PMO - Escritório de Projetos | Workshop
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Workshop, como definir, implementar um Escritório de Projetos?

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PMO - Escritório de Projetos | Workshop PMO - Escritório de Projetos | Workshop Presentation Transcript

  • Facebook.com/CompanyWeb www.companyweb.com.br 1
  • www.CompanyWeb.com.br Pessoas ProdutoProcessos Gestão & Governança de TI . Implantação das melhores práticas de mercado, como: ITIL® e COBIT® , BSC (Balanced Scorecard). . Gerenciamento de Serviços de TI com base no ITIL® Implantação da ISO 20000 Melhoria dos Processos . Otimização de Processos e Melhoria de Performance Implantação de Escritório de Projetos com as melhores práticas do PMI® Gerenciamento de Risco . Plano de Continuidade de Negócios . Gestão de Segurança da Informação com base na ISO 27001 . Compliance SOX Engenharia de Software . Arquitetura de TI, Processo Unificado, Melhoria do Nível de Maturidade e Qualidade de Software Padrões, Melhores Práticas, Normas . ITIL®, COBIT®, ISO 20000, ISO 27001, PMBOK e outras Gestão por Processos & BPM (Processos) . Gestão por Processos de Negócios . Mapeamento e Modelagem de Processos . BPMN . Melhoria e Otimização de Processos e outros Negócios . Analista de Negócios . BSC – Balanced Scorecard . Gestão de Projetos com as melhores práticas do PMI® Engenharia de Software: . Maturidade em Desenvolvimento de Software . Gerência de Requisitos . Qualidade de Software GRC (Governança, Risco e Compliance): . Governança de TI . Gestão de Serviços de TI . Gestão de Risco de TI . Compliance (Basiléia II, SOX) Consultoria Governança, Gestão por Processos, Risco e Compliance Treinamento www.TeamProject.com.br Produto Gestão de Projetos & Colaboração
  • www.CompanyWeb.com.br 3 Fase 0 - Revisão & Fundamentos – 4 Estratégia - 6 Elementos do Gerenciamento de Projetos - 24 Gestão de Recursos - 28 Projetos - 37 PMI - PMBOK - 39 SCRUM - 46 PMO - 54 Papéis & Responsabilidades - 64 Definição de Papéis & Responsabilidade - 67 Serviços do PMO - 71 Benefícios – 82 Fase 1 – Planejamento | Porque? Principais objetivos - 83 O quê | Escopo & Maturidade - 86 O quê | Definição das Métricas - 124 Como? Definição da Estratégia - 132 Quando? Timeline – 136 Fase 2 - Implementação - 139 Ferramentas - 142 Metodologia - 145 Dicas finais - 147
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  • www.CompanyWeb.com.br Todas as organizações têm uma estratégia, seja ela explícita ou implícita, que a alta gerência usa como um guia no processo decisório. Grande maioria dos gerentes de projetos está tão envolvida com o dia-a-dia da solução dos problemas e como gerenciamento de seus projetos que raramente presta atenção à estratégia. Estratégia
  • www.CompanyWeb.com.br Estratégia é a maneira como a empresa se orienta no mercado e atua relação aos concorrentes. Como a empresa se posicionará no longo prazo contra a concorrência, para garantir uma vantagem competitiva sustentável. Vantagem competitiva sustentável significa que a empresa desenvolveu meios não apenas para superar a concorrência hoje, mas também para manter-se vitoriosa no futuro.
  • www.CompanyWeb.com.br ARENA COMPETITIVA COMPETIDORES DO RAMO DE NEGÓCIOS grau de rivalidade entre os concorrentes atuais ENTRANTES EM POTENCIAL ameaças de novos concorrentes em potencial FORNECEDORES grau de barganha dos fornecedores SUBSTITUTIVOS ameaças de produtos substitutivos CLIENTES poder de barganha dos clientes GOVERNO grau de ingerência governamental ARENA COMPETITIVAARENA COMPETITIVA Competidores do Ramo de Negócios grau de rivalidade entre os concorrentes atuais Entrantes em Potencial ameaças de novos concorrentes em potencial ameaças de novos concorrentes em potencial Fornecedores grau de barganha dos fornecedores Substitutos ameaças de produtos substitutivos ameaças de produtos substitutivos Clientes poder de barganha dos clientes poder de barganha dos clientes GOVERNOGOVERNO grau de ingerência governamental grau de ingerência governamental Fonte: Estratégia Competitiva, Ed. Campos. Michel E. Porter
  • www.CompanyWeb.com.br Ponto Forte É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional e competitiva no ambiente empresarial. É controlável. Ponto Fraco É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional e competitiva no ambiente empresarial. É controlável. Oportunidades São forças ambientais controláveis pela empresa que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas enquanto perdurarem. Ameaças São forças ambientais incontroláveis pela empresa que criam obstáculos/dificuldades à sua ação estratégica, mas que podem ou não ser evitadas desde que conhecidas a tempo. InternoExterno
  • www.CompanyWeb.com.br É um sistema de medição do desempenho e controle gerencial, criado para descrever a estratégia e guiar sua execução ao êxito competitivo futuro. Em outras palavras: o BSC traduz a missão da empresa e sua estratégia, num conjunto compreensivo de objetivos e indicadores do desempenho que, constitui a base do sistema de administração do desempenho da empresa
  • www.CompanyWeb.com.br Por que os gerentes de projetos se importariam com a estratégia? Os gerentes precisam compreender com mais clareza a importancia da estratégia, e entender como ela se integra no sistema de negócios. “Estratégia, ah! Isso não é importante”, é assunto para os gerentes de alto nível.
  • www.CompanyWeb.com.br Afinal qual o papel do gerente de projetos nesta história de estratégia? O papel do gerente de projetos é traduzir a estratégia almejada em ação; Precisam compreender a estratégia para saber alinhar seus projetos com a estratégia, pelas seguintes razões: Tomar decisões mais adequadas durante o projeto – onde colocar mais foco: prazo?... qualidade?... Orçamento?... Precisa contribuir para o alcance dos objetivos e metas estabelecidos pela empresa. Resistir ao cancelamento do projeto: demonstrar a importância do projeto. Este é o primeiro processo essencial que você deve dominar para tornar-se um gerente de projetos empreendedor.
  • www.CompanyWeb.com.br O Segredo de Luisa Um livro técnico sob a forma de romance. Um Idéia, uma Paixão e um Plano de Negócios: Como nasce um empreendedor e cria-se uma empresa. MakeMoney software de plano de negócios. Acesse: www.starta.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br 15
  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br Seleção de Projetos Estratégia Empresarial Alinhamento Negócios + Projetos
  • www.CompanyWeb.com.br O êxito na gestão de projetos exige que os gerentes de projetos e os membros da equipe de projetos desenvolvam uma visão mais ampla da organização como um todo.
  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br 20
  • www.CompanyWeb.com.br www.companyweb.com.br21 Seleção de Projeto Comformidadel oportunidades demandas estratégicas
  • www.CompanyWeb.com.br 22
  • www.CompanyWeb.com.br 23 Fonte: http://www.p2c2group.com/Docs/PMO_Performance_Measurement_Metrics(Kendrick).pdf
  • www.CompanyWeb.com.br 24
  • www.CompanyWeb.com.br ObjetivosdoProjeto RealizaçãodosObjetivos Liderança Colaboração Recursos Metodologia Gestão de Projetos Empresa Satisfação clientes Satisfação funcionários Satisfação de outros grupos envolvidos
  • www.CompanyWeb.com.br Metodologia O quê fazer? Quando fazer? Por que fazer? Qual é a entrada e saída? Template Indicadores de Performance Fluxo de Trabalho A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida no método (caminho) para o gerenciamento de projetos.
  • www.CompanyWeb.com.br Liderança Gerenciamento das Pessoas Política e Estratégia Recursos Processos Satisfação dos funcionários Satisfação dos clientes Impacto na sociedade Resultados Negócios Facilitadores Resultados
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  • www.CompanyWeb.com.br Fazer gestão de projetos é gerenciar recursos escassos e liderar pessoas.
  • www.CompanyWeb.com.br Isto leva a confusões, atrasos, recursos insuficientes,? Colisões, ... Elimina as desvantagens do método anterior, leva a uma melhor tempo, em geral, pode evitar que as equipes tenha sobrecarga, desperdícios de recursos...
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  • www.CompanyWeb.com.br 0 1 2 3 4 5 6 7 0 2 4 6 8 10 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Capacidade x Demanda Demanda Capacidade
  • www.CompanyWeb.com.br Empire State Building “no final, tudo dá certo!”
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  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br Vamos dominar o mundo? Precisamos de alinhamento & visibilidade (controle)
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  • www.CompanyWeb.com.br Um projeto é um esforço temporário para criação de um produto/serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os produtos e serviços semelhantes, ou seja, sempre haverá algum fator distintivo em um projeto, mesmo quando repetido.
  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br Fundado nos Estudos Unidos em 1969; Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao avanço do estado-da-arte no gerenciamento de projetos; Missão: promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos. 40
  • www.CompanyWeb.com.br PMBOK® - Project Management Body of Knowledge Conjunto de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos O PMBOK apresenta um conjunto de práticas tradicionais já comprovadas em Gerenciamento de Projetos, amplamente utilizadas; É um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos; Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software; Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos. 41
  • www.CompanyWeb.com.br Pessoas Produto (ferramenta/tecnologia) Processos 42
  • www.CompanyWeb.com.br 43
  • www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb44Twitter: @CompanyWeb
  • www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb45Twitter: @CompanyWeb
  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br Scrum é um processo ágil que permite manter o foco na entrega do maior valor de negócio, no menor tempo possível.
  • www.CompanyWeb.com.br Equipes que se auto-organizam O produto evolui em uma série de “Sprints” mensais Os requerimentos são listados em um “Product Backlog”
  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br Cancel Gift wrap Return Sprint 2-4 semanas Retorno Objetivo do Sprint Sprint backlog Produto a ser entregue (ou seu incremento) Product backlog CuponsEmbrulho Cupons Cancelar 24 horas
  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br Projetos Scrum progridem em uma série de “sprints” Ocorre em um período de duas a quatro semanas
  • www.CompanyWeb.com.br 53 Ágil Tradicional
  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br www.companyweb.com.br55 Dar orientação e apoio que permita a organização desenvolver e implementar seus projetos de maneira eficaz e efetiva.
  • www.CompanyWeb.com.br www.companyweb.com.br56 Alinhamento, Metodologia, Treinamento, Documentação, Conhecimento Acompanhamento, Relatórios de progresso, Controle de recursos, Mentoring, Coaching Alinhamento Estratégico & Controle
  • www.CompanyWeb.com.br 57 É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Projeto: É um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programa: É o conjunto de projetos e/ou programa e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo deste esforço para alcançar os objetivos estratégicos. Portfólio:
  • www.CompanyWeb.com.br 58 EstratégiaEstratégiaEstratégiaEstratégia corporativacorporativacorporativacorporativa PortfólioPortfólioPortfólioPortfólio ProgramaProgramaProgramaPrograma ProjetoProjetoProjetoProjeto EntregasEntregasEntregasEntregas OperaçãoOperaçãoOperaçãoOperação Fonte: http://www.slideshare.net/PearcemayfieldWeb/p3o-big-picture
  • www.CompanyWeb.com.br 59 • Otimizar o portfólio de projetos •Visibilidade através de todo o trabalho •Alinhamento com estratégia de negócios •Planejamento e liderança do Projeto •Captura de métricas •Status Report •Resolução de ‘Chamados’ (ticket) •Gerenciamento de Riscos • Alinhamento com negócios • Otimização do orçamento • Incremento da efetividade •Financiar os projetos certos •Maximizar a utilização de Recursos •Forte governança Gerenciamento das áreas de negócios Stakeholders Gerenciamento do Portfólio de Projetos Gerenciamento do Portfólio de Projetos Gerenciamento do Programa/Projeto Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • www.CompanyWeb.com.br 60 Um PMO é uma organização centralizada dedicada a melhorar a prática e os resultados da gestão do projecto. Algumas iniciativas PMO são mínimos, envolvendo pessoal em tempo parcial. Outras iniciativas envolvem infra-estrutura enorme, com rígido e centralizado controle, planejamento e metodologia. Uma entidade organizacional criada para auxiliar os gerentes de projeto para alcançar os objetivos do projeto. Um PMO é um grupo de pessoas com a missão de apoiar os gerentes de projetos no lançamento bem sucedido, execução e conclusão de projetos. Fornece uma oportunidade para os gestores do projeto para desenvolver profissionalmente mais rapidamente do que, se estivessem trabalhando isolados um do outro. Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • www.CompanyWeb.com.br 61 Na maioria das vezes um PMO significa escritório de projetos, mas para alguns isso significa escritório de gerenciamento do programa. "Uma unidade organizacional para centralizar e coordenar a gestão dos projetos sob seu domínio. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação de ambos." PMBOK A definição de um PMO podem variar em nome e por função, mas essencialmente centraliza, coordena e supervisiona o gerenciamento de projetos e programas. Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • www.CompanyWeb.com.br 62 Melhores Práticas Mudança Estratégica Gerenciamento de Portfólio de Projetos Gerenciar todos os projetos utilizando as melhores práticas, um fator fundamental para alcançar maiores taxas de conclusão do projeto. Gerenciar Mudança Estratégica - grupos coerentes de projetos, pequena o suficiente para ter sucesso, mas coordenado para alcançar objetivos estratégicos. Classificar (‘rank’) e selecionar importantes projetos para concentrar esforços em projetos com maior impacto para os negócios dentro do custo aceitável. Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • www.CompanyWeb.com.br 63 Portfólio Portfólios Programas Projetos Projetos Projetos Programas Projetos Projetos Programas Projetos
  • www.CompanyWeb.com.br 64
  • www.CompanyWeb.com.br 65 Gerente de Portfólio de Projetos Mentor de Gereamento de Projetos Mentor de ferramentas de gerenciamento de Projetos Gerente de portfólio de Recursos Especialista da Metodologia
  • www.CompanyWeb.com.br 66 Fornecer gerentes de projetos qualificados Fornecimento de consultoria de gerenciamento de projetos Fornecer tutoria (mentoring) de gerenciamento de projeto Criação e manutenção de processos de gerenciamento de projetos Fornecer ferramentas de gestão de projetos e suporte Conduzir orientação aos projecto e formação da cultura de projetos Criação e manutenção de "centros de comando" do projeto
  • www.CompanyWeb.com.br 67
  • www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb68 Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
  • www.CompanyWeb.com.br 69
  • www.CompanyWeb.com.br 70 Como um PMO começa a definir seus objetivos? Primeiramente deve-se considerar quais serviços serão ofertados para atingir os objetivos determinados pelos Stateholders relevantes; Nenhuma solução se ajusta a todas as necessidades. É necessário definir um conjunto de serviços; Deve-se avaliar quando em seu cronograma de implementação irá fornecer os serviços; Os serviços necessários irão direcionar quais papéis e responsabilidades serão necessários instituir no PMO; Cada serviço prestado exige pessoal de apoio adequado. Serviços Planejamento Direcionamen to Controle Organização Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • www.CompanyWeb.com.br 71
  • www.CompanyWeb.com.br 72 Gerenciamento do Portfólio •Informações do portfólio de projeto •Objetivos estratégicos e portfólio de recuros •Relatórios/dashboard & Governança •Técnicas de priorização •Revisão/avaliação de projetos •Iniciação/encerramento de projetos •Prover suporte para projetos com problemas Consultoria •Avaliação de projetos •Recuperação (intervensão) de projetos •Processos, ferraments e metodoloigas •Mentoring (tutoria) •Portal web/informação e compartilhameto de informação •Transferência de conhecimento Treinamento •Metodologia •Ferramentas Metodologia •Processos; •Templates; •Check-lists; •Administração das ferramentas.
  • www.CompanyWeb.com.br 73 Gestão de Fornecedores • Seleção; • RFI/RFP; • Contratação; • Relatório de Desempenho Gestão de Recursos • Alocação de recuros; • Plano de Carreira; • Descrição das atividades (job descriptions); • Recompensas e reconhecimento. Administração • Contabilidade (Accounting) dos Projetos; • Coletar dados e relatórios. Arquivos de Projetos • Repositório de informações; • Biblioteca de Projetos; • Gerenciamento de Conhecimento; • Lições aprendidas; • Fechamento dos projetos.
  • www.CompanyWeb.com.br 74 PMO Equipe de Suporte/Apoio (Staff) EXECUTIVO DE PROJETOS Sponsor do Projetos PMO Gerente de Projeto Relacionamento com Projetos Gerentes & Equipes UNIDADES DE NEGÓCIOS Gerentes de Negócios & Equipe de Suporte Relacionamento com Cliente Gerente & Staff CLIENTE Gerentes Técnicos & Equipe de Suporte EQUIPE DO PROJETO (Staff Técnico) FORNECEDORES & CONTRATOSCONSELHO DE EXECUTIVOS - CONTROLE Comitê Técnico de Direcionamento (Steering) REGULAMENTAÇÃO & AGÊNCIAS GOVERNAMENTAIS Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb75 Gerenciamento Portfólio Projetos Projetos Planejamento Estratégico Negócios Processos Negócios Fonte: http://www.slideshare.net/anandsubramaniam/project-management-office-pmo
  • www.CompanyWeb.com.br 76 Projetos Projeto Status Orçamento Resolução ‘chamados’ Gestão de Riscos Gestão Escopo Gestão Contrato Performance prazo Previsão recursos Banco de Dados Portfólio de Projetos Capacidade (drill down) Aprovações/Ajustes/Status Unidades de Negócios Casos de Negócios Justificativa Projeto Padrão Relatório Requisitos Ferramentas PPM Biblioteca Processo Banco de dados Fornecedor Pool de Recursos Guia Operações Treinamento Gerenciamento Executivo Visão/missão Políticas Estratégia Tendëncia Negócios Direcionamento
  • www.CompanyWeb.com.br 77 PMO Escritório de projeto “por projeto” ou autônomo Escritório de Projetos Departamental Escritório de Projetos Corporativo
  • www.CompanyWeb.com.br 78 Tamanho depende: 1. Maturidade PMO; 2. Visão & Objetivos (‘goals’) do Sponsor; 3. Direcionamento (‘drive’): Necessidade Negócios sobre o PMO; 4. Número de projetos; 5. Tamanho da organização.
  • www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb79 Interversão em Projetos Caso de negócios Aprovação do projeto Priorização do projeto Consultoria (coaching/ment oring) HelpDesk (suporte/apoio) Suporte a ferramentas Metodologia & Dashboard (Painel de Indicadores)
  • www.CompanyWeb.com.br 80 Requisitos O PMO devem estar alinhados com os interesses e objetivos da organização; O valor PMO devem ser mensuráveis; Um PMO deve ser capaz de controlar e gerenciar os resultados dos projetos. Um PMO tem a responsabilidade da educação continua; Um PMO deve criar e monitorar métricas para mostrar os resultados de suas contribuições; O PMO deve se concentrar em gestão de portfólio de: - Os investimentos do projeto; - Recursos; - Ativos; - Objetivos estratégicos. Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • www.CompanyWeb.com.br 81 As pessoas certas: •Um PMO requer habilidades em marketing e comunicação; •O PMO deve cobrir várias disciplinas. As ferramentas certas: •PMOs devem utilizar ferramentas: Enterprise Project Management (EPM); •Com baixa maturidade de gerenciamento de projetos, as ferramentas sofisticadas encontram resistência pesada; Os dados corretos: •Para melhorar, a entrega do projeto deve ser mensurável; •Este processo é geralmente realizado com os relatórios de status do projeto; •O PMO deve diagnosticar problemas de sistema para ajudar a resolvê-los. Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • www.CompanyWeb.com.br 82 Um ponto focal de planejamento estratégico para o processo de gerenciamento de projetos; Uma organização dedicada com a melhoria contínua; Uma organização dedicada à análise comparativa (benchmarking) para gerenciamento de projetos; Orientação organizacional para gerentes de projeto inexperientes; Lições aprendidas e arquivos centralizados; A "linha quente" ('hot line') para Problemas sem envolvimento gestão sênior; Uma organização que compartilha ideias e experiências;
  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br 84 Interesse Poder Alto AltoBaixo Baixo
  • www.CompanyWeb.com.br 85 Fonte: http://www.knoow.net/cartpt/cee/import_stakeholders.htm
  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br www.companyweb.com.br87
  • www.CompanyWeb.com.br 88
  • www.CompanyWeb.com.br Idenficador Único | status do processo Projeto huntingLogística Implementação faturamento Logistíca (compra/entrega) material Oportunidade de Negócios 0% 50% 100% ON 1 ON 2 ON 3 ON 4 Pipeline Contrato hunting Negócio Fechado Projeto Projeto Revisão Pós- Implementação Planejado X Realizado Pesquisa Satisfação pool
  • www.CompanyWeb.com.br 90
  • www.CompanyWeb.com.br 91
  • www.CompanyWeb.com.br 92
  • www.CompanyWeb.com.br 93 Fonte: http://www.slideshare.net/jmcmahon89/5-key-chart-project-management-tm-methodology-presentation
  • www.CompanyWeb.com.br 94
  • www.CompanyWeb.com.br 95
  • www.CompanyWeb.com.br 96
  • www.CompanyWeb.com.br 97 Determinação das negócios Determinação das necessidades dos negócios Avaliar a cultura da organização Analisar os Stakeholders Determinar os serviços do PMO Avaliação das práticas correntes Planejar a PMO Planejar a implementação do PMO Requisitos dos Recursos do PMO Termo de Abertura do PMO
  • www.CompanyWeb.com.br As organizações que têm um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) mostram que eles estão se movendo em direção a uma gestão centralizada dos recursos do projeto e alinhamento estratégico aos objetivos de negócio. Mas encontrar um certo nível de prontidão tem de existir em uma organização . O PMO de valor e custo- eficaz - o tipo de PMO que contribui para o negócio não simplesmente por ser uma extensão que oferece recursos adicionais, mas que funciona e evolui com o negócio. Existem problemas importantes nas organizações que normalmente impedem . ☺ 1. Prontidão organizacional de processos organizacionais vai exigir mudanças para garantir que o processo flui para dentro e para fora do PMO estão integrados na organização. ☺ 2. Prontidão Cultural A organização tem que avaliar a sua disponibilidade com base em pools de recursos atuais, se os recursos podem ser migrados para equipes de PMO, e como os outros membros da comunidade será capaz de alinhar com os requisitos PMO com base em seu conhecimento, experiência, habilidades e atitude. ☺ 3. Alinhamento Estratégico O objetivo não é apenas para ter um outro departamento, mas para ter uma equipe de pessoas ágeis o suficiente para agir rapidamente e de forma concentrada. E planejamento do PMO tem de incluir razões que se alinham com impactos diretos sobre os objetivos estratégicos da organização. 98 Fonte: http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2009/04/are-you-really-ready-for-a-pmo.html
  • www.CompanyWeb.com.br 99 •Flexibilidade da organização •Adaptabilidade a mudanças •Alinhamento estratégico de negócios •Papéis e responsabilidades do gerenciamento de projetos •Atitudes sobre despesas e investimento Cultura Organizacional •Existência do processo de documentação •Efetividade da existência dos processos •Consistência da aderência da documentação do processo •Acessibilidade aos documentos dos processos •Métricas utilizadas para controlar os projetos Processos existentes •Comprometimento com gerenciamento de projetos •Existência de padrões para ciclo de vida do projeto ou metodologia •Capacitação Maturidade do Gerenciamento do Projeto
  • www.CompanyWeb.com.br 100% Recursos ($) Como (Capacidade) O quê (controle) Missão e Objetivos dos Negócios Retorno de Investimento (ROI) 1 2 3 4 5 0 Risco e Conformidade
  • www.CompanyWeb.com.br www.companyweb.com.br101
  • www.CompanyWeb.com.br 102
  • www.CompanyWeb.com.br Objetivo É um modelo de maturidade utilizado nas organizações, no qual consiste em uma estrutura de melhoria de um projeto em sua execução.
  • www.CompanyWeb.com.br Criado entre 1998 e 2003 pelo PMI; Desenvolvido com a participação de profissionais da área de gerenciamento de projetos, que trabalhavam em empresas de diversos tamanhos e segmentos e que possuíam características, conhecimentos e culturas diferentes; Objetivo de criar um modelo de maturidade que fosse reconhecido e aplicado mundialmente por ser capaz de desenvolver novos métodos de avaliação para aprimorar o desempenho dos projetos de acordo o seu planejamento, gerando assim melhoria da eficácia organizacional.
  • www.CompanyWeb.com.br Auxilia as organizações que desejam aumentar sua maturidade a planejar as melhorias; Auxilia as organização a avaliar sua maturidade comparando com as melhores práticas a serem utilizadas no gerenciamento de projetos; Possibilita maior coerência com o PMBOK®; Proporciona a aplicação do modelo em qualquer tipo de organização independente do seu tamanho, ramo ou segmentação; Proporciona discussões a respeito de gerenciamento de programas e portfólio; Auxilia as organizações a implantar projetos de forma correta alinhados estrategicamente em uma economia dinâmica e global. Possibilita uma visão sistêmica aos gestores não apenas em gestão de projetos, mas em gestão de programas e portfólios
  • www.CompanyWeb.com.br 1ª Fases de melhoria de processos: padronização, medição, controle e melhoria contínua (Stardardize, Measure, Control, Improve - SMCI); 2ª Domínio de gerenciamento: projetos, programas e portfólio (Project, Program, Portfólio - PPP);
  • www.CompanyWeb.com.br 3ª Estágios de melhoria dos processos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento (Initiating, Planning, Executing, Controling, Closing - IPECC).
  • www.CompanyWeb.com.br Não ser traduzido para língua portuguesa, dificultando seu entendimento; Não possuir um guia de referência de processos para os domínios do programa e portifólio, tornando as Melhores Práticas repetitivas e difícil de ser interpretada; Questionário de auto-avaliação burocrático e repetitivo; Ausência de escala de avaliação de maturidade mensurável dificultando a compreensão, comunicação interna, determinação de metas e compromissos para o aperfeiçoamento da maturidade organizacional; Questionário de auto-avaliação com respostas simples (sim/não), limitando o aprofundamento das questões, tornando a análise superficial e pouco objetiva.
  • www.CompanyWeb.com.br Percebe-se a importância da utilização de um modelo de maturidade para direcionar as organizações a atingir um nível de excelência em gerenciamento de projetos. O modelo OPM3®, apresentou ser uma ferramenta que auxilia as organizações a avaliar seu atual nível de maturidade e planejar a seu desenvolvimento baseando-se nas melhores práticas propostas pelo mesmo. Porém, verifica-se a necessidade de maior amadurecimento deste modelo, devido às limitações e desvantagens quanto a sua interpretação e subjetividade no questionário de auto- avaliação.
  • www.CompanyWeb.com.br OPM3 http://opm3online.pmi.org/demo/default.shtml http://opm3online.pmi.org/demo/assessment_intro.shtml
  • www.CompanyWeb.com.br PROJECT MANAGEMENT MATURITY RESEARCH Prof. Darci Prado http://www.maturityresearch.com/novosite/index.html
  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br
  • www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb115 PO10 Gerenciar Projetos O gerenciamento do processo de “Gerenciar Projetos” que satisfaça ao requisito do negócio para a TI de “entregar resultados de projetos dentro do tempo, do orçamento e da qualidade acordados” é: Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
  • www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb116 0 Inexistente quando Técnicas de gerenciamento de projeto não são utilizadas e a organização não considera os impactos de negócio associados ao gerenciamento equivocado e as falhas no desenvolvimento de projetos. 1 Inicial/ Ad hoc quando O uso de abordagens e técnicas de gestão de projeto dentro da TI é uma decisão a critério da Direção de TI. Há falta de comprometimento da Direção de TI com a propriedade e a gestão de projeto. Decisões críticas de gestão de projeto são tomadas sem o envolvimento do gestor de negócio ou dos usuários. Há pouco ou nenhum envolvimento dos clientes e usuários na definição dos projetos de TI. Não existe uma organização clara dentro da TI para o gerenciamento de projetos. Papéis e responsabilidades da gestão de projetos não estão definidos. Projetos, cronogramas e marcos são definidos superficialmente. A alocação de horas de pessoal e os custos do projeto não são controlados e comparados com os orçamentos. 2 Repetível, porém Intuitivo quando A Alta Direção está consciente e comunica a necessidade de gestão de projeto de TI. A organização está em processo de desenvolvimento e utilização de algumas técnicas e métodos de gestão de projeto. Os projetos de TI têm definido informalmente os objetivos técnicos e de negócios. Há envolvimento limitado das partes interessadas no gerenciamento de projeto de TI. Foram desenvolvidas diretrizes iniciais contemplando muitos aspectos de gerenciamento de projeto. A aplicação das diretrizes de gerenciamento de projeto fica a cargo de cada gerente de projeto. 3 Processo Definido quando O processo e a metodologia de gestão de projeto foram estabelecidos e comunicados. Os projetos de TI são definidos com objetivos técnicos e de negócio apropriados. Os gestores de TI e de negócio estão começando a se envolver e comprometer com a gestão dos projetos de TI. Uma estrutura de gestão de projetos está estabelecida dentro da TI, com papéis e responsabilidades iniciais definidos. Os projetos de TI são monitorados com marcos, cronograma, orçamento e medidas de desempenho definidos e atualizados. Há um treinamento em gestão de projetos disponível. Esse treinamento é principalmente o resultado de iniciativas individuais da equipe. Procedimentos de garantia da qualidade e atividades de pós-implementação foram definidos, mas não estão sendo amplamente aplicados pelos gerentes de TI. Os projetos estão começando a ser gerenciados como portfólios. Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
  • www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb117 4 Gerenciado e Mensurável quando A Direção requer a revisão de indicadores formais padronizados e lições aprendidas em cada projeto logo após sua conclusão. A gestão de projeto é medida e avaliada por toda a organização e não apenas dentro da TI. Melhorias na gestão de projeto são formalizadas e comunicadas, e os membros das equipes de projeto são treinados nessas melhorias. A área de TI implementou uma estrutura organizacional de projeto com papéis, responsabilidades e critérios de desempenho documentados. Foram estabelecidos critérios para avaliar o sucesso de cada marco. O valor e o risco são medidos e gerenciados antes, durante e depois da conclusão do projeto. Os projetos cada vez mais consideram os objetivos da empresa, não sendo apenas específicos de TI. Há um suporte sólido e ativo dos gestores e das partes interessadas. Há treinamento relevante de gestão de projeto planejado para a equipe do escritório de projetos e todas as áreas da TI. 5 Otimizado quando Uma metodologia comprovada de ciclo de vida de projeto está implementada, imposta e integrada à cultura de toda a organização. Uma iniciativa constante para identificar e institucionalizar as melhores práticas de gestão de projetos foi implementada. Uma estratégia de TI para desenvolvimento de recursos e projetos operacionais está definida e implementada. Há uma coordenação de projetos integrada responsável pelos projetos e programas desde o início até a pós-implementação. Um planejamento corporativo de programas e projetos assegura que recursos de usuário e de TI sejam bem utilizados no apoio às iniciativas estratégicas. Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
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  • www.CompanyWeb.com.br Transição E Melhoria Projeto As-is (cenário atual) Quick-wins & Riscos To Be (nova proposta)
  • www.CompanyWeb.com.br Alinhamento e Avaliação ‘Visão Atual’ “As Is” Validar “As Is” Estabelecer ‘Visão Proposta’ “To Be”
  • www.CompanyWeb.com.br “As Is” Estabelecer “To Be” Validar “As Is” Analisar os documentos Realizar entrevistas Mapear os processos Apresentar Analisar críticas Revisar Objetivos negócios Benchmarking Mapear os 'gags' Produzir processos Apresentar e Revisar Estabelecer
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  • www.CompanyWeb.com.br 50%17% 70% % de projetos que cumprem as expectativas dos stakeholders % de projetos com plano de testes % projetos com sessões de lições aprendidas
  • www.CompanyWeb.com.br % de projetos com perfil de risco elevado % de projetos com mudanças no escopo
  • www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb128 Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
  • www.CompanyWeb.com.br 129 http://poc.centerview.com.br/domo/dashboards/companyweb- dashboard-projetos/main.dashxml
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  • www.CompanyWeb.com.br 133 Escopo?Escopo? Riscos?Riscos? Escopo?Escopo? Riscos?Riscos?
  • www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb134 Patrocinador Liderança Comprometimento Garantir Revisão Pós- Implementação Lições aprendidads Desenvolvimento de Capacidades Coach/Mentor Gerenciamento de Conhecimento Desenvolvimento Profissional Gerenciamento dos Stakeholder Comunicação Integração Gerenciamento do Plano do Projeto Riscos, qualidade, comunicação, custo, tempo e etc. Metodologia para o Gerenciamento de Projetos Processos Ferramentas Checklist, templates Métricas & Indicadores Riscos Defeitos ROI Controle de qualidade Alinhamento com a organização Seleção de projetos Priorização
  • www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb135 Melhoria Continua/ Comunicação Sponsor produzir relatórios para o Conselho/ Diretoria ‘Venda’ Bottom Up Treinamento/ Coach Gerenciar expectativas dos Stakeholder Apoio ‘top down’ Comunicação clara do Termo de Abertura do PMO
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  • www.CompanyWeb.com.br Fase Fase Fase Planejamento As-Is Assessment To-Be Assessment Desenvolvimento Método e ferramenta Portal Conhecimento Desenvolvimento Capacidades Melhoria Continua PMO Piloto – Implementação Multi-site Rollout Gerenciamento das Expectativas dos Stakeholders Fonte: http://www.slideshare.net/anandsubramaniam/project-management-office-pmo
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  • www.CompanyWeb.com.br 143
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  • www.CompanyWeb.com.br http://www.teamproject.com.br/tp2/projects/pmo-teste
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  • www.CompanyWeb.com.br 148 PMO é uma evolução, uma jornada Seu o Caso de Negócios está atualizado? Plano de Treinamento e Coach? Você criou abordagem de concientização ? Seu PMO está alinhada com planejamento estratégico? O seu o gerente do PMO tem experiência? Sua equipe validou com a equipe operacional/tát ica/estratégica? Testou? Houve piloto no PMO?
  • www.CompanyWeb.com.br 149 O entusiasmo da gerência pode diminuir A cultura pode resistir a mudança O valor do PMO pode ser questionado O gerente escolhido para liderar a implementaÇào pode não ser o melhor Projetos correntes x projetos novos etc, etc, etc
  • www.CompanyWeb.com.br 150 OOOO PMO a princípio NÃO geraPMO a princípio NÃO geraPMO a princípio NÃO geraPMO a princípio NÃO gera rendarendarendarenda O principal foco do PMO é aO principal foco do PMO é aO principal foco do PMO é aO principal foco do PMO é a supervisãosupervisãosupervisãosupervisão Pode parecer para alguns quePode parecer para alguns quePode parecer para alguns quePode parecer para alguns que você está criando apenas maisvocê está criando apenas maisvocê está criando apenas maisvocê está criando apenas mais burocraciaburocraciaburocraciaburocracia Tempo Valorpercebidopelaorganização OOOO 'caso de negócios' pode não'caso de negócios' pode não'caso de negócios' pode não'caso de negócios' pode não estar 100%estar 100%estar 100%estar 100% claro emclaro emclaro emclaro em relação arelação arelação arelação a seu valor agregado naseu valor agregado naseu valor agregado naseu valor agregado na estratégia da empresaestratégia da empresaestratégia da empresaestratégia da empresa O tempo de implementaçãoO tempo de implementaçãoO tempo de implementaçãoO tempo de implementação pode ser grandepode ser grandepode ser grandepode ser grande Sem truques, Persistência!
  • www.CompanyWeb.com.br 151 • Redução do desperdício Controle • Suporte Único ponto de contato • Melhoria Otimização • Escolher os projetos corretos Alinhamento estratégico & governança = Valor agregado
  • www.CompanyWeb.com.br 152 Performance geral dos projetos (prazo, custo, multas, riscos e outros) Evolução dos projetos durante o ciclo de vida Resultados de pesquisas de satisfação de clientes Propostas emitidas com a devida análise de riscos Entrada e recuperação de registros na base de conhecimento Satisfação dos gerentes de projeto Turn-over nos projetos
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