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Intrants et extrants                                                  Exemple A : PRM                                     ...
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Concernant les enjeux académiques, nous pensons avoir contribué à la maîtrise des risques par le fait qu’apprentissage int...
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Colin Lalouette et Jean-Marie Jacques - De l'apprentissage organisationnel à l'organisation à haute fiabilité (Lambda Mu 16)

  1. 1. DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL A L’ORGANISATION A HAUTE FIABILITE :QUELQUES EVIDENCES EMPIRIQUES DE LA CONTRIBUTION DU COUPLAGE FAIBLE FROM ORGANIZATIONAL LEARNING TO HIGH RELIABILITY ORGANIZATION: SOME EMPIRICAL EVIDENCES OF THE LOOSE COUPLING CONTRIBUTIONColin Lalouette1 Jean-Marie JacquesIRIT Louvain School of Management(UMR5055 CNRS) (University of Namur)IC3 ReCCCom – CRECIS118, Route de Narbonne Rempart de la ViergeF-31062 Toulouse B-5000 NamurFrance BelgiqueColin.Lalouette@irit.fr Jean-Marie.Jacques@fundp.ac.beRésuméLa gestion de la co-conception est de plus en plus complexe dans le domaine aéronautique, cette complexité entraine un accroissement desincertitudes et des risques projet. L’objectif de cet article est de permettre aux acteurs de différentes organisations de partager leursconnaissances et d’accroitre l’apprentissage inter-organisationnel en s’auto-organisant afin de réguler les effets de ces incertitudes. D’abord,nous considérons les processus coopératifs formels et les pratiques coopératives informelles comme les expressions de couplages forts etfaibles au sein d’un système socio-technique. Ensuite, en adoptant une approche systémique, nous explorons la compréhension descouplages faibles et de leurs extrants (i.e. les conséquences, l’effet coopératif et le niveau d’apprentissage organisationnel occasionnés) surla fiabilité organisationnelle. Des résultats empiriques mettent en évidence le fait que les couplages faibles sont cruciaux dans lesorganisations complexes. Les couplages faibles augmentent la fiabilité organisationnelle en permettant des pratiques coopérativesinformelles qui sous-tendent souvent le succès des processus coopératifs formels. Nous présentons un « modèle d’Organisation à HauteFiabilité en co-conception » qui propose une dialectique sur les intérêts des couplages forts et faibles en co-conception. Ce modèleconceptuel permet de favoriser l’émergence de solutions grâce à l’utilisation d’artéfacts matériels et processuels – développés au travers dela compréhension des actions coopératives – permettant de recréer « artificiellement » certains extrants des couplages faibles. Bien quenous devions encore développer et tester l’impact de ces artéfacts, nous supposons que les possibilités d’auto-organisation seront plusélevées en laissant la liberté aux acteurs d’utiliser ces artéfacts à leur discrétion selon leurs besoins opérationnels et opportunités.SummaryCo-design management has become more and more complex in aeronautical domain and this complexity increases uncertainties and projectrisks. The aim of this article is to enable actors of different organizations to self-organize for sharing knowledge and increasing inter-organizational learning in order to cope with the effects of theses uncertainties. Firstly, we consider that formal cooperative processes andinformal cooperative practices are expressions of tight and loose couplings within a complex socio-technical system. Then, we use asystemic approach to understand close relations of loose couplings and their potential outcomes (i.e. consequences, cooperative effect andorganizational learning level caused) with organizational reliability. Some empirical evidences display that loose couplings are crucial incomplex organizations. Loose couplings enhance the organizational reliability by enabling informal cooperative practices which often underliethe success of formal cooperative processes. We present a “model of High Reliability Organization in co-design” which provides dialecticabout the interests of tight and loose couplings in co-design. This conceptual model enables emergence of solutions through the applicationof material and process artifacts – developed through the understanding of cooperative actions – enabling to “artificially” recreate someoutcomes of loose couplings. Although we still have to develop and test the impacts of these artifacts, we suppose that auto-organizationpotential will increase by enabling actors to use these artifacts at their discretion according to their operational needs and opportunities. IntroductionL’appel à la sous-traitance est un usage répandu en gestion industrielle. Le phénomène de mondialisation contribue à amplifier cet usage età modifier les méthodes de travail y étant associées. Les règles et procédures ne sont plus confinées à l’intérieur de l’entreprise, elles sontdistribuées dans l’entreprise dite étendue [1]. Ainsi, par exemple, la gestion de la conception des systèmes et structures aéronautiques estde plus en plus complexe depuis ces dernières années [2]. Pour maintenir un avantage compétitif [3], mais aussi pour pallier les incertitudeset risques associés à cette augmentation de la complexité [4], l’apprentissage inter-organisationnel et le partage de connaissances avec lesentreprises sous-traitantes est désormais nécessaire. Ces partages de connaissances, et ces apprentissages individuels et collectifs, sontreprésentatifs des flux immatériels de la base cognitive des organisations [5]. Pour répondre à ces besoins cognitifs dans – et de –l’entreprise étendue, la plupart des compagnies aéronautiques organise simultanément une phase de conception en ingénierie concouranteavec des opérations de co-conception lors d’une « phase de conception commune ». L’objectif principal de cet article est de proposer unnouveau cadre conceptuel pour étudier et ensuite améliorer la fiabilité et la résilience organisationnelle durant cette phase de conceptioncommune.Les concepts de « couplage faible » introduit par Weick [6] et d’ « apprentissage organisationnel » introduit par Argyris et Schön [7] sous- 2tendent la réputation des « Organisations à Haute Fiabilité » (OHF) [8]. Dans les OHF, la facilitation de couplages faibles augmente la 3fiabilité organisationnelle [9]. Un couplage faible est non-déterministe car ses liens de causalité sont contingents à des construits sociaux ;les systèmes faiblement couplés sont par conséquent imprédictibles contrairement aux systèmes fortement couplés. Comment descouplages non-déterministes peuvent-ils améliorer de manière prédictible la fiabilité organisationnelle ? Cette question suscite unecontroverse puisqu’elle est en opposition avec les théories des organisations et du management qui emploient des modèles déterministespour tendre vers une certaine prédictibilité. Nous souhaitons revisiter cette controverse et contribuer au développement de nouveau1 Les travaux présentés ont été soutenus par la Fondation pour une Culture de Sécurité Industrielle.2 OHF est la traduction française de HRO (High Reliability Organisations) ; ce concept a été développé par un groupe de recherche àl’Université de Berkeley en Californie au milieu des années 1980, ce groupe est aujourd’hui intégré au Centre de Recherche sur leManagement des Risques Catastrophiques.3 Un lien de causalité ne peut-être connu qu’à l’instant où un couplage faible s’inscrit dans une action sociale – action par nature toujours différente.16me Congrès de Maîtrise des Risques et de Sûreté de Fonctionnement - Avignon 6-10 octobre 2008 - communication 4C-1 page 1/8
  2. 2. comportements managériaux. Nous adoptons une approche systémique pour comprendre la complexité de la problématique et proposerune dialectique sur les intérêts des couplages forts et faibles en co-conception via un modèle conceptuel. A la suite de l’analyse de quelquesdonnées empiriques, nous présentons un « modèle d’Organisation à Haute Fiabilité en co-conception » basé sur l’apprentissageorganisationnel et le couplage faible.Nous proposons dans un premier temps une revisite de la conceptualisation du couplage faible. Nous effectuons cette revisite en modifiantqualitativement et quantitativement les paramètres de la conceptualisation originelle d’Orton & Weick [10] ; nous avons par exemple ajouté leniveau d’apprentissage organisationnel [11] pouvant être occasionné par un couplage faible. Ce nouveau cadre conceptuel nous permet decomprendre comment des actions coopératives – i.e. des processus coopératifs formels et des pratiques coopératives informelles – sont des 4expressions de couplages forts et de couplages faibles au sein d’un système socio-technique complexe . La partie empirique porte surl’étude d’opérations de co-conception entre une compagnie aéronautique et plusieurs de ses sous-traitants lors d’une phase de conceptioncommune. Pour étudier les processus coopératifs formels et les pratiques coopératives informelles, nous utilisons des méthodes qualitatives decollecte, de traitement et de formalisation des flux d’informations et de connaissances. Nous modélisons ensuite les actions coopératives pourcomprendre en particulier les conséquences des couplages faibles et de leurs extrants sur la fiabilité organisationnelle en co-conception.Nos résultats tendent à montrer que les couplages faibles sont cruciaux entre organisations institutionnellement fragmentées puisqu’ilsaugmentent la fiabilité organisationnelle en permettant des pratiques coopératives informelles qui sous-tendent souvent le succès desprocessus coopératifs formels ; processus eux-mêmes cruciaux, voire vitaux, pour la gestion de la co-conception. Nous pensons que l’auto- 5organisation des acteurs lors de ces pratiques coopératives informelles favorise l’émergence de solutions d’adaptations aux incertitudes etaux perturbations inhérentes aux processus coopératifs formels. Cette émergence semble prendre la forme d’un échange de connaissancesentrainant un apprentissage organisationnel. Notre intention sera de comprendre les conséquences de chaque couplage faible instanciédepuis notre conceptualisation afin de développer et tester des artéfacts matériels et processuels permettant de recréer « artificiellement »certains extrants des couplages faibles. Cadre théoriqueLors d’une phase de conception en ingénierie concourante, des acteurs de métier différent travaillent et conçoivent en transdisciplinarité aumoyen d’actions coopératives [12]. Une co-conception est aussi réalisée, simultanément, entre les acteurs de l’entreprise étendue. Cette co-conception permet le développement de nouveaux produits par la coopération d’organisations différentes mettant continuellement eninteraction des acteurs de métier différent (ex. : co-conception participative entre client et fabricant) ou des acteurs de même métier (ex. : co-conception entre donneur d’ordre et sous-traitant). Les équipes projet sont in fine multi-fonctionnelles et inter-organisationnelles, ellestravaillent dans une même localisation spatiale appelée le plus souvent « plateau », le « plateau de conception commune » [2]. Lesméthodes d’ingénierie concourante et de co-conception ont émergés dans le domaine aéronautique il y a une vingtaine d’années. Depuis, ellesn’ont cessé d’évoluer avec le développement des politiques stratégiques d’externalisation. Bien que les objectifs de ces méthodes soientpérennes (concourance, coopération, intégration et standardisation) [13], de nouveaux défis apparaissent. Ces défis portent sur la maîtrise : - De lots de travaux sous-traités dont le volume financier et la valeur ajoutée sont toujours plus importants [2] ; - De sous-traitants dont la position sociale et le statut juridique ont évolués depuis que certains sont contractuellement de réels partenaires stratégiques dénommés sous l’appellation de « sous-traitants globaux » [1] ; - D’exigences de performances techniques impliquant des innovations de rupture combinées à des contraintes de temps, de coûts et de qualités toujours plus élevées [4].D’un point de vue qualitatif les coopérations inter-organisationnelles sont d’un ordre nouveau (appel à la sous-traitance globale ayant unedélégation d’autorité en conception par exemple) alors que d’un point de vue quantitatif les volumes de connaissances échangées sontsupérieurs (haut niveau de technicité et forte valeur ajoutée des lots de travaux par exemple). Par rapport aux projets antérieurs, une réelleaugmentation de la complexité est constatée [14] et entraine un accroissement des incertitudes et des risques projet [4] ; les modèles de fiabilitéet de résilience organisationnelle en co-conception doivent donc être améliorés pour y pallier.Pour améliorer la fiabilité organisationnelle, nous tentons de modéliser et de comprendre le système socio-technique complexe formé par leplateau et ses acteurs afin d’y faciliter l’apprentissage organisationnel [7, 15] et tout particulièrement l’apprentissage inter-organisationnel[16]. L’apprentissage organisationnel est une caractéristique d’une organisation adaptive dont les acteurs ont la capacité de percevoir leschangements et les perturbations dans les signaux de leur environnement. Trois types d’apprentissage organisationnel sont classiquementutilisés en gestion de la conception [17]. L’apprentissage en simple boucle est équivalent à un processus cognitif d’essai et d’erreur ; c’estune modification du comportement des acteurs de l’organisation. L’apprentissage en double boucle est équivalent à un processus cognitifd’erreur et de correction ; c’est une modification des normes de l’organisation, de ses procédures ou de ses objectives entrainant uneévolution de la représentation de l’organisation que se font les acteurs. Enfin, le deutéro apprentissage est équivalent à un processusorganisationnel de mise en place des apprentissages en simple et double boucle ; c’est un établissement de l’aptitude de l’organisationd’apprendre à apprendre. Les différences entre l’apprentissage organisationnel et inter-organisationnel sont plus une question de degrésque de genres en termes de pratiques, de processus et de conséquences [18]. L’apprentissage inter-organisationnel est juste plus difficile àimplémenter puisqu’il s’appuie sur les relations d’individus n’appartenant pas à la même entreprise et possédant donc des identités, desvaleurs, des connaissances et des structures cognitives différentes [19] qui peuvent se traduire dans la présence de biais cognitifs [20].Pour comprendre les pratiques coopératives informelles puis faciliter l’apprentissage entre organisations, nous mobilisons le concept decouplage faible (loose coupling) entre les acteurs et leur environnement. Le couplage faible a été ainsi dénommé par Glassman [21] pourdéfinir des relations à la fois d’indépendance et d’interdépendance entre plusieurs éléments d’un système biologique. Weick a ensuiteappliqué ce concept aux organisations lors de recherches sur les systèmes faiblement couplés [6]. Plus récemment, Orton & Weick ontconceptualisé le couplage faible [10] qu’ils définissent comme le lien pouvant exister entre des éléments distincts et indépendants – maissensibles entre eux – d’un système. Les couplages faibles que nous considérons dans cette étude incluent notamment les pratiquesinformelles déchange de connaissances, les phénomènes d’auto-organisation des acteurs ou encore les redéfinitions tacites de règles. Paropposition, le concept de couplage fort (tight coupling) se définit comme le lien direct provenant d’interdépendances fortes entre plusieurséléments difficilement distincts d’un système [22]. Le couplage fort peut être assimilé à tout ce qui à trait aux procédures officielles, auxcoopérations formelles ou aux descriptions contractuelles de tâches. Ces deux types de couplage sont complémentaires et c’est leur co-4 Un système socio-technique complexe sous-tend des relations complexes et d’interdépendances entre les éléments des sous-systèmessociaux (i.e. les acteurs), techniques (i.e. les outils en support) et organisationnels (i.e. la gestion des deux autres sous-systèmes).5 L’auto-organisation est une tendance, tant au niveau des processus physiques que des systèmes sociaux, à changer leur structureorganisationnelle et fonctionnelle selon divers facteurs (ex. : connaissances du système) et contingences (ex. : contextes, environnements).16me Congrès de Maîtrise des Risques et de Sûreté de Fonctionnement - Avignon 6-10 octobre 2008 - communication 4C-1 page 2/8
  3. 3. existence qui assure la réussite de projets confrontés à un haut niveau d’incertitude [23]. Bien que les couplages forts prévalent sur lesfaibles dans les environnements organisationnels stabilisés, ce sont les couplages faibles qui sont le plus souvent mobilisés pour résoudredes situations difficiles, imprévues ou de crises [24]. Concernant la controverse que nous avons mise en évidence dans l’introduction, onnotera que les couplages forts sont déterministes tant que le système n’est pas trop complexe [22] ; contrairement aux couplages faibles quisont non-déterministes.De par son historique et ses approches, l’école des OHF est la suite logique des travaux en sureté de fonctionnement et en fiabilité humaine.L’objectif de cette école est d’identifier les processus cognitifs et organisationnels menant certaines organisations à atteindre des niveaux defiabilité extraordinaires et durables [25] à l’instar des centrales nucléaires [8] ou des porte-avions [26]. Ces OHF maîtrisent des technologies deplus en plus complexes, concilient des exigences élevées en termes de sécurité et de performances économiques [8], et ont la capacité derenouveler leur compréhension de leur propre fonctionnement à travers un processus dynamique. L’identification des processus propres aux OHFne fais pas encore l’objet d’un consensus [25, 27] mais une grande majorité d’études descriptives souligne l’importance du couplage faible – ou deses conséquences directes – et de l’apprentissage organisationnel [9]. Sachant que la conception d’une OHF n’est pour l’instant ni prescriptive ninormative, nous cherchons à y contribuer en proposant un modèle conceptuel spécifique à l’entreprise étendue et à la gestion de la co-conception. Démarche méthodologiqueNous avons réalisé un état de l’art sur le couplage faible et l’apprentissage organisationnel. Sur cette base, et afin de répondre à nos objectifs derecherche, nous avons modifié les paramètres de la conceptualisation originelle du couplage faible d’Orton & Weick [10]. Certains intrants etextrants existaient déjà dans la conceptualisation originelle mais nous avons augmenté quantitativement leurs instances. Nous avonsensuite intégré qualitativement ces instances dans des taxinomies spécifiquement dédiées à chaque intrant ou extrant. Notre revisite de laconceptualisation, présentée infra (cf. Figure 1), comporte quatre intrants et trois extrants soit sept taxinomies : 6 1. Les causes du couplage faible (ex. : délégation d’autorité, raison culturelle, etc.) ; 6 2. Les categories du couplage faible (ex : entre individus, entre niveaux hiérarchiques, inter-organisationnelle, etc.) ; Intrants 3. Les modalités du couplage faible (ex. : discussion en face-à-face, langage gestuel, nul, etc.) ; 4. Les médias d’interaction du couplage faible (ex. : courriel, dessin à main levée, nul, etc.) ; 6 5. Les conséquences du couplage faible (ex. : innovation, mise en tampon informationnelle, etc.) ; 7 6. L’effet coopératif du couplage faible (socialisation , coordination ou coopération) ; Extrants 8 7. Le niveau d’apprentissage organisationnel associé au couplage faible (simple boucle , double boucle ou deutéro) Niveau d’apprentissage organisationnel Causes Effet coopératif COUPLAGE FAIBLE Catégories Conséquences Modalités et médias Figure 1 : Revisite de la conceptualisation du couplage faible6 Ces intrants et extrants sont issus de la conceptualisation originelle d’Orton & Weick [10].7 Le terme de socialisation est considéré ici dans un sens plus large que celui du modèle de conversion des connaissances de Nonaka & Takeuchi[3]. Nous avons étendu sa définition à tout échange tacite ou explicite de connaissances d’une entité (individu, groupe, etc.) vers une autre.8 Afin de garder un détail le plus riche possible de l’action, nous avons augmenté quantitativement les instances de la simple boucled’apprentissage organisationnel selon 5 niveaux [11 ] : 1) Encyclopédique (Quest-ce?) ; 2) Épisodique (Que sest-il passé ?) ; 3) Endossé (Quelleest la manière déclarée de réaliser les tâches ?) ; 4) Procédural (Comment les tâches sont-elles réellement exécutées ?) ; 5) Axiomatique(Pourquoi les tâches sont-elles exécutées de cette manière ?).16me Congrès de Maîtrise des Risques et de Sûreté de Fonctionnement - Avignon 6-10 octobre 2008 - communication 4C-1 page 3/8
  4. 4. Pour étudier les processus coopératifs formels et les pratiques coopératives informelles tout en instanciant les coupages faible associés, nousmettons en œuvre des méthodes qualitatives de collecte, de traitement et de formalisation des flux d’informations et de connaissances [28]. Sur lesplans événementiel, décisionnel et relationnel, l’intérêt de ce type de stratégie de recherche est d’étudier au plus près le déroulement des tâches,activités et travaux des acteurs afin de cerner au mieux les couplages relatifs : - Aux liens entre les enchaînements d’événements ; - Aux actions des acteurs au sein de leur organisation et entre les organisations ; - Aux sens apportés par les acteurs aux artefacts, aux événements et aux environnements. - 9La collecte du matériel empirique comporte : - Du matériel discursif collecté par entretiens semi-directifs ; - Du matériel comportemental et de contexte issu d’observations participantes ; - De la documentation officielle telle que des contrats, des procédures ou des rapports de réunion.Nous commençons la phase de traitement par une analyse de contenu en recoupant les trois types de matériel afin de les situer, de lescontextualiser et de les fiabiliser [29]. La seconde étape consiste à instancier les couplages faibles – à partir de chacune des taxinomies de notreconceptualisation revisitée – et à identifier les couplages forts pour chaque opération de co-conception. Nous effectuons alors la formalisationselon trois sphères (humaine, technique et organisationnelle) en continuelles interactions ; ces sphères sont celles que l’on retrouve classiquementdans les études de systèmes socio-techniques complexes [30]. Les actions coopératives sont ensuite modélisées suivant trois dimensions (temps,espace et réseau d’acteurs). La dimension « temporelle » permet de reconstituer les différentes opérations de co-conception dans le temps. Ladimension « spatiale » synthétise les lieux par lesquels les acteurs interagissent et partagent de l’information et des connaissances. Enfin, ladimension « organisationnelle » identifie le réseau d’acteurs liés aux processus coopératifs formels et aux pratiques coopératives informelles.Nous obtenons ainsi une modélisation tri-dimensionnelle des actions coopératives où les principales interrelations socio-techniques sontclairement identifiées. Cette approche nous permet de comprendre dans un premier temps les conséquences des couplages faibles surl’apprentissage organisationnel puis, dans un second temps, le rôle de cet apprentissage sur la fiabilité organisationnelle en co-conception.Nous avons effectué un traitement exploratoire et une formalisation partielle des données collectées lors d’une première observation participante 10sur un plateau de conception commune . 25 entretiens semi-directifs ont été conduits avec des cadres opérationnels et fonctionnels de lacompagnie aéronautique étudiée. Les questions et discussions avec ces employés concernaient leurs tâches et leurs activités relatives à la co-conception de lots de travaux avec des sous-traitants globaux. Ces entretiens combinés avec les deux autres types de matériel empirique (notesdes observations et documentation officielle de la compagnie) constituent le corpus que nous allons étudier. RésultatsLes données empiriques ont permis d’instancier les couplages faibles des pratiques coopératives informelles ainsi que d’identifier lescouplages forts des processus coopératifs formels. Les extrants des couplages relatifs à ces actions coopératives ont validé l’intérêt d’unmodèle conceptuel d’Organisation à Haute Fiabilité en co-conception se basant sur les concepts d’apprentissage organisationnel et decouplage faible que nous présentons en fin de cette partie lors des discussions sur les résultats (cf. Figure 2).Pratiques coopératives informellesNous décrivons ci-dessous deux extraits d’entretiens illustratifs des résultats que nous avons obtenus. 1. L’entretien A a été conduit avec un expert en fatigue des matériaux.Extrait :« A cause de la taille des organisations [i.e. donneur d’ordre et sous-traitants], trouver puis discuter avec la bonne personne – la personneque l’on cherche à ce moment là parce qu’on en a besoin pour avoir des inputs à notre problème – c’est de plus en plus dur à faire. On n’apas d’autre choix, on utilise notre petit réseau personnel pour accéder à l’information dont on a besoin, même si on doit parfois dépasser lesfrontières hiérarchiques ou structurelles (…). » 2. L’entretien B a été conduit avec un chargé d’affaire d’un lot de travail sous-traité globalement.Extrait : « Les coopérations informelles et horizontales existent déjà entre les sous-traitants. Elles traitent de sujets purement techniques commepar exemple : ‘Si je mets ma pièce là, ca t’ira bien après ou pas ?’. (…) Quoi qu’il en soit, le plateau est réalisé dans le but de donner plus deréactivité pour ce genre d’action. »Nous avons recoupé le contenu de ces entretiens en appariant chaque action coopérative avec les informations issues des autres types dematériel collecté sur le terrain. Nous avons ensuite instancié les couplages faibles pour chacune des pratiques coopératives informellescitées dans les entretiens A et B (cf. Tableau 1).9 Yin [29] indique la nécessité de trianguler la collecte de données afin de remplir les conditions pour atteindre une validité interne suffisante.10 La modélisation finale des flux d’informations et de connaissances ne sera pas présentée mais son intérêt sera évoqué lors des discussions.16me Congrès de Maîtrise des Risques et de Sûreté de Fonctionnement - Avignon 6-10 octobre 2008 - communication 4C-1 page 4/8
  5. 5. Intrants et extrants Entretien A (extrait) Entretien B (extrait) du couplage faible 11 Causes « Opportunités limitées d’interaction » « Tâche non-routinière et imprédictible » principales « Taille et complexité de l’organisation » « Autonomie accrue » Entre individus Entre individus Catégories Inter-organisationnelle Inter-organisationnelle Modalité Discussion dyadique Discussion dyadique en face-à-face (et médium) (Téléphone) (Ø) 12 « Adaptation opportuniste » « Adaptation simultanée » Conséquences « Variété requise » « Réduction des coûts de coordination » principales « Approfondissement des interactions sociales » « Efficacité » Effet coopératif Socialisation Coopération Niveau d’apprentissage Simple boucle Simple boucle organisationnel Tableau 1: Instanciation de couplages faibles à partir de pratiques coopératives informellesNous avons instancié à partir de l’entièreté de notre corpus plus de 30 couplages faibles et nous avons mis en évidence la variété d’intrants etd’extrants qui les composent. Six conséquences exploratoires sont présentées dans le Tableau 1 et chacune d’elle est déjà référencées dans la 11littérature . Nous citerons à titre d’exemples la « Mise en tampon informationnelle » qui permet aux acteurs de maintenir localement du matérielinformationnel pour les aider dans leur travail autonome ; ou bien encore l’ « Adaptabilité par jugement collectif » d’un système faiblement coupléqui facilite l’aide à la décision en environnement complexe. Nous avons également instancié des couplages faibles n’ayant pas que desconséquences positives sur l’efficacité du système ; plusieurs entretiens nous ont montré par exemple que le couplage faible causé par des« Pratiques de travail à distance » pouvait entraîner des conséquences négatives telles que l’ « Inefficacité » ou la « Complication ». Nousretiendrons finalement deux résultats majeurs : - L’apparition de pratiques coopératives informelles est imprédictible de par le caractère non-déterministe des couplages faibles dont ils proviennent ; leurs extrants sont quant à eux souvent prédictibles (ex. : prédire que l’expert allait téléphoner à un collègue de travail était imprédictible ; en revanche l’expert savait pertinemment qu’il obtiendrait une réponse positive en téléphonant à son collègue). - Seul l’apprentissage organisationnel en simple boucle est possible en raison du caractère informel des pratiques (ex. : il est déontologiquement impossible d’expliciter des pratiques coopératives informelles sur un document officiel).Processus coopératifs formelsNous décrivons ci-dessous deux opérations de co-conception illustratives des résultats que nous avons obtenus. 1. L’exemple A correspond à une Progress Review Meeting (PRM).Cet événement est un processus inter-organisationnel et contractuel qui établit un état d’avancement global du lot de travail sous-traitéglobalement. L’objectif est d’offrir une visibilité de la situation courante et des activités futures comme par exemple les plans d’action envisagés parle sous-traitant global pour pallier les problèmes repérés dans la situation courante. 2. L’exemple B à une Lessons Learnt Operation (LLO).Cet événement est à la fois un processus intra-organisationnel et un service proposé par le département de gestion des connaissances de lacompagnie étudiée. L’objectif est de capitaliser l’expérience d’anciens programmes ou projets afin de pouvoir ensuite les partager et les réutiliser.Nous avons recoupé la description formelle, issue de la documentation officielle, en appariant chaque action coopérative avec lesinformations issues des autres types de matériel collecté sur le terrain. Nous avons ensuite identifié les couplages forts de chacun desprocessus coopératifs formels cités dans les exemples A et B (cf. Tableau 2).11 Les expressions en italique sont des intrants et des extrants déjà référencées dans la littérature sur les couplages faibles ; mais pour desraisons de concision leur(s) auteur(s) ne sont pas cité(s).16me Congrès de Maîtrise des Risques et de Sûreté de Fonctionnement - Avignon 6-10 octobre 2008 - communication 4C-1 page 5/8
  6. 6. Intrants et extrants Exemple A : PRM Exemple B: LLO du couplage fort Causes Reporting contractualisé Volonté d’améliorer les produits et processus principales Besoin d’avoir un état d’avancement global du projet Recherche de l’excellence Entre sous-ensembles Entre sous-ensembles Catégories Inter-organisationnelle Intra-organisationnelle Modalité Discussion de groupe en face-à-face Discussion dyadique en face-à-face (et medium) (Ø) (Ø) Conséquences Anticipation des difficultés Connaissance de l’état présent et des opérations futures principales Document écrit permettant de la résilience Effet coopératif Coordination Socialisation Niveau Double boucle pour le produit d’apprentissage Simple boucle Deutéro apprentissage pour le processus organisationnel Tableau 2: Identification de couplages forts à partir de processus coopératifs formelsBien que nous ayons identifié plus de 50 couplages forts pour informer les interrelations de notre modélisation, les deux exemples du Tableau 2 12illustrent de manière suffisante la typologie des conséquences des couplages forts. Il existe en fait plusieurs centaines de couplages fortspropres à la co-conception dans la compagnie aéronautique étudiée ; ils résultent principalement des textes réglementaires, des exigencescontractuelles et des procédures à respecter en interne. Les conséquences des couplages forts sont le plus souvent critiques, voire vitales, pourla gestion de la co-conception car elles permettent de prédire les séquences d’événements nécessaires au bon fonctionnement global. Sans PRMpar exemple, des problèmes non-signalés par la sous-traitance et ne pouvant apparaitre à la vigilance du donneur d’ordre pourraient entrainer àterme de grave retards et couts qui auraient pu être anticipés. Nous retiendrons finalement deux résultats majeurs : - L’enchainement des processus coopératifs formels est prédictible de par le déterminisme des couplages forts dont ils proviennent ; leur extrants sont quant à eux prédits ou prédictibles (ex. : le contenu du reporting est impossible à connaître à l’avance mais en revanche les possibilités de ce contenu sont toujours envisagés ou envisageables). - Tous les types d’apprentissage organisationnel sont mis en place et effectifs au sein des organisations et entre les organisations.Discussions pour le modèle d’Organisation à Haute Fiabilité en co-conceptionLes couplages forts ont des fonctions déterministes dont l’intérêt est d’anticiper les effets des perturbations, a priori détectables, sur lesystème (i.e. une régulation de type feed-forward [23]). Ces couplages sont préalablement réfléchis et mis en place grâce à de nombreuxtravaux réalisés en amont devant définir les meilleurs processus coopératifs formels pour la gestion de la co-conception : planificationstratégique, standardisation des procédures, systèmes qualité longitudinaux et transversaux, etc. Les couplages faibles ont quant à eux desfonctions non-déterministes dont l’intérêt est de réguler les effets de perturbations, a priori indétectables, sur le système (i.e. une régulationde type feedback [23, 30, 31]). Ces couplages se mettent naturellement en place au travers des pratiques coopératives informelles desacteurs n’ayant pas d’autres alternatives pour accomplir les objectifs à atteindre. Nous confirmons que les deux types de couplagefonctionnent simultanément [23, 32] et que les couplages forts prévalent sur les faibles bien que ce soient ces derniers qui contribuent à larésolution des situations difficilement gérables, imprévues ou de crises [24]. En formalisant l’organisation fonctionnelle et structurelle (cf.Exemples A et B), les couplages forts permettent aux acteurs d’anticiper le contenu des processus coopératifs formels, de prédire les 13enchainements d’événements et leurs éventuelles conséquences et, in fine, d’atteindre les résultats attendus ; ils augmentent ainsi l’efficacité desprojets. En permettant les pratiques coopératives informelles (cf. Entretiens A et B), il semble d’après les quelques évidences empiriquesprésentées que les couplages faibles entre les acteurs et leur environnement sous-tendent souvent le succès des processus coopératifs formels 14; ils augmentent ainsi l’efficience des projets. Nous mettons en évidence le fait que chaque type de couplage est nécessaire et non-suffisanten co-conception. En effet, les interactions des acteurs entre les organisations ne se font officiellement que lors de réunions formelles etd’échanges réguliers d’informations numériques (ex. : échange de maquette numérique 3D). Cependant, il apparait comme extrêmementdifficile de définir au préalable tous les processus coopératifs formels pour que ces échanges de haute technicité, souvent innovants desurcroit, soient compréhensibles dans leur ensemble et répondent parfaitement aux besoins et aux attentes de chaque organisation. Oncomprend dés lors que ces acteurs travaillant avec des supports immatériels puissent avoir besoin de partager des connaissances tacitespour mieux se comprendre les uns des autres : seules les pratiques coopératives informelles peuvent alors permettre d’y arriver.L’apprentissage organisationnel des structures formelles est implémenté sur le plateau par le biais de communications internes, de réunionstechniques, etc. Des processus coopératifs formels fonctionnent pour chacun des trois types d’apprentissage organisationnel : en simple bouclepour la réactivité (ex. : PRM), en double boucle pour le moyen-terme (ex. : produit de la LLO) et en deutéro apprentissage pour le long terme (ex. :processus de la LLO). La quantité et la qualité de ces processus pourraient être améliorés – par des Lessons Learnt Operation inter-organisationnelles par exemple [1] – mais l’amélioration de ce type d’action coopérative n’est pas l’objectif de cette étude. En revanche, aucunedisposition n’est prise, ni aucun moyen alloué, pour l’apprentissage organisationnel des structures informelles. Certes, l’apprentissage en simpleboucle est l’une des raisons mêmes de l’existence des plateaux ([12], [2] ou cf. Entretien B,) mais nous pensons que l’apprentissage en double12 Cette illustration est suffisante car nous étudions en particulier les extrants des couplages faibles ; par ailleurs la modélisation des fluxd’informations et de connaissances n’étant pas présentée, il n’est pas nécessaire d’identifier tous les couplages forts qui y sont intégrés.13 L’efficacité est le rapport des performances techniques sur les exigences attendues ; l’efficacité doit être proche, voire supérieure, à un.14 L’efficience est le rapport de l’efficacité sur les ressources utilisées (temporelles, humaines, etc.) ; l’efficience est souvent inférieure à un.16me Congrès de Maîtrise des Risques et de Sûreté de Fonctionnement - Avignon 6-10 octobre 2008 - communication 4C-1 page 6/8
  7. 7. boucle – voire même le deutéro apprentissage – devraient pouvoir être intégrés dans ce type de structure dont nous venons de mettre enévidence l’importance. Plutôt que danticiper ou de tenter de détecter toutes les perturbations, nous cherchons à laisser la capacité aux acteurs dusystème à répondre localement aux problèmes. D’après les quelques évidences empiriques que nous avons étudiées, nous pensons quel’auto-organisation des acteurs lors des pratiques coopératives informelles favorise l’émergence de solutions d’adaptations aux incertitudeset aux perturbations inhérentes aux processus coopératifs formels. Nous pensons par ailleurs que cette émergence prend la forme d’unéchange de connaissances entrainant souvent un apprentissage inter-organisationnel. Nous conceptualisons ces dernières remarques dansle modèle d’Organisation à Haute Fiabilité en co-conception que nous proposons.Grâce à la modélisation systémique des actions coopératives, et par notre compréhension des relations complexes et d’interdépendancesdes sous-systèmes du plateau, nous proposons une dialectique réconciliant les intérêts des couplages forts déterministes et des couplagesfaibles non-déterministes. Ce modèle intègre les apprentissages organisationnels provenant des structures formelles et informelles ainsi queles points de vue intra- et inter-organisationnel. La structure formelle est représentée par les processus coopératifs formels de la co- 15conception ; les fonctions de cette structure sont déterministes et leurs énactions s’effectuent par le biais de couplages forts résultants destâches du travail. La structure informelle est représentée par les pratiques coopératives informelles de la co-conception ; les fonctions decette structure sont indéterministes et leurs énactions s’effectuent par le biais de couplages faibles résultants des activités du travail. Commeil l’a été exposé précédemment, les trois types d’apprentissage organisationnel sont implémentés dans la structure formelle, contrairement àla structure informelle ou n’est implémenté que l’apprentissage en simple boucle. Le point clé de ce modèle réside dans l’intégrationd’artéfacts matériels et processuels facilitant l’apprentissage inter-organisationnel. Ce modèle conceptuel permet de favoriser l’émergencede solutions d’adaptations grâce à l’utilisation de ces artéfacts – développés au moyen de la compréhension des actions coopératives –permettant de recréer « artificiellement » certains extrants des couplages faibles. Nous pensons que les possibilités d’auto-organisationseront ainsi plus élevées en laissant la liberté aux acteurs d’utiliser ces artéfacts à leur discrétion et selon leurs besoins opérationnels etopportunités. Figure 2 : Modèle d’Organisation à Haute Fiabilité en co-conception ConclusionNous avons exposé les nouveaux défis de la maîtrise des risques pour la co-conception entre donneur d’ordre et sous-traitant dans le domaineaéronautique. L’entreprise étendue fonctionne principalement grâce à des méthodes systématiques, des technologies avancées et des processuscoopératifs formels pour augmenter l’efficacité de la co-conception. C’est pour cette raison que beaucoup d’études recherchent des modèlesd’ingénierie pour améliorer la concourance, la coopération, l’intégration ou encore la standardisation nécessaire à l’entreprise étendue [13].Cependant les pratiques coopératives informelles, augmentant l’efficience de la co-conception grâce aux relations individuelles et auxconstructions sociales, ne sont que très peu considérées. C’est pour cette raison que nous avons pressentit le besoin d’analyser l’impact desfacteurs organisationnels étudiés sur la gestion de la co-conception en proposant un nouveau cadre conceptuel pour y répondre. Sur le planpratique, les résultats obtenus sur la base de quelques évidences empiriques feront l’objet d’études approfondies car ils sont porteurs denouveautés en suggérant que la fiabilité organisationnelle peut être améliorée grâce à l’application des concepts d’apprentissage organisationnelet de couplage faible. Nous n’avons pas encore eu l’opportunité de valider cette hypothèse mais nous avons planifié prochainement ledéveloppement et le test des impacts des artefacts matériels et processuels dont nous avons d’ores et déjà conceptualisé les intérêts. Nousimaginons par exemple la possibilité de permettre aux acteurs d’auto-organiser leur propre groupe inter-organisationnel d’apprentissage en suivantquelques règles fondamentales issues de notre compréhension des couplages faibles et de leur extrants en termes de conséquences, d’effetcoopératif et de niveau d’apprentissage organisationnel.15 L’enaction peut-être considérée comme le mécanisme du passage de l’activité cognitive à l’acte pour un individu.16me Congrès de Maîtrise des Risques et de Sûreté de Fonctionnement - Avignon 6-10 octobre 2008 - communication 4C-1 page 7/8
  8. 8. Concernant les enjeux académiques, nous pensons avoir contribué à la maîtrise des risques par le fait qu’apprentissage inter-organisationnel,couplage faibles et OHF n’ont été que peu étudiés au sein d’un même cadre théorique. Nous avons par ailleurs réussi à dégager de nosquelques évidences empiriques une dialectique sur les intérêts des couplages forts et faibles. Cette dialectique est représentée via uneprescription pour un modèle d’Organisation à Haute Fiabilité en co-conception. Concernant les dimensions managériales, en suivant la logiquede ce qui a été confirmé ou mis en hypothèse jusqu’alors, nous considérons que le management ne doit plus être considéré uniquement en tantque prescripteur / contrôleur mais qu’il peut être aussi perçu en tant que facilitateur au changement et à l’apprentissage. Cette nouvelle fonction dumanagement doit faciliter la mise en réseau intra et inter-organisationnelle des acteurs afin de leur laisser la possibilité de s’auto-organiserdynamiquement. Les perspectives de nos futures recherches devront valider ces dires. Pour ce faire, nous souhaitons mobiliser le paradigme dela complexité qui semble être parfaitement adapté pour intégrer ces concepts de couplages faible et fort dans une théorie de l’organisationcomplexe que nous tentons d’établir. Un véritable cadre théorique – riche de possibilités et porteur de résilience organisationnelle grâce auxphénomènes d’émergence et de distribution de l’information – pourrait être enfin offert pour dépasser les contradictions apparentes des modes defonctionnement déterministes et non-déterministes des organisations.RemerciementsNous tenons à remercier en priorité la Fondation pour une Culture de Sécurité Industrielle qui a soutenu financièrement ces travaux. Maisnous tenons à remercier aussi tout particulièrement l’équipe Knowledge Management & Innovation, dédiée à la gestion transversale ettransnationale des connaissances à AIRBUS, sans laquelle cette collaboration n’aurait jamais pu avoir lieu. Merci de nous avoir permisd’attacher ces problématiques dans une réalité industrielle à forts potentiels humain, technique et économique.Références[1] Lalouette C., Knowledge management of an aircraft manufacturer within extended enterprise: Methodology for sharing technical andorganizational lessons learned with risk sharing partners, 8th European Conference on Knowledge Management (ECKM 2007), ConsorciEscola Industrial de Barcelona (Spain), Academic Conference Management. 2007.[2] Alcouffe C. et Corrégé N., Structures de gouvernance dans lentreprise étendue : Lexemple dAirbus, « Les notes du LIRHE », LIRHE -Unité mixte de recherche CNRS/UT1, 2004, p. 23.[3] Nonaka I. and Takeuchi H., The knowledge creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation, OxfordUniversity Press, New York, NY (USA), 1995.[4] Choi T.Y. and Krause D.R., The supply base and its complexity: Implications for transaction costs, risks, responsiveness, and innovation,Journal of Operations Management, Vol. 24, p. 637-652, 2006.[5] Klimecki R. and Lassleben H., What causes organization to learn? 3rd International Conference on Organizational Learning, LancasterUniversity (UK), 1999.[6] Weick K., Educational organization as loosely coupled systems, Administrative Science Quaterly, Vol. 21, p. 1-19, 1976.[7] Argyris C. and Schön D., Organizational learning: A theory of action perspective, Addison Wesley, Reading, MA (USA),1978.[8] Bourrier M., Le nucléaire à l’épreuve de l’organisation, PUF, Le travail humain, Paris, 1999.[9] Bierly P.E. and Spender J.-C., Culture and high reliability organizations: The case of the nuclear submarine, Journal of Management, Vol.21 (4), p. 639-656,1995.[10] Orton J.D. and Weick K.E., Loosely coupled systems: A reconceptualization, The Academy of Management Review, Vol. 15(2), p. 203-223, 1990.[11] Sinkula J.M., Market Information processing and organizational learning, Journal of Marketing, Vol. 58, p. 35-45, 1994.[12] Boughzala I., Zacklad M. et Matta N, Lingénierie de la coopération et lentreprise étendue : Cas pratique dans lindustrie du textile,Modélisation et simulation “Conception, analyse et gestion des systèmes industriels, Troyes (France), 2001.[13] Mikkola J.H., Modularity, component outsourcing, and inter-firm learning, R&D Management, Vol. 33(4), p. 439-454, 2003.[14] Capraro M. and Baglin G., Lentreprise étendue et le développement des fournisseurs, Presses universitaires de Lyon, Lyon (France),2002.[15] Nobre A., Organizational learning - Foundational roots for design for complexity, 6th International Conference on Enterprise InformationSystems, Porto (Portugal), 2004.[16] Chena J., Ngaib E.W.T. and L. 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  9. 9. DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL A L’ORGANISATION A HAUTE FIABILITE :QUELQUES EVIDENCES EMPIRIQUES DE LA CONTRIBUTION DU COUPLAGE FAIBLE FROM ORGANIZATIONAL LEARNING TO HIGH RELIABILITY ORGANIZATION: SOME EMPIRICAL EVIDENCES OF THE LOOSE COUPLING CONTRIBUTIONColin Lalouette1 Jean-Marie JacquesIRIT Louvain School of Management(UMR5055 CNRS) (University of Namur)IC3 ReCCCom – CRECIS118, Route de Narbonne Rempart de la ViergeF-31062 Toulouse B-5000 NamurFrance BelgiqueColin.Lalouette@irit.fr Jean-Marie.Jacques@fundp.ac.beRésuméNous présentons un « modèle d’Organisation à Haute Fiabilité en co-conception » qui propose une dialectique sur les intérêts des couplagesforts (i.e. les processus formels) et faibles (i.e. les pratiques informelles). Ce modèle conceptuel permet de favoriser l’auto-organisation desacteurs en leur laissant la liberté d’utiliser des artéfacts à leur discrétion et selon leurs opportunités. Ces artéfacts sont développés grâce à lacompréhension des actions de co-conception étudiées et ils permettent de recréer des conséquences des couplages faibles qui, in fine,augmentent la fiabilité organisationnelle en permettant des pratiques informelles qui sous-tendent souvent le succès des processus formels.SummaryWe present a “model of High Reliability Organization in co-design” which provides dialectic about the interests of tight (i.e. formal process)and loose couplings (i.e. informal practices). This conceptual model increases self-organization by enabling actors to use artifacts at theirdiscretion according to their opportunities. These artifacts will be developed through the understanding of cooperative actions studied andthey will enable to recreate some consequences of loose couplings that, in fine, enhance organizational reliability by enabling informalpractices which often underlie the success of formal processes. IntroductionLa gestion de la co-conception dans l’entreprise étendue est de plus en plus complexe. Cette co-conception permet le développement denouveaux produits par la coopération d’organisations différentes (ex. : donneur d’ordre et sous-traitant global). L’objectif de cet article est depermettre aux acteurs de ces organisations de s’auto-organiser pour partager leurs connaissances et apprendre collectivement afin de faireémerger des solutions coopératives. Pour ce faire, nous proposons un nouveau cadre conceptuel basé sur les « Organisations à HauteFiabilité » (OHF), le « couplage faible » et l’ « apprentissage organisationnel » pour améliorer la fiabilité et la résilience organisationnelle. Cadre théoriqueLes concepts de couplage faible introduit par Weick et d’apprentissage organisationnel introduit par Argyris et Schön sous-tendent laréputation des OHF. Le couplage faible est un lien pouvant exister entre des éléments distincts et indépendants – mais sensibles entre eux –d’un système (ex. : pratique coopérative informelle entre acteurs). Par opposition, le couplage fort se définit comme le lien direct provenantd’interdépendances fortes entre plusieurs éléments difficilement distincts d’un système (ex. : processus coopératif formel de co-conception).L’apprentissage organisationnel est une caractéristique d’une organisation adaptive dont les acteurs ont la capacité de percevoir leschangements et les perturbations dans les signaux de leur environnement. Quant aux OHF, l’objectif de cette école est d’identifier lesprocessus cognitifs et organisationnels menant certaines organisations à atteindre des niveaux de fiabilité extraordinaires. Démarche méthodologiqueNous proposons une revisite de la conceptualisation du couplage faible y ajoutant certains extrants comme les conséquences, l’effetcoopératif et le niveau d’apprentissage organisationnel pouvant être occasionnés. Cette revisite nous permet de comprendre comment desactions coopératives sont des expressions de couplages forts ou de couplages faibles au sein d’un système socio-technique complexe. Lapartie empirique porte sur l’étude d’opérations de co-conception entre une compagnie aéronautique et plusieurs de ses sous-traitants. Pourétudier les processus coopératifs formels et les pratiques coopératives informelles, nous utilisons des méthodes qualitatives de collecte, detraitement et de formalisation des flux d’informations et de connaissances. Nous modélisons ensuite les actions coopératives pour comprendreen particulier les conséquences des couplages faibles et de leurs extrants sur la fiabilité organisationnelle. RésultatsLes couplages forts ont des fonctions déterministes dont l’intérêt est d’anticiper les effets des perturbations, a priori détectables, sur lesystème ; ils augmentent l’efficacité des projets. Les couplages faibles ont quant à eux des fonctions non-déterministes dont l’intérêt est deréguler les effets de perturbations, a priori indétectables, sur le système ; ils augmentent l’efficience des projets. Les couplages fortsprévalent sur les faibles bien que ce soient ces derniers qui contribuent à la résolution des situations difficilement gérables ou imprévues caril semble qu’ils sous-tendent souvent le succès des processus coopératifs formels. Grâce à notre compréhension des relations complexes etd’interdépendances des sous-systèmes du plateau, nous proposons une dialectique réconciliant les intérêts des couplages fortsdéterministes et des couplages faibles non-déterministes. Ce modèle intègre les apprentissages organisationnels provenant des structuresformelles et informelles ainsi que les points de vue intra- et inter-organisationnel, il permet de favoriser l’auto-organisation des acteurs enleur laissant la liberté d’utiliser des artéfacts à leur discrétion et selon leurs opportunités. Ces artéfacts sont développés grâce à lacompréhension des actions coopératives étudiées. Ils permettent de recréer des conséquences des couplages faibles qui, in fine,augmentent la fiabilité organisationnelle en permettant des pratiques informelles qui sous-tendent souvent le succès des processus formels. ConclusionNous n’avons pas encore eu l’opportunité de confirmer les quelques évidences empiriques présentées mais nous avons planifié ledéveloppement et le test des artefacts matériels et processuels dont nous avons d’ores et déjà conceptualisé les intérêts.1 Les travaux présentés ont été soutenus par la Fondation pour une Culture de Sécurité Industrielle.16me Congrès de Maîtrise des Risques et de Sûreté de Fonctionnement - Avignon 6-10 octobre 2008 - présentation 4C-1 page 1/1

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