Presentac..[1]total completo balanced scorecard exposic. 84813

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Presentac..[1]total completo balanced scorecard exposic. 84813

  1. 1. BALANCED SCORECARDPresentado a : Harold MeraYina PedrerosAngela CoronadoVictor LópezCarolina RiañoJoanna Alvarado<br />
  2. 2. <ul><li>Deriva del concepto denominado Tableau de bord en Francia, que significa tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
  3. 3. El sistema de indicadores de una empresa debe organizarse en un cuadro de mando, este es un sistema que nos informa de la evolución de los parámetros fundamentales del negocio.
  4. 4. Indicadores tales como:
  5. 5. Indicadores de ventas
  6. 6. Margen
  7. 7. Rotación del inventario
  8. 8. Y rentabilidad</li></ul>Balanced scorecard (tablero o cuadro de mando)<br />
  9. 9. <ul><li>Es un enfoque de la medición del desempeño.
  10. 10. El balanced scorecard traslada la visión y la estrategias en términos de medición y desempeño motivando el seguimiento de las metas fijadas a largo plazo.
  11. 11. La visión describe la meta mas alta-ser mejor.
  12. 12. La estrategia es la integración de ideas que nos llevara a la meta.
  13. 13. Traslada la visión a un solo conjunto de objetivos.
  14. 14. Por medio de medidas el balanced scorecard traslada las medidas de desempeño que comunica el enfoque estratégico de las empresas.</li></ul>introducción<br />
  15. 15. una cadena de relaciones de causa efecto:<br /> Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante los resultados.<br />Un enlace a los resultados financieros:<br /> Además de los indicadores que reflejan el desempeño se requieren unos indicadores que reflejen lo que “hay que hacer bien” para cumplir con los objetivos la idea es canalizar todo hacia la estrategia de negocio <br />Componentes básicos para un buen balanced scorecard<br />
  16. 16. Mediciones que generen e impulsen el cambio:<br /> Un componente muy importante es definir los indicadores que conlleven a los comportamientos esperados y que orienten a la organización a adaptase a los constantes cambios del entorno.<br />Alineación de iniciativas, proyectos a través de objetivos estratégicos:<br /> cada proyecto que tenga la empresa debe relacionarse con los logros esperados y ser expresado en indicadores.<br />Consenso del equipo directivo de la organización:<br /> El (BSC), es el resultado del dialogo y de un acuerdo de cómo medir lo que es importante para alcanzar estrategias. <br />
  17. 17. Este provee el marco para trasladar las estrategias a terminos operativos.<br />Sirve para informar a todos los niveles el cambio estrategico.<br />Establecer bases de un proceso administrativo organizado por procesos, no por funciones como equivocadamente se organizan las empresas.<br />Las empresas deben establecer un nuevo sistema de administracion, realizando sustentos de sus estrategias como guia de sus actividades.<br />Evolucion Estrategica<br />
  18. 18. Solo asi se hace posible racionalizar, acordar, lograr metas, que la inversion se realice con base en la estrategia.<br />Y sus presupuestos esten acordes a la vision a largo plazo.<br />Si no se cuenta con medidas financieras y no financieras sera imposible dictaminar, examinar, evaluar etc..(los signos vitales) de una organizacion.<br />
  19. 19. Las Cuatro Perspectivas del BSC como instrumento para expresar la estrategia<br />El Balanced Scorecard inicia desde la visión y estrategias de dicha empresa para así definir los objetivos financieros para llegar a lo expuesto en la visión, estos mismos serán los resultados de mecanismos y estrategias con los clientes.<br />La metodología tiene una gran ventaja esta es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, son consideradas simultaneamente para asi analizar resultados entre ellas.<br />
  20. 20. Perspectivas<br />El Balanced Sporecard consta de las siguientes perspectivas<br />Perspectiva financiera<br />Perspectiva de clientes<br />Perspectiva de procesos internos<br />Perspectiva de aprendizaje organizacional<br />
  21. 21. La Perspectiva Financiera<br />Su principal objetivo son las expectativas de los accionistas.<br />Se usa para la creación de valor de los accionistas para garantizar rendimiento y mantenimiento del negocio.<br />Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:<br />• Valor Económico Agregado (EVA) • Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) • Margen de Operación • Ingresos • Rotación de Activos • Retorno de la Inversión (ROI) • Relación Deuda - Patrimonio • Inversión como porcentaje de las ventas <br />
  22. 22. Perspectiva de Clientes<br />Aquí se le da respuesta a las expectativas de los clientes. Los logros aquí planteados dependerán de la generación de ingresos.<br />Los aspectos primordiales son calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.<br />Los indicadores típicos incluyen:<br />• Satisfacción de Clientes • Desviaciones en Acuerdos de Servicio • Reclamos resueltos del total de reclamos • Incorporación y retención de clientes • Mercado <br />
  23. 23. Perspectiva de Procesos Internos<br />En esta podemos encontrar los objetivos estratégicos asociados a los procesos importantes de la empresa de esta forma generar satisfacción a clientes y accionistas.<br />Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:<br />• Tiempo de ciclo del proceso • Costo unitario por Actividad • Niveles de producción • Costos de falla • Costos de reproceso, desperdicio - Costos de Calidad- • Beneficios derivados del mejoramiento continuo - Reingeniería • Eficiencia en uso de los Activos <br />
  24. 24. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional<br />Se basa en los indicadores que son utilizados como motor para garantizar un buen desempeño en la empresa en un futuro para lograr adaptarse a nuevas situaciones, cambios y mejoras.<br />Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:<br />• Margen de competencias clave (personal) • Desarrollo de competencias clave • Retención de personal clave • Captura y aplicación de tecnologías y valor generado • Ciclo de toma de decisiones clave • Disponibilidad y uso de información estratégica • Progreso en sistemas de información estratégica • Satisfacción del personal • Clima organizacional<br />
  25. 25. Hay tres componentes fundamentales para el diseno exitoso del BSC:<br />Involucramiento total del equipo ejecutivo, quien realiza la vision y estrategia<br />Un equipo guia involucrado a fondo facilitando, instrumentos y herramientas dando continuidad al BSC y garantizar su efectiva integracion al programa de la organizacion, este equipo buscara apoyo en temas como: indicadores, metas, estrategias, etc…<br />Un consultor interno o externo con conocimiento de la metodologia que oriente al equipo sobre su aplicacion guiando al equipo.<br />Tabla de IndicadoresConstruyendo el Tablero de Mando y Control<br />
  26. 26. Los cuadros de mando deben presentar solo información imprescindible de forma sencilla y resumida.<br />Estos deben ser de estructura piramidal, ya que permite la conciliacion de dos puntos básicos: <br />Despues de agregar varios indicadores se debe llegar a los mas resumidos.<br />A cada responsible se le asignan indicadores dependiendo a su gestion y objetivos.<br />Destacar lo verdaderamente relevante enfatizando en las informaciones mas significativas.<br />Aspectos comunes en la elaboracion del BSC<br />
  27. 27. Importanteincluirgráficos, tablas, cuadros, siendo nexos de apoyo que se resume en los cuadros de mando.<br />La uniformidad en cuanto a la elaboracion de estas herramientas facilitando las tareas y resultados entre los distintos departamentos o areas.<br />
  28. 28. Objetivos Elementales<br /> Entre los objetivos que se pretenden alcanzar mediante el Tablero de Mando y Control se encuentran:<br />Ser un medio informativo destacable.<br />Debe ser una herramienta diagnostica identificando lo que no funciona correctamente siendo un sistema de alerta. Considerandose dos aspectos:<br />Poner evidencia de los parametros que no marchan bien mostrando aquella evidencia y ademas advertir de otros de cierto riesgo.<br />Esta herramienta deberia seleccionar calidad y cantidad mostrando de esta manera las repercusiones de los resultando que se vayan a obtener.<br />
  29. 29. El analisis de las desviaciones es importante para estudiar el camino de la gestion asi como el tomo de decisiones a corto plazo.<br />Debe promover la relacion y dialogo entre todos, exponiendo los problemas conjuntamente se puede avanzar bastante en la toma de decisiones, analizando las causas de las desviaciones propocionar soluciones y tomar la via de accion mas adecuada.<br />Ser util para asignar responsabilidades facilita la comunicacion entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.<br />
  30. 30. Debe ser motivo de cambio y de comportamientos de ejecutivos y/o responsables, sobre todo porque esta herrmienta sera el reflejo y frutos de su propia gestion.<br />Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:<br />Facilitar el analisis de las causas de las desviaciones. Aportando informacion complementaria en apoyo al cuadro de mando<br />Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.<br />Saber decidir como portarse. Se trata de un sistema que va aportando y suministrando una informacion y un modo de actuar optimo.<br />
  31. 31. nutre de indicadores financieros y no financieros<br /> tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. <br />Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.<br />Hay diversos aspectos especiales muy importantes que rodea , y lo que se valora como elementos de carácter cuantificable<br />Contenido del BSC<br />
  32. 32. Se han de establecer los objetivos a controlar y la forma de llevar a cabo dicho control.asi es mucho mas fácil y transparente <br />2) Deben de diferenciarse claramente cuatro partes en un Cuadro de mando: las variables a controlar, los indicadores a utilizar, desviaciones a utilizar y, por último, la imaginación y creatividad a aplicar a la hora de obtener soluciones. Entonces decimos no callar explotar nuestras capacidades al máximo y así proporcionar una gran ayuda<br />3) Apoyo, en cualquier caso, de anexos gráficos complementarios y/o comentarios simples y significativos. Tener opciones eficaces<br />
  33. 33. 4) Aplicación de las nuevas tecnologías hipermedia de sistemas de comunicación, teniendo presente la característica de jerarquía piramidal existente entre las informaciones que se transmiten entre los distintos niveles de responsabilidad. Resaltando los diferentes valores para al hora de aplicarlos <br />5) No perder la perspectiva estratégica que ha de guiar a esta herramienta, coordinando todos los objetivos a conseguir por la empresa. Y querer siempre mas logras cada propósito <br />6) Y tener presente el contenido cualitativo necesario en todo Cuadro de mando. Muy importante<br />
  34. 34. Implantación del BSC<br />Existen seis etapas para su puesta en práctica:<br /> 1. Análisis de la situación y obtención de información2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida<br />
  35. 35. En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.<br />Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.<br />
  36. 36. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.<br />
  37. 37. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc. que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.<br />En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.<br />
  38. 38. Cuatro partes de un cuadro de mando:<br />1 Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad:<br /> se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.<br />2 Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables: <br /> estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.<br />
  39. 39. 3. Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione: <br /> en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.<br />4 Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible: <br /> es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.<br />
  40. 40. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.<br />Conclusiones<br />
  41. 41. www.gestiopolis.com<br />www.wikipedia.com<br />Bibliografia<br />

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