Your SlideShare is downloading. ×
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Tilde Rye Andersen:  Lederen Som Kulturbærer
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Tilde Rye Andersen: Lederen Som Kulturbærer

2,918

Published on

Fra Københavns Kommunes Lederuge 2009. …

Fra Københavns Kommunes Lederuge 2009.

Lederugen 2009 foregik hos COK den 5-9. oktober 2009 og bød på 17 tre-timers workshops om emner, der satte fokus på forskellige facetter af faget ledelse. Lederugen er et tilbud til dig, der ønsker nye og udfordrende perspektiver på din ledelse.

Published in: Education, Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
2,918
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
74
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Lederen som kulturbærer Tilde Rye Andersen Mag. Art. i antropologi Konsulent, TeamArbejdsliv ?
  • 2. Hvem er jeg?
    • Antropolog
      • med speciale i virksomhedskultur og organisations-forståelse
    • Lavet feltarbejde i Rusland
      • om udfordringer for samarbejdet i en dansk-russisk virksomhed
    • Konsulent hos TeamArbejdsliv siden 2007
  • 3. Programmet for workshoppen
    • Præsentation af nogle tanker om
      • Kultur generelt
      • Arbejdskultur
      • Magtstrukturer
    • En teoretisk ramme med blandt andet Edgar Schein og Pierre Bourdieu
    • Lejlighed til at prøve det ift. egen organisation.
    • Et lille afbræk med inspiration fra Aikido
    • Afsluttende vil vi diskutere: Er lederen kulturbærer? Hvordan og i hvilket omfang?
  • 4. Hvad er kultur?
    • Svært at definere – forståelsen har ændret sig over tid.
    • Tidligere tænkte antropologer, at kultur var ritualer, rutiner, vaner etc.
    • I dag tænker antropologer, at kultur snarere er de relationer , vi dyrker i vores ritualer.
  • 5. Kultur som relationer
    • Kultur ses som relationer
      • mindst 2 personer skal indgå, for at der er kultur.
    • Kultur skabes hele tiden af dem, som indgår i relationerne.
    • Kultur er ikke en ting, som kan gå i stykker eller som man kan miste.
    • Men den kan ændre sig som følge af måden, man er sammen på.
  • 6. Kultur er summen af individerne
    • Individerne skaber kultur i fællesskab – og alle har en aktie og dermed et ansvar.
    • Vi kan ikke se ind i hovedet på andre, så derfor aflæses kultur i det ydre:
      • I handlinger og adfærd
      • I viden og holdninger
      • I vaner og ritualer
    • Ved at analysere de ydre og ”synlige” forhold, kan vi udlede den logik , som individerne handler efter.
  • 7. Kultur - plus noget…
    • Men kultur er mere end blot individerne.
    • Kultur har en særlig evne til at ”aflejre” sig og blive træg – så noget hænger ved ud over individerne.
    • Vores rutiner, handlinger, ritualer og vaner kan få deres ”eget” liv.
    • Derfor kan kultur være svær at ændre.
  • 8. Kultur kan opdeles i…
    • Meningsdannelse
      • Hvad giver mening for mig og samfundet omkring mig?
    • Værdier
      • Normativt og i praksis
      • Individuelt og kollektivt
    • Adfærd
      • Hvilke signaler vi sender med vores måde at handle på?
  • 9. Kultur som meningsdannelse
    • Det som giver mening
      • I kulturanalyse er man på jagt efter det, som giver mening for individerne. Altså det som for dem er logisk…
      • Vores handlinger giver (næsten) altid mening for os – og ellers får vi dem til det!
      • Mennesket har en formidabel evne til at få det meningsløse til at give mening!
    • Nøglen til andres logik
      • Så hvis man ikke forstår en andens handlinger, er det fordi man ikke har fundet frem til deres underliggende logik.
  • 10. Kultur som værdier
    • Værdier kan ses som normative og ift. praksis.
      • Normativ betyder, at det er sådan, vi gerne vil være eller vil opfattes.
      • Praksis er nogle gange anderledes.
    • Individer kan føle sig splittet mellem de to og kan derfor handle på måder, som umiddelbart ikke giver mening.
  • 11. Individuelle og kollektive værdier
    • Ligesådan kan værdier være individuelle, så de kun angår mig selv,
    • Og der kan være værdier, som er kollektive og angår hele gruppen.
    • For at en værdi er kollektiv skal der være en vis konsensus omkring den.
    • Denne konsensus bliver nogle gange udfordret
      • f.eks. når nogle udefra stiller spørgsmålstegn ved det, man selv finder indlysende.
  • 12. Kultur som adfærd
    • Endelig er der de adfærdsmæssige signaler
      • Vores måde at tale sammen på
      • løse opgaver i fællesskab,
      • markere mærkedage etc.
    • Adfærdsmæssige signaler er lettest at afkode.
    • Ofte refereres der til ”artefakter” enten ift. adfærden eller de genstande, den samler sig om.
  • 13. Kultur i grupper
    • Kultur opstår i samspillet mellem mennesker, som grupperer sig.
    • Hver gruppe sin meningsforståelse
      • Alle mennesker i et samfund har ikke samme forståelse af mening, samme værdier eller samme adfærd.
      • Disse uenigheder viser sig f.eks. i forskellige politiske præferencer, forskellig vægtning af karriere, prioritering af økonomiske udgifter etc. etc.
  • 14. Kultur i mønstre
    • Kulturerne opstår i mønstre, som kan man kalde felter
      • det gør den franske sociolog Pierre Bourdieu
    • I disse felter er der altså forskellige logikker, værdier, vaner og præferencer.
      • Det er ikke altid, at folk kan forstå hinanden på tværs af felter, fordi værdigrundlaget kan være meget forskelligt.
      • Sociologen Henrik Dahl har brugt Bourdieus felter til at tale om det blå, grønne, lyserøde og violette segment (i bogen: ”Hvis din nabo var en bil”)
    • Kilde til Bourdieu f.eks.: Af Praktiske Grunde, Hans Reizels forlag 1997.
  • 15. Kultur og magt
    • I de enkelte felter i samfundet har forskel-lige autoriteter, som præger, hvilke værdier som tillægges betydning.
      • Det betyder, at der typisk er nogle, som har større betydning for udviklingen af kulturen end andre.
      • Eksempler kan være politikere, idoler, trendsættere i forskellige afskygninger.
  • 16. Kultur og magt
    • Visse værdier har man i samfundet vedtaget ved lov, og de gælder på tværs af alle felter.
      • Alligevel ved vi, at der findes masser af forsøg på at omgå de regler.
      • Og forskellige felter har forskellig accept heraf.
      • Det kan være ift. sort arbejde, overholdelse af hastighedsgrænserne, kravet om at have lys på sin cykel etc.
  • 17. Organisationskultur
    • På en arbejdsplads er autoriteten mere åbenlys.
      • Lederen har en magt over de øvrige medarbejdere. Hun kan hyre og fyre.
      • Dermed kan hun bestemme, hvem der skal være med i feltet – og hvem der ikke skal.
    • Dermed kan man sige, at de relationer, som udgør kulturen, i organisationer er ”skæve”.
    • Omfanget og betydningen af denne skævhed, vil vi diskutere senere på dagen.
  • 18. Lederens rolle
    • Kulturen på en arbejdsplads skabes og præges af individerne
      • både ledelse og medarbejdere.
    • Hvordan kan man så analysere virksomhedskultur…?
  • 19. Edgar Schein og organisationskultur
    • Den amerikanske psykolog Edgar Schein er en af de førende teoretikere indenfor organisations-kultur.
    • Han har udviklet en model, som er let anvendelig - også i ens egen organisation.
    • Han opererer med 3 niveauer i organisationer:
      • Artefakter
      • Værdier
      • Grundlæggende antagelser
    • Kilde: Edgar Schein: Organisationskultur og Ledelse, Valmuen 1994
  • 20. Scheins organisationsteori
    • Artefakter: Genstande med særlig betydning eller rituel karakter
    • Værdier: Skelner mellem skueværdier og bevidste (normative) værdier.
    • Skueværdier er dem, som vi blot siger vi har, men ikke efterlever.
    • Grundlæggende antagelser: Basale antagelser, som man normalt ikke er bevidst om indenfor egen kultur.
  • 21. Scheins model Organisationskultur Påvirkning Grundlæggende antagelser Værdier Artefakter Analyse
  • 22. Øvelse: Artefakter og værdier
    • Sum med sidemanden:
    • Prøv om I kan komme i tanker om artefakter på jeres arbejdspladser - og i kommunen som helhed.
    • Hvilke bevidste værdier har I på jeres arbejdspladser – og i kommunen som helhed?
    • Har I nogen skueværdier? Blandt medarbejderne og/eller ledelsen?
  • 23. Øvelse: Grundlæggende antagelser
    • Sum ved bordet om, hvilke grundlæggende antagelser, vi har i Danmark/Norden/den vestlige verden – og hvor I kan se, at Danmark adskiller sig fra andre.
  • 24. Scheins forståelse af lederen
    • Schein ser lederen som den primære agent ift. udvikling af organisationskultur.
    • Han tillægger lederen en stor magt til f.eks. at vælge og implementere de bevidste værdier.
    • Han går så langt som til, at de grundlæggende antagelser også er noget, lederen kan påvirke.
  • 25. Overvejelser om Scheins lederbegreb
    • Spørgsmålet er, om lederen rent faktisk har så stor magt?
    • Antropologisk kulturforståelse er, at kulturen skabes i fællesskab.
    • Hvis lederen kan indføre værdier på den måde, hvad sker der så med modstand?
    • Skueværdier kan f.eks. både
      • avle modstand, hvis de kommer oppefra
      • Og være udtryk for modstand, hvis de kommer nedefra
  • 26. Modstand mod kulturforandring
    • Lad os overveje modstand i organisationer…
    • Modstand er helt naturlig – og velkendt for os alle!
    • Modstand er en reaktion på de kollektive, bevidste, normative værdier, hvis de ikke giver mening for en eller flere medarbejdere.
    • Hvis flere er uenige i de normative, kollektive værdier, kan opstå subkulturer med alternative kollektive værdier.
  • 27. Sunde og usunde subkulturer
    • Subkulturer er i sig selv ikke nødvendigvis usunde.
    • En arbejdsplads er f.eks. i princippet en subkultur i det omliggende samfund.
    • Men hvis subkulturer forsøger at nedbryde eller underminere ”hovedkulturen” så er de usunde.
    • Generelt vil man mene, at subkulturer på arbejdspladser er usunde, selvom der også findes enheder, som blot er ualmindeligt selvstændige og velfungerende.
  • 28. Subkulturer og modstand
    • Modstand opstår som sagt, når de bevidste værdier ikke giver mening.
    • En gruppe medarbejdere, som er enige om dette meningstab, kan sammen finde mere meningsfulde værdier.
    • Hvis gruppen er stærk nok, kan det blive til en kamp mellem lederen og subkulturen om, hvem der skal definere værdierne.
  • 29. Modstand – hvad gør man så?
    • Modstand findes i alle organisationer og samfund, men antager forskellige former.
    • Tilgangen til dem bør tilpasses den konkrete kultur og modstandsform.
    • Et fællestræk ved modstand er, at den også næres af modstand.
    • Modstand mod modstand giver mere modstand.
    • Lad os bruge Aikido til at prøve at møde modstand på en ny måde.
  • 30. Øvelse: Aikido At møde modstand på en konstruktiv måde
  • 31. Modstand i medvind
    • Det, som I har oplevet med Aikidoen, er at modstanden kan vendes til noget konstruktivt.
    • Ofte er modstand udtryk for en oplevelse af ikke at blive respekteret.
    • Derfor er et vigtigt skridt ift. modstand at vise respekt for modstanden.
  • 32. Respekt for modstand
    • Hvordan viser man respekt for modstand?
    • Er det ikke at acceptere brok og at bøje sig for pres?
    • Ikke nødvendigvis. Men det er vigtigt, at modstanden italesættes og lyttes til.
    • Jeg kalder det: TALERUM OG TALEPLIGT
  • 33. Talerum og talepligt
    • Talerum er, at I som ledere skaber rum og plads til uenigheder – også ift. jeres egne ideer.
    • Og for at vise respekt skal I også overveje, om de modargumenter, som I hører, har noget på sig.
    • Til gengæld har jeres medarbejdere talepligt .
    • Brok i krogene kan man ikke bruge. Folk må udtrykke deres overvejelser og være konstruktive.
    • Men de kan synes, at det er svært, og I skal muligvis hjælpe dem.
  • 34. At forstå hinanden
    • For at kunne hjælpe andre til at udtrykke deres meninger og holdninger, kræver det, at man prøver at sætte sig ind i den andens ”meningsfelt”.
    • Altså, at man forsøger at finde ud af, hvilken logik, der hersker der.
    • Hvad er det, man synes er væsentligt?
    • Hvad er det, som man stræber efter?
  • 35. Bourdieus kapitalbegreb
    • Sociologen Pierre Bourdieu bruger begrebet kapital i en udvidet forstand.
    • Han opdagede, at menneske ikke kun udveksler og efterstræber penge. Andet har også værdi.
      • Vi kender det fra undersøgelser, som f.eks. viser, at kortere arbejdstid, feriedage, trivsel på arbejdspladsen nogle gange betyder mere for medarbejderne end flere penge i lønningsposen.
  • 36. Kapitalbegrebet
    • Alle kulturer har kapitaler, som definerer, hvad man tilskriver værdi og ophober.
    • Hvert felt har kapitaler.
    • Kapitalerne knytter sig til individet – vi har forskellige præferencer og ønsker.
    • Kapitalerne er ofte styret af vores opvækst, men bliver også præget af vores erfaringer i livet.
  • 37. Kapital = værdi
    • Jeres arbejdsplads har også kapitaler.
    • Kapitalerne her er de prioriteringer,
      • som ledelsen signalerer, og
      • som medarbejderne bringer med sig.
    • Der skal helst være en vis konsensus mellem de to.
    • Eksempler kan være:
      • Vægtning af teoretisk faglighed
      • Vægtning af erfaring/praktisk faglighed
      • Arbejdstider, lønningsmekanismer
      • Systematik og orden vs. mere tilfældige løsninger
      • Fokus på konsensus vs. fokus på diskussioner
  • 38. Øvelse: Kapitaler
    • Sum med sidemanden om, hvilke kapitaler I har på din arbejdsplads.
    • I kan opleve, at forskellige medarbejdergrupper har forskellige kapitaler.
  • 39. Hvad siger kapitaler os?
    • Jeres viden om, hvad jeres medarbejdere reelt sætter pris på, kan forklare for jer:
      • Hvorfor nogle er imod konkrete tiltag?
      • Hvorfor der synes at være forskellige dagsordener samtidig?
      • At alle medarbejdere ikke sætter pris på samme incitamentstruktur, men efterstræber noget forskelligt.
  • 40. Tilbage til modstand
    • Har vi indsigt i kapitalerne på vores arbejdsplads, kan vi påvirke, hvordan vi ”sælger” en ide til forskellige medarbejdergrupper.
    • Dermed kan vi imødekomme den måde, som de tænker på, og det som giver mening for dem.
  • 41. Kapitaler og værdier
    • Kapitalerne bliver en indsigt i, hvilke værdier, som medarbejderne bringer ind på arbejdspladsen.
    • Eftersom virksomhedskulturen skabes i fællesskab, bliver kulturen også et resultat af de prioriteringer, værdier og præferencer, som medarbejderne bringer med sig.
    • Kapitaler er relevante, hvis arbejdspladsens værdier skal udleves af medarbejderne og ikke blot være skueværdier.
  • 42. Kapitaler og artefakter
    • Endelig vil artefakterne i virksomheden også afspejle de værdier og kapitaler, som medarbejderne bringer med sig.
      • Hvad finder man vigtigt?
      • Hvad er karakteristisk, når man kigger på medarbejderne på arbejdspladsen?
      • Hver sin kaffekop kan f.eks. signalere, at pauser er vigtige eller at man godt kan lide at eje en lille ting på arbejdspladsen
  • 43. Opsummering - kultur
    • Kultur består af relationer og kan ikke gå i stykker.
    • Kultur er træg og kan have et liv udover de personer, som konkret indgår.
    • Kultur kan forandres, hvis de mennesker, som indgår i den, ændrer deres relation til hinanden.
    • Bestanddelene kan betragtes ud fra,
      • hvad der giver mening,
      • hvilke normer og værdier der er, og
      • hvilken adfærd, som individerne har
  • 44. Opsummering - Schein
    • Scheins model med de 3 niveauer er letanvendelig når man ser på sin egen organisation.
    • Spørgsmålet er, om lederen har så meget indflydelse, som Schein giver hende?
    Grundlæggende antagelser Værdier Artefakter
  • 45. Opsummering: Subkulturer og modstand
    • Subkulturer er negative, hvis de modarbejder ”hovedkulturen”.
    • Modstand er naturlig og velkendt.
    • Modstand avler modstand.
    • Modstand kan blive konstruktiv hvis den mødes med respekt.
    • Respekt kan udtrykkes ved, at der er talerum og talepligt i organisationen
  • 46. Opsummering: Kapitaler
    • For at kunne forstå bevæggrundene for forskellige medarbejdergrupper, er det relevant at se på,
      • Hvad der giver mening for dem.
      • Hvad de efterstræber.
    • Det kan sammenholdes med Scheins model, som vi netop prøvede.
  • 47. Er lederen kulturbærer?
    • Kan man overhovedet bære en kultur?
    • Bør man finde et andet ord? Hvilket?
    • Hvis hun eller han er en slags kulturbærer
      • Hvor går så grænsen for autoriteten?
      • Og hvor bør den gå?
    • Hvis I tænker på jeres egen organisation, hvordan tænker I så, at I kan og bør påvirke?
    • Hvad vil jeres næste skridt være, når I kommer tilbage til jeres respektive arbejdspladser?
  • 48. Rigtig god arbejdslyst med kulturanalyserne! Tak for i dag!

×