? </li></ul><ul><li>¿Qué otras ideas tienes sobre ello? </li></ul><ul><li>La diversión como perspectiva </li></ul><ul><li>¿Qué es lo divertido de ello? </li></ul><ul><li>¿Cómo puedes disfrutar más de esto? </li></ul><ul><li>¿Cómo puedes gozar más esto? </li></ul><ul><li>¿Cómo desearías que fuera? </li></ul><ul><li>Si le enseñaras a alguien cómo divertirse ¿Qué le dirías? </li></ul>Herramientas de Coaching
    67. 67. Habilidades del coach <ul><li>Más características de las preguntas poderosas: </li></ul><ul><ul><li>Breves. </li></ul></ul><ul><ul><li>Focalizadas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Constructivas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Abiertas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Claras. </li></ul></ul><ul><ul><li>Relevantes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Neutrales. </li></ul></ul><ul><ul><li>De lo general a lo particular. </li></ul></ul>
    68. 68. <ul><li>Hacer preguntas cerradas libera a la persona de tener que pensar. Hacer preguntas abiertas le obliga a pensar por sí misma. </li></ul><ul><li>La forma fundamental de intervención de un buen coach es la interrogación. Hay que hacer preguntas poderosas . </li></ul><ul><li>Las preguntas más poderosas para generar conciencia y responsabilidad comienzan con palabras que procuran cuantificar o deducir hechos, como QUÉ, CUÁNDO, CUÁNTOS, QUIÉNES. </li></ul>Preguntas poderosas
    69. 69. <ul><li>Preguntar ¿Por qué? No es aconsejable ya que dispara una actividad mental analítica (pensar) y no de conciencia (observación). Estas dos actividades mentales son diferentes y muy difícil que trabajEn al mismo tiempo. </li></ul><ul><li>Las preguntas deben de comenzar de una forma amplia y luego concentrarse más en los detalles. De lo general a lo particular. </li></ul><ul><li>Hay que preguntar según el interés del coachee, no del coach ya que atender el interés del coach quita responsabilidad al coachee. </li></ul><ul><li>El preguntar sobre los “puntos débiles” ayuda a aumentar la consciencia y disminuir el malestar de este punto. </li></ul><ul><li>Es mejor dar la sugerencia que manipular con preguntas que insinuan respuestas, ya que éstas afectan profundamente la confianza del coachee hacia el coach. </li></ul>Preguntas poderosas
    70. 70. 5. Estructura de la Entrevista
    71. 71. Estructura de entrevista G R O W (Goal) Meta Establecer la meta a corto y largo plazo. (Reality) Realidad explorar la situación presente. (Options) Opciones o alternativas posibles a seguir. (What, When, Whom, Will) Qué, Quién, Cuándo, Cuánto, Voluntad.
    72. 72. O ption W illingnes R eality G oal Plan de acción (voluntad) Realidad Opciones. Objetivo. Proceso del coaching (Grow).
    73. 73. <ul><li>La meta final: </li></ul><ul><ul><li>Es lo que quiere lograr al final del camino, existen muchos factores que no están en su control para que la meta se logre, más sin embargo da dirección y fuerza para movernos hacia ella. </li></ul></ul><ul><ul><li>Esta meta es la que nos inspira. </li></ul></ul><ul><li>Meta de desempeño: </li></ul><ul><ul><li>Es establecer el nivel de desempeño que a nuestro juicio nos dará más posibilidades de alcanzar la meta final. </li></ul></ul><ul><ul><li>Esta meta está bajo nuestro control y nos marca el grado de avance que esperamos en el proceso que vamos a emprender hacia la meta final. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es la meta especifica que se debe hacer para llegar a la meta final. </li></ul></ul>Establecer la Meta.
    74. 74. <ul><li>Cualidades de una buena meta: </li></ul><ul><ul><li>Específica </li></ul></ul><ul><ul><li>Medible </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivadora </li></ul></ul><ul><ul><li>Realista </li></ul></ul><ul><ul><li>Planeada por etapas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Positivamente enunciada </li></ul></ul><ul><ul><li>Ética </li></ul></ul><ul><ul><li>Ecológica para mí y los otros. </li></ul></ul>Establecer la Meta.
    75. 75. Establecer la Meta. Aspiración Meta Final. Meta de desempeño. Proceso.
    76. 76. <ul><li>Es ver de forma clara y precisa la situación actual. </li></ul><ul><li>El criterio más importante para examinar la realidad es la objetividad. No obstante, esa objetividad es vulnerable a las opiniones, expectativas, prejuicios, intereses y temores del observador, que suelen distorsionarla. La consciencia es capaz de percibir las cosas como realmente son; pero la conciencia de sí mismo reconoce aquellos factores internos que distorsionan la propia percepción de la realidad. La mayoría de las personas piensan que son objetivas; sin embargo, la objetividad absoluta no existe. A lo sumo tenemos algún grado de objetividad, pero cuanto más nos acerquemos a la objetividad absoluta, tanto mejor. </li></ul>La Realidad (situación actual).
    77. 77. <ul><li>Cuanto más especificas y descriptivas son nuestras palabras y frases, menos juicios y críticas suelen implicar y más objetivos podemos ser. La descripción añade valor. </li></ul>La Realidad (situación actual). Generalizaciones Vagas. Fracaso Error Malo Bueno Correcto Éxito Eje de los Juicios Detalles Específicos Eje Descriptivo
    78. 78. <ul><li>Cuando un subordinado empieza a ver a su gerente como un apoyo, más que como una amenaza, se sentirá más dispuesto a plantear sus problemas. </li></ul><ul><li>Si queremos eliminar definitivamente los problemas, tenemos que abordarlos desde niveles superiores del cual se presentan. </li></ul><ul><li>Es fundamental utilizar los sentidos, ver, oír, sentir, oler, gustar. </li></ul><ul><li>La consciencia del cuerpo permite la auto corrección automática. </li></ul><ul><li>La consciencia interna aumenta la eficiencia corporal, que a su vez resulta en una mejor técnica. </li></ul><ul><li>Identificar la emociones para poder manejarlas de forma efectiva. </li></ul>La Realidad (situación actual).
    79. 79. <ul><li>Algunas preguntas para explorar emociones. </li></ul><ul><ul><li>¿Qué sientes cuando tu jefe te llama inesperadamente para que vayas a su despacho? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué emociones experimentaste después de la última serie de tareas redundantes? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Hay algo que te inspire temor? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿En qué parte de tu cuerpo sientes la tensión? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿De qué manera inhibe tu potencial? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el sentimiento predominante cuando sabes que has hecho un buen trabajo? </li></ul></ul><ul><ul><li>En una escala del uno al diez ¿podrías calificar tu nivel de confianza en tu capacidad para hacer una buena exposición esta tarde? </li></ul></ul>La Realidad (situación actual).
    80. 80. <ul><li>Conciencia de las actitudes y pensamientos que tenemos. </li></ul><ul><li>Es muy importante reconocer la interconexión mente – cuerpo. </li></ul><ul><li>Modelo 3 Pasos </li></ul><ul><li>Los pensamientos generan emociones que se registran en el cuerpo a nivel de sensaciones, esto genera actitudes que se reflejan en comportamientos. </li></ul><ul><li>Indagar las causas y no sólo los síntomas, la técnica de los 5 ¿por qué? Es muy útil. </li></ul>La Realidad (situación actual).
    81. 81. <ul><li>El requerimiento de una respuesta es esencial para obligar al coachee a pensar, examinar, mirar, sentir y comprometerse. </li></ul><ul><li>Es necesario hacer preguntas con un alto nivel de precisión, para obtener una respuesta detallada de alta calidad. </li></ul><ul><li>Las respuestas sobre la realidad deberían ser descriptivas no evaluadoras, para asegurar honestidad y precisión. </li></ul><ul><li>Las respuestas deben ser de suficiente calidad y frecuencia para proporcionar al coach un flujo constante de información. </li></ul><ul><li>Los hechos son importantes en la fase de la “realidad” para evitar teorías y prejuicios. </li></ul>La Realidad (situación actual).
    82. 82. <ul><li>NO se trata de encontrar la respuesta correcta sino de generar el máximo número de alternativas posibles. Esto aumenta la creatividad. </li></ul><ul><li>Para lograr esto hay que generar un ambiente seguro, libre de críticas y juicios del coach. </li></ul><ul><li>Preguntar ¿Y si …? </li></ul><ul><ul><li>¿Y si tuviera un presupuesto suficiente? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Y si conociera la respuesta? ¿Cuál sería? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Y si este obstáculo no existiera? ¿Qué haría entonces? </li></ul></ul><ul><li>El hecho de conocer todas las variables disponibles amplía nuestro pensamiento y nuestra lista de opciones. </li></ul>Opciones.
    83. 83. <ul><li>El objetivo de esta etapa es convertir una discusión en una decisión. </li></ul><ul><li>Es la construcción de un plan de acción para responder a un requerimiento claramente especificado, sobre la base de un examen minucioso y usando la más amplia gama de opciones. </li></ul><ul><li>¿Qué va a hacer usted? Es muy diferente a ¿Qué podría hacer usted? </li></ul><ul><li>¿Cuándo va a hacerlo? Sólo se considera un nivel de realidad cuando se proyecta en el tiempo. </li></ul><ul><li>¿Esta acción lo lleva a su meta? Es importante considerar que esta acción va en la dirección correcta. </li></ul><ul><li>¿Qué obstáculos podría encontrar en el camino? </li></ul>Voluntad.
    84. 84. <ul><li>¿Quién necesita ser informado? Es importante considerar a todas las personas que necesitan ser informadas y la forma de mantenerlas informadas. </li></ul><ul><li>¿Qué apoyo necesitas? </li></ul><ul><li>¿Cómo y cuándo obtendrás ese apoyo? </li></ul><ul><li>¿Qué otras consideraciones puedes hacer? </li></ul><ul><li>Califique, en una escala de uno a diez, el grado de compromiso que necesita para llevar a cabo esta acción concertada. </li></ul><ul><li>¿Qué le impide calificar con diez? </li></ul>Voluntad.
    85. 85. Contacto <ul><li>Luis Famanía </li></ul><ul><li>Sesiones Individuales, Talleres y Conferencias en: </li></ul><ul><li>Coaching </li></ul><ul><li>Manejo del Tiempo </li></ul><ul><li>Liderazgo y Comunicación </li></ul><ul><li>Creatividad </li></ul><ul><li>Manejo de las Emociones </li></ul><ul><li>Proyecto de vida </li></ul><ul><li>Manejo del Estrés </li></ul><ul><li>Prevención de Adicciones </li></ul><ul><li>Cambio de Hábitos </li></ul><ul><li>Joven DiferENTE </li></ul><ul><li>El Secreto de los Campeones </li></ul>E-mail- coach@luisfamania.com Móvil-333 370 35 33. www.luisfamania.com

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