iChange Annemarie Mars

1,440 views
1,240 views

Published on

Hoe krijg je de lijnmanager mee.
Presentatie van Annemarie Mars voor iChange, het congres over interne communicatie.

Meer:
http://www.communicatieonline.nl/nieuws/bericht/lessen-verandercommunicatie-op-ichange/

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,440
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
53
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Organisaties zijn netwerken én hierarchieën
  • Grillig Energie Elke fase vraagt een eigen benadering
  • Oorzaak voor soms getroubleerde relatie: twee werelden Middenmanager vs adviseur Daadkracht vs denkkracht Politieke bril/belangen vs rationaliteit Meerdere loyaliteiten vs primaire loyaliteit naar opdrachtgever Winkel open houden én verbouwen vs werken op klusbasis Denken in incidenten vs denken in processen Jouw opdracht is voor hem slechts één van de bordjes die hij in de lucht houdt
  • Weerstand tegen weerstand, ontkennen dat ze ook mensen zijn Gedoe komt er toch maar veel gedoe had niet nodig hoeven zijn Voor een veranderaar die in een rechte lijn van A naar B wil zijn middenmanagers in weerstand inderdaad een belemmerende en vertragende factor. Dat probleem zit niet bij de middenmanager, maar in de hogere manager die zich te weinig heeft gerealiseerd wat voor grillig en ongrijpbaar proces hij heeft ingezet
  • ‘ Grootste faalfactor zijn de leiderschapskwaliteiten van het middenmanagement’ Hoeft niet onwaar te zijn, maar: Als het middenmanagement het niet kan, ben je dan gewoon niet te ambiteus geweest Is het feitelijk juist of een uiting van wij-zij denken/de twee werelden Is het wellicht ook een (misplaatst) superioriteitsgevoel: je hebt als adviseur makkelijk praten Je kunt niet voor elke nieuwe verandering een nieuw blik middenmanagers opentrekken Realistisch: je zult het ermee moeten doen In elke verandering is weerstand en in elke verandering is het middenmanagement ook onderwerp van verandering Geen vaste recepten: er zijn zoveel wegen naar Rome als er veranderingen zijn, maar de wegen die werken kenmerken zich door één ding: je moet de middenmanagers bloedserieus nemen. Een verandering verdraagt geen wij-zij denken, omdat wij zij denken relaties beschadigt, en relaties zijn het fundament waarop elke verandering moet kunnen steunen.
  • Projectorganisaties: -’In de lijn tenzij’ Merkwaardig dat er tijdelijke infrastructuren worden opgezet om iets duurzaams te veranderen (borging) Andere valkuilen die rondom projectmatige veranderingen vaak voorkomen: Eerst ontwikkelen, dan uitrollen Tegelijk informeren met de medewerkers
  • Op zoek naar de waarom-vraag Wat vind je er nu zelf van? Waar zitten de kansen? Waar zit de ruimte? Is burgelijke ongehoorzaamheid een optie?
  • iChange Annemarie Mars

    1. 1. Hoe krijg je de lijnmanager mee? Congres IChange, 24 maart 2011 Annemarie Mars
    2. 2. De waarde van gelaagdheid in organisatie-verandering
    3. 3. Energieniveau Energieniveau Ontkenning Weerstand Zelfonderzoek Verbinding Tijd Het grillige proces dat mensen doorgaan in organisatie-verandering A B
    4. 4. Medewerkers Klanten/afnemers Collega middenmanagers De staf Adviseurs Medezeggenschap Leveranciers Het topmanagement Toezichthouders Hogere managers De baas De midden- manager De medewerker/ Het team
    5. 5. Energieniveau Energieniveau Ontkenning Weerstand Zelfonderzoek Verbinding Tijd Valkuil 1: Weerstand van middenmanagers wordt gezien als een teken van disloyaliteit A B
    6. 6. Valkuil 2: ‘ De grootste faalfactor in veranderingen zijn de leiderschaps-kwaliteiten van het midden-management’ Hoogste leidinggevende Midden management Mede- werkers
    7. 7. Hoogste leidinggevende Midden management Mede- werkers Adviseur Lid project- organisatie Niks aan de hand! Valkuil 3: Adviseurs en project-organisaties gaan op hun stoel zitten Het gaat Het moet anders!
    8. 8. ‘ Dit moet nu eenmaal van boven maar ik vind het zelf ook niks’ Valkuil 4: ‘ Dit moet nu eenmaal van boven maar ik vind het zelf ook niks’
    9. 9. Hoe krijg je de lijnmanager mee? <ul><li>Erken dat ook middenmanagers door een proces gaan én dat ze pas in staat zijn volwaardig leiderschap te tonen als ze in de fase van zelfonderzoek zitten </li></ul><ul><li>Zorg (bij top-down veranderingen) voor een concreet, doelgroepgericht, jargonvrij ‘veranderverhaal’ tbv middenmanagers: </li></ul><ul><li>Wat gaat er mis als we niets doen? </li></ul><ul><li>Wat betekent dit voor jou en je team? </li></ul><ul><li>Welke ruimte heb je om de verandering op maat toe te snijden op je team? </li></ul><ul><li>Laat ze waar mogelijk en nodig (zo vroeg mogelijk) een inbreng geven </li></ul>
    10. 10. Samenwerken achter de coulissen
    11. 11. Taken van HR en IC Bron: Jacqueline Castelijns (2011)
    12. 12. Verander-aanpak gebaseerd op gedeelde diagnose Energieniveau Energieniveau Ontkenning Weerstand Zelfonderzoek Verbinding Tijd A B

    ×