PETI - Planejamento Estratégico de TI

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Material com métodos para desenvolver um PETI - Planejamento Estratégico de TI

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  • 1. 87654321PETI - Planejamento Estratégico de TIResultados através das Melhores Práticas
  • 2. Vamos inovar....Vamos garantir aestabilidade da TIVamos alinhar asações da TI com onegócios!Por onde inicar o PETI?
  • 3. Qual é o caminho?Modelos: Lutchen,Bermejo?COBITEstratégia & BSC
  • 4. Estratégia5“Estratégia nunca foi tão importante quantonos dias de hoje. Sobreviver e ter sucesso naera das vantagens competitivas tem exigidodas empresas a criação estruturada daestratégia e a organização disciplinada dosesforços de sua implantação”.O cenário dos negócios atual é imprevisível e de competiçãointensa, impulsionada pelo avanço das tecnologias, instabilidadeeconômica, globalização e governo. A expectativa de sucessodas empresas são definidos pela sua capacidade de se adaptarao ambiente em mudança contínua...
  • 5. Estratégia6Pensador Contribuição para pensamento EstratégicoSun Tzu A estratégia como arte de guerraHenry Mintzberg A estratégia como a criatividade do artesãoPeter Drucker A arte de colocar o cliente no centro da empresaGary Hamel eC. K. PrahaladA estratégia como regeneração e revoluçãoMichael Porter A estratégia como a arte de ser diferenteKaplan e Norton A estratégia como a arte da execução
  • 6. Estratégia7O conceito de estratégia, segundo Michael Porter:Para Porter(1996, p.68) :“Estratégia é a criação de uma posiçãoúnica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente deatividades”.Mintzberg(2000) argumenta que estratégia pode ser definida sob várias óticas,uma delas é a que considera a estratégia como um padrão, ou seja, umaconsistência de comportamento ao longo do tempo. Discute também que aestratégia pode ser vista como uma posição, isto é,uma localização de determinados produtos em determinados mercados.O conceito de estratégia, segundo Henry Mintzberg:
  • 7. Estratégia8O conceito de estratégia, segundo Kaplan e Norton:“Conceituamos estratégia como escolha dos segmentos demercados e clientes que as são unidades de negóciospretendem servir, identificado os processos internoscríticos nos quais a unidade deve atingir aexcelência para concretizar suas propostas de valoraos clientes dos segmento-alvos, e selecionando ascapacidades individuais para atingir os objetivos internos,dos clientes e financeiros”.
  • 8. Por que precisamos da Estratégia ?9A falta de direção estratégica e odesalinhamento de visões entre oscolaboradores provoca o fracasso deinúmeras empresas...Segundo London Business School e Babson College:1 em cada 8 brasileiros monta um negócio próprio!Entretanto, temos maior índice de falências...Segundo London Business School e Babson College:1 em cada 8 brasileiros monta um negócio próprio!Entretanto, temos maior índice de falências...
  • 9. Falhas na Estratégia10Menos de 10% das estratégias efetivamenteformuladas são efetivamente executadas - RevistaFortuneApenas 10% das estratégicassão implementadosApenas 5% doscolaboradoresentendema estratégicasApenas 25% dosexecutivos têmincentivos associadosà estratégica85% dos executivosdedicam menos deuma hora por mêsdiscutindo a estratégia60% das empresasnão estabelecemum link entre oorçamento e estratégicaVisão Motivação Cultural Orçamento
  • 10. Falhas na Estratégia11- Na maioria das falha, nós estimamos 70%, o problema real nãoé a estratégia ruim...É execução ruim - Revista Fortune- 34% das decisões de "valor" são de dados não financeiros...- Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivose remuneração com a estratégia e- 78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia.É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução
  • 11. Falhas na Estratégia12Boa Estratégia:Focada;Simples;Alinhada com os objetivos da Empresa ePatrocinada pela alta direção.Excelente execução:Envolvimento de todas as pessoas da empresa;Métricas realistas eFerramenta adequada para acompanhamento.É preciso elaborar uma boa Estratégia e fazer uma excelente execução
  • 12. Ferramentas131.Balanced Scorecard2.Alinhamento Estratégico3.Análise SWOT4.Benchmarking5.Cadeia de Valor6.Custeio Baseado em Atividades7.Gestão da Cadeia de Suprimentos8.Planejamento de Cenários9.Outras
  • 13. BSC - Balanced Scorecard14Harvard Business Review, 1992- “The Balanced Scorecard Measuresthat Drive Performance”.NascimentoDesenvolvido por Robert Kaplan e David Norton deHavard, o balanced scorecard é um método praticoe inovador de gestão do desempenho dasempresas e organizações.O objetivo da sua implementação é permitir umagestão eficaz do desempenho organizacional,baseando-se na visão estratégica da empresa etraduzindo-a em indicadores de desempenho.É uma abordagem estratégica de longo prazo,sustentada por sistema de gestão, comunicação emedição do desempenho, cuja implementaçãopermite criar um visão compartilhada dos objetivosem todos os níveis da organização.
  • 14. BSC - Balanced Scorecard15Segundo Norton e Kaplan, o BalancedScorecard é uma ferramenta (ou metodologia)que “traduz a missão e a visão das empresasem um conjunto abrangente de medidas dedesempenho que serve de base para umsistema de medição e gestão estratégica”.
  • 15. BSC - Balanced Scorecard16Ferramenta demediçãoFerramenta deimplementaçãoda estratégiaSistema de GestãoEstratégicaModelo de GestãoEstratégica Integrada1990 1992 1996 2004
  • 16. BSC - Balanced Scorecard17ClientesAprendizageme crescimentoAprendizageme crescimentoProcessosInternosProcessosInternosFinanceiraPara sermos bem-sucedidosfinanceiramente, comodeveríamos ser vistos pelosnossos acionistas?Para satisfazermos nossosacionistas e clientes,em que processo de negóciodeveríamos alcançare excelência ?Para alcançarmos nossavisão, como deveríamosser vistos pelos nossosclientes ?Para alcançarmos nossavisão, como sustentaríamosnossa capacidade demudar e melhorar?EstratégiaAs quatros perspectivas:
  • 17. A gestão da Estratégia Baseada no Balanced Scorecard18Os desafios da gestão da estratégia baseada no balanced scorecard, quepode ser definida como a construção de uma estratégia competitiva quegera valor superior aos stakeholders utilizando como ferramenta esse modelo degestão, são os seguintes:Tornar a formulação e a implementação da estratégia um processo contínuo deaprendizagem, em que todos os profissionais da empresa sejam envolvidos emtodas as suas fases de desenvolvimento.Colocar a estratégia no centro do negócio e, consequentemente, no interior doprocesso gerencial.Integrar a estratégia no dia-a-dia operacional das pessoas.Assegurar o entendimento da estratégia por todos os colaboradores daorganização, para o melhor desempenho de seus papéis.Descrever a estratégia da organização num linguagem de fácil compreensão ede fácil explicações, a fim de estimular a troca de idéias e o envolvimento daspessoas.
  • 18. BSC x Tradicional19Os principais indicadores dos modelos tradicionais são os Financeiros1950195019501950 1960196019601960PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoestratégicoestratégicoestratégicoestratégico(Definir a(Definir a(Definir a(Definir aestratégia)estratégia)estratégia)estratégia)1970197019701970 1980198019801980 1990199019901990LinhaLinhaLinhaLinhadodododo tempoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoa Longo Prazoa Longo Prazoa Longo Prazoa Longo Prazo(Projetar o(Projetar o(Projetar o(Projetar ofuturo)futuro)futuro)futuro)PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoFinanceiroFinanceiroFinanceiroFinanceiro(Cumprir o(Cumprir o(Cumprir o(Cumprir oorçamento)orçamento)orçamento)orçamento)AdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoestratégicoestratégicoestratégicoestratégico(Determinar a(Determinar a(Determinar a(Determinar aatratividade)atratividade)atratividade)atratividade)GestãoGestãoGestãoGestãoestratégicoestratégicoestratégicoestratégico(Sintonizar(Sintonizar(Sintonizar(Sintonizaro ambienteo ambienteo ambienteo ambienteinterno cominterno cominterno cominterno comexternos)externos)externos)externos)
  • 19. BSC x Tradicional20Introdução:Gestão Estratégica: Modelo Tradicionais vs BSCO Balanced Scorecard é considerado um sistema balanceando de gestãoporque promove um equilíbrio entre as principais estratégicas:Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da empresaEquilíbrio entre medidas financeiras e medidas do capital intelectualEquilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lag indicators) e osindicadores de tendências (leading indicators).
  • 20. BSC x Tradicional21Cenário 1 - Indicador FinanceiroUma empresa teve um determinado períodoteve um aumento de 20% da sua receita,entretanto, no mesmo período ela nãoconseguiu conquistar nenhum novo cliente.Toda receita é proveniente de dois antigosclientes.A curto-prazo o aumento da receita representaum bom desempenho.Mas, a longo prazo o fato de não aumentar acarteira de cliente, pode aumentar o risco desobrevivência da empresa.Cenário 2 - Indicadores nãoFinanceiroDurante o período de dois anos uma empresa deprodutos eletrônicos, efetuou melhoriassubstanciais em termos de qualidade e depontualidade nas entrega.O índice de defeitos de produtos foi reduzidodrasticamente, cerca 80%.Entretanto durante o mesmo período arentabilidade da empresa caiu substancialmente.Neste caso os indicadores financeiro apontam orisco de sobrevivência da empresa.
  • 21. BSC onde aplicar?22Mas, BSC pode ser facilmente adaptada para Gestão Estratégica e Mensuração doDesempenho de Unidade de Negócios:Gestão de RHGestão de TIGestão de VendasGestão de ComprasGestão de Custos...
  • 22. Construção do BSC23VisãoMissãoValorespessoaprocesso produto
  • 23. Visão24A visão serve como referência para a criação do mapa estratégico doBSC.A visão significa responder: Para onde queremos ir juntos ?Qual é o sonho mais ambicioso de nossa organização ?Qual é a nossa visão do futuro ?O que queremos alcançar a longo prazo ?Para onde nós vamos a partir de onde estamos ?
  • 24. Visão25Exemplos de Visão:- “Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo” (3M)- “Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa” (Amazon)- “Ser o líder mundial em imagem” (Kodak)- “Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para trabalhar” (Sears)- “Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover soluções ambientais”(Greenpeace)- “Bem estar Bem” (Natura)
  • 25. Missão26A missão procura explicar a razão de ser de uma empresa eserve como referência (guia) para executivos para orientar aescolha de negócios entre as várias oportunidades existentesno seu mercado competitivo.Segundo Peter Drucker, “somente uma definição clara damissão e da finalidade da empresa torna possível a existênciade objetivos conciso e realistas. É fundamental para asprioridades, as estratégias, os planos e a definição deatribuições”.
  • 26. Missão27Uma declaração de missão bem elaborada apresenta as seguintes características:Descreve o propósito da organização;Identifica os negócios dos quais a organização deve participar no presente e nofuturoDelineia a estratégia que deverá ser seguida para gerar valor para osstakeholders.Define o que significa sucesso para os participantes da organizaçãoIncorpora os valores compartilhados e os comportamentos que a empresaespera de seus colaboradores.
  • 27. Missão28É uma declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, dopropósito básico para qual se direcionam suas atividades e dos valoresque orientam as atividades dos colaboradores.A missão também deve descrever como a empresa espera competir no mercado efornecer valor aos clientes.Fonte: Robert Kaplan e David Norton
  • 28. Missão29A missão significa responder:Por que existimos ?Quem somos ?Para que propósito a organização existe ?Que valor nossa empresa oferece para a sociedade ?Qual é a nossa identidade ?Para quem existimos ?Onde estamos agora ?Definição da Missão
  • 29. Missão30Exemplos de Missão:“Preservar e melhorar a vida das pessoas” (Merck)“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo eagradável” (McDonald´s)“Alegrar as pessoas” (Disney)“Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade” (HP)
  • 30. Valores31Valores são as crenças e os princípios morais que representam a essência dafilosofia e da cultura da empresa. Presentes na declaração de missão ecomunicados fortemente aos colaboradores, os Valores servem como um guiapessoal para o comportamento diário, porque demonstram como o trabalho e osnegócios deverão ser conduzidos por todos que trabalham na empresa.Por isso, os Valores devem ser muito bem escolhidos porque são vetores que vãoapoiar (ou não) a execução da estratégia. Devem ser compatíveis com aEstratégia, para servir de suporte e referência na Implementação.
  • 31. Valores32Os Valores agregam significado às normas e aos padrões decomportamento da empresa.E as empresas estão cada vez mais preocupadas emcontratar pessoas que compartilhem dos valores daorganização porque quanto maior a compatibilidade entrevalores pessoais e organizacionais, menor será o nível dedesgaste pessoal e profissional.
  • 32. Valores33Os valores significa responder:Que crenças orientarão nosso comportamento ?Quais são nossos valores ?Quais são nossos princípios morais ?Definição da Valores(1)(1) Valores = Princípios ou Crenças
  • 33. Valores34Conceito de Valores:que representam a essência da filosofiaOs valores são as crenças e os princípiosmorais que representam a essência da filosofiae da cultura da empresa e que estão alinhadoscom a missão, visão da empresa.Fonte: Robert Kaplan e David Norton
  • 34. Valores35VALORES:A Empresa valoriza:A. Satisfação dos Clientes;B. Respeito aos Empregados;C. Ética nos Relacionamentos;D. Competência Profissional;E. Compromisso com as Diretrizes Governamentais;F. Responsabilidade Social eG. Excelência Empresarial.
  • 35. Construção do BSC36Diretrizes da Gestão EstratégicaestratégiaMissãoVisãoValoresBSCDa visão estratégica ao Balanced Scorecard
  • 36. BSC e as 4 perspectivas37ClientesAprendizageme crescimentoAprendizageme crescimentoProcessosInternosProcessosInternosFinanceiraPara sermos bem-sucedidosfinanceiramente, comodeveríamos ser vistos pelosnossos acionistas?Para satisfazermos nossosacionistas e clientes,em que processo de negóciodeveríamos alcançare excelência ?Para alcançarmos nossavisão, como deveríamosser vistos pelos nossosclientes ?Para alcançarmos nossavisão, como sustentaríamosnossa capacidade demudar e melhorar?BSC
  • 37. Exemplo: Visão, Missão e Valores38Visão:SER LÍDER NAS ÁREAS DE CONHECIMENTOESTRATÉGICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DONEGÓCIO DAS EMPRESAS PTMissão:PROMOVER O PROCESSO DE INOVAÇÃO AO NÍVELDOS SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕESValores:- Criatividade e Inovação- Saber e Fazer- Espírito de Equipe- Dedicação- Orientação para o ClienteFonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
  • 38. Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos39Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos:O processo para transformar a estratégia em objetivos integrados entre si podeser iniciar com a conversa entre os membros da equipe do projeto sobre quaissão os temas estratégicos que irão nortear a execução da estratégia daempresa.É altamente recomendado que se identifiquem os temas estratégicos antes dedefinir os objetivos nas perspectiva de valor.Pois, os objetivos podem ficaram desalinhados com visão.Se a estratégia é arte de criar valor, o processo de criação do valor pode sermais efetivo pela escolha de temas estratégicos complementares e integradosentre si, considerados como prioridades.
  • 39. Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos40Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos:Segundo Kaplan e Norton, “os temas estratégicos são blocos de construção daestratégia. Criam um modelo econômico em miniatura de uma dimensão daestratégia.”Temas Estratégicos:- Que objetivos possibilitarão a execução da estratégia?- Quais são as principais diferenças entre a situação atualda empresa e o destino estratégico ?Visão:- Qual a realização singular daempresa a longo prazo ?Missão:- Como a empresa irácompetir para gerarvalor para os clientese demais stakeholders ?Os temasEstratégicosrepresentama base daEstratégia
  • 40. 41A Missão e a Visãoda empresa geram osTemas EstratégicosExemplos de Temas Estratégicos:Aumentar o valor de mercado da empresaContribuir para os lucros do clienteProdução flexívelSer a melhor alternativa de investimento para osacionistasRecriar a experiência de compra do clienteTer presença nacionalTransformar o setor de atividadeInovar o modelo de negóciosMelhorar o relacionamento entre os distribuidoresTraduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos
  • 41. Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos42A Missão e a Visão geramos Temas EstratégicosFinanceira- Retorno sobre o patrimônio liquido- Aumento do valor de mercado- Elevar vendas para clientes mais lucrativos- Retorno sobre os investimentosClientesProcessosAprendizagemeCrescimento- Valor percebido pelo cliente- Atrair e reter mais clientes- Fidelidade dos clientes- Tempo de resposta aos requisitos do clientes- Introdução de novos produtos- Inovação de produtos e processos- Reduzir prazo de entrega de produtos- Qualidade dos serviços de pós-venda- Velocidade de introdução de competências- Motivação e alinhamento dos empregados- Desenvolver competências estratégicas- Gestão do conhecimentoTemas Estratégicos:- Contribuir para os lucros do cliente- Produção flexível- Ser a melhor alternativa deinvestimento para os acionistas- Inovar o modelo de negócios- Ser a melhor alternativa para auto-realização de talentosObjetivos Estratégicos:Perspectivas:
  • 42. Construção do BSC43Definiçãodas diretrizesestratégicasDefinir aVisãoDefinir aMissãoDefinir osValoresDefinição dasPerspectivasDefinir TemasEstratégicosFinanceiraClienteProcessosAprendizageme Crescimento
  • 43. Exemplo44Perspectiva FinanceiraObjetivos Indicadores Metas AçõesElevar vendaspara clientesmais lucrativosVendas totais /Vendas paraclientes maislucrativosAumentar em20% as vendaspara os clientesmais lucrativosMelhorar oconhecimentodo negóciodos clientesmais lucrativosPara alcançarmos nossa visão, que valoreconômico agregado devemos gerar paranossos acionistas ?
  • 44. Exemplo45Perspectiva do clienteObjetivos Indicadores Metas AçõesAtrair e retermais clientesNúmero denovos clientesnos segmentosestratégicosConquistar 20%de novosclientes porsegmentoImplementaro programa defidelização dosclientesPara alcançarmos nossa visão, quevalor percebido devemos gerarpara os clientes ?
  • 45. Exemplo46Perspectiva dos Processos InternosObjetivos Indicadores Metas AçõesReduzir prazode entrega deprodutosData Entrega -data do pedidoRedução de10% Lead Time(tempo deaprovisionamento)dos produtosImplementaro programa deQualidade TotalPara propiciarmos satisfação aosacionistas e clientes em que processointernos deveremos alcançara excelência operacional ?
  • 46. Exemplo47Perspectiva da Aprendizagem e do CrescimentoObjetivos Indicadores Metas AçõesDesenvolvercompetênciasestratégicasCompetênciascertificadas /competênciaschaves donegóciosCertificação de100% doscolaboradoresImplementarPrograma dePlano deCarreiraPara alcançarmos nossa visão,que novos conhecimentos,competências devemos desenvolver ?
  • 47. Causa e Efeito48Conhecimento, habilidades,sistemas e ferramentasCompetências internasBenefícios ao clientePara levar aosucessofinanceiraNecessáriaspara oferecercomposiçãoúnica debenefícios aosclientesConstruircompetênciasestratégicasEquipar nossopessoalE atingir a Visão
  • 48. Exemplo de Mapa Estratégico do BSC49Perspectivados ProcessosInternosPerspectiva deAprendizageme CrescimentoRetorno Totaldo NegócioValor de Mercadoda Empresa Valor para oAcionistaPerspectivaFinanceiraPerspectivado ClienteValor percebidopelo clienteValor do clienteValor da RetençãoValor dos Processos Produção eOperaçõesComportamentoEmpreendedorValor do Colaborador Aprendizageme Gestão doConhecimentoValor da MarcaInovaçãoGestão de clienteReter Talentos
  • 49. O Exemplo Básico: Cia Aérea de Baixo Custo50
  • 50. Planejamento Estratégico x BSC51
  • 51. 53
  • 52. 54Cobit Control Objectives for Information and related TechnologyIntrodução ao Framework Cobit:Cobit é um framework que tem um conjunto de componentesque representam as melhores práticas para Governança de TI,Controle, Auditoria de TI e Compliance com regulamentação(SOX).O que significa Cobit ?Control Objectives for Information and related TechnologyObjetivos de Controle relacionados ao uso da Tecnologia daInformação.
  • 53. 55InformaçãoPlanejamento eOrganizaçãoMonitoramentoe AvaliaçãoEntrega eSuporteAquisição eImplementação4 - DomíniosObjetivos de negócios eObjetivos de Governança de TI
  • 54. 56Planejamento e Organização (PO)PO1 - Definição plano estratégico TIPO2 - Definição arquitetura de informaçãoPO3 - Determinação do direcionamentotecnológicoPO4 - Definição de Processos de TI, Organização eRelacionamentosPO5 - Gerenciamento do Investimento de TIPO6 - Comunicação de objetivos e direcionamentoPO7 - Gerenciamento de recursos humanos de TIPO8 - Gerenciar QualidadePO9 - Avaliar e Gerenciar riscos de TIPO10 - Gerenciamento de ProjetosAdquisição e Implementação (AI)AI1 – Identificar soluções automatizadasAI2 - Aquisição e manutenção de sistemasaplicativosAI3 – Aquisição e manutenção de tecnologiade infra-estruturaAI4 – Habilitar a operação e usoAI5 – Obter recursos de TIAI6 – Gerenciar mudançasAI7 – Instalação, homologação de soluções e mudançasEntrega e Suporte (DS)DS1 – Definição de níveis de serviçoDS2 - Gerenciamento de serviços de terceirosDS3 – Gerenciamento de performance e capacidadeDS4 – Assegurar a continuidade dos serviçosDS5 – Assegurar Sistema de SegurançaDS6 – Identificar e alocar custosDS7 - Educar e treinar usuáriosDS8 – Gerenciar Service Desk e incidentesDS9 – Gerenciar configuraçõesDS10 - Gerenciar problemasDS11 – Gerenciar dadosDS12 – Gerenciar ambiente físicoDS13 – Gerenciar operaçõesMonitoramento e Avaliação (ME)ME1 – Monitorar e avaliar o desempenho de TIME2 – Monitorar e avaliar os controles internosME3 – Garantir Compliance (conformidade) comrequisitos externosME4 – Prover Governança de TIOs Processos do Cobit. São 34 processos, agrupados em 4 domínios
  • 55. PO1 – Definir um Plano Estratégico de TI
  • 56. Foco no negócio58
  • 57. Medido por:59
  • 58. Objetivos de Controle Detalhados60
  • 59. Objetivos de Controle Detalhados61
  • 60. Entradas e Saídas62
  • 61. Matriz RACI63
  • 62. Objetivos e Métricas64
  • 63. 65Legenda Nível de Maturidade:0 – Não há definição e gerenciamento de processos1 – Os processos são informais e irregulares2 – Os processos são intuitivos3 – Os processos são formais e comunicados4 – Os processos são monitorados e medidos5 – Os processos são melhorados continuamente e são automatizadosNível de Maturidade do Processo:Modelo de Maturidade do Cobit0 1 2 3 4 5GapInicial RepetívelNão-definido Definido Gerenciado OtimizadoNível dematuridadeatualNível dematuridaderecomendadoNível de Maturidade AtualNível de Maturidade BenchmarkNível de Maturidade Meta
  • 64. Dimensões do Nível de Maturidade100%Recursos ($)Como(Capacidade)O quê(controle)Missão eObjetivos dos NegóciosRetorno deInvestimento(ROI)123450Risco eConformidadedefinidodefinidodefinidodefinidogerenciadogerenciadogerenciadogerenciadootimizadootimizadootimizadootimizadorepetívelrepetívelrepetívelrepetívelinicialinicialinicialinicialFonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)Fonte: Cobit (www.isaca.org)
  • 65. Modelo de Maturidade67
  • 66. Modelo de Maturidade68
  • 67. Definição do Processo de PETI X PO1O COBIT PO1 trata da definição da estratégia e o do planejamento da área de TI. Estes dois elementossão fundamentais para gerenciar e direcionar corretamente os recursos de tecnologia da informação. Oplanejamento faz com que os objetivos de TI estejam alinhados com as estratégias da organização egarante que os projetos da organização estejam suportados pelo portifólio de TI (ITGI, 2005).O PO1 abrange estratégias e táticas com o objetivo de fazer com que a TI possa contribuir para atingir osobjetivos do negócio. Além disso, este processo atua como agente facilitador para que a organizaçãotenha uma governança de TI eficaz e eficiente, promovendo o alinhamento estratégico da TI à organizaçãoe o gerenciamento de recursos e riscos nos projetos onde a tecnologia de informação está envolvida.As estratégias e prioridades da organização são refletidas no portfólio de TI e planejadas estrategicamentepelos gerentes da organização. Ou seja, a TI e o CIO não decidem sozinhos o futuro da área. Destaforma, a TI estará agindo em sinergia com a organização, traduzindo necessidade de negócio em ofertasde serviços.A definição do PETI - Planejamento Estratégico de TI tem a função de adequar o planejamento da TI nãosomente às estratégias do negócio, mas também aos requisitos da governança de TI, tornando os riscos,benefícios e custos de um projeto de TI transparentes ao restante da organização e principalmente aosstakeholders.
  • 68. Definição do Processo de PETI X PO170Segundo o ITGI (2005), o planejamento estratégico de TI deve ser incorporando àsgerências do negócio e de TI e ambas devem ser consultadas durante o processode tradução das necessidades da empresa em ofertas de serviços e soluções deTI. Além disso, deve-se também desenvolver estratégias para entregar estesserviços e soluções de uma maneira transparente e eficaz.Para alcançar esta integração o PO1 possui três objetivos principais: fazer comque os executivos da organização atuem juntamente com o CIO, garantindo que aestratégia de TI esteja suportando a estratégia de negócio da empresa a curto,médio e longo prazo; os gerentes e executivos devem conhecer a fundo as atuaiscapacidades de TI da empresa; e prover um esquema de prioridades para que osobjetivos do negócio quantifiquem e determinem as prioridades das requisições donegócio à área TI.
  • 69. 71
  • 70. PETI por Lutchen72Principais aspectos:Foco nos objetivos estratégicos da organização e nas estratégias de TI queviabilizam o alcance destes objetivos;Definição de um portfólio de projetos de TI que esteja alinhado às estratégias eaos objetivos do negócio;Interação entre a equipe de estudo e a instituição onde o PETI está sendoelaborado;Adaptabilidade ao ambiente corporativo;Verificação de resultados consistentes com a realidade da organização.Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs
  • 71. 5 etapas do PETI73Entendimentosobre asEstratégiasde NegócioObjetivos do Negócio(O que a empresa pretende fazer?)Planejamento Estratégico Empresarial(Qual o futuro pensado para a empresa?)Objetivos de TI(Como a TI pode ajudar a atingir osobjetivos?)Identificar aVisão da TIVisão da TI(Que tipo de organização seremos nos próximos 5 anos?)Determinar asEstratégias de TIIniciativas Estratégicas de TI(Quais serão as estratégias para alcançar os objetivos?)Análise doPortifólio deObjetivos de TIPortifólio de Atividades em TI(Quais serão as estratégias para alcançar os objetivos?)Preparação doPETIPlano Estratégico de TI
  • 72. 1) Entender as Estratégias do Negócio74Entender as estratégias do negócio consiste na identificação das estratégias adotadas pela organizaçãopara alcançar seus objetivos estratégicos. Para cada estratégia de negócio identificada deve ser definidauma estratégia de TI que dê suporte e viabilize sua implementação. É fundamental que as lacunasexistentes entre as estratégias corporativas e a TI sejam identificadas e eliminadas.O ideal é que as estratégias de TI sejam definidas em conjunto com as estratégias de negócio, de modoque a TI deve dar suporte para que os objetivos corporativos sejam alcançados. É de suma importânciaque o CIO esteja envolvido com a alta administração e a par de qualquer mudança ocorrida no nívelestratégico que possa influenciar as atividades da TI.Como sub-tarefas desta etapa, destacam-se:• Conduzir a avaliação das estratégias de negócio para identificar oportunidades tecnológicas;• Promover uma discussão para avaliação das proposições tecnológicas;Atores envolvidos: CEO e CIO.Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): conhecer as estratégias de negócio e identificar as respectivasestratégias de TI associadas;Riscos Associados: não existem estratégias corporativas; não existe relacionamento entre as estratégiascorporativas e as de TI; a área de TI não possui estratégias definidas.
  • 73. 2. Identificar a Visão de TI75Nesta etapa é definida a visão da TI baseada na visão institucional para mobilizar aunidade organizacional de TI no desenvolvimento de tecnologias para atender asestratégias de negócio. A visão estratégica da organização expressa a percepção queela tem do seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro.Para que isso seja possível é necessário:• Identificar a visão institucional e comunicar a unidade organizacional de TI;• Definir a missão da TI, ou seja, qual é o propósito da existência da área de TI dentroda empresa, levando em conta o mercado em que ela atua;• Definir a visão de futuro da TI;Atores envolvidos: CIO e profissionais relacionados a TI.Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): identificação da visão de futuro e da missãoda área de TI.Riscos Associados: a empresa não tem a missão e a visão institucional e de TI bemdefinidas.
  • 74. 3. Definir os Objetivos Estratégicos e as Iniciativas de TI76Descrição plena de todas as iniciativas de TI atuais e futuras que movem a empresa em direçãoaos objetivos estratégicos institucionais.Inicialmente, deve-se identificar e entender os objetivos estratégicos da corporação. Oconhecimento a respeito dos principais processos organizacionais ajuda a entender como aempresa trabalha para alcançar seus objetivos estratégicos. Esta análise fornece uma visãoprimária das necessidades de TI da organização.Depois, deve-se relacionar todas as iniciativas de TI existentes e futuras que conduzem às metasdo PEE – Planejamento Estratégico Empresarial. Cada iniciativa deve ser submetida a um ranking,tanto para ordem de importância quanto para viabilidade técnica de implementação em função dascompetências da TI.Atores envolvidos: CEO, gerentes da organização, CIO e pessoas ligadas a TI.Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): levantamento dos objetivos estratégicos da organização;definição das iniciativas de TI que dão suporte aos objetivos estratégicos da corporação.Riscos Associados: os objetivos estratégicos da organização não estão bem definidos;conhecimento técnico da área de TI da organização é limitado.
  • 75. 4. Analisar o Portfólio de Iniciativas de TI77Esta etapa é a mais trabalhosa e consiste na classificação das iniciativas de TI que serão desenvolvidas na empresa, de acordocom suas características e seus impactos na organização como um todo, e na utilização de recursos de TI. Os projetos de TI quese mostrarem mais aderentes às estratégias de negócio devem ser inclusas no plano estratégico da empresa.O conjunto de iniciativas levantadas no passo anterior (Definir objetivos Estratégico de TI) deverá ser submetido a uma avaliaçãosegundo alguns aspectos. A caracterização de cada iniciativa de TI é feita com base em critérios como:1. Tempo: curto ou longo2. Risco: baixo ou alto3. Tamanho/Escala: pequeno ou grande4. Escopo: local ou global5. Custo: baixo ou alto6. Grau de Necessidade / Urgência: tem que ter ou desejável terA definição do portfólio de projetos de TI deve ser balanceada de maneira criteriosa segundo esses 6 aspectos. Dessa avaliação épossível ter uma idéia a respeito do perfil tecnológico da organização, bem como saber qual o grau de competitividadeproporcionado pela TI.Para elaborar o portfólio, outros 6 importantes fatores devem ser considerados:1. Impacto Financeiro: Quais são os custos e benefícios?2. Avaliação de Risco: Quais são os riscos específicos associados com a execução de cada projeto?3. Requisitos de Recursos: Quais são as habilidades necessárias para execução da iniciativa e quais as competência nogrupo de TI?4. Esforço Interno: O que a empresa consegue realizar internamente sem abrir mão dos requisitos de qualidade?5. Esforço Externo: Até que ponto a empresa poderia usar de terceirizados para executar partes do portfólio?6. Timing: Quais são as janelas de tempo pré-fixadas ou acordadas para as iniciativas?
  • 76. 4. Analisar o Portfólio de Iniciativas de TI78A análise completa do impacto financeiro proveniente de cada iniciativa do portfólio é essencial. Os custos ebenefícios devem ser avaliados segundo a totalidade dos investimentos na TI. Desta análise é possível definir aatratividade financeira em função do valor estratégico que cada projeto proporciona.Em relação aos riscos associados, deve-se levar em consideração a competitividade, os benefícios, os requisitos,o planejamento, a capacidade em TI, a confiabilidade nas operações e o posicionamento tecnológico.As competências atuais em TI da organização devem ser confrontadas com as competências necessárias para odesenvolvimento das iniciativas propostas. Se for necessário mais conhecimento do que se tem, o fator tempodeve ser reavaliado para permitir o recrutamento e/ou treinamento de pessoal. Muitas vezes, essa avaliaçãoacaba levando à uma reestruturação da TI ou à contratação de mão-de-obra terceirizada.• Atores envolvidos: CEO, CIO e pessoas ligadas a TI.• Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): enumeração do portfólio de projetos de TI em conformidade com osobjetivos estratégicos em pauta e que seja passível de execução levando-se em consideração a realidadetecnológica da empresa.• Riscos Associados: falta de conhecimento e habilidades necessários por parte da equipe do projeto naavaliação dos critérios; falta de maturidade tecnológica para desenvolver os projetos que compõem o portfóliode TI; a ordem de importância dos projetos de TI foi definida erroneamente, resultando na elaboração de umportfólio de TI que não retrata a realidade da empresa.
  • 77. 5. Preparar o PETI79SubitemConteúdoDesenho de CenárioBreve descrição da realidade atual da organização e da situação desejada no cenário do PEE definido.Análise da importância da área de TI para o negócio da empresa.Análise do grau de dependência da organização em relação à área de TI.Missão Institucional Qual a razão de ser da organização, qual o seu propósito e o que a organização faz.Visão Institucional Qual o estado que a organização deseja atingir no futuro.Missão da TI Qual a razão de ser da área de TI, qual o seu propósito e qual a sua filosofia quanto ao uso de TI.Visão da TI Qual o estado que a área de TI deseja atingir no futuro.Objetivos Estratégicos Enumeração dos objetivos estratégicos de TI, alinhados às estratégias de negócio definidas no PEE.Plano de Recursos Definição dos recursos sustentadores do PETI, entendendo-se por tal, os recursos que devem garantir a sua eficácia.Inclui: sistemas, infra-estrutura e pessoas.OrçamentoEstimativa do percentual do faturamento que deverá compor o orçamento de TI pra o período de vigência do PETI.Expectativa de retorno sobre o investimento (ROI).Portfólio de Projetos de TI Definição do portfólio de projetos de TI a serem implementados, alinhados aos objetivos estratégicos. Os projetosdevem levar em conta as tecnologias e sistemas disponíveis no mercado com potencial estratégico para a organização.Tempo de Vigência Tempo (em messes ou anos) de vigência do PETI elaborado.O PETI é a materialização das informações provenientes do estudo realizado. Uma vez que a estratégia de TI foi aceita, oPETI precisa ser construído com base nas iniciativas estratégicas ordenadas segundo o ranking que definiu a importância, aviabilidade, os custos e os riscos associados a cada uma delas.
  • 78. 5. Preparar o PETI80O portfólio de projetos de TI traduz o que deve ser feito na prática em relação ao PETI.Este item deve contemplar o portfólio de SIs corporativos, os recursos computacionaise de comunicação necessários (envolvendo o SGBD – Sistema de Gerenciamento deBanco de Dados –, os sistemas de comunicação e a arquitetura de hardware e desoftware) e a infra-estrutura de TI. Ele denota os resultados da priorização, danegociação e do trabalho de análise de portfólio de TI executado.• Atores envolvidos: CEO e CIO• Resultado(s)/subproduto(s) esperado(s): documento escrito para ser usado comoreferência durante a fase de implantação do PETI.• Riscos Associados: elaboração de um PETI que não está de acordo com asestratégias corporativas; documento não atende aos requisitos traçados no iníciodo projeto.
  • 79. Método Bermejo82
  • 80. 83
  • 81. 84
  • 82. 85
  • 83. 86
  • 84. 87
  • 85. Referências (Créditos)90• Universidade Federal de Santa CatarinaTese de DoutoradoAutor: Prof. Dr. Paulo Henrique de Souza BermejoPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMÊNFASE EM CONHECIMENTO• COBIT 4.1 – ISACA• Mark D. Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs
  • 86. www.CompanyWeb.com.brcontato@CompanyWeb.com.br11 3532-1076twitter.com/companywebslideshare.net/companywebfacebook.com/companywebhttp://bit.ly/eMR2VtVídeos: Gestão & Governança