ESTUDO E IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA SMED E    O SEU IMPACTO NUMA LINHA DE PRODUÇÃO                      Pedro Manuel Pin...
AGRADECIMENTOSO primeiro agradecimento tem de ser feito à empresa Fapil - Indústria de Escovaria S.A., que meproporcionou ...
Nome:                  Pedro Manuel Pinto MotaMestrado em:           Engenharia MecânicaOrientador:            Paulo Migue...
Name:                   Pedro Manuel Pinto MotaMaster Degree:          Mechanical EngineeringSupervisor:             Paulo...
ÍNDICEAgradecimentos ........................................................................................................
4.1.2         SECÇÃO DE INJECÇÃO ............................................................................................
LISTA DE TABELASTabela 1 – Lista de várias filosofias de gestão e respectivas ferramentas (Holweg, 2007) ....................
Tabela 27 – Listagem das operações a ser realizadas por cada operador durante as mudanças de    molde .......................
LISTA DE FIGURASFigura 1 – Esquema de um exemplo da aplicação da ferramenta Kaizen ..........................................
Figura 32 – Aumento do tempo disponível para produzir, devido à redução do tempo de mdança de     formato –Estudo para 3 m...
1 INTRODUÇÃONa era actual o factor chave da competitividade entre empresas é a diferenciação. Esta diferenciaçãopode ser a...
e termina com a descrição e evolução sofrida pelo método SMED, desde o momento da sua origematé à data.No capítulo 6 apres...
2 ESTADO DA ARTEEste capítulo tem como objectivo descrever a origem do método SMED bem como a sua evolução.Será feita uma ...
modelo da “produção em massa” foram: produção em grande escala e com lotes de grandesdimensões, com correspondente redução...
ferramentas e métodos que têm como objectivo atingir os fins a que se propõem. No entanto,continua a não existir uma corre...
imobilização do equipamento, controlo do inventário, espaço ocupado pelos stocks, não qualidade,entre outros. Segundo esta...
Ano                                                     Publicação  1959    Maxcy e Silberston usam horas de trabalho por ...
especulativo, pelo que o impacto destas diferentes técnicas não é o mesmo que se obteve naindústria automóvel.Seguindo est...
desenvolvimento de software. Middleton (Middleton, 2001) publicou um estudo sobre a aplicação dafilosofia da Produção Magr...
Os 5 S‟s são as cinco iniciais que têm como objectivo sistematizar as actividades de arrumação,organização e limpeza dos l...
Este sistema procura melhorar continuamente o processo através da eliminação de diversos defeitos,que surgem no produto. S...
Aumento da produtividade                        Menor quantidade de mão-de-obra necessária                        Melhoria...
2.3.1 ORIGEM E ENQUADRAMENTO HISTÓRICOSingle Minute Exchange of Die (SMED) é um dos vários métodos da Produção Magra para ...
tabela é possível observar o rácio entre o tempo de operação do equipamento e o tempo deimobilização na mudança de formato...
   „Fase 3‟ – Esta fase visa a diminuição do tempo das operações externas, desenvolvendo       soluções para realizar as ...
Criar procedimentos rigorosos de modo a reduzir falhas na realização das mudanças de        formato;        Voltar ao iníc...
discutido, não havendo um consenso em torno do assunto. A Figura 3 representa as perdas queocorrem durante o período de pr...
Factor                                         Peso relativo (total = 1.00)            Preponderância do design           ...
Equipamento                       Tempo de Set-up           Tempo Set-up final          % Redução                         ...
essencial para a obtenção de bons resultados a nível da aplicação do método. Motivar as pessoas ede passar-lhes a mensagem...
Permitir ao fornecedor manifestar o desejo de participar ou não no programa;    Escolha inadequada                        ...
Fase 0                                               Auditoria ao                                                         ...
3 TRABALHO EXPERIMENTALEste capítulo tem como objectivo expor o trabalho realizado no âmbito da presente tese. Sãoapresent...
    A sequência de operações efectuada       Os tempos das diferentes tarefas e operações       Aspectos integrantes do...
3.2.2 ESTUDO DOS MÉTODOS E DOS TEMPOSInicialmente foi recolhida informação referente ao sistema produtivo. Assim, as prime...
Foram ainda desenvolvidos alguns contactos informais com os operadores das máquinas, que iamsendo realizadas à medida que ...
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  1. 1. ESTUDO E IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA SMED E O SEU IMPACTO NUMA LINHA DE PRODUÇÃO Pedro Manuel Pinto Mota Dissertação para a obtenção de grau de Mestre em Engenharia Mecânica Júri Presidente: Prof. Pedro Miguel dos Santos Vilaça da Silva Orientador: Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças Vogais: Profª. Elsa Maria Pires Henriques Prof. Artur Jorge da Cunha Barreiros Outubro de 2007 i
  2. 2. AGRADECIMENTOSO primeiro agradecimento tem de ser feito à empresa Fapil - Indústria de Escovaria S.A., que meproporcionou todas as condições para que o estudo em causa alcançasse os objectivos pretendidos.De seguida, o meu agradecimento dirige-se às pessoas cuja colaboração e apoio foram fundamentaispara a realização do trabalho. Como tal, ficam aqui expressos os meus sinceros agradecimentos ásseguintes pessoas:Ao Professor Paulo Peças, pela sua gratificante orientação e pela paciência demonstrada ao longo detodo o projecto.À Professora Elsa Henriques, pela co-orientação desta tese, e pelas diversas dicas que influenciaramo resultado alcançado.Ao Eng. Pedro Teixeira, pela ajuda e apoio oferecido durante todo o trabalho desenvolvido na Fapil.Aos meus pais, pelo amor e carinho demonstrado ao longo de todo este trabalho, especialmente nosmomentos de maiores dificuldades. ii
  3. 3. Nome: Pedro Manuel Pinto MotaMestrado em: Engenharia MecânicaOrientador: Paulo Miguel Nogueira PeçasTítulo: ESTUDO E IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA SMED E O SEU IMPACTO NUMA LINHA DE PRODUÇÃOResumo:Devido à globalização as empresas estão sujeitas a uma enorme pressão para reduzir custosprodutivos, de modo a aumentar a sua produtividade e assim enfrentarem a forte concorrência dospaíses emergentes. O SMED é uma ferramenta que visa a redução de desperdícios associados aoprocesso produtivo.A metodologia SMED foi criada e aplicada pela primeira vez nos finais da década de cinquenta edesde então esta metodologia tem vindo a ser amplamente disseminada em sectores bastantecompetitivos como é o caso da indústria automóvel. Actualmente a redução de custos atingeparticular importância em sectores com uma fraca componente tecnológica incorporada no produto eonde tipicamente o factor chave de compra (do produto) é o preço. Desta forma, a eficiênciaprodutiva é um factor crítico de sucesso para a empresa. A metodologia SMED é uma ferramenta quepermite obter vantagens ao nível da eficiência produtiva, através da redução dos custos de produção.Minimizar o tempo de mudança de formato permite obter duas grandes vantagens, reduzir custos deimobilização do equipamento e permitir produzir pequenos lotes, eliminando assim os custosassociados a stock.Esta tese tem como objectivo estudar a implementação da metodologia SMED. Foi estudado eanalisado o sistema produtivo de duas linhas de produção distintas, uma linha de injecção de plásticoe uma linha de produção de escovaria. Com base nos resultados obtidos foram desenvovidassoluções e avaliados os respectivos impactos ao nível da produtividade.Palavras-chave:Mudança Rápida de Formato; Produção Magra; Melhoria Contínua iii
  4. 4. Name: Pedro Manuel Pinto MotaMaster Degree: Mechanical EngineeringSupervisor: Paulo Miguel Nogueira PeçasTitle: STUDY AND IMPLEMENTATION OF THE SMED METHODOLOGY AND ITS IMPACT ON A PRODUCTION LINEABSTRACTDue to globalization, the companies are facing an enormous pressure to reduce productive costs, inorder to increase its productivity and to face the strong competition of the emergent countries. TheSMED is a tool which its aim is the reduction of wastefulness‟s associates to the productive process.The SMED methodology was created and applied for the first time in the ends of the fifty decade andsince then this methodology has come widely to be spread in sufficiently competitive sectors as it isthe case of the automobile industry. Currently the reduction of costs reaches particular importance insectors with a weak technological component incorporated in the product, and where typically the keypurchase factor (of the product) is the price. In such a way, the productive efficiency is a criticalsuccess factor for the company. The SMED methodology is a tool that allows companies to getadvantages at the level of the productive efficiency, through the reduction of the production costs.Minimizing the setup‟s time, it allows companies to get two great advantages, to reduce costs ofequipment immobilization and allows producing small lots, thus eliminating the costs associates thestock.The main objective of this thesis is to study the implementation of SMED methodology. It was studiedand analyzed the productive system of two distinctive production lines; a line of plastic injection and aline of would brush production. Based on diagnostic‟s results, it has been developed solutions andcalculated there impacts in the company productivity.KeywordsSMED; Lean Manufacture; Kaizen iv
  5. 5. ÍNDICEAgradecimentos ......................................................................................................................................iResumo ................................................................................................................................................. iiiAbstract ................................................................................................................................................ ivÍndice .......................................................................................................................................................vLista de Tabelas .................................................................................................................................... viiLista de Figuras ..................................................................................................................................... ix1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 12 ESTADO DA ARTE ......................................................................................................................... 3 2.1 PANORAMA MUNDIAL ........................................................................................................... 3 2.2 PRODUÇÃO MAGRA .............................................................................................................. 5 2.2.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO .................................................................................................. 5 2.2.2 CONCEITOS INSERIDOS NA PRODUÇÃO MAGRA .................................................... 9 2.3 SMED .................................................................................................................................... 12 2.3.1 ORIGEM E ENQUADRAMENTO HISTÓRICO ............................................................. 13 2.3.2 DESCRIÇÃO DO MÉTODO .......................................................................................... 14 2.3.3 DISCUSSÃO DO MÉTODO .......................................................................................... 163 TRABALHO EXPERIMENTAL ...................................................................................................... 23 3.1 DESCRIÇÃO DO TRABALHO .............................................................................................. 23 3.2 DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA ....................................................................................... 23 3.2.1 INSPEÇÃO VISUAL ...................................................................................................... 24 3.2.2 ESTUDO DOS MÉTODOS E DOS TEMPOS ............................................................... 25 3.2.3 ENTREVISTAS .............................................................................................................. 25 3.2.4 SISTEMA INFORMÁTICO ............................................................................................. 26 3.3 ZONAS ESTUDADAS ........................................................................................................... 26 3.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA................................................................................................. 27 3.4.1 A EMPRESA .................................................................................................................. 27 3.4.2 PRODUTO/MERCADO ................................................................................................. 28 3.4.3 EQUIPAMENTO DE PRODUÇÃO ................................................................................ 28 3.4.4 PLANEAMENTO DE PRODUÇÃO ................................................................................ 29 3.4.5 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO/MUDANÇAS DE FORMATO ......................... 304 DIAGNÓSTICO.............................................................................................................................. 31 4.1.1 SECÇÃO DE ESCOVARIA ........................................................................................... 31 v
  6. 6. 4.1.2 SECÇÃO DE INJECÇÃO ............................................................................................. 415 SOLUÇÕES PRECONIZADAS ..................................................................................................... 46 5.1 SOLUÇÕES ORGANIZACIONAIS ........................................................................................ 46 5.2 IMPLEMENTAÇÃO DO MÉTODO ........................................................................................ 49 5.3 SOLUÇÕES SECÇÃO DE ESCOVARIA .............................................................................. 50 5.3.1 SOLUÇÃO 0 .................................................................................................................. 50 5.3.2 SOLUÇÃO 1 .................................................................................................................. 51 5.3.3 SOLUÇÃO 2 .................................................................................................................. 52 5.3.4 SOLUÇÃO 3 .................................................................................................................. 62 5.3.5 IMPACTOS .................................................................................................................... 63 5.4 SOLUÇÕES SECCÇÃO DE INJECÇÃO .............................................................................. 68 5.4.1 SOLUÇÃO 0 .................................................................................................................. 68 5.4.2 SOLUÇÃO 1 .................................................................................................................. 69 5.4.3 SOLUÇÃO 2 .................................................................................................................. 70 5.4.4 SOLUÇÃO 3 .................................................................................................................. 75 5.4.5 IMPACTOS .................................................................................................................... 756 CONCLUSÕES ............................................................................................................................. 787 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................. 80Anexo I - Tabelas .................................................................................................................................. 82 vi
  7. 7. LISTA DE TABELASTabela 1 – Lista de várias filosofias de gestão e respectivas ferramentas (Holweg, 2007) ............................5Tabela 2 – Lista cronológica das publicações com maior relevância sobre Produção Magra ........................7Tabela 3 – Lista das ferramentas da Produção Magra e o respectivo grau de aplicabilidade ao sector da siderurgia .............................................................................................................................................8Tabela 4 – Principais vantagens que advêm da aplicação do sistema Pull ..................................................12Tabela 5 – Principais desvantagens que advêm da aplicação do sistema Pull.............................................12Tabela 6 – Exemplo do cálculo do tempo de produção unitário, bem como o rácio entre o tempo de mudança de formato e o tempo de produção ........................................................................................14Tabela 7 – Listagem das várias ferramentas usadas na aplicação do método SMED .................................16Tabela 8 – Listagem dos factores que influenciam o sucesso e a sustentabilidade da aplicação do método SMED (Culley et al 2003) ..........................................................................................................18Tabela 9 – Listagem da redução de tempo resultante da aplicação do método SMED a vários equipamentos de diferentes sectores (Goubergen et al. 2002a) ...........................................................19Tabela 10 – Listagem das regras de design recomendadas para diminuir os tempo de mudança de formato (Goubergen et al. 2002b) ..........................................................................................................19Tabela 11 – Listagem das dificuldades encontradas da aplicação do método SMED no programa de desenvolvimento de fornecedores (Neumann et al 2004) .....................................................................21Tabela 12 – Listagem das diferenças entre o método SMED clássico e o novo conceito do método proposto por McIntosh (McIntosh et al. 2000) ........................................................................................22Tabela 13 – Listagem do equipamento de produção .....................................................................................29Tabela 14 – Listagem das várias operações que são realizadas nos diferentes tipos de mudança de formato....................................................................................................................................................34Tabela 15 – Listagem das mudanças de base analisadas ............................................................................38Tabela 16 – Listagem das operações a realizar numa mudança de base, e respectivo tempo médio .........39Tabela 17 – Listagem das várias operações realizadas na mudança de molde e respectivo tempo padrão.....................................................................................................................................................44Tabela 18 – Listagem comparativa entre os tempos padrão e tempos máximos observados ......................44Tabela 19 – Listagem das operações realizadas pelo operador da manutenção e pelo operador da máquina, bem como o respectivo tempo padrão ...................................................................................50Tabela 20 – Listagem das operações internas e externas realizadas pelo operador da máquina................51Tabela 21 – Lista das operações a realizar pelos operadores de manutenção 1 e 2 ..................................53Tabela 22 – Comparação das várias operações e respectivo tempo entre a situação actual e a solução com aplicação do Quickchange1 ..............................................................................................60Tabela 23 – Comparação das várias operações e respectivo tempo entre a situação actual e a solução com a aplicação do Quickchange2 ...........................................................................................61Tabela 24 – Listagem das várias operações realizadas na mudança de molde e respectivo tempo padrão.....................................................................................................................................................64Tabela 25 – Listagem do aumento de produtividade para as várias situações estudadas, tendo como factor de comparação o número de produtos produzidos ......................................................................66Tabela 26 – Listagem dos tempos padrão das várias operações da mudança de molde .............................68 vii
  8. 8. Tabela 27 – Listagem das operações a ser realizadas por cada operador durante as mudanças de molde ......................................................................................................................................................70Tabela 28 – Listagem do tempo padrão obtido com as soluções propostas para a área da injecção ..........72Tabela 29 – Listagem das operações a realizar 2 horas antes da paragem do equipamento na mudança de molde .................................................................................................................................73Tabela 30 – Listagem das operações a realizar imediatamente antes da paragem do equipamento na mudança de molde .................................................................................................................................73Tabela 31 – Listagem das operações a realizar durante a paragem do equipamento na mudança de molde ......................................................................................................................................................74Tabela 32 – Listagem das operações a realizar após o arranque do equipamento na mudança de molde ......................................................................................................................................................74Tabela 33 – Listagem dos tempos demorados em cada fase da mudança de molde ..................................75Tabela 34 – Impacto no número de peças produzidas comparando com a situação do diagnóstico, bem como a redução do tempo obtido através das diferentes soluções ...............................................77 viii
  9. 9. LISTA DE FIGURASFigura 1 – Esquema de um exemplo da aplicação da ferramenta Kaizen ....................................................10Figura 2 – Esquema das várias fases da metodologia SMED .......................................................................15Figura 3 – Exemplo dos custos totais inerentes à mudança de formato .......................................................17Figura 4 – Esquema de um novo conceito do método SMED .......................................................................22Figura 5 – Planta do sistema produtivo da empresa onde estão representadas as duas linhas produtivas estudadas .............................................................................................................................27Figura 6 – Esquema do procedimento organizacional da mudança de formato na secção de escovaria ....32Figura 7 – Imagens do equipamento onde estão realçados o carro e as bases ...........................................34Figura 8 – Gráfico onde se representa a ocorrência dos diferentes tipos de mudança de formato ..............35Figura 9 – Gráfico com o tempo médio dos diferentes tipos de mudança de formato, bem como o tempo máximo e mínimo observados ....................................................................................................35Figura 10 – Percentagem do tempo dispendido nos diferentes tipos de mudança de formato .....................36Figura 11 – Gráfico com a percentagem dos tempos médios das várias etapas em cada tipo de mudança .................................................................................................................................................37Figura 12 – Gráfico que inclúi o tempo de mudança de formato incorporado em cada peça do lote, comparado com o tempo de produção unitário ......................................................................................37Figura 13 – Gráfico indicando a percentagem de mudanças de formato simultâneas ..................................38Figura 14 – Esquema do procedimento organizacional utilizado na mudança de molde ..............................41Figura 15 – Gráfico com percentagem de tempo gasto em cada etapa do processo ...................................42Figura 16 – Gráfico com o tempo gasto nas mudanças de molde analisadas ..............................................43Figura 17 – Esquema representativo das funções do supervisor dos setup’s ...............................................47Figura 18 – Esquema do novo procedimento a utilizar ..................................................................................52Figura 19 – Esquema do posto de trabalho na secção de escovaria ............................................................53Figura 20 – Gráfico de Gant de representação dos tempos dos vários intervenientes na mudança de formato....................................................................................................................................................54Figura 21 – Imagem global do equipamento com pormenores das bases e dos apertos .............................55Figura 22 – Imagem de um tipo de aperto .....................................................................................................55Figura 23 – Modelo do sistema actual em software CAD ..............................................................................56Figura 24 – Matriz com as duas opções possíveis para a solução a desenvolver ........................................57Figura 25 – Esquema com o pressuposto usado no desenvolvimento da solução .......................................58Figura 26 – Modelo em CAD do Quickchange1 .............................................................................................59Figura 27 – Esquema com os vários produtos que é possível produzir com o Quickchange1 .....................59Figura 28 – Modelo em CAD do Quickchange2 .............................................................................................61Figura 29 – Imagem do quadro que classifica as ferramentas em por grupos, em funções dos produtos que cada ferramenta permite produzir ....................................................................................62Figura 30 – Impacto obtido no tempo de mudança de formato com as diferentes soluções desenvolvidas .........................................................................................................................................63Figura 31 – Tempo de produção unitário e tempo de mudança de formato por peça para as diferentes situações estudadas ...............................................................................................................................64 ix
  10. 10. Figura 32 – Aumento do tempo disponível para produzir, devido à redução do tempo de mdança de formato –Estudo para 3 meses de produção .........................................................................................65Figura 33 – Comparação do número de peças produzidas para o mesmo tempo total de produção - Estudo para 3 meses de produção ........................................................................................................66Figura 34 – Número de mudanças de formato que é possível realizar com o mesmo tempo total de produção – Estudo para 3 meses de produção .....................................................................................67Figura 35 – Dimensão média do lote que é possível produzir com o mesmo tempo total de produção - Estudo para 3 meses de produção ........................................................................................................67Figura 36 – Gráfico de Gant das operações de mudança de molde .............................................................70Figura 37 – Esquema da secção de injecção ................................................................................................71Figura 38 – Gráfico com os impactos das soluções propostas......................................................................76Figura 39 – Gráfico com os tempos de mudança de formato obtidos com soluções propostas ...................76 x
  11. 11. 1 INTRODUÇÃONa era actual o factor chave da competitividade entre empresas é a diferenciação. Esta diferenciaçãopode ser atingida de várias formas, quer através da inovação ao nível dos produtos inovadores, queratravés da inovação ao nível dos processos produtivos. Em alguns sectores do meio industrial umdos pontos críticos do processo produtivo são as mudanças de formato, visto que estas operaçõesnão acrescentam valor ao produto, mas são indispensáveis à produção. Dependendo da produção eda quantidade de produtos produzidos, as mudanças de formato podem ser decisivas para o sucessoou insucesso de uma empresa.A empresa Fapil enquanto empresa fabricante de produtos de escovaria e produtos de plástico temuma forte concorrência, quer do mercado nacional, quer do mercado internacional. A concorrênciainternacional surge dos países emergentes, que conseguem preços de produção bastante baixos,suportados por um custo de mão de obra mais baixo..Para conseguir sobreviver neste tipo de mercado a empresa tem de reduzir custos esimultaneamente produzir produtos com qualidade. A melhor maneira de reduzir custos será atravésda implementação de melhorias no seu processo produtivo. Desta forma, a empresa pretendeintroduzir melhorias ao nível das mudança de formato, de modo a minimizar os tempos de paragemde produção e assim atingir os seus objectivos.A presente tese descreve o método de aplicação da metodologia SMED na empresa Fapil, inseridano sector da indústria transformadora. O capítulo 3 da presente tese descreve os metódos de análiseusados, tendo em vista um correcto diagnóstico do sistema produtivo. O capítulo 4 apresenta odiagnóstico do sistema produtivo. È neste capítulo que são apresentados os problemas identificadosno actual sistema produtivo da empresa. Foi com base nesta informação que foi possível apresentarpropostas, tendo em vista a melhoria de eficiência nas mudanças de formato. Este capítulo estádividido em dois pontos, que correspondem às secções sobre as quais incidiu a análise, no primeiro asecção de escovaria e no segundo a secção de injecção.Posteriormente à fase de diagnóstico, seguiu-se a fase de desenvolvimento de soluções que serevelassem capazes de solucionar os problemas previamente identificados. Este trabalho estáapresentado no capítulo 5. Neste capítulo são apresentadas as propostas de solução, bem como osimpactos estimados com a sua aplicação. Inicialmente são apresentadas as soluções que estãoligadas à organização da empresa e de seguida são apresentadas as soluções, que se prendemdirectamente com o sistema produtivo. È ainda descrita a interpretação da metodologia e seucontributo para o desenvolvimento das supracitadas soluções.O capítulo 2 pretende enquadrar a presente tese e realçar a importância das soluções de melhoriapropostas, tendo em vista o aumento da produtividade. Assim, este capítulo inicia-se com umenquadramento histórico, abordando de seguida a origem e evolução da filosofia da Produção Magra 1
  12. 12. e termina com a descrição e evolução sofrida pelo método SMED, desde o momento da sua origematé à data.No capítulo 6 apresentam-se as conclusões gerais do trabalho, bem como as propostas para trabalhofuturo a desenvolver. 2
  13. 13. 2 ESTADO DA ARTEEste capítulo tem como objectivo descrever a origem do método SMED bem como a sua evolução.Será feita uma breve introdução histórica onde será descrita a evolução da realidade industrial, bemcomo o novo paradigma da indústria. Seguidamente será abordada a origem do método a um nívelglobal, fazendo o seu enquadramento nas filosofias de gestão. Por fim, será abordado odesenvolvimento científico do método ao nível de casos de estudo públicos, bem como os artigoscientíficos publicados.2.1 PANORAMA MUNDIALNa era da revolução industrial, a indústria tinha uma única preocupação, produzir. Com o afastamentodas pessoas do mundo rural e da agricultura, que tinham sido substituídas pelas máquinas, haviauma grande oferta de mão-de-obra barata e disposta a trabalhar. Nesses tempos, havia uma procurageneralizada de diversos produtos, e uma fraca oferta. Um caso de sucesso que serve de exemplo éo grupo Ford.Os últimos 45 anos constituíram uma época de grandes mudanças na gestão e organização dosistema produtivo das empresas industriais em todo o mundo. Dois grandes grupos de mudançasforam marcantes nesse período. O primeiro foi o grande desenvolvimento tecnológico ocorrido emtermos de máquinas, sistemas de informação, automação, robótica, telecomunicações, entre outros,que tornaram possível um planeamento e controle mais eficiente das operações, econsequentemente, um elevado aumento da produtividade. O segundo está relacionado com astransformações relativas às novas filosofias, conceitos e métodos de gestão. Houve um maiorenfoque ao nível dos recursos humanos. O mundo empresarial percebeu que uma forte aposta naqualificação das pessoas, desenvolvendo as suas capacidades e know-how pode constituir-se comoum forte elemento diferenciador, na medida em que a empresa torna-se mais rápida e flexível perantea mudança. Este aspecto associado a uma maior capacidade de inovação traduz-se numa importantevantagem competitiva.Estes novos conceitos e filosofias são elementos diferenciais, que, bem geridos, podem colocar aempresa em patamares de crescimento e desenvolvimento significativos. Este trabalho visaapresentar algumas dessas transformações e discutir seus impactos, particularmente em relação àforma como o sistema produtivo industrial é organizado e gerido.O ano de 1955 marca o início do desmoronamento do modelo conhecido como “produção emmassa”, na sua forma amadurecida. Os conhecimentos de gestão desenvolvidos por Taylor, Ford eSloan trouxeram, desde o início do século XX até essa data, avanços sem precedentes àprodutividade das empresas dos EUA, (Womack et al. 1992). Alguns dos factores que sustentaram o 3
  14. 14. modelo da “produção em massa” foram: produção em grande escala e com lotes de grandesdimensões, com correspondente redução dos custos unitários; elevada especialização do trabalho;inexistência do envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestões ou melhorias dasoperações; máxima verticalizarão possível em termos da produção, entre outros. Os princípios econdições ambientais que haviam sustentado o paradigma da produção em massa, porém, já nãoeram suficientes para garantir a competitividade das empresas.Paralelamente ao desenvolvimento dos sistemas de gestão e controle, via computador, na década de1960, no Japão, uma outra forma de gerir as operações industriais estava em gestação. Sob aliderança de Taichi Ohno, uma empresa do Japão, a Toyota Motor Company, desenvolvia uma formaalternativa à produção em massa para gerir o sistema de produção. Segundo Ohno (Ohno, 1997) osprincípios da produção em massa não se ajustavam à difícil situação económica e ao mercadoincipiente do país naquele momento. Surge, então, a “Produção Magra”, com princípios diferentesdos da produção em massa, particularmente em relação à gestão dos materiais (matérias-primas,produtos em processo, componentes, conjuntos e produtos acabados) e ao trabalho humano nasfábricas. Alguns alicerces desse novo modo de produção, o Just-in-Time, a autonomização(automação com um toque humano), a polivalência dos trabalhadores, o defeito zero, o kaizen, oSMED, a produção em pequenos lotes, entre outros, passaram a ser os elementos do paradigma quese afirmava. A década de 1970 possibilitou o seu amadurecimento e, durante os anos de 1980, oJapão, com a adopção parcial ou integral desta nova forma de produção, alcançou índices decrescimento muito elevados em vários sectores económicos, lançando o país numa época deprosperidade (Rehder, 1992).Outro trabalho importante desenvolvido a partir da década de 1980 é a chamada Teoria dasRestrições (Goldratt et al. 1992). Segundo essa abordagem, a gestão das empresas deve concentrar-se em definir as metas da organização e, a partir disto, focar-se sobre a gestão dos recursos comrestrição de capacidade (os gargalos) para programar todo o sistema produtivo. Conceptualmente, talabordagem foi e é muito aproveitada na gestão industrial. Também porque, em muitos pontos, éconvergente com os princípios da Produção Magra.Embora o carácter inédito desta filosofia de produção seja questionado, em face da sua proximidadecom alguns princípios do fordismo, essa forma de produção constitui-se no actual paradigmadominante em termos de produtividade, qualidade e flexibilidade das operações industriais. Noentanto, mais recentemente, sinais provenientes de experiências de gestão e organização do trabalhonoutras empresas dão mostras da necessidade de actualização ou alteração de alguns princípios domodelo da Produção Magra, para que este responda mais adequadamente às transformaçõestecnológicas, sociais, económicas e ambientais ocorridas, particularmente na última década.Actualmente, as empresas mais competitivas têm adoptado muitas filosofias de gestão que lhespermitem oferecer ao mercado produtos competitivos e num espaço de tempo bastante diminuto.Muitas destas filosofias de gestão foram criadas e implementadas há quatro décadas, porém têmsofrido alterações e melhorias constantes. Cada filosofia de gestão contempla um elevado número de 4
  15. 15. ferramentas e métodos que têm como objectivo atingir os fins a que se propõem. No entanto,continua a não existir uma corrente dominante sobre quais as filosofias e quais as ferramentas.Existem alguns autores que afirmam que a única filosofia é a Produção Magra, embora ageneralidade dos artigos publicados refira a existência de algumas filosofias e várias ferramentas.Contudo, não existe unanimidade sobre quais as filosofias e quais as ferramentas. No entantoHolweg (Holweg, 2007) apresenta uma lista de várias filosofias de gestão e as respectivasferramentas. Na Tabela 1 é possível observar algumas filosofias de gestão, bem como as principaisferramentas usadas na sua implementação, segundo o referido autor.Perante esta situação, cada vez mais as unidades produtivas têm de se adaptar no sentido de ser omais versáteis possível. É do âmbito deste trabalho, o desenvolvimento de métodos que visampermitir às empresas desenvolver programas que diminuam os seus custos produtivos e tornempossível uma maior flexibilidade na sua produção.Esta maior flexibilidade do sistema produtivo é fundamental para as empresas, uma vez que precisamde colocar novos produtos no mercado, tendo sempre em mente o mais baixo custo de produção dosmesmos. TQM (Total Quality OPT (optimazed Lean Manufacture Maintenance) production technology) Smed 6 Sigma MRP2 Kanban TPM JIT MRP Kaizen 5Ss Poka-Yoke Tabela 1 – Lista de várias filosofias de gestão e respectivas ferramentas (Holweg, 2007)2.2 PRODUÇÃO MAGRA2.2.1 ORIGEM E EVOLUÇÃOA origem da filosofia da Produção Magra (Lean manufacture) tem uma cronologia bastante complexa.Holweg (Holweg, 2007) refere-se à Produção Magra como sendo uma evolução de uma outrafilosofia, a Toyota Production System (TPS), também conhecido como Just in Time (JIT). O autorafirma que a Produção Magra tem como base o TPS, ao qual se agregaram outros conceitos eferramentas de gestão, que tiveram origem posteriormente ao TPS.O TPS nasce quando Taichii Ohno e Shigeo Shingo começaram a implementar a técnica deprodução utilizada pela Ford Motor Company, adicionando-lhe novos conceitos. Ohno (Ohno, 1997)refere que o principal objectivo deste programa era a redução de desperdícios de produção. Estesdesperdícios apresentavam-se sobre diversas formas, tais como; stock de matérias-primas, tempo de 5
  16. 16. imobilização do equipamento, controlo do inventário, espaço ocupado pelos stocks, não qualidade,entre outros. Segundo esta filosofia, estes desperdícios do processo eram prejudiciais para aempresa, bem como para o cliente, pelo que era necessário reduzir os mesmos o máximo possível.O princípio base da Produção Magra é o aumento da competitividade das empresas através daredução de custos. Esta filosofia procura aproximar-se o mais possível do óptimo, ou seja, gastarapenas o indispensável para acrescentar valor ao produto. Neste sentido a Produção Magra temcomo objectivo simples suprimir todo o desperdício.O TPS clássico baseava-se em dois princípios: (i) só os produtos que são vendidos é que sãoproduzidos; (ii) a produção realiza-se num fluxo contínuo que alcança o respectivo posto “Just inTime”. No TPS e na Produção Magra os stocks são vistos como desperdício, que escondem osverdadeiros problemas da linha produção. Ao reduzir os stocks o problema da ocupação eimobilização do espaço inerentes aos stocks é resolvido.Ao analisarem o sistema de produção da Ford Motor Company, os responsáveis da Toyotadetectaram vários problemas. Da necessidade para ultrapassar esses mesmos problemas surgiramsoluções inovadoras, que ainda hoje tem fortes repercussões no meio industrial.Um dos problemas era a falta de interacção entre os empregados fabris e o departamento dequalidade. Um dos factores de sucesso do TPS passou por envolver os empregados fabris nodepartamento de qualidade, criando grupos de trabalho que incutiam e responsabilizavam ostrabalhadores pela qualidade do produto final.A Produção Magra é criada e desenvolvida em torno do TPS, sendo que o seu princípio base é aeliminação dos desperdícios. Landeghem (Landeghem et al. 2007) refere que “Lean” é a eliminação(do japonês “muda”) dos desperdícios da produção, e define como princípios chave para a aplicaçãoda Produção Magra:  Definir “Valor” pela perspectiva do consumidor  Identificar as operações que acrescentam valor e eliminar os desperdícios das mesmas  Criar Fluxo  Introduzir “Pull”  Caminhar para a “Perfeição”Na Tabela 2 é possível observar a cronologia dos diversos acontecimentos que permitiramdesenvolver o conceito da Produção Magra. 6
  17. 17. Ano Publicação 1959 Maxcy e Silberston usam horas de trabalho por veículo para comparar níveis de produtividade Sugimore publica o primeiro artigo sobre o TPS, intitulado “Toyota Production System and Kanban System: 1977 Materialization of Just-in-Time and Respect-for-Human System” 1978 Ohno publica “Toyota Production System” Jones e Prais analisam as diferenças de produtividade nas linhas de montagem 1978 “Plant size and productivity in the motor industry: some international comparisons” 1981 Monden publica uma serie de artigos sobre TPS em Industrial Engineering 1981 Shingo publica “A study of the Toyota Production” 1982 Schonberger publica “Japanese Manufacturing Techniques” Abernathy publica “ The competitive status of U.S. Auto Industry” e discute a diferença 1983 entre Estados Unidos-Japão 1983 Abernathy publica “Industrial Renaissance” onde mostra e compara produtividades internacionais 1983 Monden publica “ The Toyota Production System” 1984 Hall publica “Zero inventories” 1984 Altshuler publica “ The future of the Automobile” Krafcik apresenta o International Motor Vehicle Program (IMVP),que levou à concepção 1986 do termo Produção Magra Womack publica “ The machine that Change the World” e apresenta os resultados 1990 do primeiro estudo global de uma linha de montagem 1991 Clark e Fujimoto publicam “ Product development Performance” 1996 Womack e Jones publicam “Lean Thinking” 1998 Cusumano e Nobeoka publicam “Thinking behond lean” 1998 Kochan publica “After Lean Production” 1999 Fujimoto publica “The evoluation of a Manufacture System at Toyota” 2004 Liker publica “The Toyota Way” Holweg e Pil apresentam os resultados combinados de três fases 2004 de estudo sobre linhas de montagem “The Second Century” Tabela 2 – Lista cronológica das publicações com maior relevância sobre Produção MagraComo já foi referido anteriormente, o conceito da gestão magra teve origem e desenvolvimento nosector automóvel. No entanto, estão disponíveis bastantes publicações que documentam edescrevem as vantagens da aplicação deste método a todos os sectores industriais.Contudo, existem sectores em que a aplicação deste método ainda não foi implementada. Aaplicação do método da Produção Magra deve ser estendida a todas as indústrias,independentemente do seu sector de actividade (Moore et al. 1997). Existem estudos que referemque as ideias e procedimentos de uma indústria altamente tecnológica, como é o caso da indústriaautomóvel, deviam ser adaptados a todo o tipo de sectores. Desta maneira, é possível compararempresas de áreas totalmente diferentes através de rácios, forçando os responsáveis pela gestão aimplementar a filosofia de Produção Magra.É nestas bases que Bamber (Bamber et al. 2000) apresenta um estudo onde defende que antes daaplicação do método, é necessário estudar quais as ferramentas que estão inseridas no conceito deProdução Magra é que se deve utilizar no sector em causa. Segundo este estudo há uma diferençaimportante e fundamental entre o ambiente produtivo da indústria automóvel, que criou o método e asrestantes industrias. Muitas das ferramentas que constituem o método foram utilizadas pela indústriaautomóvel para reduzir o risco da produção especulativa. O risco de produção especulativa surgedevido à produção de grandes lotes, e consequentemente a produção de pequenos lotes permitediminuir este risco. Segundo os autores muitas indústrias não enfrentam este tipo de risco 7
  18. 18. especulativo, pelo que o impacto destas diferentes técnicas não é o mesmo que se obteve naindústria automóvel.Seguindo esta linha de raciocínio Abdelmaleka (Abdelmaleka et al. 2007) refere que a escolha dasvárias ferramentas do método a aplicar é essencial. Segundo este artigo, a aplicação da ProduçãoMagra e das suas técnicas não está dependente de sectores de actividade. Porém há váriasferramentas do método, que são incompatíveis com alguns sectores de actividade. Os autoresapresentam um estudo realizado numa siderurgia, e os resultados do sucesso da sua aplicação. NaTabela 3 é possível observar as técnicas que os autores consideram vantajosas no sector em causa. Ferramentas da P.M. Aplicabilidade Produção por células Aplicação Improvável SMED Aplicação Parcial 5 S‟s Aplicação Universal JIT Aplicação Parcial TPM Aplicação Parcial Sistemas visuais Aplicação Universal Nivelamento de produção Aplicação ParcialTabela 3 – Lista das ferramentas da Produção Magra e o respectivo grau de aplicabilidade ao sector da siderurgiaAinda segundo os autores, o maior problema na aplicação da Produção Magra em muitos sectores deactividade é a falta de informação, e a não disponibilidade para encontrar casos de estudo desucesso nos mais diversos sectores. Este facto leva a que a gestão das empresas não considereessencial a aposta neste tipo de inovação.Uma das áreas em que é necessário um estudo prévio das ferramentas a aplicar na implementaçãodo método, são as pequenas e médias empresas (PME‟s). A contribuição das PME‟s para aseconomias regionais e nacionais não deve ser desprezada (Boughton e Arokian, 2000). O contínuodesenvolvimento da Produção Magra, bem como uma eficiente gestão da cadeia de fornecimento,colocou uma pressão tremenda na comunidade das PME‟s. O autor conclui que a aplicação dométodo sem um estudo prévio, e sem a preparação das pessoas envolvidas, pode ser catastrófico,especialmente, se as técnicas e conhecimento a aplicar forem inapropriados. Durante aimplementação da Produção Magra numa empresa é necessário ter em conta a sua culturaintrínseca. Scott (Scott et al. 2001) refere que, quando a Produção Magra é aplicada numaorganização com uma forte cultura própria, esta mistura pode levar a maus resultados. Segundo oautor, quando uma empresa se encontra nesta situação corre-se o risco de não haver inovação, nemcriatividade nas soluções encontradas. Estes acontecimentos são prejudiciais para a aprendizagem edesenvolvimento de qualquer companhia. Contudo, há casos documentados em que a aplicação dométodo foi um sucesso, devido a uma aplicação gradual e ao envolvimento de todas as pessoas, nosentido de as responsabilizar pelo sucesso da empresa.Um exemplo de que o conceito da Produção Magra é um importante contributo para o sucesso deuma empresa, é o caso de estudo que documenta a implementação da Produção Magra ao 8
  19. 19. desenvolvimento de software. Middleton (Middleton, 2001) publicou um estudo sobre a aplicação dafilosofia da Produção Magra ao desenvolvimento de software. Segundo o autor, as duas empresasestudadas tiveram necessidade de alterar a sua filosofia de gestão devido à enorme quantidade deerros, que surgiam no código dos seus produtos. Estes erros causavam problemas nos clientes, econsequentemente introduziam elevados custos na sua resolução, visto ser necessário disponibilizarrecursos para fazer um inventário do código produzido e resolver os problemas. Um dos pontos-chave nestes dois casos, passou pelos programadores saberem com precisão em que etapa seencontrava o projecto e quem eram os programadores que se encontravam a trabalhar no código. Emconclusão, os autores afirmam que da mesma maneira que as técnicas da Produção Magra alteraramparte dos processos utilizados pela indústria, também têm potencial para alterar o processo dedesenvolvimento de software.Actualmente as aplicações informáticas incorporaram no método da Produção Magra algumasmodificações. As ferramentas informáticas ao dispor das empresas permitem poupar tempo erecursos de uma forma bastante significativa. As vantagens decorrentes da utilização das tecnologiasde informação permitem uma significativa melhoria de produtividade das empresas (Abdulmaleka atal. 2007). A utilização de aplicações informáticas permite obter informação relevante do processo emtempo real. No referido artigo, é demonstrada a importância que advém da aplicação da metodologiaJIT à informação extraída ao processo, sendo que esta é essencial para uma correcta e rápidatomada de decisões.2.2.2 CONCEITOS INSERIDOS NA PRODUÇÃO MAGRAO conceito da Produção Magra tem agregado várias ferramentas. Como já foi referido anteriormentenão há um conceito generalizado sobre quais as ferramentas que pertencem ao método da ProduçãoMagra. No entanto, existem ferramentas com maior destaque, que merecem uma breve referência napresente tese.Uma metodologia intimamente ligada à Produção Magra é os 5 S‟s. Esta metodologia criada peloTPS, está associada à organização e limpeza do posto de trabalho. Segundo os seus criadores,todas as acções desenvolvidas pela Produção Magra, devem começar por pelo menos dois anos decampanha dos 5 S‟s. 9
  20. 20. Os 5 S‟s são as cinco iniciais que têm como objectivo sistematizar as actividades de arrumação,organização e limpeza dos locais de trabalho. Esta ferramenta de gestão coloca as pessoas no centroda organização, ou seja, segundo os 5 S´s o bem estar dos operários é essencial para o bomdesempenho de toda a organização.  SEIKETSU – asseio  SEIRI – arrumação  SEISO -- limpeza  SEITOM – pôr em ordem  SHITSUKE – formação moralOutra ferramenta usada pela Produção Magra é a metodologia Kaizen, que é uma ferramenta ligadaao TPS. Traduzindo à letra, Kaizen significa melhoria contínua. Esta ferramenta tem uma aplicaçãobastante vasta, que vai desde os processos produtivos até aos processos admnistrativos, passandopor áreas como, por exemplo, a manutenção.Os responsáveis da Toyota concentraram-se na resolução de um problema que consistia naprodução em excesso, pelo que procuraram encontrar os meios para o conseguir:  O produto pretendido pelo cliente, e não qualquer outro  No momento em que é encomendado  Na quantidade pretendidaModarress (Modarress et al. 2005) afirma que o sucesso da aplicação desta prática é proveniente daprévia definição de objectivos em relação ao custo de cada produto. Os autores deste estudodefendem que o método não é eficaz se os objectivos de custos não forem previamente definidos,visto que não existe pressão para atingir determinadas metas. A Figura 1 apresenta um esquemacom o procedimento da aplicação desta ferramenta. Custo de Ferramenta projecto Kaizen Preço aceite Preço alvo Custo alvo pelo cliente Custo de Design Figura 1 – Esquema de um exemplo da aplicação da ferramenta KaizenA ferramenta Kaizen tem sido adoptada como uma nova ferramenta de gestão de custos, e temsuportado a filosofia da Produção Magra de modo a que esta se mantenha competitiva. Estaferramenta coloca pressão na redução contínua de custos.Outra ferramenta intimamente ligada à Produção Magra é o Seis Sigma. O Six Sigma ManagementSystem é um sistema de boas práticas, desenvolvido por Bill Smith, e implementado na Motorola. 10
  21. 21. Este sistema procura melhorar continuamente o processo através da eliminação de diversos defeitos,que surgem no produto. Segundo Donald J. Wheeler este sistema foca-se nos seguintes conceitoschave: Qualidade: Atributos mais importantes para o cliente; Defeito: Não entregar ao cliente aquilo que ele não pretende; Capacidade do processo: O que o processo pode produzir; Variação: O que o cliente vê e sente; Operações estáveis: Garantir de forma consistente e previsível processos para melhorar o que o cliente vê e sente; Design para o Six Sigma: Design de acordo com as necessidades do cliente e com a capacidade de processo;Segundo o autor, os principais objectivos deste sistema são: Compreender e gerir as necessidades do cliente; Alinhar os processos chave do negócio para satisfazer essas necessidades; Utilizar um sistema rigoroso de controlo para minimizar as variações do processo; Evoluir de forma rápida e sustentada o processo.Outro conceito intimamente ligado ao conceito da Produção Magra é o sistema Pull. O sistema Pullconsiste em criar uma rede de clientes-fornecedores dentro da própria organização. No sistema Pullquem determina a quantidade e a velocidade da produção da fábrica é o cliente. Dentro do processode produção, cada etapa retira da anterior o que ela precisa para executar a sua tarefa.Numa unidade de produção este conceito materializa-se da seguinte forma: um determinado posto detrabalho produz apenas a quantidade solicitada pelo posto a jusante, e assim sucessivamente.Esta ferramenta da Produção Magra é considerada uma das principais fontes de redução dedesperdícios, já que melhora a coordenação dos diferentes sectores de produção, e numa linha demontagem a célula anterior só pode produzir o que a célula seguinte conseguir absorver.Existem casos de sucesso publicados, em que se demonstra uma série de vantagens inerentes àaplicação desta ferramenta. Boughton (Boughton e Arokian, 2000) publicou um caso de estudo emque apresenta resultados da aplicação da produção por células em PME‟s. As principais vantagensque esta ferramenta introduz no sistema produtivo estão apresentadas na Tabela 4.No entanto existem uma série de dificuldades na implementação desta ferramenta, visto que foipensada e desenvolvida para grandes linhas de montagem. Na Tabela 5 é possível observar asprincipais dificuldades na aplicação desta ferramenta. 11
  22. 22. Aumento da produtividade Menor quantidade de mão-de-obra necessária Melhoria na qualidade Estabilidade na linha de produção Melhoria continua no processo Tabela 4 – Principais vantagens que advêm da aplicação do sistema Pull Dificuldades da aplicação da produção por células Falta de espaço suficiente Descontinuidade de produção Duplicação de recursos Dificuldade de introduzir novos recursos Dificuldades de mover equipamentos existentes Subutilização de recursos Tabela 5 – Principais desvantagens que advêm da aplicação do sistema PullEm suma, o sistema Pull é uma ferramenta que pode reduzir desperdícios em certas linhas demontagem, porém a sua utilização deve ser pensada e estudada, visto que já foram documentadoscasos em que a sua aplicação não introduziu valor no produto.Por último, resta referir a ferramenta em que se centra este tese, o método SMED. Esta metodologiasurge quando Shigeo Shingo desenvolveu um programa para diminuir o tempo de imobilização doequipamento na mudança de formato, o Single Minute Exchange of Die (SMED). A redução do tempode imobilização dos equipamentos para minutos ou mesmos segundos iria permitir rentabilizar aprodução de pequenos lotes, reduzindo assim vários custos relacionados com stocks.O sub capítulo seguinte irá descrever de uma forma mais completa e exaustiva o referido método.2.3 SMEDPassaram mais de duas décadas desde a publicação de Shingo (Shingo, 1985) descrevendoexaustivamente o SMED, metodologia usada para melhorar o desempenho nas mudanças deformato. Desde essa data que o método foi descrito e promovido em bastantes obras de literatura, efoi largamente implementado pela indústria de modo a melhorar o processo produtivo. Este subcapítulo tem como objectivo informar sobre o surgimento do método, bem como o seu significado.Neste ponto é apresentado também o resultado e conclusões de diversos estudos publicados nestaárea. Não é objectivo deste ponto retirar conclusões sobre os mesmos estudos, mas sim informar oleitor da discussão que se tem desenvolvido em redor do método. 12
  23. 23. 2.3.1 ORIGEM E ENQUADRAMENTO HISTÓRICOSingle Minute Exchange of Die (SMED) é um dos vários métodos da Produção Magra para reduzirdesperdícios de produção. Este método permite de uma maneira rápida e eficiente alterar o produtode uma linha de produção e é também conhecido por Quick Changeover (QCO). Uma mudança deformato rápida e eficiente permite obter uma maior flexibilidade da instalação industrial, e ao mesmotempo reduzir custos.Este conceito nasceu nos finais da década de 50, inícios da década de 60, quando Shigeo Shingo,engenheiro na Toyota tentava calcular qual a quantidade ideal de produtos que cada lote devia ter, demaneira a reduzir custos.Historicamente, a melhor forma de minimizar os custos da inactividade das máquinas aquando damudança de formato era produzir grandes lotes, de modo a permitir obter uma percentagem de tempoperdido em mudança de formato por peça o mais baixa possível. Segundo alguns estudospublicados, a quantidade ideal de cada lote obtém-se quando os custos de armazenamento igualamos custos de paragem da linha produtivos para mudança de lote.Ao analisar este tema, o responsável da Toyota deparou-se com um problema, os custos deaquisição de terrenos para armazenar os veículos produzidos eram altíssimos. Como tal, na opiniãode Shingo, a melhor maneira de reduzir a quantidade óptima de lote era reduzir os tempos deparagem para mudança de formato. Se as paragens pudessem ser efectuadas em menos tempo, aquantidade ideal de cada lote iria ser menor, logo iria diminuir custos. O debate em torno daquantidade óptima de produção continua actual, visto que continua a ser necessário calcular o valormínimo de cada lote produzido. A produção de grandes lotes tem também custos inerentes com anão valorização do capital investido sobre a forma de stocks. Se ao custo da armazenagem seadicionar o custo oportunidade de capital, deixa de ser minimamente rentável produzir grandes lotes.A quantidade ideal de cada lote (QOE) engloba o tempo de produção de cada lote e o tempo depreparação da linha, que corresponde ao tempo entre a produção da última peça em boas condiçõesdo lote anterior e a produção da primeira peça em boas condições do novo lote (Min, 2007). Se asmudanças de lote envolvem muito tempo, então os lotes têm de ser de maiores dimensões, de modoa que cada peça seja produzida num menor tempo possível. Além deste ponto, Abdullah (Abdullah,2007) refere que a Quantidade Óptima de Produção é de bastante difícil aplicação, visto ser muitocomplicado calcular com exactidão o número de peças defeituosas em cada lote produzido. Noentanto, este conceito está intimamente ligado ao SMED, visto que o tempo de mudança de formato éde importância vital para o tempo de produção global de cada lote.Na Tabela 6 é possível observar a relação entre a quatidade do lote e o tempo de produção unitário.,À medida que a quantidade do lote aumenta, o tempo de produção unitário desce, devido àdissolução do tempo perdido na mudança de formato por um maior número de peças. Na referida 13
  24. 24. tabela é possível observar o rácio entre o tempo de operação do equipamento e o tempo deimobilização na mudança de formato. Dimensão do Tempo de produção Tempo de operaçãoTempo de setup Rácio lote unitário unitário 8Hrs 100 5.8 min 1 min 580% 8Hrs 1,000 1.48 min 1 min 48% 8Hrs 10,000 1.048 min 1 min 5% Tabela 6 – Exemplo do cálculo do tempo de produção unitário, bem como o rácio entre o tempo de mudança de formato e o tempo de produção2.3.2 DESCRIÇÃO DO MÉTODOSegundo o próprio Shingo, “o SMED é uma abordagem científica para a redução do tempo de setup,que pode ser aplicada em qualquer unidade industrial e qualquer máquina”.Segundo o autor, o método deve ser aplicado faseadamente, sendo que as quatro fases que ocompõem são apresentadas em seguida:Fase 0: “Não existe distinção entre operações internas e externas”Fase 1: “Separação entre operações internas e externas”Fase 2: “Conversão de operações internas em operações externas”Fase 3: “Desenvolvimento de todas as operações de setup”Na Figura 2 é possível observar as diferentes fases de todo o processo. À medida que se avança naimplementação do método o tempo de imobilização do equipamento vai diminuindo.A descrição das várias etapas representadas na figura apresenta-se seguidamente:  „Fase 0‟ – Nesta situação a mudança de formato é desorganizada e não planeada. A mudança de formato é realizada a partir de várias tarefas, sendo que algumas implicam a paragem do equipamento (Internas) e outras podem ser realizadas com o equipamento a produzir.  „Fase 1‟ – O primeiro passo é distinguir entre operações internas e externas e garantir que estas se realizam com a máquina parada. Tipicamente, esta alteração poupa 30% de tempo na realização da mudança de formato.  „Fase 2‟ – Seguidamente o objectivo passa por tentar converter as operações internas em operações externas. Tipicamente, o exemplo dado passa por pré aquecer os moldes para diminuir o tempo de aquecimento do molde durante a paragem do equipamento. 14
  25. 25.  „Fase 3‟ – Esta fase visa a diminuição do tempo das operações externas, desenvolvendo soluções para realizar as diferentes tarefas de um modo mais fácil, rápido e seguro. Não seria razoável se o tempo de mudança de formato demorasse nove minutos e o tempo de preparação cinco horas. Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Figura 2 – Esquema das várias fases da metodologia SMEDUma das principais dificuldades na aplicação desta metodologia está na identificação e classificaçãodas operações. O autor da metodologia define como operações externas todas as operações que nãoimplicam a imobilização do equipamento. Em contrapartida operações internas são todas asoperações que implicam a paragem e imobilização do equipamento.O próprio autor na publicação (Shingo, 1985), descreve exaustivamente um conjunto deprocedimentos que devem ser seguidos, tendo em vista o sucesso global da sua implementação.Os procedimentos que devem ser seguidos na implementação da metodologia SMED são: Observar o procedimento utilizado actualmente; Classificar as várias operações efectuadas entre internas e externas; operações internas são aquelas que implicam a imobilização do equipamento, e externas são aquelas que podam ser realizadas com o equipamento em produção. As operações externas podem ser realizadas antes ou depois da mudança de formato; Converter as operações internas em externas; Desenvolver soluções que permitam reduzir o tempo das operações internas; Desenvolver soluções que permitam diminuir o tempo demorado nas operações externas; 15
  26. 26. Criar procedimentos rigorosos de modo a reduzir falhas na realização das mudanças de formato; Voltar ao início do processo e repetir todo este procedimento de modo a reduzir de novo o tempo de mudança de formato.Para a obtenção de bons resultados através deste método é necessário estar continuamente aanalisar o processo. Cada vez que se aplica o método são implementadas novas soluções, quepermitem obter ganhos produtivos.Existe um conjunto de ferramentas auxiliares que permitem uma melhor implementação doprocedimento acima mencionado. Essas mesmas ferramentas foram descritas por Mcintosh(McIntosh et al. 2007) e estão listadas na Tabela 7. Fases do conceito SMED Ferramentas auxiliares Fase 1: Uso de checklist Separar operações internas e externas Definição de funções do cada operário Melhorar transporte da ferramenta Fase 2: Preparar as mudanças de formato previamente Converter operações internas em Automatização das funções Externas Uso de diferentes apertos Fase 3 e 4: Melhorar o armazenamento e transporte das ferramentas Melhorar todos os aspectos de redução Implementação de operações paralelas do tempo de mudança de formato Eliminação de ajustes Mecanização Tabela 7 – Listagem das várias ferramentas usadas na aplicação do método SMED2.3.3 DISCUSSÃO DO MÉTODOEste sub capítulo tem como objectivo informar os leitores de toda a documentação e publicaçõescientíficas que se desenvolveram nos últimos anos, e qual o estado actual do método.De referir que a definição de tempo mudança de formato (setup) é o tempo decorrido entre a últimapeça em boas condições de um lote e a primeira peça em boas condições do lote seguinte. Alémdeste conceito, (McIntosh et al. 2007) refere que não é só durante as mudanças de formato que seencontram perdas, estas perdas acontecem posteriormente à mudança de formato. Ou seja, estesdesperdícios são posteriores à produção da primeira peça em boas condições do lote seguinte.Durante a estabilização do equipamento é possível encontrar perdas, embora seja bastantecomplicado medir e comparar estes desperdícios de produção. Actualmente este assunto é muito 16
  27. 27. discutido, não havendo um consenso em torno do assunto. A Figura 3 representa as perdas queocorrem durante o período de produção. Figura 3 – Exemplo dos custos totais inerentes à mudança de formatoO objectivo último do método SMED é conseguir reduções sustentáveis do tempo dispendido nasmudanças de formato. (Culley et al 2003) defende que a sustentabilidade de possíveis soluçõesimplementadas varia de um modo bastante aleatório. Este autor apresenta seis factores que na suaopinião influenciam a sustentabilidade das soluções preconizadas para cada caso:  Preponderância do design  Pressão para os resultados  Estabilidade emocional dos trabalhadores  Suporte da administração  Implementação de um programa  Estado antes da implementação do programaA extensão de cada factor para a sustentabilidade da melhoria contínua do processo varia com osector analisado. O autor realizou uma análise para atribuir a cada factor um peso ponderado quecorresponde à sua importância. Na Tabela 8 é possível observar os diferentes pesos que o autoratribuiu. 17
  28. 28. Factor Peso relativo (total = 1.00) Preponderância do design 0,38 Pressão para os resultados 0,23 Estabilidade emocional dos trabalhadores 0,13 Suporte da administração 0,11 Implementação de um programa 0,09 Estado antes da implementação do programa 0,06 Tabela 8 – Listagem dos factores que influenciam o sucesso e a sustentabilidade da aplicação do método SMED (Culley et al 2003)O autor conclui que o design inicial do equipamento é o factor que mais importância tem nasustentabilidade das melhorias obtidas através da aplicação do método. No entanto, a pressão para aobtenção de resultados, ou seja, para que o tempo dispendido em cada troca de formato diminuatambém contribui de forma positiva para uma boa sustentabilidade. Esta pressão pode ser exercidaatravés de um bom controlo e disciplina de todos os colaboradores, não apenas os envolvidos namudança de formato. O autor conclui ainda que não há correlação entre o número de melhoriasimplementadas e a sustentabilidade de ganhos de produtividade nas mudanças de formato. O autortambém conclui que não há qualquer correlação entre a consultoria ao processo e ganhos deprodutividade nas mudanças de formato.O design representa uma importante melhoria na metodologia SMED. Embora a melhoria nosprocedimentos consiga induzir bastantes ganhos na produtividade das mudanças de formato,eliminando inconsistências e irregularidades no processo, estes mesmos ganhos não são definitivos.É necessário alterar os equipamentos. Shingo refere que a melhoria nos procedimentos e asmudanças organizacionais devem ocorrer primeiro, o design do equipamento deve surgir acoplado àmetodologia SMED. (McIntosh et al. 2000) defende uma abordagem mais radical na aplicação desoluções que diminuam o tempo de imobilização do equipamento nas trocas de formato. Este autordefende que uma solução barata para a diminuição do tempo na mudança de formato passa porestudar o design do equipamento, para que as ferramentas envolvam pouco tempo na sua alteração.Segundo o autor, parte significativa da inovação no que toca ao equipamento poderá vir da fase dedesign, que trás como vantagem a relativa diminuição de custos em comparação com as soluções aadoptar caso não se estude o equipamento na sua fase de design.O desenvolvimento e construção de uma linha de produção deve ser pensado de modo a possibilitaruma mudança de formato mais eficiente e rápida. Segundo os autores, um maior investimento numalinha produtiva pode ser rapidamente rentabilizado pela redução dos custos de mudança de formato.Também para Goubergen (Goubergen et al. 2002a) é fundamental a implementação de técnicas demudança rápida de formato na fase de concepção do equipamento industrial. Segundo o estudo, émais vantajoso adquirir um determinado equipamento que já foi concebido com o objectivo de permitirreduzir tempo nas mudanças de formato, do que adquirir um equipamento sem esses conceitos eposteriormente realizar alterações. Deste artigo é possível retirar dados sobre a redução de tempoem diversos tipos de equipamento, sendo que alguns deste dados estão apresentados na Tabela 9: 18
  29. 29. Equipamento Tempo de Set-up Tempo Set-up final % Redução inicial (min) (min) Máquina de Injecção 224 114 49 Máquina de fundição 232 60 74 Máquina de corte (metal) 36 10 74 Tabela 9 – Listagem da redução de tempo resultante da aplicação do método SMED a vários equipamentos de diferentes sectores (Goubergen et al. 2002a)Nesta publicação, os autores afirmam que os principais fabricantes de equipamento para os maisdiversos sectores respeitam uma lista de regras de design, que levam à redução dos tempos demudança de formato. Esta listagem baseia-se em aspecto técnicos, contudo os autores defendemque deve ser customizada especificamente ao cliente, defendendo uma parceria complexa entrefabricantes e clientes do equipamento.O mesmo autor, num outro artigo, Goubergen (Goubergen et al. 2002b) enumera um conjunto deregras, que devem ser seguidas para que o resultado final seja um equipamento, que promova umarápida mudança de formato. Na Tabela 10 é possível observar as regras que o autor consideraimportantes e que não se devem descurar. Regras de design1. Diminuição do peso 4. Segurança 1.1 usar materiais leves 4.1 Usar o menor número de peças móveis sujeitas a esforço 1.2 usar menos material 4.2 Eliminar engates manuais2. Simplificação 4.3 Usar engates de ¼ de volta 2.1 Reduzir o número de mecanismos 5. Localização e ajustes 2.2 Evitar a remoção de elementos que não se 5.1 Eliminar ajustes no equipamentoconseguem mudar 2.3 Evitar o uso de mecanismos completos 5.2 Fornecer ajustes monotorizados e inteligentes 2.4 Eliminar juncos, ou usar encaixes rápidos 2.5 reduzir o número de ferramentas manuais 5.3 Eliminar o uso de réguas manuais 2.6 Reduzir o número de peças total nas 5.4 Fornecer um posicionamento pré definido naferramentas paragem 2.7 Simpificar os procedimentos de controle 6. Operação 2.8 Usar conecções peguenas 6.1 Eliminar a necessidade de segurança3. Normalização 6.2 Eliminar a necessidade de operação de elementos quentes 3.1 Usar ajustes normalizados 6.3 Eliminar a necessidade de operação de itens complicados 3.2 Usar todos os apertos iguais 6.4 Fornecer ajudas automáticas 3.3 Usar o mesmo tipo de motores 6.5 Fornecer actuação 6.6 Garantir uma entrega fácil de ferramentas 6.7 Garantir bons acessos Tabela 10 – Listagem das regras de design recomendadas para diminuir os tempo de mudança de formato (Goubergen et al. 2002b)Outro factor essencial para a sustentabilidade de ganhos com a aplicação do método são os recursoshumanos da empresa. Zarbock (Zarbock et al. 2006) refere os colaboradores como sendo uma peça 19
  30. 30. essencial para a obtenção de bons resultados a nível da aplicação do método. Motivar as pessoas ede passar-lhes a mensagem de que a mudança de formato é uma actividade de importante relevânciano contexto do processo produtivo, é essencial para que se consigam bons resultados. O autordefende assim que a implementação do método não deve ser instantânea, deve ser gradual e devemser comunicados os resultados obtidos às pessoas envolvidas, para que estas se sintam motivadas edisponíveis para dar continuidade ao processo de melhoria.Na terminologia de Shingo, SMED (single minute exchange of die) refere-se à troca de formato emmenos de dez minutos. Como Shingo se tinha baseado em operações de mudanças de formato deprensas, que tipicamente demoravam várias horas, este objectivo era bastante ambicioso. Trovinger(Trovinger et al. 2005) defende que a aplicação do método vai bastante mais longe que o objectivoproposto pelo seu criador. Segundo o autor, a informação de que hoje se dispõem permite que ométodo se aplique a situações bem mais complexas. O uso de ferramentas que assistam a gestãopode melhorar em muito os resultados. Embora este tipo de ferramentas não estivesse disponívelaquando da origem do método, Trovinger considera que são uma extensão do mesmo.Hoje em dia a generalidade das empresas estão muito dependentes dos seus fornecedores. Asúltimas filosofias de gestão de empresas apontam para a redução de custos através do outsourcing.Este factor leva a que as empresas fiquem muito dependentes dos seus fornecedores, principalmenteaquelas que tenham um plano de produção JIT(Just in Time) bem implementado. Neumann(Neumann et al 2004) defende que determinada empresa não consegue sobreviver isolada, pelo quesugere que as empresas cooperem com os seus fornecedores para que não haja ruptura deprodução. Neste sentido, a autora defende que a implementação da metodologia SMED nosfornecedores é essencial para a sobrevivência da própria empresa.As vantagens decorrentes do programa de desenvolvimento de fornecedores são muitas, sendo quepodem ser citadas várias oportunidades para a empresa:  Conhecer os fornecedores mais detalhadamente;  Corrigir procedimentos e práticas que podem auxiliar os diversos fornecedores a obter um desempenho superior;  Propor acções futuras em benefício dos melhores fornecedores baseado num diagnóstico mais especializado;  Melhorar a opinião dos fornecedores a respeito das práticas da empresa, em vez de ser baseada apenas na redução do custo;  Obter melhorias em diferentes áreas de actuação, aumentar a sua competitividade e estender os ganhos a toda a cadeia produtiva.Nesta publicação são também referidas as maiores dificuldades que se encontram neste tipo deparcerias. Na Tabela 11 estão apresentadas as dificuldades da implementação do programa.Adicionalmente, e talvez tão importante quanto os ganhos financeiros, também foi observado umaaproximação nas relações empresa/fornecedor, facilitando projectos futuros. 20
  31. 31. Permitir ao fornecedor manifestar o desejo de participar ou não no programa; Escolha inadequada Avaliar o fornecedor individualmente quanto às necessidades e capacidades; dos participantes do programa e falta Seleccionar fornecedores capazes de cumprir os objectivos a curto e médio prazo; de motivação Compreender o momento vivido pelo fornecedor e entender suas motivações. Aumentar a motivação para o trabalho, explicando os ganhos e vantagens que serão obtidos com o melhor aproveitamento do tempo no futuro; Indisponibilidade de tempo Enfatizar que o programa possui maior ênfase e necessidade de mudanças nos três meses iniciais. Finalizado este prazo, as rotinas estarão implementadas e deverá ser realizado apenas o acompanhamento e a melhoria contínua. Dar prioridade aos investimentos de baixo custo; Indisponibilidade para realizar Avaliar o custo benefício dos investimentos necessários; investimentos Definir o payback para os investimentos maiores. Estabelecer uma forma de avaliação dos ganhos e medir todos os fornecedores com o mesmo parâmetro; para incorporar as propostas ao cotidiano da empresa. Consolidação dos Definir uma rotina de acompanhamento ao fornecedor auxiliando-o ganhos obtidos sistematicamente após o fim do projecto; Instrumentalizar os fornecedores, ao longo do programa com material didáctico apropriado Tabela 11 – Listagem das dificuldades encontradas da aplicação do método SMED no programa de desenvolvimento de fornecedores (Neumann et al 2004)Há autores que defendem a necessidade de redução de custos é de tal maneira fundamental para asobrevivência das empresas, que propõem uma alteração ao método. O autor (McIntosh et al. 2000)realça a necessidade de alterar por completo o conceito de método, de forma a obter resultadosvisíveis num menor espaço de tempo. Neste sentido os autores defendem uma reinterpretação dométodo SMED. Segundo esta publicação, deve ser seguido um atalho na aplicação do método, quepassa por refazer as quatro fases do conceito SMED. Este estudo propõe então um novo conceito,substituindo as quatro fases tradicionais por apenas duas fases.A Figura 4 esquematiza a reinterpretação da metodologia SMED. Este modelo sublinha anecessidade da prática de auditoria contínua do modelo. Segundo o autor, é essencial a introduçãode melhorias contínuas, sendo que a fase 1 engloba muitos dos conceitos do método SMEDtradicional.Esta nova interpretação é potencialmente mais complexa, visto que há um vasto número de técnicasà disposição, que devem ser analisadas e usadas se o caso em análise assim o justificar. Nãoobstante, o autor destaca a aplicação do método SMED como uma ferramenta simplista que é umóptimo compromisso para um aumento da produtividade. 21
  32. 32. Fase 0 Auditoria ao procedimento actual Melhoramento Novo conceito Contínuo Melhorias através da reorganização das tarefas Fase 1 Novo conceito Melhorias através da alteração e eliminação de tarefas Figura 4 – Esquema de um novo conceito do método SMEDO autor conclui listando os procedimentos propostos para cada etapa, que estão apresentados natabela 12. Usar checklist Reorganização de tarefas Medir o impacto das tarefas Preparar as mudanças previamente Realizar tarefas paralelamente Melhorar o transporte das ferramentas Normalização das funções Eliminação e alteração de tarefas Melhorar o armazenamento e transporte Eliminar ajustes Sistema do menor múltiplo comum Mecanização Tabela 12 – Listagem das diferenças entre o método SMED clássico e o novo conceito do método proposto por McIntosh (McIntosh et al. 2000)Após o referido anteriormente é possível concluir que a metodologia SMED é uma ferramentapoderosa na redução de custos produtivos. A sua aplicação é generalizada, facto comprovadoatravés de publicações que descrevem a aplicação desta metodologia em sectores não industriais.No que se refere ao método, é possível encontrar literatura que defende a alteração do mesmo,embora não haja um consenso generalizado. Existem alguns autores que propoêm mudançasrelevantes na sua estrutura.Em suma, é possível referir que existe um conjunto de inegáveis vantagens que as empresasadquirem com a aplicação do método SMED. 22
  33. 33. 3 TRABALHO EXPERIMENTALEste capítulo tem como objectivo expor o trabalho realizado no âmbito da presente tese. Sãoapresentadas as metodologias usadas bem como os resultados obtidos, que foram necessários paraa proposta de soluções.3.1 DESCRIÇÃO DO TRABALHOEsta tese teve como objectivo principal analisar e propor melhorias do sistema produtivo da Fapil.Como qualquer trabalho realizado com vista à obtenção de melhorias num sistema produtivo, otrabalho realizado dividiu-se em três fases distintas:  Análise do sistema produtivo;  Obtenção de possíveis soluções para os problemas encontrados;  Estudo do impacto das soluções encontradas.A fase inicial da tese foi a análise do sistema produtivo, com o intuito de alcançar um diagnóstico,seguindo-se a realização de propostas de soluções. Por fim, na última parte do trabalho, propôs-sevárias soluções, tendo sido construído um protótipo de uma ferramenta e realizados alguns testespara apurar a sua capacidade de resposta aos problemas identificados.Durante a realização do presente trabalho foram detectados diversos problemas, os quais foramdivididos entre problemas ligados às mudanças de formato e ligados à organização interna daempresa. Como esta tese foi definida para propor soluções para as mudanças de formato, foi sobreestas soluções que se debruçaram os estudos realizados. No entanto, foram propostas soluções paraos pontos negativos ligados à organização interna, não se tendo realizado quaisquer estudos paraestimar a fiabilidade ou o impacto das mesmas.3.2 DESCRIÇÃO DA METODOLOGIANeste ponto serão explicados os método usados, bem como explicada a razão da sua aplicação.A análise inicial é essencial para a obtenção de um diagnóstico correcto, que permita alcançarsoluções que melhorem os aspectos negativos que o sistema produtivo apresenta. Os resultadosextraídos desta fase são também importantes para posteriormente estimar e comparar o impacto dassoluções a adoptar. Assim, a fase de análise teve como objectivo recolher o máximo de informaçõespossível referente ao processo, tais como: 23
  34. 34.  A sequência de operações efectuada  Os tempos das diferentes tarefas e operações  Aspectos integrantes do processo ligados aos operadores, à organização e ao equipamento envolvido, entre outros.  Identificação de pontos críticos que reduzem a eficácia/eficiência do sistema produtivo, bem como as suas causas.Na fase inicial da análise, a abordagem seguida consistiu na observação do sistema produtivo e narealização de pequenas entrevistas informais com os colaboradores da empresa.Numa segunda fase, foram recolhidos dados recorrendo ao sistema informático da empresa, etambém através da observação in loco do processo, tendo-se recorrido à filmagem e documentaçãode várias mudanças de formato.3.2.1 INSPEÇÃO VISUALA aplicação deste método baseou-se tanto em filmagens realizadas durante a realização demudanças de formato como também por presença física em tempo real. Os aspectos analisadosforam os seguintes:  Procedimentos utilizados,  Comunicação entre operadores,  Funções de cada operador e do seu comportamento em relação à sua função,  Capacidade e motivação para efectuar as suas tarefas  Dificuldades sentidas pelos operadores,  Avarias e afinações extra das maquinas  Coordenação entre todos os departamentos da empresa, seja a administração, a produção, a direcção de produção, o departamento de qualidade e a logísticaEste método foi o primeiro a ser aplicado, com o intuito de conhecer a empresa, assim como quemnela trabalha permitindo também escolher melhor o método de análise. 24
  35. 35. 3.2.2 ESTUDO DOS MÉTODOS E DOS TEMPOSInicialmente foi recolhida informação referente ao sistema produtivo. Assim, as primeiras operaçõesrealizadas foram:  Identificação das operações  Classificação das operaçõesApós a identificação e classificação de todas as operações que pertenciam ao procedimento usadonas mudanças de formato foram medidos os tempos por cronometragens. Para tal, foram realizadasvárias medições com o intuito de atingir resultados rigorosos, sendo considerado um intervalo deconfiança de 95%. Admitindo que os valores seguem uma distribuiação normal, o número demedições a efectuar é dado por: Equação 1Na equação anterior N é o número de medições que é necessári efectuar, n é o número de mediçõesjá efectuadas e Z refere-se ao número de desvios padrão que define a amplitude do intervalo deconfiança para o nível de confiança pretendido, p é o erro relativo e t é o tempo elementar.3.2.3 ENTREVISTASAs entrevistas realizadas desenvolveram-se a vários níveis hierárquicos.Foram efectuadas entrevistas com o administrador responsável pela produção, com o intuito deadquirir o conhecimento acerca das hierarquias dentro do sistema da empresa. As entrevistas comeste responsável foram particularmente úteis para tomar conhecimento das funções de cadaelemento que entrevem na cadeia produtivo.Efectuaram-se ainda entrevistas com os responsáveis pela gestão intermédia da empresa. Foramentrevistados o responsável pela produção, o responsável pela qualidade e o responsável pelalogística. As entrevistas com estas pessoas tiveram como objectivo adquirir conhecimento acerca dosprocedimentos usados por cada departamento em situações normais, como sejam a mudança deformato, ou a paragem de um equipamento devido a avaria.Realizaram-se ainda entrevistas com os responsáveis pela manutenção, que são os operadores querealizam todas as trocas de formato. Estas entrevistas tiveram como objectivo tomar conhecimento deaspectos ligados à parte operacional, tal como a razão da sequência de operações usadas nasmudanças de formato, etc. 25
  36. 36. Foram ainda desenvolvidos alguns contactos informais com os operadores das máquinas, que iamsendo realizadas à medida que surgiam dúvidas acerca do procedimento por eles utilizado.3.2.4 SISTEMA INFORMÁTICOO recurso ao sistema informático usado pela empresa foi bastante enriquecedor. Foi possível analisaralguns dados interessantes, que doutra maneira teria sido bastante difícil devido à impossibilidade depermanecer constantemente na empresa durante todo o tempo de laboração.O recurso aos dados da empresa teve como objectivo adquirir uma base de trabalho, já que erapossível obter tempos de produção e de mudança de formato para cada ordem de fabrico játerminada.Na fase inicial, ao analisar os dados recolhidos do sistema informático, foi constatado que estestinham bastantes erros. Como tal tornou-se impossível usar os dados do histórico da empresa até àdata. Contudo, constatou-se que os erros em causa eram erros humanos, devido a um procedimentoerrado por parte dos operadores na inserção dos dados no sistema informático.Para permitir o uso futuro de tais dados foi realizada uma reunião que envolveu a administração, osresponsáveis da produção e todos os operários da empresa. Nessa reunião foi comunicado aosoperadores o procedimento correcto, de modo a que os dados inseridos no sistema fossemfidedignos. A partir dessa data os dados recolhidos passaram a conter um grau de exactidão bastantemaior, e foi possível trabalhar esses dados para o estudo realizado.3.3 ZONAS ESTUDADASA realização deste trabalho debruçou-se em duas áreas distintas da empresa, a área de escovaria ea área de injecção.A área da escovaria, apresenta um conjunto de seis células produtivas. Cada célula é composta pordois equipamentos. Um destes equipamentos é a máquina que produz efectivamente o produto,sendo que o outro equipamento tem como função aplicar-lhe uma tratamento designado deplumagem. No entanto, este tratamento só se aplica nalguns produto.A segunda parte do estudo analisou a área da injecção. Esta área é constituída somente por umequipamento, e encontra-se num pavilhão adjacente à área da escovaria. Esta secção contém aindaequipamento auxiliar fundamental para o bom funcionamento da máquina de Injecção, tais comorefrigeradores, gruas, etc. 26

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