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Autodiagnostico Emprearial para CRM
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Autodiagnostico Emprearial para CRM

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¿Está preparada su organización para una estrategia de CRM? Mind de Colombia ofrece un Autodiagnóstico de CRM de forma gratuita para su empresa. Vea un ejemplo del informe que recibirá al aplicar la …

¿Está preparada su organización para una estrategia de CRM? Mind de Colombia ofrece un Autodiagnóstico de CRM de forma gratuita para su empresa. Vea un ejemplo del informe que recibirá al aplicar la metodología de Autodiagnóstico de CRM.
Para mayor información visítenos en http://crmagil.com/autodiagnostico-de-crm-informe-gratis/ o en nuestro portal de CRM http://crmagil.com

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  • 1. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DELA ORGANIZIACIÓN PARA CRMDOCUMENTO PREPARADO PARA: FABIAN CÁRDENAS – MIND DE COLOMBIAFECHA DE PREPARACIÓN: ABRIL 22 DE 2013Este documento ha sido elaborado con base en las respuestas enviadas por usted a través del formulario de Autodiagnóstico de CRMque se encuentra publicado en nuestro portal www.crmagil.com Nos basamos en el Modelo de Madurez de CRM desarrollado por Mindde Colombia. Es una guía para que usted evalúe las principales variables que pueden influir al momento de conocer que tan preparadaestá su organización para afrontar una estrategias de CRM.Cualquier inquietud sobre este documento, puede escribirnos a informacion@mind.com.coResumen
  • 2. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMTabla de ContenidoResultados ________________________________________________________________________1Recomendaciones de acuerdo con el nivel en el cual se encuentra su organización: ______________6Modelo de Madurez de CRM – Marco Conceptual _________________________________________9Información de contacto ____________________________________________________________19
  • 3. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 1 www.mind.com.co | www.crmagil.comResultadosRESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE AUTODIAGNÓSTICOLas siguientes son las respuestas que usted ingreso en nuestro portal www.crmagil.com (la escala decalificación se encuentra establecida entre 0 y 10, en la cual 0 equivale a que NUNCA la empresa actúade esta manera y 10 a que la empresa SIEMPRE actúa de esta manera.FORMULARIO DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS PARA OBTENER NIVEL DE MADUREZ EN CRMCriterio de Evaluación CalificaciónEstrategia deOrientación alClienteExiste una estrategia estructurada de relacionamiento con elcliente en la empresa1La estrategia de relacionamiento con el cliente es conocida portoda la organización0La estrategia de Relacionamiento con el Cliente está en linea conla estrategia de la empresa3Existe una estrategia de trato personalizado al Cliente 5Existe una estrategia de Servicio al Cliente alineada con laestrategia de la empresa6Las decisiones estratégicas que se toman tienen en cuenta alcliente1Existe una estrategia de Multicanalidad de Interacción con elCliente1La estrategia de la empresa está orientada a lograr la Lealtad oFidelidad del Cliente0Subtotal 17Procesos deNegocioLos procesos de negocio están orientados a Conocer, Satisfacer,Retener y Fidelizar a los Clientes2Existen procesos de contacto con el cliente consistentes 5Los procesos intra-departamentales están orientados a facilitar ymejorar las relaciones con el cliente1La operación de los canales de interacción con el cliente sonconsistentes2La empresa trabaja con base en el Ciclo de Vida del Cliente(Atraer - Convertir - Satisfacer - Retener - Fidelizar)3Existen procesos de Conocimiento del Cliente establecidos yadecuados5
  • 4. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 2 www.mind.com.co | www.crmagil.comCriterio de Evaluación CalificaciónExisten procesos de Diferenciación de la Relación con el Cliente yson adecuados1Existen Modelos de Actuación específicos para optimizar larelación con el cliente4Existen procesos de Escuchar la Voz del Cliente (V.O.C.)estructurados y adecuados2Subtotal 25CulturaEmpresarial(Personas)Existe una cultura orientada al cliente en toda la empresa 3Las áreas de la empresa trabajan sincronizadas hacia el cliente 4En general, existe la conciencia en todas las personas que elcliente es muy importante para la empresa1Las personas cuentan con la actitud de servicio al cliente 0Las personas cuentan con las aptitudes necesarias para servir alcliente2Las personas trabajan motivadas 4Hay sentido de pertenencia de los empleados de la empresa 2Existe empoderamiento para solucionar los incidentes con elcliente1Los indicadores de desempeño de las personas están asociados alos indicadores de Relacionamiento con el Cliente de la empresa0La empresa cuenta con los procesos adecuados para garantizarque los funcionarios son orientados a la relación con el cliente4Subtotal 21Estrategia deInformaciónrelacionada conel ClienteExiste un conocimiento completo del cliente en la empresa(Visión de 360 grados del cliente)2El conocimiento del cliente está estructurado y es de la empresa 1Se cuenta con buena información transaccional del cliente 7Se cuenta con buena información relacional del cliente 2La información del cliente fluye correctamente en la empresa 5Existe un perfil de información para cada segmento de clientes 1Las decisiones de negocio se toman usando informaciónestructurada del cliente0Los procesos de relacionamiento con el cliente se apoyan en eluso de información3
  • 5. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 3 www.mind.com.co | www.crmagil.comCriterio de Evaluación CalificaciónSubtotal 21HerramientasTecnológicasLos sistemas de información apoyan los procesos derelacionamiento con el cliente4Los sistemas de información son flexibles para adaptarse aprocesos de relacionamiento con el cliente5Los canales de interacción con el cliente cuentan con buen apoyotecnológico3La tecnología de sistemas permite el análisis de información declientes para toma de decisiones2Subtotal 14FactoresEstructuralesde la EmpresaExiste divulgación y conocimiento de la Estrategia de la Empresaen todo el personal1La ejecución de tácticas y acciones ligadas a la estrategia de laempresa son claras2Existe una clara promesa de valor al cliente y este la entiende 0La calidad de los productos y servicios cumple la promesa devalor al cliente2El portafolio de productos es atractivo para el cliente 6La promesa de valor al cliente se cumple consistentemente 1La estructura organizacional soporta correctamente la estrategiade relacionamiento con el cliente2El cliente identifica una imagen corporativa clara y diferenciadora 0La empresa entrega experiencias satisfactorias y memorables asus clientes4Subtotal 18TOTALES 116
  • 6. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 4 www.mind.com.co | www.crmagil.comNIVEL EN EL CUAL SE ENCUENTRA SU ORGANIZACIÓNDe acuerdo con las respuestas relacionadas en el numeral anterior, en la siguiente gráfica de radar seilustra el nivel en el cual se encuentra su organización:De acuerdo con los resultados del análisis su empresa en encuentra en el siguiente nivel de madurez:
  • 7. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 5 www.mind.com.co | www.crmagil.comPARTE INFERIOR DEL NIVEL 1¿Qué quiere decir esto?Primero que todo revise la definición del Modelo de Madurez de CRM que aparece en la secciónllamada Modelo de Madurez de CRM – Marco Conceptual, para poder entender en qué nivel seencuentra su organización.Nivel 1 – Etapa de Interés por el ClienteCaracterística Principal: Empresas en la fase de preocupación por la pérdida de clientes, baja en lastransacciones o actividades de los competidores con sus clientes, respondiendo con algunas accionesaisladas de relacionamiento con los clientes.Existen esfuerzos aislados de algunas áreas de la organización para desarrollar relaciones con losclientes más estrechas que solamente las transacciones. Factores como alta competencia, pérdida denegocios, abandono de clientes pueden llevar a que estas áreas comiencen a demostrar preocupaciónpor el cliente. No existe una estrategia empresarial de conocimiento y desarrollo estructural dedesarrollo de relaciones con el cliente. Se cuentan con procesos básicos de evaluar la satisfacción delcliente, especialmente a través de encuestas puntuales. La alta dirección normalmente manifiestainterés por el cliente, pero al final presiona fuertemente por el cumplimiento de los resultados detransacciones.Esta es una fase de alta confusión debido a que existe el interés de varias partes de la organización deestar mejor preparados para desarrollar relaciones más fuertes y estrechas con los clientes pero laestructura, los procesos, la cultura organizacional y las herramientas no están adecuadas a ese modelode negocios. Hay conflicto porque una parte de la organización ve la necesidad de enfocar un mayoresfuerzo a entender al cliente y actuar de acuerdo con sus necesidades y ciclo de desarrollo, pero lainercia de la organización se lleva por delante estos deseos. La alta dirección no encuentra un norteclaro de cómo poder iniciar ese cambio y cae nuevamente en una cultura de producto, enviando unmensaje confuso al resto de la organización. Las organizaciones en esta fase son las que dicen que elcliente es lo más importante para ellas, pero actúan totalmente orientadas a producto, incluso enalgunos casos atropellando los requerimientos de los clientes.Típicamente han dado un primer paso definiendo en su misión o visión que son empresas orientadas alcliente, pero todo se queda ahí. En realidad con empresas orientadas a productos con deseos en elpapel de ser orientadas a los clientes.
  • 8. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 6 www.mind.com.co | www.crmagil.comRecomendaciones de acuerdo con el nivel en el cual seencuentra su organización:PARTE INFERIOR DEL NIVEL 11. Evaluar si la alta dirección está interesada en una estrategia de conocer al cliente y definirestrategias de relacionamiento2. Evaluar la complejidad que reviste el cambio de la cultura organizacional para emprender unainiciativa de centralización en el cliente3. Evaluar si existen problemas de tipo estructural en la organización que generen problemas desatisfacción de los clientes4. Identificar cuáles son los esfuerzos aislados de relacionamiento con el cliente que algunasáreas han desarrollado y conocer que impacto están teniendo estas iniciativas en el cliente5. Comenzar a identificar en detalle cuales son los clientes de la empresa y establecer un procesoformal para conocerlos6. Estructurar un proceso inicial de segmentación de clientes7. Identificar cuáles son los procesos de contacto con el cliente que mayor impacto tiene en larelación con los diferentes tipos de clientes e identificar cuáles son los obstáculos para queestos procesos de contacto se puedan optimizar8. Evaluar la posibilidad de diseñar una primera versión de un Modelo de Relacionamiento con elCliente que le permita estructurar la forma como su organización espera relacionarse con susclientesPoder EVOLUCIONAR en las relaciones con los clientes hasta lograr tener clientes Fieles, es una de lasprincipales metas hoy en día de las empresas que desean optimizar las relaciones con sus clientes yutilizar esta estrategia como herramienta para cumplir sus objetivos de negocio. Para estorecomendamos definir un Modelo de Relacionamiento con el Cliente.Un Modelo de Relacionamiento con el Cliente se basa en el conocimiento estructurado y profundo delCliente. Igualmente se basa en el conocimiento del proceso de "Evolución del Cliente". Es necesarioentender con claridad cómo se desarrolla el cliente para poder impactar de forma positiva su conducta.El éxito de un Modelo de Relacionamiento con el Cliente se alcanza cuando la organización logracomprender muy bien el comportamiento y necesidades de sus diferentes segmentos de clientes yestructura su operación de acuerdo con las necesidades de esos clientes.
  • 9. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 7 www.mind.com.co | www.crmagil.comEste modelo de relacionamiento debe cubrir las capas que se ilustran en la siguiente gráfica:En los anillos exteriores del Modelo de Relacionamiento con el Cliente se identifican 5 Fases Tácticas para implementar unmodelo de este tipo. El detalla de estas 5 fases de ilustran en el siguiente diagrama:
  • 10. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 8 www.mind.com.co | www.crmagil.comTenga en cuenta que una Estrategia de CRM implica los siguientes elementos:Es: Una estrategia de negocioQue: Ubica al Cliente como el centro principal de las actividades empresarialesSe basa en: Un conocimiento altamente estructurado del comportamiento del cliente Un diseño muy bien elaborado de “Experiencias altamente Satisfactorias” para el cliente encada punto de interacción Una cultura empresarial “Centrada en el Cliente”Generando: Clientes altamente satisfechos que desarrollan inicialmente una conducta de Lealtad, quese puede llegar a convertir en un sentimiento de Fidelidad a la marca o la empresaA través de: Un proceso maduro de Creación, Mantenimiento y Desarrollo de Clientes Fieles yRentables en la empresa que lo implementa y…Usa: Optimización de Procesos de Negocio, Manejo del Cambio y Tecnología Informática para lograr suobjetivo.Para obtener un mayor detalle de estas recomendaciones, sugerimos que nos contacte ainformacion@mind.com.co
  • 11. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 9 www.mind.com.co | www.crmagil.comModelo de Madurez de CRM – Marco ConceptualDebido a las cambiantes condiciones comerciales y elementos como la globalización, el crecimiento delsector de servicios, el rápido desarrollo de nuevas tecnologías de la información y lastelecomunicaciones, se hace necesario que las organización casa vez estén mejor preparadas paralograr la mejor eficacia de sus programas de mercadeo para así poder capturar una mayor porción delvalor de por vida del cliente. Para lograr esto, las organizaciones deberán enfocar sus esfuerzos enpoder entender mejor que la competencia las necesidades y procesos de decisión de compra de losclientes (individuos o empresas) y poder satisfacer de mejor manera que cualquier otro estasnecesidades. Las empresas deben ser consistentes en este comportamiento y lograr un mejoramientocontinuo de tal forma que mantengan la lealtad de por vida de los clientes más rentables. Esto exigeque las empresas pasen de aplicar un modelo de negocios centrado en el producto (o servicio básico) aun modelo de negocios centrado en el cliente. Es necesario pasar de un modelo transaccional (elcliente es un “código” con el cual se tienen transacciones periódicas) a un modelo relacional (el clienteposee unas necesidades las cuales debo estudiar y configurar ofrecimientos de soluciones que lograncaptar el interés y lealtad del cliente de una manera consistente y rentable).No necesariamente todas las organizaciones en la economía actual pueden pensar en aplicar unaestrategia de esta naturaleza. Muchas puede considerar que un modelo de negocios basado en unacentralización en el producto (procesos de negocios, personas, datos y herramientas están orientados atrabajar por producto) es adecuada y que garantiza la subsistencia y crecimiento del negocio.Definitivamente cada vez son menos los segmentos de la economía que pueden subsistir con unmodelo donde el cliente no es el centro de atención. Desde hace más de cuatro décadas la empresasestán implementado el llamado “Concepto de Marketing” desarrollado por General Electric en EstadosUnidos, el cual sostiene que la planificación y coordinación de todas las actividades de la compañía entorno de la meta primaria de satisfacer las necesidades del cliente es la manera más efectiva de lograry mantener una ventaja competitiva y, con el tiempo, alcanzar los objetivos de la empresa. Lasorganizaciones orientadas hacia el mercado se caracterizan por un enfoque coherente del personal entodos los departamentos y todos los niveles de satisfacción de necesidades del cliente y circunstanciascompetitivas en el ambiente del mercado. Las firmas orientadas hacia el mercado adoptan una serie deprocedimientos y estructuras organizacionales destinadas a mejorar la sensibilidad de su toma dedecisiones, incluido el empleo de una exploración ambiental más detallada y sistemas de informacióncontinuos y de tiempo real, la búsqueda frecuente de opiniones y la coordinación de planes conclientes clave y proveedores principales. Ahora, una organización no logra esto de un momento a otro.Es necesario adoptar una serie de planes para pasar de ser una organización centrada en productos a
  • 12. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 10 www.mind.com.co | www.crmagil.comuna organización centrada en el cliente. Con el objetivo de establecer una guía en este sentido, loprimero es conocer en qué estado se encuentra la organización. Para esto hemos definido un modelode madurez compuesto por 6 etapas. Su utilidad radica en conocer cómo se encuentra la organizaciónen los 6 elementos fundamentales de una estrategia de CRM; estrategia de orientación al cliente,procesos de negocio, cultura empresarial (personas), estrategia de información, herramientastecnológicas y factores estructurales de la empresa. El modelo de madurez de CRM permite evaluarque tan preparada se encuentra la organización en seis dimensiones específicas y críticas para lograruna centralización en el cliente. La organización podrá evaluar en qué nivel se encuentra y cuáles sonlas características requeridas para pasar a un siguiente nivel. Este marco no es mi mucho menos laverdad absoluta, pero sirve de referencia para poder identificar elementos importantes en el caminohacia una estrategia de CRM.
  • 13. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 11 www.mind.com.co | www.crmagil.comVeamos en detalle que significa cada uno de estos niveles:NIVEL CERO – ETAPA DE FOCO EN LA TRANSACCIÓNCaracterística Principal: Empresas focalizadas fuertemente en el producto y las transaccionescomerciales. Poca actividad en Estrategias de Relacionamiento con el Cliente.Los procesos de negocio y la cultura empresarial están focalizados en las transacciones. El principalinterés de la organización es el logro de las metas de resultados como ventas, pedidos, despachos,recuperación de cartera. No existe ninguna estrategia o táctica orientada a conocer en profundidad alcliente y desarrollar estrategias de relacionamiento, retención o fidelización de los clientes. Sonorganizaciones altamente centradas en producto. Debido a que son organizaciones altamentecentradas en producto, la forma de buscar mejoras está ligada en la mayoría de los casos aoptimizaciones operativas internas para bajar costos. Como no se tiene en cuenta la relación con elcliente, en la gran mayoría de veces, estas mejoras internas impactan de forma negativa la relación conel cliente, implementando procesos más engorrosos y pasos adicionales que realmente no generanvalor para el cliente.Este nivel se caracteriza por la falta de una iniciativa clara y concreta de la organización orientada aconocer en detalle al cliente y actuar de acuerdo con dicho conocimiento. Esto no quiere decir que laestrategia de la organización esté errada. Puede ser que la empresa considera que su modelo denegocio es viable sin necesidad de cambiar a un esquema de centralización en el cliente y que lacentralización en el producto es totalmente coherente para su negocio. Para aquellas organizacionesque consideran que conocer en mayor detalle al cliente, establecer relaciones a largo plazo y fidelizar elcomportamiento de compra del cliente es estratégico, entonces se encuentra en el nivel más inferiorde la escala.Las organizaciones que se encuentran en este nivel permanecen en un esquema de centralización totalen el producto en el cual su estrategia de negocios se focaliza en diferenciación e innovación en elproducto. Todos sus procesos de negocios están encaminados a mejorar su producto o servicio y lasmediciones que realiza a todo nivel están orientadas a conocer cómo se comporta la organización conrespecto al producto. Algunos ejemplos de este tipo de métricas son: Nivel de ventas por producto (en dinero y en volumen) Cantidad de producto producido y despachado Cantidad de producto devuelto Ventas de producto por zona y vendedor Penetración en el mercado del producto
  • 14. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 12 www.mind.com.co | www.crmagil.com Rentabilidad por producto (muchas empresas centradas en producto incluso no pueden llegara medir este tipo de indicador)Las personas que laboran en organizaciones centradas en producto, se caracterizan por no tenermucha sensibilización hacia el cliente. Están más orientadas a satisfacer las necesidades de laestructura organizacional interna (sus superiores), ya que los procesos de negocio hacen que laoperación se maneje de esta manera. Por lo tanto es más importante para un funcionario atender unrequerimiento de un superior en la estructura que atender un requerimiento de un cliente. Lo quecuenta finalmente son las cifras orientadas a los logros de producto (ventas, volúmenes, penetración,participación de mercado, etc.) que el nivel de satisfacción del cliente, la rentabilidad del cliente y otrosindicadores más relacionados con la centralización en el cliente. Debido a esta característica, es muycomún encontrar en las organizaciones centradas en el producto una tendencia a solamente realizar laslabores asignadas y evitar colaborar en cualquier actividad que no esté relacionada con el logro de lasmetas de producto. Esto se evidencia más cuando un cliente externo establece contacto con laorganización y obtiene como respuesta un “eso no es conmigo, le toca hablar con la función X para queellos le resuelvan el caso”. Es una típica respuesta de una organización centrada en el producto en lacual la sensibilidad hacia el cliente interno y externo es muy baja. Hay una alta sensibilidad a lasnecesidades de los superiores, ya que en este esquema el superior es el que manda. Las personasactúan de esta manera debido a que los procesos y las métricas de desempeño están enfocados afomentar este comportamiento. Por lo tanto será difícil exigir un comportamiento diferentes mientraslos procesos de negocio y las mediciones del desempeño no estén direccionados hacia unacentralización en el cliente (repetimos, si es que la estrategia de la organización desea llegar a esteestado). Las recompensas y los programas de incentivos están orientados a fomentar uncomportamiento orientado hacia el producto, no hacia el cliente.En este nivel los datos y las herramientas están enfocados especialmente en el registro de lastransacciones comerciales únicamente. Los datos fundamentales son aquellos que permitan cumplircon el ciclo comercial (aprobación inicial del cliente, especialmente para efectos de crédito comercial,pedidos, despachos, facturación, devoluciones y recuperación de cartera). Para esto los datos delcliente son básicos, generalmente los que se requieren en un sistema tipo ERP o transaccional. En elcaso de empresas de servicios, los datos básicos son similares tal vez con el adicional de registro de lasuspensión del servicio en caso de demora en el pago.
  • 15. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 13 www.mind.com.co | www.crmagil.comNIVEL 1 – ETAPA DE INTERÉS POR EL CLIENTECaracterística Principal: Empresas en la fase de preocupación por la pérdida de clientes, baja en lastransacciones o actividades de los competidores con sus clientes, respondiendo con algunas accionesaisladas de relacionamiento con los clientes.Existen esfuerzos aislados de algunas áreas de la organización para desarrollar relaciones con losclientes más estrechas que solamente las transacciones. Factores como alta competencia, pérdida denegocios, abandono de clientes pueden llevar a que estas áreas comiencen a demostrar preocupaciónpor el cliente. No existe una estrategia empresarial de conocimiento y desarrollo estructural dedesarrollo de relaciones con el cliente. Se cuentan con procesos básicos de evaluar la satisfacción delcliente, especialmente a través de encuestas puntuales. La alta dirección normalmente manifiestainterés por el cliente, pero al final presiona fuertemente por el cumplimiento de los resultados detransacciones.Esta es una fase de alta confusión debido a que existe el interés de varias partes de la organización deestar mejor preparados para desarrollar relaciones más fuertes y estrechas con los clientes pero laestructura, los procesos, la cultura organizacional y las herramientas no están adecuadas a ese modelode negocios. Hay conflicto porque una parte de la organización ve la necesidad de enfocar un mayoresfuerzo a entender al cliente y actuar de acuerdo con sus necesidades y ciclo de desarrollo, pero lainercia de la organización se lleva por delante estos deseos. La alta dirección no encuentra un norteclaro de cómo poder iniciar ese cambio y cae nuevamente en una cultura de producto, enviando unmensaje confuso al resto de la organización. Las organizaciones en esta fase son las que dicen que elcliente es lo más importante para ellas, pero actúan totalmente orientadas a producto, incluso enalgunos casos atropellando los requerimientos de los clientes.Típicamente han dado un primer paso definiendo en su misión o visión que son empresas orientadas alcliente, pero todo se queda ahí. En realidad con empresas orientadas a productos con deseos en elpapel de ser orientadas a los clientes.NIVEL 2 – ETAPA DE EJECUCIÓN PRIMARIA DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTECaracterística Principal: Empresas que han implementado acciones un poco más coordinadas paramejorar la relación con sus principales clientes. Han pasado de la curiosidad e interés en estrategias deCRM a desarrollar acciones más concretas. Poseen un proceso inicial incipiente de CRM, nonecesariamente soportado en tecnología de CRM.
  • 16. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 14 www.mind.com.co | www.crmagil.comLa alta dirección de la empresa ha manifestado su interés y existe la necesidad de que es importanteentender las necesidades del cliente y estructurar procesos al interior de la organización que permitanestrechar las relaciones con los clientes, con el objetivo de evitar que se pierdan. Sin embargo subsistela cultura orientada al producto y la organización no encuentra una forma clara de pasar de ser unaempresa centrada en producto a una empresa más orientada al cliente. Se evidencian cambios enalgunos procesos de negocio, con una mayor orientación hacia el cliente, pero otros no y esto generaproblemas operativos que impactan la satisfacción del cliente.La cultura organizacional sigue muy orientada a la búsqueda de eficiencias internas operativas, lascuales pueden impactar las relaciones con los clientes de forma negativa, pero hay conciencia de quees necesario mejorar este aspecto. Comienza a generarse conciencia en la importancia de conocer alcliente y su comportamiento de compra y que aspectos pueden generar valor a la relación con elcliente.NIVEL 3 - ETAPA DE EJECUCIÓN COMPETENTE DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTECaracterística Principal: Empresas que poseen implementados procesos para conocer al cliente yactuar de forma diferenciada, generando clientes satisfechos consistentemente. Han adoptado ydesarrollado una cultura orientada a entender las necesidades del cliente y satisfacer susrequerimientos, generando valor en la relación. Han adoptado un modelo de relacionamiento con elcliente, pero aún es necesario fortalecer procesos, cultura y optimizar los Momentos de Verdad con elCliente.En este nivel se trabaja de una manera más profunda en el entendimiento de las necesidades de losclientes, especialmente a través del análisis de segmentos. Se trabaja en mayor detalle procesos en lasáreas de mercadeo para entender mejor los requerimientos de los diferentes segmentos de clientes.Hay una coordinación más desarrollada entre diferentes unidades de trabajo para poder configurarofertas y soluciones orientadas a las necesidades de cada uno de los segmentos de clientes. Desde elpunto de vista de producto o servicio básico, se trabaja más en la identificación de característicasrelevantes para cada uno de los segmentos y se tiene una mejor oferta en términos de servicios devalor agregado. Desde el punto de vista de relación con el cliente, se establecen formalmentediferentes canales de contacto a través de una fuerza de ventas más capacitada y formada en laatención integral al cliente, Contact Centers para atender aspectos de tipo transaccional de los clienteso de servicio al cliente, portales en web para servicios de autoservicio por parte del cliente.Generalmente a este nivel aún no se tiene una base de integración tecnológica fuerte para poder lograruna visión de 360º del cliente, pero ya se cuenta con las bases, así sea a través de bases de datosaisladas.
  • 17. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 15 www.mind.com.co | www.crmagil.comLa principal característica de este nivel es contar con una estrategia clara de cómo llegar a escalarniveles de madurez más altos en centralización en el cliente y se fortalecen especialmente loscomponentes de Procesos de Negocio y de Personas. Las organizaciones en este nivel se caracterizantambién por haber desarrollado trabajos de sensibilización hacia el personal que tiene contacto directocon el cliente sobre la importancia de la atención, el servicio, el escuchar atentamente al cliente y el serconsistentemente bueno en la prestación del servicio. En este nivel no existe aún la conciencia a nivelde todo el personal de la organización sobre lo que representa una empresa centrada en el cliente.A nivel de datos, se cuenta con información, no necesariamente integrada, de los clientes en mayordetalle, incluida información cualitativa sobre cada uno de ellos. Esta es la base fundamental sobra lacual se pueden realizar ejercicios de análisis de segmentos y configuración de ofertas y programasdirigidos a una diferenciación por segmentos de clientes. Debido a que corresponde a procesos nuevos,existen generalmente dificultades con la calidad de los datos y es necesario emprender diferentesacciones encaminadas a la integración de las diferentes fuentes de información y la depuración de labase de datos. Generalmente en este nivel las organizaciones ya cuentan con un sistema deAutomatización de la Fuerza de Ventas (SFA) y de Servicio al Cliente. Se construye una cultura internaalrededor de la importancia de mantener información actualizada y al día de cada uno de los clientes yde los diferentes contactos que se tiene con ellos, no solo a nivel transaccional, sino a nivel de relacióncomercial y de servicio. Por esta razón, los indicadores de gestión comercial cambian y se da inicio a lamedición de factores no únicamente de ventas y volúmenes, sino de frecuencia de visitas, penetraciónde segmentos, paretos de atención a clientes, índices de servicio, etc.NIVEL 4 - ETAPA DE EJECUCIÓN CONSISTENTE DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTECaracterística Principal: Empresas que logran entregar experiencias satisfactorias a sus clientes y quesus estrategias de relacionamiento generan clientes leales, de forma consistente. Son organizacionesque cuentan con una estrategia muy clara de cómo desarrollar relaciones rentables con los clientes yha adoptado como parte de sus procesos de negocio y cultura organizacional un “Modelo deRelacionamiento con el Cliente” y un “Modelo Tecnológico de CRM” para generar valor en lasrelaciones con el cliente. Solamente las falta optimizar algunos procesos con el objetivo de convertirseen organizaciones de Clase Mundial en su estrategia de CRM.El elemento que hace que una organización se ubique en el nivel 4 es “Ejecución Consistente” deexcelentes Momentos de Verdad con el Cliente. Es el resultado de la implantación de una estrategiaque permite que consistentemente se desarrollen interacciones con los clientes efectivas y quegeneran valor para el cliente. Típicamente una organización en este nivel ha logrado una madurez altaen sus procesos de negocio orientados al cliente y ha desarrollado una cultura altamente orientada al
  • 18. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 16 www.mind.com.co | www.crmagil.comcliente. Las personas cuentan con las Aptitudes y Actitudes idóneas para desarrollar momentos deverdad efectivos con los clientes. La consistencia también se refleja en el uso de los canales deinteracción Una organización en este nivel posee una estructura de Multicanalidad sólida y no importaque canal de interacción use el cliente, siempre existirá consistencia en la información, la calidad y laoportunidad de la interacción. Si algo no funciona de acuerdo con los estándares esperados, existen losprocedimientos para aplicar los correctivos del caso y son conocidos por todo el personal de laempresa. Lograr el nivel de consistencia efectivo en las relaciones con el cliente exige contar conelementos como: Una clara estrategia de la organización centrada en el entendimiento y fortalecimientos de lasrelaciones con el cliente, como instrumento para lograr los objetivos empresariales Un Modelo de Relacionamiento con el Cliente implementado a través de procesos de negocioorientados al cliente, personas orientadas a entender y servir al cliente, información de calidady oportuna para enriquecer y optimizar los momentos de verdad con el cliente y uso detecnología informática para apoyar efectivamente los procesos de contacto con el cliente.NIVEL 5 - ETAPA DE EXCELENCIA EN LA EJECUCIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTECaracterística Principal: Empresas que sobresalen por su fuerte relacionamiento con el cliente,ofreciendo experiencias altamente satisfactorias y con niveles de fidelidad muy altos (80% o superiorde recompra). Las empresas que se encuentran en el nivel 5 pueden demostrar, a través de losindicadores de gestión, que su estrategia de relacionamiento con el cliente está ligada fuertemente conel logro de los resultados del negocio y se convierten en modelo a seguir por parte de empresas delmismo sector. Casos como el de la cadena de hoteles Ritz Carlton en la industria de la hospitalidad o deAmazon en el caso de la venta minorista son ejemplos de un alto nivel de madurez de los modelos derelacionamiento con el cliente.Las organizaciones en el nivel 5 cuentan con procesos sólidos de negocios orientados al cliente, no soloa nivel de la operación del día a día, sino también a nivel de optimizar la rentabilidad que laorganización obtiene de las interacciones con cada uno de los clientes. Para lograr esto, las empresasen nivel 5 cuentan con modelos predictivos del comportamiento del cliente, lo cual le permite diseñarde manera muy ágil ofrecimientos específicos y personalizados para cada uno de los clientes. Esto selogra a través del manejo de procesos implementados con el apoyo de tecnologías de la informaciónque realizan un análisis de la situación actual del cliente, su comportamiento de compra histórico yvariables específicas de cada segmento o incluso de cada cliente para proyectar sus necesidades y de
  • 19. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 17 www.mind.com.co | www.crmagil.comesta forma la organización toma una posición proactiva ofreciendo soluciones específicas quepreviamente han tenido un análisis de rentabilidad.En este nivel las empresas ya realizan propuestas de valor agregado a sus clientes a través de técnicascomo Up-Selling, la cual consiste en identificar las oportunidades de venta de un mismo producto oservicio al cliente de acuerdo con sus necesidades o de Cross-Selling, la cual consiste en ofrecer alcliente beneficios de soluciones empaquetadas y complementarias con diferentes productos oservicios. Ambas técnicas se basan en el entendimiento claro de las necesidades del cliente, de unperfil muy detallado de su comportamiento y de una proyección de la capacidad de compra del cliente.Por esto las organizaciones en este nivel cuentan con las facilidades para poder realizar un cálculo muypreciso de la rentabilidad de cada uno de los clientes o de los segmentos de mercado que atiende. Estarentabilidad puede incluso involucrar técnicas como Costeo ABC (Activity Based Costing), lo cualpermite tener una mayor precisión en cuanto es el costo de atender y servir a cada cliente.La organización en el nivel 5 hace cálculos de las relaciones con sus clientes a través de conceptoscomo LTV (LifeTime Value) que le permite a la empresa cuantificar cual es el valor del cliente en eltiempo y tomar decisiones con relación a clientes de inversión, clientes en proceso de declinación,clientes que necesitan una renovación y regeneración de la relación comercial, etc. Para esto laorganización tiene claramente definido el Ciclo de Vida del Cliente para cada uno de los tipos declientes que atiende. Otros modelos utilizados en este nivel pueden ser los de RFM (Recencia,Frecuencia y Monto) que le permite a la organización establecer un ranking de los clientes con base ensu relación comercial con la empresa o modelos como el análisis del “Share Wallet” consistente enevaluar cuanto de lo que invierte un cliente en una solución determinada es gastado en la empresa yque debe hacer esta para participar de una mayor manera en este gasto del cliente.Las herramientas utilizadas para toma de decisiones en tiempo real en cada uno de los canales deinteracción con el cliente son fundamentales y utilizadas en forma intensiva en el nivel 5. Esto quieredecir que una organización en este nivel tiene la capacidad por ejemplo de ofrecer una ofertaespecífica de un paquete de soluciones a un cliente que está interactuando a través de un portal de laempresa a un precio adecuado de acuerdo con el análisis de la capacidad de compra y pago de estecliente específico. Así mismo, en este nivel, un asesor comercial que visita a un cliente cuenta contodos los elementos para poder planear su visita y ofrecer al cliente las mejores opciones de solución,coordinando desde su dispositivo móvil todos los recursos necesarios para dar una atención integral alcliente.El nivel 5 se caracteriza también porque las organizaciones cuentan con procesos de “Customer DataMining” o mineria de datos a nivel de clientes. Esta es una técnica avanzada de análisis y visualización
  • 20. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 18 www.mind.com.co | www.crmagil.comde información relacionada específicamente con evaluación en ambientes de CRM, no es simplementeel típico proceso de BI (Business Intelligence) que puede tener una empresa. Esto permite a lasempresas en nivel 5 aplicar modelos de análisis descriptivo y predictivo a nivel de mercado ycomportamiento de clientes. Este análisis en las organizaciones del nivel 5 es generalizado parafuncionarios de nivel operativo y de nivel directivo ya que abarca temas de mercadeo (una función detipo estratégica y táctica), ventas y servicio al cliente.Los siguientes son algunos ejemplos de organizaciones que se pueden calificar en Nivel 5 del Modelode Madurez de CRM: Hotel Ritz Carlton Amazon Cadena de hoteles Wyndham Harley Davidson Lego Starbucks Qatar AirwaysLa mejor recomendación que podemos hacer para organizaciones en el nivel 5 es que mantengan sunivel y se conviertan en modelo a seguir en su segmento, sector o geografía como excelencia en laRelación con el Cliente. El mundo de las relaciones con los clientes es dinámico, así que otrarecomendación es buscar permanentemente la innovación. Lo que hoy funciona puede que se quedeobsoleto en poco tiempo, así que no hay que dormirse en los laureles y estar permanentemente atentoal entorno y a lo que los clientes desean.Finalmente aproveche al máximo ser modelo de relacionamiento con los clientes para utilizar estefactor como una ventaja competitiva en el mercado. Utilice todos sus clientes fieles para atraer aúnmás clientes, sin bajar la guardia en el servicio prestado a sus actuales clientes.
  • 21. AUTODIAGNÓSTICO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN PARA CRMPágina 19 www.mind.com.co | www.crmagil.comINFORMACIÓN DE CONTACTOMind de ColombiaDirección: Calle 93B No. 17- 42 Oficina 502Teléfono: 6222310Celular: 3123041358www.mind.com.coDocumento desarrollado por Mind de Colombia© 2013. Todos los derechos reservados.Prohibida su reproducción total o parcial a menos que se tenga autorización escrita previa del autor con firma autenticadalegalmente.Para comentarios sobre este documento escriba a informacion@mind.com.co

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