Quản lý theo mục tiêu
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Quản lý theo mục tiêu

on

  • 7,090 views

Phương pháp quản lý MBO hiệu quả

Phương pháp quản lý MBO hiệu quả

Statistics

Views

Total Views
7,090
Views on SlideShare
7,090
Embed Views
0

Actions

Likes
3
Downloads
127
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Quản lý theo mục tiêu Quản lý theo mục tiêu Presentation Transcript

  • KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU 1
  • I/ KHÁI NIỆM1. Khái niệm2. Ý nghĩa3. Điều kiện của mục tiêu 2
  • 1. Khái niệm Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc màdoanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảngthời gian xác định. Tên tiếng anh là management by object (viếttắt là MBO). 3
  • 2. Vai trò của mục tiêu Là phương tiện để đạt được mục đích. Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực. Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động. Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…). Quyết định hiệu quả hoạt động của DN. 4
  • 3. Lợi ích của MBO Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu. Kiểm soát dễ hơn. Tổ chức được phân định rõ ràng. Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ. 5
  • 4. Hạn chế của MBO: Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng. Tốn kém thời gian. Cần môi trường nội bộ lý tưởng. Một số mục tiêu có tính ngắn hạn. Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu. 6
  • 5. Điều kiện của mục tiêu: Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART Specific - cụ thể, dễ hiểu Measurable – đo lường được Achievable – vừa sức. Realistics – thực tế. Timebound – có thời hạn. Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đó, E là engagement - liên kết và Ralevant là thích đáng. 7
  • 5.1 Specific - cụ thể, dễ hiểu Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai. Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa. 8
  • 5.2 Measurable – đo lường được Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không? Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được. 9
  • 5.3 Achievable – vừa sức. Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi. Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn. 10
  • 5.4 Realistics – thực tế. Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..). Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế. 11
  • 5.5 Timebound – có thời hạn. Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn. Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác. 12
  • 5.6 Engagement – liên kết Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác. Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả. 13
  • 5.7 Ralevant - là thích đáng Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ. Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp. Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận. 14
  • II/ CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO1. Các phương pháp triển khai.2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.3. Xác định mục tiêu cấp dưới4. Thực hiện mục tiêu5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.6. Tổng kết và đánh giá. 15
  • 1. Các phương pháp triển khai. PP1: Triển khai từ cấp công ty  cấp bộ phận. Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty. PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của BGĐ. 16
  • 2. Dự thảo mục tiêu cấp cao. Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty. Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục tiêu. Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới. 17
  • 2. Dự thảo mục tiêu cấp cao. GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả lý thường được các DN của Mỹ áp dụng. Đây là phương pháp quản trị chiến lược thông qua việc đưa ra “bảng cân đối điểm” các yếu tố liên quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo và phát triển, quy trình nội bộ. 18
  • A> Các yếu tố tài chính thường dùng Total assets  Revenue from new Total assets per products/services employee  Revenue per employee Profit as % total assets  Return on equity (ROE) Return on assets (net &  Return on capital total). employed (ROCE) Gross margin  Return on investment Net income (ROI). Profits as of sales  Economic value added (EVA) Profit per employee  Market value added Revenue (MVA) 19
  • A> Các yếu tố tài chính thường dùng Value added per  Debt employee  Debt to equity Compound growth rate  Times interest earned Dividends  Days sales in receivables Market value  Accounts receivables Share price turnover Shareholder mix  Days in payables Shareholder loyalty  Days in inventory Cashflow  Inventory turnover ratio Total costs Credit rating 20
  • B> Yếu tố Khách hàng Customer satisfaction  Total cost to customer Customer loyalty  Average duration of Market share customer relationship Customer complaints  Customer lost Complaints resolved in  Customer retention first contact  Customer qcquisition Return rates rates Response time per  % revenue from new customer request customer Direct price  Number of new customer Price relative to  Annual sales per competition customer 21
  • B> Yếu tố Khách hàng Win rate (sales  Sales volume closed/sales contacts)  Share of target customer Customer visits to the spending organization  Sales per channel Marketing cost as % of  Average customer size sale  Customers per employee Number of ads placed  Customer service Number of proposals expensive per customer made  Customer profitability Brand recognition  Frequency (number of Response rate sales transactions) Number of trade shows attended. 22
  • C> các yếu tố quy trình nội bộ Average cost per  Ratio of new products to transaction total offerings On-time delivery  Stockouts Average leadtime  Labor utilization rates Invertory turnover  Response time to Envistonmental customer requests emissions  Defect % Research & development  Rework expense  Customer database Community involvemetn availability Patents pending  Breakeven time Average age of patents  Cycle time improvement 23
  • C> các yếu tố quy trình nội bộ Continuous improvement  Planning accuracy Warranty claims  Time to market of new Lead user identification products Products & services in  New products introduced the pipeline  Numberof positive media Internal rate of return on stories new projects Waste reduction Space utilization Frequency of returned purchases Downtime 24
  • D> Đào tạo phát triển Employee participation in  Participatopm om stpcl pro or trade associations ownership plans Training inversment per  Lost time accidents customer  Value added per % of employees with employee advanced degress  Motivation index Number of cross-trained  Outstanding number of employees applications for Absenteeism employment Turnover rate  Diversity rate Employee suggestions  Empowerment index Employee satisfation (number of managers) 25
  • D> Đào tạo phát triển Quality of work  Timely completion of environment performance appraisals Internal communication  Leadership development rating  Communication planning Employee productivity  Reportable accidents Number of scorecards  % of employees with produced computers Health promotion  Strategic information Training hours ratio Competency coverage  Cross-functional ratio ssigemetns Personal goal  Knowledge management achievement  Ethics violations 26
  • 3. Xác định mục tiêu cấp dưới Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của công ty. Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện. Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và thông qua. Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu. 27
  • 3. Xác định mục tiêu cấp dưới (tt) Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới. Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phận khác. 28
  • 4. Thực hiện mục tiêu Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới. Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch. Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ. 29
  • 4.1 Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt)Stt Nội dung Người Tổng Tiến độ công việc thực t.gian hiện123456 30
  • 4.2 Huấn luyện về mục tiêu Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu. Giải thích các nội dung trong mục tiêu. Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành viên tham gia. Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu. Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên. 31
  • 5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh. Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời. Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu. Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận. 32
  • 6. Tổng kết và đánh giá. Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp trên sẽ đánh giá công việc của cấp dưới. Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã cam kết. 33
  • III/ HỖ TRỢ THỰC HIỆN MỤC TIÊU1. Xây dựng chính sách.2. Phân bổ các nguồn lực. 34
  • 1. Xây dựng chính sách. Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ đạo, phương pháp để hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu. Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ trợ thực hiện mục tiêu. Chính sách thường là những phạm vi, cơ chế bắt buộc và những giới hạn cho các hành vi để thưởng phạt cho các hành vi cư xử của CNV. 35
  • 1.1 Chính sách kinh doanh Các chính sách kinh doanh thường liên quan đến khách hàng, đại lý, nhà cung cấp của công ty. Ví dụ:- chính sách hỗ trợ đại lý.- Chính sách về hoa hồng.- Chính sách về hành vi của đại lý. 36
  • 1.2 Chính sách nhân sự Liên quan đến các chế độ cho ngừơi lao động. Quy định về hành vi của CNV. Về việc tuân thủ pháp luật, đạo đức, phong tục tập quán, tôn giáo… 37
  • 1.3 Chính sách tài chính Các nguyên tắc về tài chính phải tuân theo. Chính sách tạm ứng hỗ trợ công việc cho CNV… 38
  • 2. Phân bổ các nguồn lực. KHÁI NIỆM NGUỒN LỰC: PHƯƠNG PHÁP 5M Man = nguồn nhân lực. Money = Tiền bạc Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng. Machine = máy móc/công nghệ. Method = phương pháp làm việc. 39
  • 2.1 Nguồn lực tài chính: Cần xem xét về nhu cầu vốn. Cần soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn. Cần phân tích cơ cấu tài chính của DN. Cần đánh giá các nguồn vốn khác (theo 5M). Lựa chọn nguồn vốn thích hợp. Và cuối cùng là phải hoạt động tên ngân sách. 40
  • 2.2 Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được đánh giá theo các yếu tố  Trình độ, kỹ năng.  Sự cam kết của CNV  Tinh thần thực hiện. 41
  • CẢM ƠN SỰ THAM GIA CỦA QUÝ VỊ 42