PETI - Planejamento Estratégico de TI - MATERIAL DE APOIO

Valor para seu negócio e carreira Add Your Company Slogan Planejamento Estratégico de TI Resultados através das Melhores Práticas

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 65 Bilhões em ativos Falência em 24 dias7º. Maior empresa dos E.U.A. www.Facebook.com/Companyweb 5

Em 30 julho de 2002, presidente George W. Bush assinou de “O Ato 2000 Sarbanes-(Bolha da Internet) Oxley” (Lei SOX)  Maior transparência na divulgação das informações financeiras. 2001 Escândalos Financeiros (fraudes financeiras) www.Facebook.com/Companyweb 6

Modelo de Governança Governança Corporativa Governança de Negócio Governança de Compliance Compulsória Espontânea NYSE BACEN Bovespa/CVM Planejamento Estratégico (BSC) Agência Reguladora SOX Basel II N1 N2 Resultado & Desempenho Gestão de Risco e Controles Internos Direcionadores Estratégicos Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade1. Notas: 1 - Fonte: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (www.ibgc.org.br) | 2 - Cumprimento das Leis www.Facebook.com/Companyweb 7

Modelo de Governança Corporativa e Governança de TI: Governança Corporativa Governança de Negócio Governança de Compliance Compulsória Espontânea NYSE BACEN Bovespa/CVM Planejamento Estratégico (BSC) Agência Reguladora SOX Basel II N1 N2 Resultado & Desempenho Gestão de Risco e Controles Internos Direcionadores EstratégicosGovernança de TI COBIT Serviços de TI Projetos Fábrica SW OutSourcing Segurança ITIL/ISO 20k PMI/PMBok CMMi/RUP e-SCM/SAS70 ISO 27001 Melhores Práticas,Padrões, Normas e Área de Conhecimento www.Facebook.com/Companyweb 8

Cobit Control Objectives for Information and related Technology Introdução ao Framework Cobit: O que significa Cobit ? Control Objectives for Information and related Technology Objetivos de Controle relacionados ao uso da Tecnologia da Informação.Cobit é um framework que tem um conjunto decomponentes que representam as melhores práticaspara Governança de TI, Controle, Auditoria de TI eCompliance com regulamentação (SOX). www.Facebook.com/Companyweb 9

Objetivos de negócios e Objetivos de Governança de TI Informação 4 - DomíniosMonitoramento Planejamento e e Avaliação Organização Entrega e Aquisição e Suporte Implementação www.Facebook.com/Companyweb 10

Os Processos do Cobit. São 34 processos, agrupados em 4 domíniosPlanejamento e Organização (PO) Adquisição e Implementação (AI)PO1 - Definição plano estratégico TI AI1 – Identificar soluções automatizadasPO2 - Definição arquitetura de informação AI2 - Aquisição e manutenção de sistemasPO3 - Determinação do direcionamento aplicativos tecnológico AI3 – Aquisição e manutenção de tecnologiaPO4 - Definição de Processos de TI, Organização e de infra-estrutura Relacionamentos AI4 – Habilitar a operação e usoPO5 - Gerenciamento do Investimento de TI AI5 – Obter recursos de TIPO6 - Comunicação de objetivos e direcionamento AI6 – Gerenciar mudançasPO7 - Gerenciamento de recursos humanos de TI AI7 – Instalação, homologação de soluções e mudançasPO8 - Gerenciar QualidadePO9 - Avaliar e Gerenciar riscos de TIPO10 - Gerenciamento de Projetos Entrega e Suporte (DS) DS1 – Definição de níveis de serviçoMonitoramento e Avaliação (ME) DS2 - Gerenciamento de serviços de terceiros DS3 – Gerenciamento de performance e capacidadeME1 – Monitorar e avaliar o desempenho de TI DS4 – Assegurar a continuidade dos serviçosME2 – Monitorar e avaliar os controles internos DS5 – Assegurar Sistema de SegurançaME3 – Garantir Compliance (conformidade) com DS6 – Identificar e alocar custosrequisitos externos DS7 - Educar e treinar usuáriosME4 – Prover Governança de TI DS8 – Gerenciar Service Desk e incidentes DS9 – Gerenciar configurações DS10 - Gerenciar problemas DS11 – Gerenciar dados DS12 – Gerenciar ambiente físico DS13 – Gerenciar operações www.Facebook.com/Companyweb 11

PO1 – Definir um Plano Estratégico de TI www.Facebook.com/Companyweb

Foco no negócio www.Facebook.com/Companyweb 13

Medido por: www.Facebook.com/Companyweb 14

Objetivos de Controle Detalhados www.Facebook.com/Companyweb 15

Objetivos de Controle Detalhados www.Facebook.com/Companyweb 16

Entradas e Saídas www.Facebook.com/Companyweb 17

Matriz RACI www.Facebook.com/Companyweb 18

Objetivos e Métricas www.Facebook.com/Companyweb 19

Modelo de Maturidade do Cobit Nível de Maturidade do Processo: Não-definido Inicial Repetível Definido Gerenciado Otimizado 0 1 2 3 4 5 Nível de Gap Nível de maturidade maturidade atual recomendadoLegenda Nível de Maturidade:0 – Não há definição e gerenciamento de processos Nível de Maturidade Atual1 – Os processos são informais e irregulares2 – Os processos são intuitivos Nível de Maturidade Benchmark3 – Os processos são formais e comunicados4 – Os processos são monitorados e medidos5 – Os processos são melhorados continuamente e Nível de Maturidade Metasão automatizados www.Facebook.com/Companyweb 20

Modelo de Maturidade www.Facebook.com/Companyweb 21

Modelo de Maturidade www.Facebook.com/Companyweb 22

Estratégia“Estratégia nunca foi tão importante quantonos dias de hoje. Sobreviver e ter sucesso naera das vantagens competitivas tem exigidodas empresas a criação estruturada daestratégia e a organização disciplinada dosesforços de sua implantação”. O cenário dos negócios atual é imprevisível e de competição intensa, impulsionada pelo avanço das tecnologias, instabilidade econômica, globalização e governo. A expectativa de sucesso das empresas são definidos pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em mudança contínua... www.Facebook.com/Companyweb 24

EstratégiaPensador Contribuição para pensamento EstratégicoSun Tzu A estratégia como arte de guerraHenry Mintzberg A estratégia como a criatividade do artesãoPeter Drucker A arte de colocar o cliente no centro da empresaGary Hamel e A estratégia como regeneração e revoluçãoC. K. PrahaladMichael Porter A estratégia como a arte de ser diferente Kaplan e Norton A estratégia como a arte da execução www.Facebook.com/Companyweb 25

EstratégiaO conceito de estratégia, segundo Michael Porter:Para Porter(1996, p.68) :“Estratégia é a criação de umaposição única e valiosa, envolvendo um conjuntodiferente de atividades”.O conceito de estratégia, segundo Henry Mintzberg:Mintzberg(2000) argumenta que estratégia pode ser definida sob várias óticas,uma delas é a que considera a estratégia como um padrão, ou seja, umaconsistência de comportamento ao longo do tempo. Discute também que aestratégia pode ser vista como uma posição, isto é,uma localização de determinados produtos em determinados mercados. www.Facebook.com/Companyweb 26

EstratégiaO conceito de estratégia, segundo Kaplan e Norton: “Conceituamos estratégia como escolha dos segmentos de mercados e clientes que as são unidades de negócios pretendem servir, identificado os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmento-alvos, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros”. www.Facebook.com/Companyweb 27

Por que precisamos da Estratégia ? A falta de direção estratégica e o desalinhamento de visões entre os colaboradores provoca o fracasso de inúmeras empresas... Segundo London Business School e Babson College: 1 em cada 8 brasileiros monta um negócio próprio! Entretanto, temos maior índice de falências... www.Facebook.com/Companyweb 28

Falhas na Estratégia Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas - Revista Fortune Apenas 10% das estratégicas são implementados Visão Motivação Cultural OrçamentoApenas 5% dos Apenas 25% dos 85% dos executivos 60% das empresascolaboradores executivos têm dedicam menos de não estabelecem entendem incentivos associados uma hora por mês um link entre o a estratégicas à estratégica discutindo a estratégia orçamento e estratégica www.Facebook.com/Companyweb 29

Falhas na Estratégia - Na maioria das falha, nós estimamos 70%, o problema real não é a estratégia ruim...É execução ruim - Revista Fortune - 34% das decisões de "valor" são de dados não financeiros... - Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia e - 78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia. É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução www.Facebook.com/Companyweb 30

Falhas na Estratégia É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução Boa Estratégia:  Focada;  Simples;  Alinhada com os objetivos da Empresa e  Patrocinada pela alta direção. Excelente execução:  Envolvimento de todas as pessoas da empresa;  Métricas realistas e  Ferramenta adequada para acompanhamento. www.Facebook.com/Companyweb 31

Ferramentas 1.Balanced Scorecard 2.Alinhamento Estratégico 3.Análise SWOT 4.Benchmarking 5.Cadeia de Valor 6.Custeio Baseado em Atividades 7.Gestão da Cadeia de Suprimentos 8.Planejamento de Cenários 9.Outras www.Facebook.com/Companyweb 32

BSC - Balanced ScorecardNascimento Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecard é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho.Harvard Business Review, 1992- “The Balanced Scorecard Measures É uma abordagem estratégica de longothat Drive Performance”. prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja implementação permite criar um visão compartilhada dos objetivos em todos os níveis da organização. www.Facebook.com/Companyweb 33

BSC - Balanced ScorecardSegundo Norton e Kaplan, o BalancedScorecard é uma ferramenta (ou metodologia)que “traduz a missão e a visão das empresasem um conjunto abrangente de medidas dedesempenho que serve de base para umsistema de medição e gestão estratégica”. www.Facebook.com/Companyweb 34

BSC - Balanced Scorecard Modelo de Gestão Estratégica Integrada Sistema de Gestão Estratégica Ferramenta de implementação da estratégia Ferramenta de medição 1990 1992 1996 2004 www.Facebook.com/Companyweb 35

BSC - Balanced ScorecardAs quatros perspectivas: Para sermos bem-sucedidos Para satisfazermos nossos Financeira financeiramente, como acionistas e clientes, deveríamos ser vistos pelos em que processo de negócio nossos acionistas? deveríamos alcançar e excelência ? Processos Clientes Estratégia Internos Para alcançarmos nossa Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos Aprendizagem visão, como sustentaríamos nossa capacidade de clientes ? e crescimento mudar e melhorar? www.Facebook.com/Companyweb 36

A gestão da Estratégia Baseada no Balanced ScorecardOs desafios da gestão da estratégia baseada no balanced scorecard, quepode ser definida como a construção de uma estratégia competitiva quegera valor superior aos stakeholders utilizando como ferramenta esse modelode gestão, são os seguintes:  Tornar a formulação e a implementação da estratégia um processo contínuo de aprendizagem, em que todos os profissionais da empresa sejam envolvidos em todas as suas fases de desenvolvimento.  Colocar a estratégia no centro do negócio e, consequentemente, no interior do processo gerencial.  Integrar a estratégia no dia-a-dia operacional das pessoas.  Assegurar o entendimento da estratégia por todos os colaboradores da organização, para o melhor desempenho de seus papéis.  Descrever a estratégia da organização num linguagem de fácil compreensão e de fácil explicações, a fim de estimular a troca de idéias e o envolvimento das pessoas. www.Facebook.com/Companyweb 37

BSC x Tradicional 1950 1960 1970 1980 1990Linha do tempo Gestão estratégico Planejamento Planejamento Planejamento Administração (Sintonizar Financeiro a Longo Prazo estratégico estratégico o ambiente (Cumprir o (Projetar o (Definir a (Determinar a interno com orçamento) futuro) estratégia) atratividade) externos)Os principais indicadores dos modelos tradicionais são os Financeiros www.Facebook.com/Companyweb 38

BSC x TradicionalIntrodução:Gestão Estratégica: Modelo Tradicionais vs BSC O Balanced Scorecard é considerado um sistema balanceando de gestão porque promove um equilíbrio entre as principais estratégicas:  Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.  Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da empresa  Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas do capital intelectual  Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lag indicators) e os indicadores de tendências (leading indicators). www.Facebook.com/Companyweb 39

BSC x Tradicional Cenário 2 - Indicadores nãoCenário 1 - Indicador Financeiro FinanceiroUma empresa teve um determinado período Durante o período de dois anos uma empresateve um aumento de 20% da sua receita, de produtos eletrônicos, efetuou melhoriasentretanto, no mesmo período ela não substanciais em termos de qualidade e deconseguiu conquistar nenhum novo cliente. pontualidade nas entrega.Toda receita é proveniente de dois antigosclientes. O índice de defeitos de produtos foi reduzido drasticamente, cerca 80%.A curto-prazo o aumento da receitarepresenta um bom desempenho. Entretanto durante o mesmo período a rentabilidade da empresa caiuMas, a longo prazo o fato de não aumentar a substancialmente.carteira de cliente, pode aumentar o risco desobrevivência da empresa. Neste caso os indicadores financeiro apontam o risco de sobrevivência da empresa. www.Facebook.com/Companyweb 40

BSC onde aplicar?Mas, BSC pode ser facilmente adaptada para Gestão Estratégica eMensuração do Desempenho de Unidade de Negócios: Gestão de RH Gestão de TI Gestão de Vendas Gestão de Compras Gestão de Custos... www.Facebook.com/Companyweb 41

Construção do BSC pessoa Valores Missão Visão processo produto www.Facebook.com/Companyweb 42

VisãoA visão serve como referência para a criação do mapa estratégico doBSC.A visão significa responder: Para onde queremos ir juntos ? Qual é o sonho mais ambicioso de nossa organização ? Qual é a nossa visão do futuro ? O que queremos alcançar a longo prazo ? Para onde nós vamos a partir de onde estamos ? www.Facebook.com/Companyweb 43

VisãoExemplos de Visão:- “Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo” (3M)- “Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa” (Amazon)- “Ser o líder mundial em imagem” (Kodak)- “Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para trabalhar” (Sears)- “Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover soluções ambientais”(Greenpeace)- “Bem estar Bem” (Natura) www.Facebook.com/Companyweb 44

MissãoA missão procura explicar a razão de ser de uma empresa eserve como referência (guia) para executivos para orientar aescolha de negócios entre as várias oportunidades existentesno seu mercado competitivo.Segundo Peter Drucker, “somente uma definição clara damissão e da finalidade da empresa torna possível aexistência de objetivos conciso e realistas. É fundamentalpara as prioridades, as estratégias, os planos e a definição deatribuições”. www.Facebook.com/Companyweb 45

MissãoUma declaração de missão bem elaborada apresenta as seguintescaracterísticas: Descreve o propósito da organização; Identifica os negócios dos quais a organização deve participar no presente e no futuro Delineia a estratégia que deverá ser seguida para gerar valor para os stakeholders. Define o que significa sucesso para os participantes da organização Incorpora os valores compartilhados e os comportamentos que a empresa espera de seus colaboradores. www.Facebook.com/Companyweb 46

MissãoÉ uma declaração concisa, com foco interno, da razão de ser daorganização, do propósito básico para qual se direcionam suasatividades e dos valores que orientam as atividades dos colaboradores.A missão também deve descrever como a empresa espera competir nomercado e fornecer valor aos clientes.Fonte: Robert Kaplan e David Norton www.Facebook.com/Companyweb 47

MissãoDefinição da Missão A missão significa responder:  Por que existimos ?  Quem somos ?  Para que propósito a organização existe ?  Que valor nossa empresa oferece para a sociedade ?  Qual é a nossa identidade ?  Para quem existimos ?  Onde estamos agora ? www.Facebook.com/Companyweb 48

MissãoExemplos de Missão: “Preservar e melhorar a vida das pessoas” (Merck) “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável” (McDonald´s) “Alegrar as pessoas” (Disney) “Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade” (HP) www.Facebook.com/Companyweb 49

ValoresValores são as crenças e os princípios morais que representam aessência da filosofia e da cultura da empresa. Presentes na declaraçãode missão e comunicados fortemente aos colaboradores, os Valoresservem como um guia pessoal para o comportamento diário, porquedemonstram como o trabalho e os negócios deverão ser conduzidos portodos que trabalham na empresa.Por isso, os Valores devem ser muito bem escolhidos porque são vetoresque vão apoiar (ou não) a execução da estratégia. Devem sercompatíveis com a Estratégia, para servir de suporte e referência naImplementação. www.Facebook.com/Companyweb 50

ValoresOs Valores agregam significado às normas e aos padrõesde comportamento da empresa.E as empresas estão cada vez mais preocupadas emcontratar pessoas que compartilhem dos valores daorganização porque quanto maior a compatibilidade entrevalores pessoais e organizacionais, menor será o nível dedesgaste pessoal e profissional. www.Facebook.com/Companyweb 51

Valoes Definição da Valores(1) Os valores significa responder:  Que crenças orientarão nosso comportamento ?  Quais são nossos valores ?  Quais são nossos princípios morais ?(1) Valores = Princípios ou Crenças www.Facebook.com/Companyweb 52

ValoresConceito de Valores: Os valores são as crenças e os princípios morais que representam a essência da filosofia e da cultura da empresa e que estão alinhados com a missão, visão da empresa.Fonte: Robert Kaplan e David Norton www.Facebook.com/Companyweb 53

Valores VALORES: A Empresa valoriza: A. Satisfação dos Clientes; B. Respeito aos Empregados; C. Ética nos Relacionamentos; D. Competência Profissional; E. Compromisso com as Diretrizes Governamentais; F. Responsabilidade Social e G. Excelência Empresarial. www.Facebook.com/Companyweb 54

Construção do BSCDiretrizes da Gestão Estratégica Visão Missão estratégia BSC ValoresDa visão estratégica ao Balanced Scorecard www.Facebook.com/Companyweb 55

BSC e as 4 perspectivas Para sermos bem-sucedidos Para satisfazermos nossos Financeira financeiramente, como acionistas e clientes, deveríamos ser vistos pelos em que processo de negócio nossos acionistas? deveríamos alcançar e excelência ? Clientes BSC Processos Internos Para alcançarmos nossa Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos Aprendizagem visão, como sustentaríamos nossa capacidade de clientes ? e crescimento mudar e melhorar? www.Facebook.com/Companyweb 56

Exemplo: Visão, Missão e Valores Visão: SER LÍDER NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO ESTRATÉGICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT Missão: PROMOVER O PROCESSO DE INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES Valores: - Criatividade e Inovação - Saber e Fazer - Espírito de Equipe - Dedicação - Orientação para o ClienteFonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm www.Facebook.com/Companyweb 57

Traduzindo a Missão e a Visão em Temas EstratégicosTraduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos: O processo para transformar a estratégia em objetivos integrados entre si pode ser iniciar com a conversa entre os membros da equipe do projeto sobre quais são os temas estratégicos que irão nortear a execução da estratégia da empresa. É altamente recomendado que se identifiquem os temas estratégicos antes de definir os objetivos nas perspectiva de valor. Pois, os objetivos podem ficaram desalinhados com visão. Se a estratégia é arte de criar valor, o processo de criação do valor pode ser mais efetivo pela escolha de temas estratégicos complementares e integrados entre si, considerados como prioridades. www.Facebook.com/Companyweb 58

Traduzindo a Missão e a Visão em Temas EstratégicosTraduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos:Segundo Kaplan e Norton, “os temas estratégicos são blocos deconstrução da estratégia. Criam um modelo econômico em miniaturade uma dimensão da estratégia.” Visão: Missão: - Qual a realização singular da - Como a empresa irá Os temas empresa a longo prazo ? competir para gerar valor para os clientes Estratégicos e demais stakeholders ? representam a base da Temas Estratégicos: - Que objetivos possibilitarão a execução da estratégia? Estratégia - Quais são as principais diferenças entre a situação atual da empresa e o destino estratégico ? www.Facebook.com/Companyweb 59

Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos Exemplos de Temas Estratégicos:  Aumentar o valor de mercado da empresa  Contribuir para os lucros do cliente  Produção flexívelA Missão e a Visão  Ser a melhor alternativa de investimento para osda empresa geram os acionistasTemas Estratégicos  Recriar a experiência de compra do cliente  Ter presença nacional  Transformar o setor de atividade  Inovar o modelo de negócios  Melhorar o relacionamento entre os distribuidores www.Facebook.com/Companyweb 60

Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos A Missão e a Visão geram os Temas Estratégicos Perspectivas: Objetivos Estratégicos: - Retorno sobre o patrimônio liquido - Aumento do valor de mercado Financeira - Valor econômico agregado - Retorno sobre os investimentos Temas Estratégicos: - Valor percebido pelo cliente - Contribuir para os lucros do cliente - Fidelidade dos clientes Clientes - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente - Produção flexível - Tempo de resposta aos requisitos do clientes - Ser a melhor alternativa de - Introdução de novos produtos investimento para os acionistas - Inovação de produtos e processos Processos - Identificação de novos clientes - Inovar o modelo de negócios - Qualidade dos serviços de pós-venda - Ser a melhor alternativa para auto- realização de talentos Aprendizagem - Velocidade de introdução de competências - Motivação e alinhamento dos empregados e - Produtividade dos talentos Crescimento - Gestão do conhecimento www.Facebook.com/Companyweb 61

Construção do BSC Definição Definição das das diretrizes Perspectivas estratégicas Definir a Financeira Visão Definir a Cliente Missão Definir os Processos Valores Definir Temas Aprendizagem Estratégicos e Crescimento www.Facebook.com/Companyweb 62

Exemplo Perspectiva Financeira Objetivos Indicadores Metas Ações Elevar vendas Vendas totais / Aumentar em Melhorar o para clientes Vendas para 20% as vendas conhecimento mais lucrativos clientes mais para os clientes do negócio lucrativos mais lucrativos dos clientes mais lucrativos Para alcançarmos nossa visão, que valor econômico agregado devemos gerar para nossos acionistas ? www.Facebook.com/Companyweb 63

ExemploPerspectiva do cliente Objetivos Indicadores Metas AçõesAtrair e reter Número de Conquistar 20% Implementarmais clientes novos clientes de novos o programa de nos segmentos clientes por fidelização dos estratégicos segmento clientes Para alcançarmos nossa visão, que valor percebido devemos gerar para os clientes ? www.Facebook.com/Companyweb 64

Exemplo Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Metas Ações Redução deReduzir prazo Data Entrega - 10% Lead Time Implementarde entrega de data do pedido (tempo de o programa de aprovisionamento)produtos Qualidade Total dos produtos Para propiciarmos satisfação aos acionistas e clientes em que processo internos deveremos alcançar a excelência operacional ? www.Facebook.com/Companyweb 65

Exemplo Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento Objetivos Indicadores Metas Ações Desenvolver Competências Certificação de Implementar competências certificadas / 100% dos Programa de estratégicas competências colaboradores Plano de chaves do Carreira negócios Para alcançarmos nossa visão, que novos conhecimentos, competências devemos desenvolver ? www.Facebook.com/Companyweb 66

Causa e Efeito E atingir a Visão Benefícios ao cliente Competências internas Conhecimento, habilidades, sistemas e ferramentas www.Facebook.com/Companyweb 67

Exemplo de Mapa Estratégico do BSC Valor de Mercado Perspectiva Retorno Total Valor para o da Empresa Financeira do Negócio Acionista Valor da Retenção Perspectiva Valor percebido Valor do cliente do Cliente pelo cliente Valor da Marca Perspectiva Inovação dos Processos Valor dos Processos Produção e Operações Internos Gestão de cliente Perspectiva de Valor do Colaborador Aprendizagem Comportamento e Gestão do Aprendizagem Conhecimento Empreendedor e Crescimento Reter Talentos www.Facebook.com/Companyweb 68

O Exemplo Básico: Cia Aérea de Baixo Custo www.Facebook.com/Companyweb 69

Planejamento Estratégico x BSC www.Facebook.com/Companyweb 70

Definição do Processo de PETI X PO1O COBIT PO1 trata da definição da estratégia e o do planejamento da área de TI. Estes doiselementos são fundamentais para gerenciar e direcionar corretamente os recursos de tecnologiada informação. O planejamento faz com que os objetivos de TI estejam alinhados com asestratégias da organização e garante que os projetos da organização estejam suportados peloportifólio de TI (ITGI, 2005).O PO1 abrange estratégias e táticas com o objetivo de fazer com que a TI possa contribuir paraatingir os objetivos do negócio. Além disso, este processo atua como agente facilitador para quea organização tenha uma governança de TI eficaz e eficiente, promovendo o alinhamentoestratégico da TI à organização e o gerenciamento de recursos e riscos nos projetos onde atecnologia de informação está envolvida.As estratégias e prioridades da organização são refletidas no portfólio de TI e planejadasestrategicamente pelos gerentes da organização. Ou seja, a TI e o CIO não decidem sozinhos ofuturo da área. Desta forma, a TI estará agindo em sinergia com a organização, traduzindonecessidade de negócio em ofertas de serviços.A definição do PETI - Planejamento Estratégico de TI tem a função de adequar o planejamento daTI não somente às estratégias do negócio, mas também aos requisitos da governança de TI,tornando os riscos, benefícios e custos de um projeto de TI transparentes ao restante daorganização e principalmente aos stakeholders. www.Facebook.com/Companyweb

Definição do Processo de PETI X PO1Segundo o ITGI (2005), o planejamento estratégico de TI deve serincorporando às gerências do negócio e de TI e ambas devem serconsultadas durante o processo de tradução das necessidades daempresa em ofertas de serviços e soluções de TI. Além disso, deve-se também desenvolver estratégias para entregar estes serviços esoluções de uma maneira transparente e eficaz.Para alcançar esta integração o PO1 possui três objetivos principais:fazer com que os executivos da organização atuem juntamente como CIO, garantindo que a estratégia de TI esteja suportando aestratégia de negócio da empresa a curto, médio e longo prazo; osgerentes e executivos devem conhecer a fundo as atuaiscapacidades de TI da empresa; e prover um esquema de prioridadespara que os objetivos do negócio quantifiquem e determinem asprioridades das requisições do negócio à área TI. www.Facebook.com/Companyweb 73

PETI por LutchenPrincipais aspectos: Foco nos objetivos estratégicos da organização e nas estratégias de TI que viabilizam o alcance destes objetivos; Definição de um portfólio de projetos de TI que esteja alinhado às estratégias e aos objetivos do negócio; Interação entre a equipe de estudo e a instituição onde o PETI está sendo elaborado; Adaptabilidade ao ambiente corporativo; Verificação de resultados consistentes com a realidade da organização. Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs www.Facebook.com/Companyweb 74

6 etapas do PETI Objetivos de TI Objetivos do Negócio (Como a TI pode ajudar a atingir os Entendimento (O que a empresa pretende fazer?) objetivos?) sobre as Estratégias de Negócio Planejamento Estratégico Empresarial (Qual o futuro pensado para a empresa?) Identificar a Visão da TI Visão da TI (Que tipo de organização seremos nos próximos 5 anos?) Determinar as Iniciativas Estratégicas de TI Estratégias de TI (Quais serão as estratégias para alcançar os objetivos?) Análise do Portifólio de Portifólio de Atividades em TI Objetivos de TI (Quais serão as estratégias para alcançar os objetivos?) Preparação do Plano Estratégico de TI PETI www.Facebook.com/Companyweb 75

1) Entender as Estratégias do NegócioEntender as estratégias do negócio consiste na identificação das estratégias adotadas pelaorganização para alcançar seus objetivos estratégicos. Para cada estratégia de negócioidentificada deve ser definida uma estratégia de TI que dê suporte e viabilize suaimplementação. É fundamental que as lacunas existentes entre as estratégias corporativas e a TIsejam identificadas e eliminadas.O ideal é que as estratégias de TI sejam definidas em conjunto com as estratégias de negócio,de modo que a TI deve dar suporte para que os objetivos corporativos sejam alcançados. É desuma importância que o CIO esteja envolvido com a alta administração e a par de qualquermudança ocorrida no nível estratégico que possa influenciar as atividades da TI.Como sub-tarefas desta etapa, destacam-se:• Conduzir a avaliação das estratégias de negócio para identificar oportunidades tecnológicas;• Promover uma discussão para avaliação das proposições tecnológicas;Atores envolvidos: CEO e CIO.Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): conhecer as estratégias de negócio e identificar asrespectivas estratégias de TI associadas;Riscos Associados: não existem estratégias corporativas; não existe relacionamento entre asestratégias corporativas e as de TI; a área de TI não possui estratégias definidas. www.Facebook.com/Companyweb 76

2. Identificar a Visão de TINesta etapa é definida a visão da TI baseada na visão institucional paramobilizar a unidade organizacional de TI no desenvolvimento de tecnologiaspara atender as estratégias de negócio. A visão estratégica da organizaçãoexpressa a percepção que ela tem do seu passado, do seu momento atual e dodirecionamento do seu futuro. Para que isso seja possível é necessário:• Identificar a visão institucional e comunicar a unidade organizacional de TI;• Definir a missão da TI, ou seja, qual é o propósito da existência da área de TI dentro da empresa, levando em conta o mercado em que ela atua;• Definir a visão de futuro da TI;Atores envolvidos: CIO e profissionais relacionados a TI.Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): identificação da visão de futuro e damissão da área de TI.Riscos Associados: a empresa não tem a missão e a visão institucional e de TIbem definidas. www.Facebook.com/Companyweb 77

3. Definir os Objetivos Estratégicos e as Iniciativas de TIDescrição plena de todas as iniciativas de TI atuais e futuras que movem a empresa emdireção aos objetivos estratégicos institucionais.Inicialmente, deve-se identificar e entender os objetivos estratégicos da corporação. Oconhecimento a respeito dos principais processos organizacionais ajuda a entender comoa empresa trabalha para alcançar seus objetivos estratégicos. Esta análise fornece umavisão primária das necessidades de TI da organização.Depois, deve-se relacionar todas as iniciativas de TI existentes e futuras que conduzem àsmetas do PEE – Planejamento Estratégico Empresarial. Cada iniciativa deve ser submetidaa um ranking, tanto para ordem de importância quanto para viabilidade técnica deimplementação em função das competências da TI.Atores envolvidos: CEO, gerentes da organização, CIO e pessoas ligadas a TI.Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): levantamento dos objetivos estratégicos daorganização; definição das iniciativas de TI que dão suporte aos objetivos estratégicos dacorporação.Riscos Associados: os objetivos estratégicos da organização não estão bem definidos;conhecimento técnico da área de TI da organização é limitado. www.Facebook.com/Companyweb 78

4. Analisar o Portfólio de Iniciativas de TIEsta etapa é a mais trabalhosa e consiste na classificação das iniciativas de TI que serão desenvolvidas na empresa, deacordo com suas características e seus impactos na organização como um todo, e na utilização de recursos de TI. Osprojetos de TI que se mostrarem mais aderentes às estratégias de negócio devem ser inclusas no plano estratégico daempresa.O conjunto de iniciativas levantadas no passo anterior (Definir objetivos Estratégico de TI) deverá ser submetido a umaavaliação segundo alguns aspectos. A caracterização de cada iniciativa de TI é feita com base em critérios como: 1. Tempo: curto ou longo 2. Risco: baixo ou alto 3. Tamanho/Escala: pequeno ou grande 4. Escopo: local ou global 5. Custo: baixo ou alto 6. Grau de Necessidade / Urgência: tem que ter ou desejável terA definição do portfólio de projetos de TI deve ser balanceada de maneira criteriosa segundo esses 6 aspectos. Dessaavaliação é possível ter uma idéia a respeito do perfil tecnológico da organização, bem como saber qual o grau decompetitividade proporcionado pela TI.Para elaborar o portfólio, outros 6 importantes fatores devem ser considerados: 1. Impacto Financeiro: Quais são os custos e benefícios? 2. Avaliação de Risco: Quais são os riscos específicos associados com a execução de cada projeto? 3. Requisitos de Recursos: Quais são as habilidades necessárias para execução da iniciativa e quais as competência no grupo de TI? 4. Esforço Interno: O que a empresa consegue realizar internamente sem abrir mão dos requisitos de qualidade? 5. Esforço Externo: Até que ponto a empresa poderia usar de terceirizados para executar partes do portfólio? 6. Timing: Quais são as janelas de tempo pré-fixadas ou acordadas para as iniciativas? www.Facebook.com/Companyweb 79

4. Analisar o Portfólio de Iniciativas de TIA análise completa do impacto financeiro proveniente de cada iniciativa do portfólio é essencial. Oscustos e benefícios devem ser avaliados segundo a totalidade dos investimentos na TI. Desta análise épossível definir a atratividade financeira em função do valor estratégico que cada projeto proporciona.Em relação aos riscos associados, deve-se levar em consideração a competitividade, os benefícios, osrequisitos, o planejamento, a capacidade em TI, a confiabilidade nas operações e o posicionamentotecnológico.As competências atuais em TI da organização devem ser confrontadas com as competênciasnecessárias para o desenvolvimento das iniciativas propostas. Se for necessário mais conhecimento doque se tem, o fator tempo deve ser reavaliado para permitir o recrutamento e/ou treinamento depessoal. Muitas vezes, essa avaliação acaba levando à uma reestruturação da TI ou à contratação demão-de-obra terceirizada.• Atores envolvidos: CEO, CIO e pessoas ligadas a TI.• Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): enumeração do portfólio de projetos de TI em conformidade com os objetivos estratégicos em pauta e que seja passível de execução levando-se em consideração a realidade tecnológica da empresa.• Riscos Associados: falta de conhecimento e habilidades necessários por parte da equipe do projeto na avaliação dos critérios; falta de maturidade tecnológica para desenvolver os projetos que compõem o portfólio de TI; a ordem de importância dos projetos de TI foi definida erroneamente, resultando na elaboração de um portfólio de TI que não retrata a realidade da empresa. www.Facebook.com/Companyweb 80

5. Preparar o PETI O PETI é a materialização das informações provenientes do estudo realizado. Uma vez que a estratégia de TI foi aceita, oPETI precisa ser construído com base nas iniciativas estratégicas ordenadas segundo o ranking que definiu a importância, aviabilidade, os custos e os riscos associados a cada uma delas. Conteúdo Subitem Breve descrição da realidade atual da organização e da situação desejada no cenário do PEE definido.Desenho de Cenário Análise da importância da área de TI para o negócio da empresa. Análise do grau de dependência da organização em relação à área de TI.Missão Institucional Qual a razão de ser da organização, qual o seu propósito e o que a organização faz.Visão Institucional Qual o estado que a organização deseja atingir no futuro.Missão da TI Qual a razão de ser da área de TI, qual o seu propósito e qual a sua filosofia quanto ao uso de TI.Visão da TI Qual o estado que a área de TI deseja atingir no futuro.Objetivos Estratégicos Enumeração dos objetivos estratégicos de TI, alinhados às estratégias de negócio definidas no PEE.Plano de Recursos Definição dos recursos sustentadores do PETI, entendendo-se por tal, os recursos que devem garantir a sua eficácia. Inclui: sistemas, infra-estrutura e pessoas. Estimativa do percentual do faturamento que deverá compor o orçamento de TI pra o período de vigência do PETI.Orçamento Expectativa de retorno sobre o investimento (ROI).Portfólio de Projetos de TI Definição do portfólio de projetos de TI a serem implementados, alinhados aos objetivos estratégicos. Os projetos devem levar em conta as tecnologias e sistemas disponíveis no mercado com potencial estratégico para a organização.Tempo de Vigência Tempo (em messes ou anos) de vigência do PETI elaborado. www.Facebook.com/Companyweb 81

5. Preparar o PETIO portfólio de projetos de TI traduz o que deve ser feito na prática emrelação ao PETI. Este item deve contemplar o portfólio de SIscorporativos, os recursos computacionais e de comunicaçãonecessários (envolvendo o SGBD – Sistema de Gerenciamento de Bancode Dados –, os sistemas de comunicação e a arquitetura de hardware ede software) e a infra-estrutura de TI. Ele denota os resultados dapriorização, da negociação e do trabalho de análise de portfólio de TIexecutado.• Atores envolvidos: CEO e CIO• Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): documento escrito para ser usado como referência durante a fase de implantação do PETI.• Riscos Associados: elaboração de um PETI que não está de acordo com as estratégias corporativas; documento não atende aos requisitos traçados no início do projeto. www.Facebook.com/Companyweb 82

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PETI - Planejamento Estratégico de TI - MATERIAL DE APOIO

by CompanyWeb | Gestão & Governança on Jul 31, 2012

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