Your SlideShare is downloading. ×
0
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Milo Leig Andersen: Social Kapital
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Milo Leig Andersen: Social Kapital

1,458

Published on

Fra Københavns Kommunes Lederuge 2009. …

Fra Københavns Kommunes Lederuge 2009.

Lederugen 2009 foregik hos COK den 5-9. oktober 2009 og bød på 17 tre-timers workshops om emner, der satte fokus på forskellige facetter af faget ledelse. Lederugen er et tilbud til dig, der ønsker nye og udfordrende perspektiver på din ledelse.

Published in: Economy & Finance, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,458
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
23
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Social kapital Lederugen Københavns kommune, d. 8. oktober 2009
  • 2. Workshoppens indhold <ul><li>Optakt til dagen </li></ul><ul><li>Oplæg 1: Hvad er social kapital? </li></ul><ul><li>Lidt forskning der støtter op om fænomenet </li></ul><ul><li>Arbejdsøvelse 1 </li></ul><ul><ul><li>Hvad er det en offentlig leder gør eller er opmærksom på, når han/hun arbejder på at skabe social kapital? </li></ul></ul><ul><li>Oplæg 2: Uddybning af hvad social kapital er </li></ul><ul><li>Arbejdsøvelse 2 </li></ul><ul><ul><li>Hvordan skaber man som leder de bedste muligheder for at medarbejderne kan vise sig som kompetente medarbejdere </li></ul></ul><ul><li>Tak for i dag </li></ul>
  • 3. Hvorfor bør vi beskæftige os med virksomhedens sociale kapital? <ul><li>Mindre fravær </li></ul><ul><li>Mere innovation </li></ul><ul><li>Bedre omstillingsevne </li></ul><ul><li>Bedre offentlig service </li></ul><ul><li>Bedre konkurrenceevne </li></ul> Globalisering Pres på offentlige sektor Social kapital Psykisk arbejdsmiljø Produktivitet Kvalitet
  • 4. Social kapital <ul><li>Pierre Bourdieu: Social kapital består af aktuelle eller potentielle ressourcer, der er knyttet til varige netværk. </li></ul><ul><ul><li>Fokus på at anvende relationer til at fremme interesser </li></ul></ul><ul><li>Hvidbog fra NFA: Virksomhedens social kapital </li></ul><ul><ul><li>Ny forståelse for hvad der skaber et godt psykisk arbejdsmiljø (PAM) </li></ul></ul><ul><ul><li>Begrebet beskriver en egenskab ved virksomheden – som et kollektivt fænomen </li></ul></ul><ul><ul><li>Social kapital hænger sammen med kvalitet og produktivitet! </li></ul></ul>
  • 5. Social kapital i virksomheder <ul><li>Definition </li></ul><ul><ul><li>Virksomhedens sociale kapital er de egenskaber, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave </li></ul></ul>
  • 6. Social kapital i virksomheder Retfærdighed og respekt Tillid og troværdighed Samarbejds- evne Arbejdspladsens sociale kapital
  • 7. Social kapital i virksomheder <ul><li>Samarbejdsevne: </li></ul><ul><ul><li>En samlet kulturstyret sammenspils praksis </li></ul></ul><ul><li>Tillid: </li></ul><ul><ul><li>En oplevet egenskab </li></ul></ul><ul><li>Retfærdighed: </li></ul><ul><ul><li>En oplevet egenskab </li></ul></ul><ul><li>Social kapital som et relationelt fænomen </li></ul><ul><ul><li>Ikke den enkelte medarbejders samarbejdskompetencer </li></ul></ul><ul><ul><li>Den samlede virksomheds samspilskompetence </li></ul></ul>
  • 8. 1. Samarbejde Hvad handler det om? <ul><li>Samarbejde i alle led af organisationen </li></ul>
  • 9. 1. Samarbejde Hvad handler det om? <ul><li>Samarbejdsevne består af: </li></ul><ul><ul><li>Konkrete samarbejdskompetencer </li></ul></ul><ul><ul><li>Normer for gensidig forpligtelse (samarbejdskultur) </li></ul></ul><ul><ul><li>Strukturer der fremmer samarbejde </li></ul></ul><ul><li>Samarbejdsevne udvikles: </li></ul><ul><ul><li>Gennem praksis hvor man lærer forståelse for samarbejdspartnernes situation og reaktionsmønstre </li></ul></ul><ul><ul><li>(som de ansatte koordinerer sin adfærd/samarbejde ud fra) </li></ul></ul><ul><ul><li>Som udvikler normer og værdier og dermed en kultur for samarbejdet </li></ul></ul>
  • 10. 1. Samarbejde Hvad handler det om? Mellem asymmetriske magtrelationer Forbindende relationer Mellem afdelinger Brobyggende relationer Internt i afdelinger Samlende relationer
  • 11. 2. Tillid Hvad handler det om? Tillid er en tilstand, hvor man acceptere egen sårbarhed på baggrund af positive forventninger til en anden persons hensigter eller opførsel
  • 12. 2. Tillid Hvad handler det om? <ul><li>Hvis sårbarheden ikke er tilstede er tillid for så vidt ikke nødvendig </li></ul><ul><ul><li>Medarbejdere: Fx asymmetrisk magtbalance, at skulle slå til, selvopfattelse </li></ul></ul><ul><ul><li>Ledelse: Fx hvordan kan man som leder uddelegere kontrol til de ansatte uden at miste kontrol? </li></ul></ul><ul><li>Forventning til andres adfærd – mod mig </li></ul><ul><ul><li>Blot forventningen til hvordan andre vil behandle mig skaber tryghed </li></ul></ul>
  • 13. 2. Tillid Hvad handler det om? <ul><li>Ledelsen stoler på at medarbejderne gør et godt stykke arbejde </li></ul><ul><li>Man kan stole på de udmeldinger der kommer fra ledelsen </li></ul><ul><li>Ledelsen holder ikke vigtige informationer skjult for medarbejderne </li></ul><ul><li>De ansatte kan give udtryk for deres meninger og følelser </li></ul><ul><li>De ansatte holder ikke informationer skjult for hinanden </li></ul><ul><li>De ansatte holder ikke informationer skjult for ledelsen </li></ul><ul><li>De ansatte stoler i almindelighed på hinanden </li></ul> VERTIKALT H O R I S O N T A L T
  • 14. 3. Retfærdighed Hvad handler det om? <ul><li>Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? </li></ul><ul><li>Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde? </li></ul><ul><li>Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? </li></ul><ul><li>Bliver alle forslag fra de ansatte behandlet seriøst af ledelsen? </li></ul>
  • 15. 3. Retfærdighed Hvad handler det om? <ul><li>Forskellige former for retfærdighed </li></ul><ul><li>Fordelingsmæssig retfærdighed </li></ul><ul><ul><li>Fordeling af løn, goder, anerkendelse mv. </li></ul></ul><ul><li>Processuel retfærdighed </li></ul><ul><ul><li>Om tingene foregår på ordentligt/etisk måde </li></ul></ul><ul><ul><li>Om beslutningsprocesser er gennemskuelige </li></ul></ul><ul><ul><li>At de procedurer, der fører til at medarbejderne kan udføre deres arbejde, opleves som fair </li></ul></ul><ul><li>Interpersonel retfærdighed </li></ul><ul><ul><li>Hvordan medarbejdere behandles personligt </li></ul></ul><ul><li>Informativ retfærdighed </li></ul><ul><ul><li>Får alle den nødvendig information til rette tid </li></ul></ul>
  • 16. Lidt forskning <ul><li>Et udpluk af undersøgelser, der støtter op om social kapital </li></ul>
  • 17.  
  • 18.  
  • 19. 3. Retfærdighed og fravær Fraværsdage/år Mænd Kvinder Retfærdighed NFA 2005
  • 20. Social kapital og stress NFA 2005
  • 21. Hvordan påvirker den sociale kapital produktiviteten? <ul><li>Samarbejdet omkring kerneydelsen </li></ul><ul><ul><li>Videndeling, hjælp og støtte, konstruktive møder og gensidig inspiration </li></ul></ul><ul><li>Den enkelte medarbejder </li></ul><ul><ul><li>Motivation, større kreativitet, anerkendende, støttende </li></ul></ul>
  • 22. Konklusion <ul><li>Virksomhedens sociale kapital opbygges gennem relativt lang tid og baseres på et samarbejde, hvor man anerkender modsatte interesser som legitime og baserer samarbejdet på tillid og retfærdighed </li></ul>
  • 23. Øvelse 1 Ability spotting <ul><li>Formål: at skabe praksiseksempler på hvordan man som leder kan skabe social kapital i en offentlig kontekst </li></ul><ul><li>Grupper: 1) Tillid, 2) Retfærdighed og 3) Samarbejde </li></ul><ul><li>Grupper af ca. 6 </li></ul><ul><ul><li>Find én i gruppen der vil berette om, hvordan det er lykkes at skabe tillidsfulde, respektfulde eller konstruktive samarbejds- relationer (afhængig af gruppe) </li></ul></ul><ul><ul><li>Èn påtager sig rollen som interviewer og spørger nysgerrigt ind til dette (lederens overvejelser, handlinger) </li></ul></ul><ul><ul><li>Efter interviewet (ca. 10 min.) fortæller de øvrige, hvad de hver især mener var udslagsgivende for at det lykkedes for lederen </li></ul></ul><ul><ul><li>Intervieweren præsenterer gruppens erfaringer i plenum </li></ul></ul>
  • 24. Samarbejdsevne What to do iflg. NFA <ul><li>Løbende afstemme og afklare roller og opgaver </li></ul><ul><li>Hyppig kontakt og mulighed for at mødes </li></ul><ul><li>Anerkendelse af den andens legitimitet og motiver </li></ul><ul><li>Accept af både fælles og forskellige interesser </li></ul><ul><li>Helhedsforståelse </li></ul><ul><li>Pragmatisme </li></ul><ul><li>Kompromisvillighed </li></ul><ul><li>Mod og tålmodighed </li></ul><ul><li>Lydhørhed </li></ul><ul><li>Evne til perspektivbytte </li></ul><ul><li>Evne til at stille spørgsmål uden allerede at forudsætte svaret </li></ul><ul><li>Evne til at problematisere egne kæpheste </li></ul><ul><li>Evne til at bruge andres fejltagelser og succes til det fælles bedste </li></ul>
  • 25. Tillid What to do iflg. NFA <ul><li>Personlig optræden : </li></ul><ul><ul><li>Velvillighed: man viser sin gode hensigter </li></ul></ul><ul><ul><li>Kompetence: Man demonstrerer at man ved hvad man taler om </li></ul></ul><ul><ul><li>Konsistent adfærd: Gennemskuelig og forklar adfærd </li></ul></ul><ul><ul><li>Integritet: Man mener og gør hvad man siger </li></ul></ul><ul><li>Samspil med andre: </li></ul><ul><ul><li>Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetencer til andre </li></ul></ul><ul><ul><li>Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst </li></ul></ul>
  • 26. Retfærdighed What to do iflg. NFA <ul><li>Konsistens: Lige behandling af alle </li></ul><ul><li>Involvering: De berørte skal høres </li></ul><ul><li>Respekt: Synspunkter skal behandles seriøst </li></ul><ul><li>Synlighed: Beslutningsprocessen er gennemskuelig </li></ul><ul><li>Forklaring: Hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilke konsekvenser den får </li></ul><ul><li>Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan omgøres </li></ul>
  • 27. Hvordan opbygges social kapital? Short version <ul><li>Der er noget at bygge videre på </li></ul><ul><li>Der skal være rum for at bygge relationerne op: </li></ul><ul><li>tid, mulighed, sted og ressourcer </li></ul><ul><li>Skabe troværdige og gennemskuelige beslutningsprocesser </li></ul><ul><li>Indflydelse på egen opgaveløsning </li></ul><ul><li>Anerkendelse og feed-back </li></ul><ul><li>Meningsfuld kvalitetsstyring </li></ul><ul><li>Møder med mening </li></ul> Det handler om at få startet den positive spiral
  • 28. Hvordan opbygges social kapital? Helt short version <ul><li>Du skal som leder skabe muligheder for at dine medarbejdere kan vise sig som kompetente medarbejdere </li></ul>
  • 29. Processuel retfærdighed <ul><li>Om tingene foregår på ordentligt/etisk måde </li></ul><ul><li>Om beslutningsprocesser er gennemskuelige </li></ul><ul><li>At de procedurer, der fører til at medarbejderne kan udføre deres arbejde, opleves som fair </li></ul>
  • 30. Processuel retfærdighed <ul><li>På et finsk hospital var de mest produktive institutioner de medarbejdere, der oplevede en høj processuel retfærdighed. De samtidig hurtigere og mere effektivt. (Heponiemi, T. et al. 2007) </li></ul><ul><li>Lav processuel retfærdighed betød en højere risiko for sygefravær blandt 31.400 offentligt ansatte i Finland (Elovainio et al. 2005) </li></ul><ul><li>Med høj processuel retfærdighed bliver lederen mere troværdig , og derfor er medarbejderen tilbøjelig til at blive involveret i arbejdspladsen (Siegel et. at. 2005) </li></ul><ul><li>  Jo lavere processuel retfærdighed, jo oftere forekom der uhensigtsmæssig adfærd i jobbet og konflikter med andre. </li></ul><ul><li>Jo højere processuel og fordelingsmæssig retfærdighed, jo mere altruistiske og omsorgsfulde var medarbejderne. </li></ul><ul><li>Jo højere kontrol i arbejdet medarbejderne havde, jo højere vurderede de den processuelle retfærdighed (Spell C.S. & Arnold T. 2007) </li></ul><ul><li>Jo højere løn , jo højere vurderede man også den processuelle retfærdighed til at være!! </li></ul>
  • 31. Processuel retfærdighed <ul><li>Høj social kapital hænger primært sammen med højere processuel retfærdighed , kontrol over og i arbejdet samt balance mellem krav og belønning </li></ul><ul><li>Medarbejdere oplever processuel retfærdighed når de organisatoriske procedurer, der fører til at medarbejderne kan udføre deres arbejde, opleves som fair </li></ul>
  • 32. Øvelse 2 Tragten <ul><li>Hver især </li></ul><ul><ul><li>Ud fra det jeg har hørt indtil nu samt ud min ledererfaring </li></ul></ul><ul><ul><li>– hvad gør jeg som leder for at skabe de bedste muligheder for at mine medarbejderne kan vise sig som kompetente medarbejdere? </li></ul></ul><ul><li>Grupper på ca. 3-4 </li></ul><ul><ul><li>Find det bedste bud ud af de 4 </li></ul></ul><ul><ul><li>Start med at hver især kort præsenterer deres bud </li></ul></ul><ul><li>Grupper på ca. 12-16 </li></ul><ul><ul><li>Find det bedste bud ud af de 4 hidtil bedste bud </li></ul></ul><ul><ul><li>Start med at de 4 bud præsenteres </li></ul></ul><ul><ul><li>Find den, der skal præsentere det bedste bud i plenum (det må ikke være ejeren af det bedste bud) </li></ul></ul><ul><li>De 3 bedste bud præsenteres </li></ul>
  • 33. Tak for i dag! Center for Offentlig Kompetenceudvikling Milo Leig Andersen [email_address]

×