Strategic andFinancial Advisory                     JOIN             São Paulo, 2011
JOINNa JOIN somos especializados em Middle Market apoiando nossos clientesna estruturação de seus projetos através de anál...
Nossos ClientesNosso portfólio de clientes é constituído por empresas nacionais emultinacionais em diversos segmentos de a...
Sócio   PAULO MOURA    –   Sócio fundador, responsável pelas práticas de Financial Advisory, Real Estate e Venture       ...
Práticas de Atuação                                                                                                       ...
A globalização e a busca             por competitividade             redesenharam a forma de             avaliarmos as est...
O existencialismo é uma                           corrente filosófica eFornecedores em Serviços                           ...
“...um ser único que é mestre dos seus atos e do seu destino.”
QUEM SOMOS - Pessoas Um humano, ser humano, pessoa ou homem é um membro da espécie de   primata bípede Homo sapiens, pert...
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Organização de compras
Papéis na instituição de compras             Iniciador             • quem identifica uma necessidade e sugere a compra do ...
Papel do gerente A mudança que o novo contexto econômico-social impôs às corporações  mudou o principal o papel do gerent...
Elaborar, negociar, questionar e implantar soluções integradas         INSUMOS, PRÉ-VENDAS, PÓS-VENDAS, SUPORTE, INOVAÇÃO ...
Nova Estrutura de Compras                      PROCESSOS                      Stakeholders ESTRATÉGIA                     ...
Nova estrutura de compras                                                   SUPRIMENTOS                 DIRETRIZES, POLITI...
Compras Estratégico x Operacional                                                        Atividades relacionadas          ...
Direcionamento estratégico para a área de compras                               Representatividade   70%        25%       ...
Direcionamento Estratégico para a área de Compras                          Automatização das compras                     ...
Matriz de Compras
Negociação estratégica e gestão de suprimentos Em uma empresa estruturada a                     Suporte ao desenvolvimen...
Estrutura Típica (Exemplo: Suprimentos)                                            Presidente                             ...
SUPRIMENTOS        É mais do que decisões relacionadas para aquisição de materiais e serviços                             ...
Fundamentos de tomada                 de decisão                 Estrutura de dados e regras                 de negócios  ...
Situação Atual A gestão de diversas ferramentas disponíveis atrapalham   a produtividade e a assertividade das empresas ...
Modelo de gestão usual Hoje, se perde muito tempo e velocidade de ação na compilação de  informações para tomada de decisão
O processo tradicional se perde quandoa simplicidade é deixada de lado e oobjetivo final dá lugar à complexidade
Modelo de gestão usual Planejamento estratégico   – Visão   – Objetivos de longo prazo   – Mapa estratégico Software   –...
Modelo de gestão da cadeia de suprimentos                               Simples e eficiente nosso Modelo de Gestão        ...
Mídia eletrônica - Coloboração
   RETENÇÃO DE CONHECIMENTO   COLABORAÇÃO       INTELIGÊNCIA COLETIVA, TODOS PARTICIPAM NA CRIAÇÃO                    ...
•Comunicados•Campanhas de vendas•Indicadores/Metas•Ranking•Melhores práticas•Arquivos
•Comunicados•Campanhas de vendas•Indicadores/Metas•Ranking•Melhores práticas•Arquivos
O sistema prioriza a gestão e a ação, ganhando tempo evelocidade na compilação dos dados para tomada de decisão
Modelo de Gestão Simples e eficiente o Modelo de Gestão garante o cumprimento das metas   com planos de ação. Este sistem...
O modelo de gestão ajuda a empresa a se desenvolver e ganhar sustentação                        Planejamento   Estratégico...
Como desenvolver                 fornecedores em ServiçosEstudo de caso
Fases de um projeto                              IDENTIFICAR MACRO PROCESSOS E FCS DA EMPRESA   FASE 1                 ...
CLIENTESMACRO PROCESSOS                            SATISFEITOS COMPRAR     ESTOCAR   PRODUZIR   VENDER                    ...
MACRO PROCESSOSFCS (FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO)                                   CLIENTES                               ...
Benchmark e Gestão de SLA
Relatório Compras
SÃO PAULO                                 CAMPINASWORLD TRADE CENTER                       GALLERIA PLAZAAv. Das Naçoes Un...
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  1. 1. Strategic andFinancial Advisory JOIN São Paulo, 2011
  2. 2. JOINNa JOIN somos especializados em Middle Market apoiando nossos clientesna estruturação de seus projetos através de análise de mercado, estruturaçãoestratégica, aplicação das melhores práticas de gestão, finanças e governança.Nos dedicamos a buscar valor para nossos clientes por meio dodesenvolvimento de oportunidades sustentáveis, acesso ao mercado decapitais, sócios estratégicos e linhas específicas de financiamento.
  3. 3. Nossos ClientesNosso portfólio de clientes é constituído por empresas nacionais emultinacionais em diversos segmentos de atuação
  4. 4. Sócio PAULO MOURA – Sócio fundador, responsável pelas práticas de Financial Advisory, Real Estate e Venture Capital da JOIN, seu foco de atuação está na estruturação estratégica e desenvolvimento dos principais projetos. – Antes disso, foi Head Administrativo e de Compras da Contax e Superintendente da CSU Card System na mesma área. Iniciou sua carreira no JPMorgan Chase, onde criou sua base para posteriormente fazer parte de áreas estratégicas na Nielsen e Editora Abril. – Possui MBA e Pós Graduação em Planejamento Estratégico e Finanças pela FGV, é formado em Administração pela PUC-SP. Concluiu diversos cursos no exterior entre eles de Economia em Oxford. Além disso, Paulo ministra cursos no IBECORP e foi professor de Graduação em diversas universidades em São Paulo.
  5. 5. Práticas de Atuação Venture Capital Financial AdvisoryStrategic Advisory Real Estate • Estratégia & • Originação • Estudos de Vocação • Turnaround Estrutura • Private Equity • Build-to-Suit Management organizacional Advisory • Sale-Leaseback • Leveraged Buyout • Business • Project Finance • Buy-Lease • Earn Out Thru Development • Corporate Finance Service • Operações • Gestão da Cadeia de Estruturadas • Desenvolvimento Suprimentos imobiliário • Desenvolvimento de • Start-up projetos
  6. 6. A globalização e a busca por competitividade redesenharam a forma de avaliarmos as estruturas e papéis nas organizações modernasIntrodução
  7. 7. O existencialismo é uma corrente filosófica eFornecedores em Serviços literária que destaca a liberdade individual, a responsabilidade e a subjetividade do serDesenvolvimento de humano. O existencialismo considera cada homem como um ser único que é mestre dos seus atos e do seu destino.
  8. 8. “...um ser único que é mestre dos seus atos e do seu destino.”
  9. 9. QUEM SOMOS - Pessoas Um humano, ser humano, pessoa ou homem é um membro da espécie de primata bípede Homo sapiens, pertencente ao gênero Homo, família Hominidae (Homo sapiens - latim: "homem sábio"). Os membros dessa espécie têm um cérebro altamente desenvolvido, com inúmeras capacidades como o raciocínio abstrato, a linguagem, a introspecção e a resolução de problemas. Esta capacidade mental, associada a um corpo ereto possibilitaram o uso dos braços para manipular objetos, fator que permitiu aos humanos a criação e a utilização de ferramentas para alterar o ambiente a sua volta mais do que qualquer outra espécie de ser vivo.
  10. 10. Tendência em compras Dependência das empresas em fornecedores externos para o desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e processos Contínua mudança nas organizações de suprimentos Fortalecimento da participação de times multifuncionais no processo de compras Separação crescente entre responsabilidades táticas e estratégicas Desenvolvimento de novas habilidades para os profissionais de suprimentos Processos de compras e gestão de fornecedores suportados fortemente por sistemas baseados na internet
  11. 11. Tendência em compras Sofisticação das métricas relacionadas à performance e à contribuição de suprimentos Desenvolvimento de sistemas formais para avaliação da performance de fornecedores Diminuição da base de fornecedores Crescimento dos contratos de longo prazo Consolidação de volumes de compras em nível regional e global Esforços crescentes no desenvolvimento da capacidade dos fornecedores Ênfase em atividades de compras de maior valor agregado e cada vez mais distantes da rotina operacional de compras Globalização do mercado fornecedor e do profissional de compras Crescente terceirização de processos empresariais
  12. 12. Organização de compras
  13. 13. Papéis na instituição de compras Iniciador • quem identifica uma necessidade e sugere a compra do produto Influenciador • quem influencia na decisão de compra Decisor • quem decide que a compra deve ser feita e qual será o produto escolhido Comprador • quem faz o pagamento e efetua a compra Usuário • quem utiliza o produto Avaliador (*) • quem avalia se o produto cumpriu ou não sua função de forma satisfatóriaNota: (*) Alguns autores incluem ainda o seguinte papel
  14. 14. Papel do gerente A mudança que o novo contexto econômico-social impôs às corporações mudou o principal o papel do gerente. A PRINCIPAL tarefa do Gerente deixou de Hoje a PRINCIPAL tarefa é, sobretudo: ser• Planejar • Negociadores com habilidade de:• Organizar • Estimular• Dirigir ou controlar • Orientar • Proteger e apoiar relacionamentos de cooperação • Gerenciar conflitos entre: • Colegas • Funcionários • Chefes • Fornecedores • Clientes • Órgãos reguladores • Concorrentes • Acionistas
  15. 15. Elaborar, negociar, questionar e implantar soluções integradas INSUMOS, PRÉ-VENDAS, PÓS-VENDAS, SUPORTE, INOVAÇÃO E RELACIONAMENTODefinição de solução técnica, com Definição de Prazos entrega debase no perfil do cliente, visando acordo com SLA´s definidos pelogarantir equilibrio interno e também comercialexterno (Mercado), levando emconsideração a região geográfica Entendimento / definição daonde o Cliente deseja alocar a Cadeia de Suprimentos envolvidaoperação em estudo na operação Entendimento de todos os SLA’sPrevisão de Insumos, Custos e acordados entre Empresa,Logística, complexidade da região Operação e Cliente Ajuste dos SLAs com o mercado fornecedorSe antecipa aos Fatos relevantesde mercadoSe antecipa aos FatoseconômicosGlobalizadoArrojadoEmpreendedor InovadorRemuneração Variável Ponderado Conservador Analítico
  16. 16. Nova Estrutura de Compras PROCESSOS Stakeholders ESTRATÉGIA ARQUITETURA Empresa Departamentos Função PessoaEMPOWERMENT RECURSOS SISTEMAS
  17. 17. Nova estrutura de compras SUPRIMENTOS DIRETRIZES, POLITICAS, GOVERNANÇA DE SUPRIMENTOS, CORPORATE FINANCE Guardião do Processo de Aquisição Gestão de Gestão da Cadeia Gestão Procurement contratos de Suprimentos estratégica EVOLUÇÃO 1 2 3 4Terceirização da estrutura Strategic Sourcing Integração e processos Diferencial Competitivooperacional de comprasCompras Spot Produtividade Gestão de SLA InovaçãoPDM – Governança Pesquisa de mercado Aliança EstratégicaProduct Data ManagementNegociações Eletrônicas Bundle Volumes Cross Functional Relacionamento CollaborationRegularização Desenvolvimento de Especialistas Engenharia Financeira fornecedoresUrgência Gestão do consumo Sourcing Business IntelligenceSistema de compras Importação Inteligência de mercado Responsabilidade Social Sustentabilidade
  18. 18. Compras Estratégico x Operacional Atividades relacionadas ao plano estratégico daAtividades relacionadas a empresa, alianças Atividades relacionadas a aquisição de produtos e estratégicas, riscos de gestão de contratos e SLA serviços fornecimento e contratação, inteligência de mercado Nível Operacional Nível Tático Nível Estratégico
  19. 19. Direcionamento estratégico para a área de compras Representatividade 70% 25% 5% Tempo gasto
  20. 20. Direcionamento Estratégico para a área de Compras  Automatização das compras – Padronização dos itens  Relacionamento de longo prazo – O direcionamento = nível de serviço prestado  Transferência de responsabilidade do controle de suprimento ao fornecedor – Relacionamento de médio- longo prazo  Estreitar relacionamento com os principais fornecedores – Praticar uma “política de reciprocidade” – Evitar dependência
  21. 21. Matriz de Compras
  22. 22. Negociação estratégica e gestão de suprimentos Em uma empresa estruturada a  Suporte ao desenvolvimento melhor maneira de reduzir custos crucial da negociação é comprar com inteligência – Tática Diretrizes, políticas e governança – Design da negociação de suprimentos – Avaliação dos riscos – Material estratégico para o set-up Gestão da cadeia de Gestão estratégica de Compras Gestão de contratos suprimentos suprimentos• Spot • Strategic Sourcing • Integração e processos • Inovação• PDM – Product Data • Governança em • Gestão de SLA • Diferencial competitivo Management compras • Pesquisa de mercado • Aliança Estratégica• Negociação Eletrônica • Desenvolvimento de • Inteligência de • Relacionamento• Regularização fornecedores mercado • Business Intelligence• Urgência • Gestão do consumo • Responsabilidade• Sistema de compras • Global Sourcing Social • Sustentabilidade
  23. 23. Estrutura Típica (Exemplo: Suprimentos) Presidente CFO Diretor Compras e CPO suprimentos Compras Processos Gestão de contratos Orçamento e Risco Especialistas Média SPOT Complexidade do Trabalho Importância na EstratégiaImpacto no Resultado Média
  24. 24. SUPRIMENTOS É mais do que decisões relacionadas para aquisição de materiais e serviços Estratégia Gestão orientada Estratégica Inovação ao negócio da Cadeia de Suprimentos Gestão de RentabilidadeRelacionamento Gestão de Custo Nova organização de Melhoria compras Gestão de Contínua Processo Informatizados Foco noResultado Final Urgência com Transparência Orientação ao cliente Responsabilidade
  25. 25. Fundamentos de tomada de decisão Estrutura de dados e regras de negócios Tipos de modelagem: Conceitual, Lógica e Modelagem físicaFundamentos deModelagem
  26. 26. Situação Atual A gestão de diversas ferramentas disponíveis atrapalham a produtividade e a assertividade das empresas Um dos desafio de hoje é compilar um conjunto de dados, trasnformá-los em informação para suportar a tomada de decisão rápida, certa e alinhada com a estratégia Reuniões improdutivas, desmotivação e demora na geração de indicadores para controle dificultam ainda mais o aumento de produtividade da empresa
  27. 27. Modelo de gestão usual Hoje, se perde muito tempo e velocidade de ação na compilação de informações para tomada de decisão
  28. 28. O processo tradicional se perde quandoa simplicidade é deixada de lado e oobjetivo final dá lugar à complexidade
  29. 29. Modelo de gestão usual Planejamento estratégico – Visão – Objetivos de longo prazo – Mapa estratégico Software – Online – Integração automática – Mundo ideal Processos – Estáticos – “Burocráticos” Desalinhamento
  30. 30. Modelo de gestão da cadeia de suprimentos Simples e eficiente nosso Modelo de Gestão garante o cumprimento das metas com planos Ação Metas de ação. Este sistema utiliza ferramentas como:Corretiva Desdobramento de metas - SLA Reunião de resultados Tratamento de anomalias Elaboração de planos de açãoAvaliação Execução Entre outras PLANEJAR ACOMPANHAR GESTÃO À VISTA Evento para fornecedores Bônus por Performance . . . . . .
  31. 31. Mídia eletrônica - Coloboração
  32. 32.  RETENÇÃO DE CONHECIMENTO COLABORAÇÃO  INTELIGÊNCIA COLETIVA, TODOS PARTICIPAM NA CRIAÇÃO  ORGANIZAÇÃO DE DOCUMENTOS, IDÉIAS, PROCESSOS  ANÁLISES DOS INDICADORES, RANKING GERAL / PEER GROUP BENCHMARKING  COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS  COMUNICAÇÃO DOS DESAFIOS / CAMPANHAS  TOTALMENTE ACESSÍVEL / 100 % DISPONÍVEL WEB 2.0  FÁCIL DE USAR - AJAX, FLASH, RSS, E-MAIL  TECNOLOGIA DE PONTA - PHP, XML, CACHE, SSL
  33. 33. •Comunicados•Campanhas de vendas•Indicadores/Metas•Ranking•Melhores práticas•Arquivos
  34. 34. •Comunicados•Campanhas de vendas•Indicadores/Metas•Ranking•Melhores práticas•Arquivos
  35. 35. O sistema prioriza a gestão e a ação, ganhando tempo evelocidade na compilação dos dados para tomada de decisão
  36. 36. Modelo de Gestão Simples e eficiente o Modelo de Gestão garante o cumprimento das metas com planos de ação. Este sistema utiliza ferramentas como: – Desdobramento de metas – SLA – Reunião de resultados – Tratamento de distorções – Elaboração de planos de ação
  37. 37. O modelo de gestão ajuda a empresa a se desenvolver e ganhar sustentação Planejamento Estratégico Financeiro Marketing Operações Método Liderança Conhecimento Técnico • Definir Metas • Ter os melhores • Buscar no mercado • Definir os caminhos • Treinar a exaustão • Cultivar internamente para alcançá-las por • Criar um bom clima de • Desenvolver por meio meio de análise trabalho de pesquisa e • Garantir a execução • Ser generoso com inovação • Medir / Controlar / quem merece Monitorar • Padronizar
  38. 38. Como desenvolver fornecedores em ServiçosEstudo de caso
  39. 39. Fases de um projeto  IDENTIFICAR MACRO PROCESSOS E FCS DA EMPRESA FASE 1  DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO DOS FCS  DESDOBRAMENTO DE METAS POR UNIDADE  MAPEAMENTO/VALIDAÇÃO DAS INFORMAÇÕES FASE 2  IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA  TREINAMENTO DOS USUÁRIOS  IDENTIFICAR PADRÕES DE EXCELÊNCIA / BENCHMARK FASE 3 (UNIDADE)  DEFINIR PLANOS PARA ALCANÇÁ-LOS  REALIZAR ESSES PLANOS
  40. 40. CLIENTESMACRO PROCESSOS SATISFEITOS COMPRAR ESTOCAR PRODUZIR VENDER SÓCIOS SATISFEITOS
  41. 41. MACRO PROCESSOSFCS (FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO) CLIENTES SATISFEITOSINDICADORES DESEMPENHO -% SATISFAÇÃO -% RECOMPRA COMPRAR ESTOCAR PRODUZIR VENDER-PRAZO MÉDIO -GIRO ESTOQUE -% PERDAS -VENDA-ENTREGAS NO PRAZO -% PERDAS -CUSTO UNIT. -TKT MÉDIO SÓCIOS SATISFEITOS -EBITDA -GERAÇÃO DE CAIXA
  42. 42. Benchmark e Gestão de SLA
  43. 43. Relatório Compras
  44. 44. SÃO PAULO CAMPINASWORLD TRADE CENTER GALLERIA PLAZAAv. Das Naçoes Unidas 12.551 – 9 andar Av. Dr. José Bonifácio C. Nogueira, 150 - TérreoBrooklin Novo Jardim MadalenaCEP 04795-100 CEP 13091-611São Paulo – Brasil Campinas – Brasil55 11 4301-0046 55 19 3707-1567

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