El desafío estratégico para las universidades chilenas
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Presentación realizada por el presidente del Consejo Nacional de la Innovación para el Emprendimiento, Eduardo Bitran, en el marco de la reunión que sostuvieron los Vice Rectores y/o Directores de ...

Presentación realizada por el presidente del Consejo Nacional de la Innovación para el Emprendimiento, Eduardo Bitran, en el marco de la reunión que sostuvieron los Vice Rectores y/o Directores de Investigación, de las universidades pertenecientes al Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas, en diciembre de 2008.

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El desafío estratégico para las universidades chilenas El desafío estratégico para las universidades chilenas Presentation Transcript

  • Eduardo Bitran 2008 El desafío estratégico para las universidades chilenas
  • Contenidos
    • La meta de mediano plazo de Chile y la estrategia nacional de innovación
    • La evolución del rol de las universidades
    • Desafíos para las universidades de investigación chilenas
    • La relación universidad–empresa en Chile
  • La meta de mediano plazo de Chile y la estrategia nacional de innovación
  • Nuestra gran meta país
    • Crecer fuerte, sostenida y equitativamente para alcanzar el desarrollo.
    • Primer paso: duplicar nuestro ingreso per cápita en los próximos 15 años, lo que implica mantener una tasa de crecimiento en torno al 4% o 4,5% anual.
      • Más de lo mismo no es suficiente
      • La evidencia muestra que el crecimiento de los países depende cada vez menos de la acumulación de capital y trabajo, sino de la eficiencia con la que se utilizan o combinan dichos factores: Productividad Total de Factores (PTF).
    CHILE Estonia Lituania Argentina Letonia España N. Zelanda Eslovenia Corea Hong Kong Finlandia Australia Suecia
  • Un camino hacia el desarrollo
    • La tarea es ambiciosa, ya que mientras lo países pasan de tener ingreso bajo a ingreso medio es más difícil sostener altas tasas de crecimiento (convergencia).
      • Sin embargo, la declinación en crecimiento esta condicionada por la capacidad de innovar e invertir en capital humano, son factores endógenos que pueden acelerar proceso de desarrollo (ROMER; BARRO).
      • Los países que son capaces de generar un circulo virtuoso entre inversión en capital humano, capital físico e innovación, pueden generar rápido crecimiento sostenido desafiando más allá de la dotación de recursos naturales y el crecimiento de su fuerza de trabajo .
    • Mas de lo mismo no es suficiente: Reducción de capacidad de crecer sólo basado en recursos naturales
      • Chile tiene muy baja sofisticación de su estructura exportadora, escasa posibilidad de crecer aumentando participación de mercado en exportaciones actuales.
      • Diversificación de exportaciones no está ocurriendo, ya que no existen capacidades para moverse a otras áreas de mayor sofisticación.
      • Avances incrementales de la actual matriz exportadora sólo conducirán a rezagarse aún más respecto a las economías más dinámicas (Haussman y Klinger, 2007).
    La clave en la ecuación de crecimiento futuro de un país como Chile es enfocarse en capital humano e innovación.
  • ¿Cómo avanzar?
    • La competitividad y la innovación son problemas sistémicos que requieren de un esfuerzo conjunto del Estado y del sector privado.
    • Aspiramos a un desarrollo empresarial dinámico y ello obliga a una participación del Estado en apoyo del quehacer privado para la innovación
      • - fallas de coordinación
      • - bienes públicos
      • - externalidades
      • - barreras a la apropiabilidad de beneficios
    • Avance hacia la selectividad de las políticas públicas (recursos limitados)
    • Evitar que la activación pública incurra en fallas del Estado (captura del Estado por parte de “perdedores”, inconsistencia temporal).
    • Foco en el Sistema Nacional de Innovación: no sólo importa el desarrollo de sus componentes, sino las relaciones entre éstos y con el mundo .
    • Visión compartida público-privada sobre la estrategia.
  • Selectividad: foco en clusters
    • Pasar de las ventajas comparativas estáticas ligadas a RR.NN. a una fase centrada en incorporar más conocimiento a los productos y servicios (ventajas dinámicas).
    • Resolver fallas de coordinación y generar masa crítica de recursos para moverse a un nuevo equilibrio de mayor valor para la sociedad.
    • Orientar en la asignación de recursos para I+D.
    • Desarrollar bienes públicos específicos a los sectores
    • Formación de capital humano específico vinculado a clusters más dinámicos .
    • Inversión en infraestructura física vinculadas a necesidades de clusters .
    • Infraestructura tecnológica común .
    • Regulación / desregulación.
    Las claves de la selectividad:
  • Los sectores seleccionados
    • Identificación de sectores con mayor potencial competitivo de la economía chilena.
    • Para el fomento de la productividad y el crecimiento de Chile.
    Infraestructura y recursos Marco normativo, legal y político Finanzas y Comercio Tecnologías transversales
    • Generación y suministro de energía
    • Suministro de agua y disponibilidad de recursos naturales
    • Infraestructura para transportes y/o distribución de recursos naturales
    • Infraestructura para telecomunicaciones
    • Logística
    • Estado de Derecho y derechos de propiedad
    • Regulación de la competencia para una economía de mercado
    • Transparencia en el sector privado y público
    • Políticas de apoyo público al sector privado y la inversión
    • Regulación laboral y medioambiental
    • Propiedad Intelectual
    • Acceso general al sistema financiero nacional e internacional
    • Eficiencia del mercado financiero
    • Comercio y acceso a mercados
    • Biotecnología
    • Tecnologías de información y comunicación
    • Química de alimentos
    • NanoCiencia y NanoTecnología
    Plataformas claves
  • Desarrollo de un sistema de innovación abierto Compañías individuales Universidades Sociedad Formación profesional Cooperación universidad-empresa Investigación aplicada Propiedad Intelectual Desarrollo de productos Incentivos Creación de nuevas empresas Habilidades Inteligencia competitiva Relaciones entre actores Emprendimiento Sistema impositivo Venture capital Mercados financieros Demanda por conocimiento Sustentabilidad ambiental Infraestructura - TICs Educación Capital social Mercado laboral Condiciones para la competencia Mercado global relevantes INNOVACIÓN Desarrollo tecnológico y difusión y comercialización de tecnología Fuente: OCDE, Anderson.
  • Evolución del rol de las universidades
  • Evolución del rol de las universidades “ MEDIAEVAL SOCIAL CONTRACT”
    • Nacen para proveer entrenamiento profesional (médico, legal, teológico)
    • Posteriormente, se enfocan también en entrenar a las elites con conocimiento y habilidades para servir a la sociedad
    • Avances científicos ocurren fuera de las universidades
    • Por ejemplo, en observatorios astronómicos, academias científicas (Copernicus, Kepler, Descartes)
    SIGLOS XII al XVII “ VANNEVAR BUSH SOCIAL CONTRACT”
    • Science The Endless Frontier: A Report to the President (1945)
    • Supone que la investigación (básica) es realizada de mejor forma en las universidades
    • Altos niveles de autonomía para la ciencia
    • Decisión de financiamiento en manos de científicos (peer review)
    • Creencia en modelo lineal “ Science Push ”
    • Gobierno debe financiar la investigación (básica)
    • Se logran aumentos importantes en la cantidad de científicos y publicaciones (especialmente en EEUU)
    • En todo caso, gran parte de la investigación es financiada bajo un esquema más utilitario (Departamentos de Defensa, Educación, Salud, Espacio)
    SEGUNDA MITAD SIGLO XX “ NEW SOCIAL CONTRACT”
    • Bayh-Dole Act o University and Small Business Patent Procedures Act (1980)
    • Se espera beneficios más específicos como retorno a la inversión en investigación científica
    • Agendas de investigación vinculadas a objetivos para la economía y la sociedad (productivos y sociales)
    • Nuevos drivers :
    • Término de la guerra fría
    • Mayor competencia
    • Restricciones en el gasto público
    • Masificación de la educación terciaria y paradigma nuevo ( life-long learning )
    • Conocimiento científico y tecnológico como recurso estratégico
    • Conocimiento generado a partir de investigación multidisciplinaria
    A PARTIR DE LA DÉCADA DE LOS 80 “ EUROPEAN SOCIAL CONTRACT”
    • Integración de Educación & Investigación ( E&I)
    • Nivel importante de autonomía para investigar
    • Modelo Humboldt de Universidad (Alemania) y Cardinal Newman- Ivory Tower (UK):
    • “ Education & Knowledge for its own sake ” (El saber por el saber)
    • Modelo se extendió desde Alemania al resto de los países (S. XIX & XX)
    • En Europa las universidades eran libres para distribuir los recursos en E&I
    SIGLOS XVIII al XX
    • Segundo grupo de universidades:
    • “ Useful knowledge to society ”
    • Emergen instituciones que operan bajo un contrato social más utilitario
    • Francia (grandes écoles – Educación solamente)
    • UK (University College London)
    • Alemania (Hochschulen)
    • US (land-grant universities)
    Fuente: B. Martin (2003): The Changing Contract for Science and the Evolution of the University , Science and Innovation ; H. Etzkowitz (2005): Second Academic Revolution: The Incubation of Innovation; R. O’Shea, T. Allen and K. Morse (2005): Creating the Entrepreneurial university: The Case of MIT
  • Evolución del rol de las universidades Tiempo Siglos XVIII / XIX Siglos XII al XVII Vannevar Bush Science The Endless Frontier (1945) Siglo XX
    • SCIENCE PUSH MODEL
    • Altos niveles de autonomía para la ciencia
    • Decisión de financiamiento en manos de científicos (peer review)
    • Supone que la investigación (básica es realizada de mejor forma en las universidades)
    Fuente: B. Martin (2003): The Changing Contract for Science and the Evolution of the University , Science and Innovation ; H. Etzkowitz (2005): Second Academic Revolution: The Incubation of Innovation; R. O’Shea, T. Allen and K. Morse (2005): Creating the Entrepreneurial university: The Case of MIT UNIVERSIDAD MEDIEVAL
    • Funciones:
    • Educación (doctores, sacerdotes, abogados, servidores públicos) -> formación profesional
    • Estudios (clásico, teología, filosofía) -> creación de conocimiento
    • Integración de Educación & Investigación
    • Nivel importante de autonomía para investigar
    • “ Education & Knowledge for its own sake ”
    UNIVERSIDAD CLÁSICA UNIVERSIDAD TÉCNOLÓGICA
    • Integración de Educación & Investigación
    • Incluye politécnicos, institutos tecnológicos
    • Nivel importante de autonomía para investigar
    • “ Useful knowledge to society”
  • Evolución del rol de las universidades Tiempo Siglos XVIII / XIX Siglos XII al XVII Vannevar Bush Science The Endless Frontier (1945) Siglo XX Fuente: B. Martin (2003): The Changing Contract for Science and the Evolution of the University , Science and Innovation ; H. Etzkowitz (2005): Second Academic Revolution: The Incubation of Innovation; R. O’Shea, T. Allen and K. Morse (2005): Creating the Entrepreneurial university: The Case of MIT Investigación Básica Investigación Aplicada Desarrollo Tecnológico Comercialización / Escalamiento SCIENCE PUSH
  • Co-evolución de las universidades Tiempo UNIVERSIDAD DE EXCELENCIA PARA EL DESARROLLO
    • NUEVO MODELO
    • Se espera beneficios más específicos como retorno a la inversión en investigación científica
    • Agendas de investigación vinculadas a objetivos productivos y sociales
    Bayh Dole Act (1980) UNIVERSIDAD CLÁSICA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA Fuente: B. Martin (2003): The Changing Contract for Science and the Evolution of the University , Science and Innovation ; H. Etzkowitz (2005): Second Academic Revolution: The Incubation of Innovation; R. O’Shea, T. Allen and K. Morse (2005): Creating the Entrepreneurial university: The Case of MIT
    • Universidades que dan una importancia primordial a la misión de contribuir a la economía a través de la educación, investigación y transferencia de conocimiento
    • Se combinan las funciones de crear, transferir y explotar el conocimiento
    • Universidad como fuente de spin-offs y licenciamiento
  • Distintas “especies” de universidades Japón
    • Universidad Imperial/Nacional (Clásica)
    • Universidad de Prefectura
    • Universidad Privada
    Alemania
    • Universidad Humboldt (Clásica)
    • Universidad Técnica
    • Institutos Max Planck (Investigación)
    Estados Unidos
    • Ivy League Universities (Clásica)
    • Institutos de Tecnología (Técnica)
    • Liberal Arts Colleges (Clásica)
    • Land-grant Universities
    • Híbridos (Cornell – Ivy + Land Grant)
    • R&D federally funded Centres (Investigación)
    Francia
    • Universidad Clásica
    • Grandes Écoles (Técnica)
    • Laboratorios CNRS (Investigación)
    UK
    • Universidad Clásica
    • Institutos de Ciencia & Tecnología (depués los Politécnicos)
    • Research Council Institutes (Investigación)
  • Desafíos para las universidades de investigación chilenas
  • Co-evolución de las universidades en Chile Tiempo UNIVERSIDAD DE EXCELENCIA PARA EL DESARROLLO
    • NUEVO MODELO
    • La sociedad exige beneficios más específicos como retorno a la inversión en investigación
    • Agendas de investigación vinculadas a objetivos productivos y sociales
    • Estrategia alineada con la Estrategia Nacional de Innovación
    UNIVERSIDAD CLÁSICA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA OTRAS UNIVERSIDADES
    • Universidades especializadas que le dan importancia a la misión de contribuir a la economía REGIONAL/SECTORIAL
    • Se combinan las funciones de formación profesional crear, transferir y explotar conocimiento específico
    • Universidad como fuente de asistencia técnica y de servicios especializados, spin-offs y licenciamiento en áreas específicas
    • Universidades (universales) que abarcan todos los ámbitos del saber y que le dan una importancia primordial a la misión de contribuir a la economía y sociedad a nivel NACIONAL
    • Se combinan las funciones Formación de Capital Humano, de crear, transferir y diseminar el conocimiento
    • Universidad como fuente de spin-offs y Licenciamiento
  • Por ejemplo, el gasto en I&D (2004) da cuenta de vocaciones distintas Fuente: CONICYT 69.8 % 27.6 % Notas: (1) Se toma como base la técnica de estimación usada por Canadá (2) Gasto directo se calcula a partir de los fondos concursables (3) Gasto indirecto se calcula a partir del ratio gastos indirectos a gastos directos construido (3) Montos en pesos corrientes del 2004 (4) Dolar promedio del 2004 $ 610
  • Elementos para el desarrollo de una estrategia en las universidades chilenas UNIVERSIDAD DE EXCELENCIA PARA EL DESARROLLO
    • Multidisciplinaria, colaborativa y de clase mundial
    • Agenda vinculada a objetivos productivos y sociales (alineada con la estrategia de innovación)
    • Plan institucional de fortalecimiento de investigadores (PhD, postdocs, pasantías, traída, reinserción)
    • Educación de calidad, homologada internacionalmente
    • Comunidad estudiantil diversa y motivada
    • Intercambio estudiantil con universidades de clase mundial
    • Programas de postgrado (masters prof. y académicos, PhD)
    • Unidades de Comercialización de Tecnologías
    • Políticas de PI y de conflicto de intereses
    • Puentes y redes con la industria dentro de la institución
    • Profesionales especializados
    • Gestión moderna eficiente, efectiva y adaptativa
    • Plan de sustentabilidad financiera
    • Profesionales de excelencia
    • Gestión de proyectos estratégicos
    • Puesta en valor de aportes a desafíos productivos y sociales
    • Gestión de stakeholders
    • Gestión de redes de clase mundial
    Formar parte de las 200 mejores universidades del mundo Estar dentro de las 3 mejores universidades de habla hispana del mundo ¿Son objetivos para la PUC y la U de Chile en un horizonte razonable de tiempo?
    • Objetivos claros
    • Plan de acción
    • Indicadores
    • Presupuesto
    Transferencia & Comercialización COHERENCIA MASA CRÍTICA GRUPOS COLABORATIVOS Organización Entorno Investigación Educación
  • Benchmark internacional: Times Higher Education -QS World University Ranking 2008
    • Ultimo ranking de las 200 mejores universidades, UC ubicada en el 241, U de Chile 320.
    • En Sudamérica hay 2 universidades dentro de las 200 mejores (UNAM y U. de San Pablo).
    • U. de Barcelona, única española dentro de las 200 mejores (186)
    • EE.UU. es por lejos el país más importante en calidad de sus Universidades con 58 dentro de las top 200. (UK 29, Japón 10 y Australia 9)
    • N. Zelanda tiene 3 dentro de las 200 mejores ( U. of Auckland, U. of Otago, U. of Canterbury) y 6 dentro de las 400 mejores; y alrededor de 3,4 millones de habitantes.
    Fuente: Times Higher Education -QS World University Ranking 2008 150 328
    • U. Autónoma de México
    • I. Tec. de Monterrey
    México 241 320
    • Universidad Católica
    • Universidad de Chile
    Chile 196 249 334
    • U. de San Pablo
    • U. de Campinas
    • U. Fed. de Río de Janeiro
    Brasil 197 309
    • U. de Buenos Aires
    • U. Austral
    Argentina RANKING UNIVERSIDAD PAÍS
    • El Consejo de Innovación en su estrategia de capital humano busca:
    • El f ortalecimiento del sistema de acreditación de calidad de la educación superior a través de:
      • Acreditación institucional en función de estándares de nivel internacional
      • Acreditación de formación de pregrado universitaria en función de estándares de nivel internacional
      • Acreditación de formación de pregrado técnica en función de estándares de competencias
    • Fomentar el desarrollo de programas de postgrado en Chile:
      • El país debe triplicar los PhD graduados anualmente en ciencias e ingeniería (Al 2005, existían 17 programas de PhD en ingeniería y 20 de magíster - estos últimos concentrados en pocas universidades)
      • Programa Bicentenario de Becas debe estar articulado con la estrategia de formación de postgrado en Chile
    La importancia de la Estrategia de Educación de las universidades
  • Por ejemplo, existe evidencia del cambio en la demanda por habilidades (Levy and Murnane) Mean task input as percentiles of the 1960 task distribution Economy-wide measures of routine and non-routine task input (US)
    • Competencias, perfiles y currículo
    • Metodologías de enseñanza aprendizaje
    • Títulos y grados
    ... lo que genera desafíos a distintos niveles para las universidades Habilidad de trabajo en equipos multidisciplinarios Habilidad para la comunicación efectiva en español e inglés Habilidad para innovar y emprender Competencias transversales
  • La importancia de la Estrategia de Investigación: El caso del Imperial College London Según el Times Higher Education -QS World University Ranking 2008, el Imperial College London se ubica en la posición 6 del mundo.
    • Guiar el desarrollo de capacidades y la definición de planes institucionales de desarrollo e inversión
    • Alinear los objetivos de la universidad con los objetivos productivos y sociales del país
  • La Estrategia de las Universidades debe considerar la interacción de los distintos ámbitos Transferencia & Comercialización
    • CREAR – TRANSFERIR/DISEMINAR – EXPLOTAR EL CONOCIMIENTO
    • APORTAR A LOS DESAFÍOS PRODUCTIVOS Y SOCIALES DEL PAÍS
    COHERENCIA MASA CRÍTICA GRUPOS COLABORATIVOS Investigación Educación Organización Entorno ¿ Cómo definir una estrategia de transferencia y comercialización de tecnologías?
  • La relación universidad–empresa en Chile
  • Diagnóstico de la relación universidad–empresa
    • En Chile, la creación de vínculos entre la universidad y la industria se ve obstaculizada por los mismos factores que en otros países, tales como:
      • La falta de demanda por innovación por parte de las empresas
      • Una cultura de investigación académica que no promueve la importancia económica de ésta
      • La falta de estrategia de comercialización de tecnologías por parte de las universidades
      • Una escasez de recursos humanos especializados
    Fuente: Consejo Nacional de Innovación (2008); OECD, 2007: OECD Reviews of Innovation Policy CHILE
  • Estos problemas son más agudos en Chile que en la mayoría de los países de la OCDE
    • Hay una escasez de recursos humanos especializados.
      • Del lado de la oferta, ni la cultura institucional de las Universidades, y tampoco los planes de estudio alientan a sus ingenieros para completar sus estudios con un doctorado o maestría en áreas relevantes para la innovación tecnológica.
      • Por el lado de la demanda, las perspectivas de empleo en la industria para los graduados en disciplinas científicas se ve limitada por la falta de conciencia entre los directivos de empresas y propietarios de la importancia de la innovación para las mejoras de la productividad en el largo plazo.
    Fuente: Consejo Nacional de Innovación (2008); OECD, 2007: OECD Reviews of Innovation Policy CHILE
    • Los marcos institucionales que comúnmente se utilizan para promover la relación entre la universidad y la industria son subdesarrollados.
      • Esto es particularmente importante para las asociaciones público-privadas, y la falta de mecanismos específicos para estimular y organizar un diálogo entre las empresas y las instituciones educativas, escuelas secundarias y universidades, en relación con las necesidades, actuales y futuras, de capital humano especializado.
      • Chile no cuenta con un mecanismo específico para estimular y organizar puentes sofisticados y especializados entre empresas y universidades de investigación.
  • Beneficios y obstáculos de la relación universidad-empresa
    • Sistema Industrial
    • Acelera la adquisición de nuevo conocimiento
    • Aumenta la capacidad de innovar
    • Mejora las redes para innovar
    • Permite al recurso humano acceder a la ciencia y tecnología
    • Sistema Educacional y de Investigación
    • Asegura y diversifica las fuentes de financiamiento
    • Proporciona elementos para priorizar la investigación
    • mejora las herramientas y capacidades de investigación
    • Mejora las perspectivas laborales de los alumnos
    • Baja disposición a innovar y una débil capacidad de absorción tecnológica
    • Falta de personal especializado en tecnología
    • Horizonte de corto plazo para la inversión en innovación (baja dda de I&D)
    • Incentivos no alineados
    • Sobre-especialización en áreas de investigación no relevantes para la industria
    • Obstáculos regulatorios para la movilidad de investigadores y la generación de spin-offs
    • Falta de esquemas específicos de apoyo
    • Falta de intermediarios (efectivos)
    • Esquemas institucionales, regulatorios y legales deficientes
    Fuente: OECD, 2007: OECD Reviews of Innovation Policy CHILE
  • La cadena de valor se sustenta en una sólida base de investigación Servicios Tecnológicos Licenciamiento Spin-offs SÓLIDA BASE DE INVESTIGACIÓN DISCLOSURES PATENTES Licencias Spin-offs
  • Ingresos a partir de la comercialización de tecnologías
    • 1969 - 1980 Ingresos por royalties: USD 4 millones
    • 1981 - 1990 Ingresos por royalties: USD 40 millones
    • 1991 - 2000 Ingresos por royalties: USD 400 millones
    • Sin embargo, gran parte de los USD 400 millones provienen de inventos de los años 70
    Fuente: FORBES.COM (Septiembre 2008)
    • Se focaliza en innovaciones tiradas desde la demanda ( market-pull ) utilizando equipos mixtos de académicos con estudiantes que trabajan de manera coordinada la investigación y comercialización
    • Incluye 10 campus y su programa de TT tiene 40 años de experiencia
    • Ingresos por royalties se concentran en pocas patentes
    Ingresos por royalties y acciones en spin-offs (2006)
  • El sistema science push de UK y US genera spin-offs a un elevado costo Aproximadamente 100 millones de dólares por spin-off en US y 36 millones en UK
  • La investigación de excelencia no es suficiente para la generación de spin-offs
    • Estudio econométrico de O’Shea et al (2005) que utiliza un panel data de 1980 a 2001de 141 universidades de EE.UU.
    Fuente: R. O’Shea et al , 2005: Entrepreneurial orientation, technology transfer and spin-off performance of US universities
    • Path dependence
    • High quality NRC index rating
    • Sólido financiamiento para investigación en ciencias e ingenierías con foco en ciencias de la vida, química y ciencias de la computación
    • Relativamente mayor porcentaje de financiamiento privado
    • Sólida base de recursos para comercializar tecnologías
    Variables que inciden positivamente en la generación de spin-offs
    • Aún cuando, la calidad de los investigadores afecta positivamente la generación de spin-offs, la cantidad de éstos y de postdocs no la haría
    • La presencia de incubadoras en las universidades no afectaría la gneración de spin-offs de acuerdo a este estudio
    Variables que no afectarían la generación de spin-offs
  • Evolución hacia modelos más complejos de transferencia/comercialización de tecnologías Tiempo Transferencia de conocimiento a través de patentes Sofisticación del modelo de transferencia y comercialización en universidades Oficinas de asesoría Oficinas de Transferencia tecnológica, de propiedad intelectual, patentes y licencias Plataformas TCO/TTO + (inteligencia de negocios, incubadoras tecnológicas, redes de financiamiento, modelos y programas de emprendimiento, spin-offs ) 1957 U. of Minnesota Foundation 1969 Stanford U. Office of Technology Licensing 1942 Kansas State University 1940 MIT 1935 Iowa State U. Foundation 1925 Wisconsin Alumni Research Foundation Año de creación Centros de TT en Universidades de US
  • Propuesta para el desarrollo de Unidades de Comercialización de Tecnologías de clase mundial en Chile
  • La cadena de valor se sustenta en una sólida base de investigación Servicios Tecnológicos Licenciamiento Spin-offs Incubadoras Tecnológicas Ciclo de Comercialización SÓLIDA BASE DE INVESTIGACIÓN DISCLOSURES PATENTES Licencias Spin-offs
  • Unidades de Comercialización de Tecnologías para Chile difieren de EEUU Fuente: Basado en el Modelo de Stephen J. Kline & Nathan Rosenberg
    • MARKET/DEMAND PULL
    • Inteligencia de negocios
    • Identificación de necesidades de I&D de la industria
    • Negociación de contratos de I&D
    • SCIENCE PUSH
    • Identificación de disclosures
    • Estrategia de negocios
    • Políticas de IP
    • Negociación de contratos de licenciamiento
    • Negociación y estructura de los spin-off, coordinación con incubadoras y sistema de financiamiento (capital semilla, ángel y de riesgo)
    • Monitoreo de contratos de licenciamiento y participación en empresas
    • Control y enforcement de:
    • Estructura de incentivos
    • Derechos de IP
    • Código de ética
    • Valor de la propiedad
    MARKETS RESEARCH Conception Design, prototyping & testing KNOWLEDGE (publico, prácticas, propietario) MERCADOS INVESTIGACIÓN (publica, propietaria) Idea de Negocio / Oportunidad de Mercado Concepto Diseño, prototipeo & testeo Escalamiento & posicionamiento Comercialización CONOCIMIENTO SCIENCE PUSH MARKET PULL
  • Modelo temático para el desarrollo de spin-offs universitarios Spin off universitario de alta tecnología Investigación de clase mundial ( disclosures/ patentes) Inteligencia de negocios (con ciencia) Apoyo de industrias maduras (Contratos de I&D) Equipo Emprendedor (Alta tecnología) Financiamiento Especializado (SC, VC, ángeles) Market Place específico Universidad Industria Fuente: Nuñez, I. & P. Feres (2008), Gestión de la Innovación Tecnológica, Escuela de Ingeniería, PUC. Plataforma de Negocios con Ciencia Unidades de Comercialización de Tecnologías / Incubadoras Redes Globales Química Life Sciences Ingenierías Cultura Emprendedora Centros de I&D (Pruebas, Diseño, Prototipeo, Branding )
  • Unidades de Comercialización de Tecnologías de clase mundial: un modelo para Chile Definición de política de propiedad intelectual en las universidades y centros científicos 1 Objetivo “ Creación de unidades especializadas en comercialización de tecnologías que permitan crear y fortalecer los puentes entre el conocimiento científico y el sector productivo Escala Dependiendo de la calidad y cantidad de I&D las instituciones deben evaluar la posibilidad de consorciarse con otras instituciones Factores Críticos de Éxito Definición de política sobre conflictos de interés 2 Diseño de un modelo de negocios sustentable en el tiempo 3 Contratación de profesionales altamente especializados 4
  • Política de propiedad intelectual
    • La propiedad intelectual es el elemento central que permite la comercialización de la tecnología
    • La política de propiedad intelectual debe:
      • Definir la distribución de beneficios para la UCT, Universidad, Facultad/Departamento y equipo investigador
      • Definir el rol de la universidad respecto al llenado de patentes
      • Incluir contratos formales con las facultades e investigadores para los disclosures
      • Incluir mecanismos de incentivo para la comercialización de la tecnología
      • Incluir mecanismos que aseguren que la publicación de resultados de investigación están alineados con la protección de la propiedad intelectual
    1 Fuente: Fundación Chile, 2004: Formulación de un Modelo de Entidades de Transferencia Tecnológica
  • Política sobre conflictos de interés
    • IP es de la Universidad (Bayh-Dole Act en US), excepto en el caso de investigación contratada en cuyo caso la propiedad debe ser negociada ex - ante con las empresas
    • Beneficios netos de IP se reparten entre: centro de investigación, equipo investigador (30-50%), university overhead and UCT (15%)
    • En general los conflictos surgen entre las empresas que tienen contratos de I&D y la Universidad/Investigadores
    • La literatura sugiere la exitencia de potenciales conflictos entre la creación de empresas (o participación en empresas existentes) por los investigadores y la ejecución de contratos de I&D
    • Las universidades deberían:
      • Definir un código de ética que explicite aquello que se considera como conflicto de interés
      • Nominar ex-ante a una autoridad competente para actuar como juez en caso de ser necesario
    2 Fuente: Fundación Chile, 2004: Formulación de un Modelo de Entidades de Transferencia Tecnológica
  • Modelo de negocios sustentable
    • Escala
      • Dependiendo del flujo de disclosures esperado la universidad debe considerar asociarse con otras instituciones
    • Joint ventures / Asesoría experta internacional
      • Dado el nivel de desarrollo que tienen las unidades de comercialización existentes, se debe considerar el trabajo conjunto con expertos internacionales
      • Por otro lado, se debe construir y fortalecer redes y alianzas internacionales para el acceso a capital de riesgo global, el desarrollo de inteligencia tecnológica y de mercados
    3 Fuente: Fundación Chile, 2004: Formulación de un Modelo de Entidades de Transferencia Tecnológica
    • Estructura
      • Director, 2 Gerentes de Programa y 2 analistas: USD 380.000 al año en salario fijo
      • Otros costos asociados a la gestión: USD 50.000 al año
      • Servicios profesionales (legales, due diligence , entre otros): USD 200.000 al año
      • Costo total > USD 650.000 al año (dependiendo en el flujo de disclosures , incentivos, etc)
    • Financiamiento
      • La mayoría del financiamiento debería provenir de fondos públicos (5-8 años)
      • Estrategia para la sustentabilidad en el largo plazo de la unidad
    Modelo de negocios sustentable 3
  • Personal altamente especializado
    • Director:
      • PhD Eng o Biotech con experiencia en negocios tecnológicos
      • Alternativamente, MBA o PhD in Economía con experiencia en gestión tecnológica
      • Fluído en inglés / Liderazgo, habilidades de negociación y networking
    • 2 Programme Managers:
      • 1 PhD en Life Sciences o Biotech con 10 años de experiencia en tecnología y desarrollo de productos
      • 1 PhD Eng con 10 años de experiencia en tecnología y desarrollo de productos
      • Fluído en inglés
    • 2 Analistas:
      • Economistas o Ingenieros con MSc y 5 años de experiencia en evaluación de proyectos tecnológicos
    4 Fuente: Fundación Chile, 2004: Formulación de un Modelo de Entidades de Transferencia Tecnológica ¿ TENEMOS ESTOS PROFESIONALES EN CHILE? ¿ DÓNDE BUSCARLOS?
  • Se requiere un mecanismo de apoyo a la TT vinculado a resultados
    • El proceso de vincular métricas con mecanismos de financiamiento se puede dividir en los siguientes pasos:
      • Diseño de un sistema de indicadores
        • Desarrollo de la métrica
        • Especificaciones para la recolección de la información
        • Diseño de encuestas
      • Análisis de los datos y diseño de una fórmula
        • Traducción de los indicadores recolectados en sitemas de ranking que reflejen el desempeño en transferencia tecnológica
      • Diseño de un mecanismo de para la asignación de recursos
        • Panel de decisión
        • Uso de fórmula
    Fuente: Molas-Gallart, J., A. Salter, P. Patel, A. Scott, & X. Duran, 2002: Measuring Third Stream Activities. Final Report to the Russell Group of Universities . SPRU, University of Sussex. UK.
  • Algunos indicadores de TT Componente Indicador Costo de recolección
    • Medio
    • Moderado
    Source: Molas-Gallart, J., A. Salter, P. Patel, A. Scott, & X. Duran, 2002: Measuring Third Stream Activities. Final Report to the Russell Group of Universities . SPRU, University of Sussex. UK. 1. Comercialización de tecnología
    • N° of patents applications
    • N° of patents awarded
    • N° of licences granted (including option agreements)
    • Royalty income (including option fees)
    2. Generación de spin-offs
    • N° of spin-offs created in the last 5 years
    • N° of current employees in spin-offs created in the last 5 years
    • Turnover/profits from spin-offs and commercial arms
    • Development funds and loan facilities provided by universities to support start-ups
    • Moderado
    3. Contratos de investigación
    • Value of contract research carried out by the university
    • N° of contracted research deals (excluding follow-on deals) signed by universities with non-academic organisatio
  • ¿Con qué cuenta la UC? Spin off universitario de alta tecnología Investigación de clase mundial ( disclosures/ patentes) Inteligencia de negocios (con ciencia) Centros de I&D (Pruebas, Diseño, Prototipeo, Branding ) Apoyo de industrias maduras (Contratos de I&D) Equipo Emprendedor (Alta tecnología) Financiamiento Especializado (SC, VC, ángeles) Market Place específico Universidad Industria Plataforma de Negocios con Ciencia Unidad de Comercialización de Tecnologías Redes Globales Química Life Sciences Ingenierías Cultura Emprendedora
    • Estrategia de Transferencia y Comercialización
    • Plan de acción
    • Métrica / Metas
    • COORDINACIÓN
    SÓLIDA BASE DE INVESTIGACIÓN
  • Volviendo a la estrategia de las universidades CREAR – TRANSFERIR/DISEMINAR – EXPLOTAR EL CONOCIMIENTO APORTAR A LOS DESAFÍOS PRODUCTIVOS Y SOCIALES DEL PAÍS Varios de los avances más importantes vienen de investigación que relacionada con alguna problemática social y esencialmente básica (Pasteur´s Quadrant) Investigación Educación Transferencia & Comercialización Organización Entorno
  • CONSEJO NACIONAL DE INNOVACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD Eduardo Bitran 31 Octubre 2008 El Desafío Estratégico para las Universidades Chilenas
  • Funding allocation formula in the Higher Education Innovation Fund of UK Source: HEFCE, 2005: Higher Education Innovation Fund Round 3 . HEFCE. UK. Component Purpose Weight 1. Potential and capacity building A forward-looking component to reflect potential and allow for capacity building. This is based on academic staff numbers. 45 per cent of funding 2. External income A component to reward performance to date, using external (business) income as a proxy to reflect the value which demand-side partners place on interaction with an institution. 45 per cent of funding 3. Activities not best measured by income An activity-based component, rewarding current and desirable performance on measures other than income. 10 per cent of funding
  • Educación v/s Investigación
    • Desde Humboldt, se piensa que la educación e investigación deben realizarse en la misma institución
    • Beneficios mutuos: para una educación up-to-date profesores deben estar en la frontera de su campo de investigación.
    • Contraejemplos, instituciones donde solo se realiza investigación: Max Planck Institutes, CNRS Laboratories, Medical Research Council Labs (UK), National Institutes of Health (US),
    • Instituciones donde solo se enseña: grandes Écoles, Liberal Art Colleges (US)
  • Times Higher Education-QS World University Rankings 2008 US Johns Hopkins University 14 US Cornell University 15 Australia Australian National University 16 US Stanford University 17 US University of Michigan 18 Japan University of Tokyo 19 US Harvard University 1 US Yale University 2 UK University of Cambridge 3 UK University of Oxford 4 US California Institute of Technology 5 UK Imperial College London 6 UK University College London 7 US University of Chicago 8 US Massachusetts Institute of Technology 9 US Columbia University 10 US University of Pennsylvania 11 US Princeton University 12 US Duke University 13 Canada McGill University 20 PAÍS UNIVERSIDAD RANKING
  • Times Higher Education-QS World University Rankings
      • Rankings internacionales de universidades:
        • THE/QS
        • Shanghai Jiao Tong University
        • Benchmarking techniques of Germany’s Centre for Higher Education Development.
      • The largely historical, science-based nature of the Shanghai rankings is evident in their near-static nature, while the CHE operation produces a wealth of information without committing to a final ranking.
    Fuente: Times Higher Education -QS World University Ranking 2008 10% Score based on responses to employer survey. 2,339 responses in 2008. Employer Review 20% Score based on student faculty ratio Faculty Student Ratio 5% Score based on proportion of international students International Students 5% Score based on proportion of international faculty International Faculty 20% Score based on research performance factored against the size of the research body Citations per Faculty 40% Composite score drawn from peer review survey (which is divided into five subject areas). 6,354 responses in 2008. Academic Peer Review PESO DESCRIPCIÓN INDICADOR