Curso De Procesos

Curso de Gestión por Procesos

Agenda Conceptualización Metodología Nuestra Metodología de Documentación Relevamiento y Análisis Objetivos del Curso 1 2 3 4 5

Objetivos del Curso

Que el participante pueda:

Conocer los fundamentos del Modelo de Gestión por Procesos

Comprender los beneficios de Gestionar por Procesos

Incorporar la metodología y técnicas para el diseño, análisis y mejora de Procesos

Adquirir las herramientas necesarias para implementar una Gestión por Procesos

Agenda Objetivos del Curso Metodología Relevamiento y Análisis Gestión por Procesos Vs. Organización Funcional Documentación Metodologías de Diseño de Procesos Nuestra Metodología de Documentación Organización por Procesos Diseño de Procesos Que es un Proceso . Características . Categorización 1 2 3 4 5 Conceptualización

Conceptualización Introducción

Cuando una persona ingresa a una compañía y pide información para conocerla, generalmente suelen darle un Organigrama de la empresa, diciendo “Esta es nuestra Compañía”.

Si bien esa es una manera de ver una organización, esta forma de analizarla es insuficiente y sólo nos permite ver su “estructura funcional ”

Esto no nos alcanza para conocer la empresa, si por “ conocer ” entendemos pretender saber “ qué ” es lo que hace, “ cómo ” lo hace y “ quién ” lo hace

A partir de los “disparadores”: qué, quién, cómo y cuándo , comienza a incorporarse el “ enfoque ” o la “ Visión de Procesos ”.

Los procesos atraviesan toda la organización, salteando barreras departamentales:

Permiten visualizar horizontalmente cual es la razón de ser de una compañía,

Y de qué manera lleva a cabo sus actividades para el cumplimiento de su misión y objetivos.

Conceptualización Gestión por Procesos Vs. Organización Funcional ¿Cómo surgen estos conceptos?

La empresa tradicional surgió de la solución ofrecida por Taylor (1856 -1915) al problema de la productividad del trabajo manual (Administración Científica):

Desagregando la destreza física en movimientos y tiempos, separando el hacer y el pensar

Las empresas se organizaron con el fin de segmentar las operaciones para facilitar su administración, operación y control

Esto ha fomentado la especialización, la división del trabajo y de responsabilidades

Conceptualización Gestión por Procesos Vs. Organización Funcional Empresa Tradicional

Las empresas suelen tener claramente enunciada su estructura

Pero no es usual que se le dé la misma importancia a cómo internamente la organización soporta la ejecución y logro de esos objetivos

En el organigrama no se muestran los clientes, productos o servicios, ni el flujo de actividades para la generación de esos productos o servicios

Los ejecutivos ejercen un estilo gerencial : vertical y funcional

Este tipo de organización se visualiza fácilmente a través del establecimiento de objetivos

Son fijados por cada función de manera independiente y no permite reconocer a las demás áreas o funciones como socios

Se visualiza a las demás áreas o funciones como enemigos o competidores

Conceptualización Gestión por Procesos Vs. Organización Funcional

Se busca la optimización funcional lo cual, no necesariamente implica la optimización del todo y muchas veces ,puede generar sub-utilización en otros sectores.

Cada área se responsabiliza del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso, tiende a no ser tomada por nadie en concreto.

La visión funcional pone el foco en el gerenciamiento de los recursos de cada área, mientras que la visión de procesos pone el foco en el gerenciamiento del flujo del negocio integral

Conceptualización Gestión por Procesos Vs. Organización Funcional CEO Marketing y Comercialización Adm. & Finanzas Producción y Logística Marketing Ventas Adm. Ventas Crédito Contabilidad Finanzas Producción Logística Foco en los Recursos Foco en los Productos y Servicios

Conceptualización Funcional Estructuras/Compartimientos Estancos Vs. Estilo de Burocracia Estilo Empresarial Procesos Coordinación Horizontal y Trabajo en equipo Gestión por Procesos Vs. Organización Funcional

Los procesos tienen un enfoque al cliente (interno o externo) y una visión integral de la operatoria: de Punta a Punta

Se requiere una sola persona para realizar la promesa al cliente pero cumplirla , requiere la participación de toda la organización

Conceptualización Venta (Oferta y Negociación) Análisis de Crédito y Adm. ve Ventas. Entrega y Despacho PROCESO DE VENTAS CLIENTE Organización por Procesos

Para llevar a cabo el cumplimiento de la Estrategia de Negocio, existen TRES ELMENTOS CLAVE que deben estar alineados:

Conceptualización Organización por Procesos Estrategia de Negocio Tecnología Hardware Software Datos Arquitectura Procesos Mapa del Negocio Procesos Horizontales Actividades / Funciones Información Organización (estructura y personas) Regiones / Zonas Organigrama Roles / Responsabilidades Grupos / Proyectos Personas / Conocimiento

Conceptualización

Si bien en todas las organizaciones escuchamos hablar de Procesos, solemos encontrar distintos significados aun dentro de la misma Compañía.

Básicamente, un proceso es:

“ Una secuencia lógica de actividades y tareas que agregan valor , que transforman insumos suministrados por proveedores (internos o externos), en productos o servicios destinado a los Clientes (externos o internos según corresponda)”

Qué es un Proceso

Ejemplo 1:

El proceso de Producción, que va desde la recepción de Materia Prima hasta la salida del Producto Terminado.

El proceso de Recepción de Materia Prima, que va desde la recepción hasta su despacho a la línea de Producción.

El Control de Calidad de Materia Prima, que va desde la bajada de los Materiales del Camión hasta su aceptación e ingreso al almacén.

Ejemplo 2:

El Proceso de Denuncia de un Siniestro, que va desde la Recepción de la Denuncia hasta el Alta del Siniestrado.

El Proceso de Recepción de la Denuncia, que va desde la Atención telefónica hasta la Primera Atención Médica al Siniestrado.

La Primera Atención Médica al Siniestrado, que va desde su Derivación en el Prestador Médico hasta el Seguimiento del Caso.

Por convención, se han definido distintas denominaciones, según el nivel de desagregación que quiera utilizarse, ya sea tanto para su presentación, como para su análisis.

Conceptualización Qué es un Proceso

Tienen un alcance delimitado: un principio y un fin

Tienen una Razón de ser: existen para satisfacer un cliente (interno o externo) o una necesidad específica

Generan un resultado: productos o servicios (salida)

Cada una de las actividades de un proceso agrega valor al mismo

Son gestionados y administrados por Personas

Conceptualización Características de los Procesos

Pueden ser medidos y mejorados

Generan una gran interacción entre las actividades y sectores que lo conforman

Se pueden identificar e individualizar de otros procesos

Se pueden encontrar en distintos niveles de la organización

Varían en importancia y en complejidad

Conceptualización Características de los Procesos

Conceptualización Definible Predecible Repetible Mensurable CEO Marketing y Comercialización Adm. & Finanzas Producción y Logística Marketing Ventas Adm. Ventas Crédito Contabilidad Finanzas Producción Logística Pedido Produto Foco en los Recursos Foco en los Productos Proceso Características de los Procesos

Características de los procesos en las organizaciones actuales:

Baja Identificación y Normalización de los mismos

Poseen elevada burocracia

Falta de integración entre procesos, tecnología, información y áreas de negocios

Tienen muchas actividades sin “valor añadido”

Ausencia de un Dueño o responsable de los procesos

Ineficiencia en los controles de los procesos:

Excesos o falta de los mismos

No suelen ser “medidos” como procesos

Conceptualización

El 90% de los papeles que se guardan no se vuelven a utilizar

40% - 70% de los trabajos Administrativos NO añaden valor

Algunos indicadores Oportunidades de Mejora de una Organización Rummler-Brache Group Research Mejora de Procesos Desarrollo Gerencial Cambio Cultural Gestión de Ventas Nuevos Sistemas Alianza Estratégi-cas Desarrolo de nuevos productos Otros Características de los Procesos 78,1% 43,0% 40,6% 34,4% 28,1% 21,9% 21,9% 31,4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Conceptualización

Beneficios de trabajar por procesos

Organización por Procesos TECNOLOGIA ORGANIZACION Productos y Servicios PROCESO Inputs

Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de tareas y responsabilidades

Mayor conocimiento y control de los procesos

Aporta una visión integral de la organización y atenúa las jerarquías

Favorece el trabajo en equipo

Evita la concentración del “Know How”

Minimiza dependencias

Permite una alineación del modelo de procesos de los negocios a las tecnologías que lo soporta.

Permiten flexibilidad, innovación y mejora de procesos frente a cambios provenientes del exterior (Ej.: marco regulatorio)

Mayor flexibilidad frente a los cambios en las necesidades de los clientes

Mayor orientación hacia el cliente

El proceso se alinea a la estrategia de negocios

Permite definir mejor los objetivos (por proceso y no por sector)

Permite evaluar y reducir los costos y tiempos de la operación

Conseguir un mejor flujo de información y materiales

Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

Mejora los controles sobre los procesos

Elimina duplicaciones

En todas las Organizaciones pueden identificarse los procesos macro en las siguientes categorías:

Procesos de Dirección : Son aquellos procesos que involucran el Planeamiento Estratégico y Operacional de la compañía

Procesos Clave : Son aquellos procesos esenciales que componen el Ciclo del negocio de la Compañía indispensables para el normal desarrollo de la actividad de la organización

Procesos de Soporte : Son aquellos Procesos de Apoyo que respaldan a los Procesos Clave, y que interrelacionados con los mismos, permiten que el Ciclo de operación de la Compañía se desarrolle en forma eficiente y eficaz.

Conceptualización Categorización

Conceptualización Procesos de Dirección Procesos de Soporte Procesos de Clave Control de Gestión (Balance Scorecard) Lanzamiento de Nuevos Productos Ventas Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas Producción Facturación Cobranzas Logística Administración y Finanzas Selección, Desarrollo y Administración de RRHH Servicios Generales Categorización Presupuestación Planificación Estratégica Toma de Decisiones (Inversiones )

La definición de los distintos niveles es simplemente una convención que otorga una herramienta fundamental para:

Una mayor comprensión de la operatoria de la compañía

Un correcto análisis de los procesos de negocios

Una mejor visión de la organización como un todo

Al no tratarse de una materia exacta, esta convención puede cambiar en cada organización , según el criterio y utilización que quieran emplear para su definición

La manera en que se modelan y desagregan los procesos en distintos niveles dependen del lineamiento definido y el criterio de los analistas

Difícilmente dos analistas grafiquen el mismo Proceso de la misma manera, aunque ambos pueden ser correctos, puede haber distintas maneras de modelar un mismo proceso

Conceptualización Diseño de Procesos

Cadena de Valor o Mapa de Procesos : es el diagrama que grafica todas las actividades que representan el Ciclo de Negocio de una Compañía

Es la representación gráfica más simplificada del proceso

Muestra el primer nivel de macroprocesos/procesos de la compañía y las relaciones entre ellos

Sirve de base para discusiones de alto nivel estratégico y para facilitar conversaciones con externos acerca de la operación

Los procesos representados en la Cadena de Valor tienen las siguientes características:

Son los necesarios para generar el producto o servicio objeto del negocio al cliente/ consumidor final

Tienen un cierto grado de independencia entre ellos

Deben estar alineadas al cumplimiento de la misión / visión del Negocio y el logro de sus objetivos/estrategia.

Todos los procesos de la Cadena de Valor se pueden clasificar en actividades de Dirección, Claves y de Soporte

Cadena de Valor o Mapa de Procesos

Conceptualización Diseño de Procesos Procesos de Dirección Procesos de Soporte Procesos de Clave Planificación estratégica Planificación Presupuestaria Definición de Objetivos Anuales Planificación y Desarrollo de Inversiones Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas Administración y Finanzas Selección, Desarrollo y Administración de RRHH Servicios Generales Compras Producción Facturación y Cobranzas Distribución Postventa Comercialización

Mapeo de Procesos (hasta tres diferentes niveles) : en la representación gráfica del flujo de Subprocesos, Actividades y Tareas que componen un Macro Proceso o un proceso de nivel superior

El mapeo de procesos consiste en la descomposición de los procesos antes de pasar al nivel de diagrama de flujo

Las Actividades son las unidades de menor nivel que aglutinan tareas similares, las cuales no deben descomponerse en mayor nivel de detalle

Sirve de base para el análisis Macro de cada uno de los procesos de la compañía

Se utiliza por los Dueños de cada uno de los procesos y los responsables de las principales actividades del mismo

Actividades : es la representación gráfica de aquellas funciones que componen cada uno de los Procesos

Se documenta a través de un cursograma o procedimiento, detallando las tareas que componen, los roles responsables de llevarlas a cabo y los controles específicos de cada actividad

Sirven de base para el análisis y diseño detallado de cada actividad, así como también para documentar e instruir a las áreas en sus operatorias de trabajo

Son utilizadas por mandos medios, personal de las áreas , y analistas de Procesos, Organización y Métodos, Auditoria o similares

Tareas : generalmente es el mayor nivel de desagregación existente, y es la representación de las funciones que componen cada una de las actividades de los procesos

Se documentan a través de instructivos operativos, incluyendo en algunos casos las transacciones y pantallas de los sistemas de soporte utilizados en la operatoria

Estos documentos son realizados con la finalidad de instruir o dar soporte al personal

Son utilizados por los niveles operativos de la compañía (analistas, operarios, auxiliares, personal administrativo)

Conceptualización

¿Qué pretendemos lograr mediante la documentación de los procesos?

Contar con instrucciones claras, sencillas y no burocráticas

Facilitar la transferencia de conocimiento

Evitar el estar diciendo a cada paso que hacer y como hacerlo

Automatizar el trabajo normal y rutinario

Simplificar métodos de trabajo

Documentación

Conceptualización

El objetivo principal del diseño de procesos , es simplificar los métodos de trabajo:

Documentación OBJETIVOS Agilizar la fluidez administrativa Cambiar el orden de las operaciones para que se logre mayor eficiencia Eliminar desvíos y demoras innecesarios o reducirlos al mínimo Homogeneizar los informes de gestión Suprimir operaciones innecesarias, combinándolas entre sí o suprimiéndolas Optimizar las actividades de control interno

En muchas oportunidades suelen confundirse o mezclarse los conceptos Reingeniería y Mejora Continua , haciendo referencia al mismo tema

O lo que es peor, suelen encontrarse seguidores o detractores de una y otra postura, como si fueran conceptos opuestos

Ambas metodologías tienen el mismo Objetivo: lograr procesos EFICIENTES, que satisfagan los requisitos y expectativas de los Clientes (en el sentido amplio)

La diferencia sustancial: se basa en el método de IMPLEMENTACIÓN

Conceptualización Metodología de Diseño de Procesos

Fue propuesta a principios de los ´90 por Michael Hammer

Consiste en repensar y reproyectar radicalmente los procesos de la compañía, para alcanzar un mejoramiento sustancial del desempeño

Parte de la “hoja en blanco” , olvidándose de la situación actual

Busca cambios drásticos , y no progresivos

Lo que NO es la reingeniería:

No es una reorganización: se basa en los Procesos y no necesariamente en el cambio de la estructura

No implica necesariamente una automatización de los Procesos

La reingeniería no debe confundirse con la reestructuración ni con el despido de personal

Se trata de una reformulación integral y rediseño de procesos de una organización para obtener mejoras decisivas en los costos, calidad, servicio.

Conceptualización

Reingeniería:

Metodología de Diseño de Procesos

La Mejora Continua es una filosofía permanente de trabajo

Se basa en el desafío constante y progresivo de los objetivos establecidos , para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia, lograr la satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados

Consiste en detectar oportunidades de mejora y realizar implementaciones a corto o mediano plazo, sin grandes niveles de inversión, ni modificaciones drásticas a la operatoria

Parte del análisis y diagnóstico de los procesos actuales y trabaja en la mejora de la operatoria vigente

Mejora Continua:

La mejor Herramienta para implementar una filosofía de Mejora Continua es utilizar la Metodología PECA o también conocida como “Rueda de Deming”

Conceptualización Hacer la Mejora Planificada Corregir los desvíos Que Hacer? Como Hacerlo? Verificar si se cumplió con los Objetivos esperados Actuar Comprobar Ejecutar Planificar Metodología de Diseño de Procesos

Conceptualización P L A N I F I C A R E J E C U T A R C O M P R O B A R A C T U A R 1. Seleccionar una oportunidad de mejora 2. Identificar los requerimientos del cliente 3. Definir el problema 4. Recopilar información 5. Analizar las raíces del problema 6. Encontrar soluciones 7. Preparar un plan para implementar la solución 8. Implementar la solución 9. Monitorear resultados, comparar con el plan 10. Determinar razones para las desviaciones 11. Emprender acciones correctivas para las desviaciones 12. Estandarizar el proceso; lograr que las soluciones exitosas sean permanentes 13. Reflexionar Metodología de Diseño de Procesos

Metodología de Diseño de Procesos Conceptualización Características MEJORA CONTINUA REINGENIERÍA Nivel de Cambio Gradual Drástico Punto de Partida Situación Actual Hoja en Blanco Frecuencia Constante Una sola Vez Estilo de Trabajo Filosofía permanente (pequeños/medianos proyectos) Mega Proyecto Tiempo Corto/mediano Plazo Largo Plazo Decisión De arriba hacia abajo (las iniciativas pueden surgir de abajo) De arriba hacia abajo Riesgo Medio Alto Inversión Baja/Media Alta

¿Que es el Benchmarking?

Si bien existen diversas definiciones o traducciones de este vocablo, básicamente el Benchmarking, es “ una metodología o herramienta de aprendizaje ”

Es un proceso estructurado para aprender, analizar, adaptar , e implementar la mejores prácticas que desarrollen otras Organizaciones

Tuvo su origen en la Segunda Guerra Mundial

Tipos de Benchmarking

Interno : Investigar y aprender sobre la “Unidad Objeto de Análisis” dentro de la propia compañía o grupo empresario. Ver como se hacen tareas similares en otras áreas de la misma organización

El Mejor de la Industria : Investigar y compararse contra la mejor Empresa dentro del mismo rubro de negocios

El mejor Proceso : Investigar, aprender y comparar un proceso determinado, con la empresa que se destaque por ser la mejor en el desarrollo de ese Proceso

Clase Mundial : Investigar, aprender y comparar la “Unidad Objeto de Análisis”, con la organización de mejor Performance del Mundo en esa materia

Los pasos para la realización de un Benchmarking son:

1. Definir el área, propósito y objetivos del Benchmarking

2. Crear un Equipo de trabajo.

3. Definir y acordar con las empresas que vamos realizar Benchamarking

4. Desarrollar un método de recogida de datos

5. Realizar el relevamiento y recolección de datos

6. Confeccionar un informe con la investigación realizada

7. Establecer las diferencias entre nuestra organización y las investigadas, determinando las oportunidades de mejora

8. Actuar: desarrollar un proyecto para implementar las mejoras

La clave de Éxito para desarrollar Benchmarking es:

Aprender pero NO Copiar !!!

Considerar:

Diferentes Culturas

Diferentes Objetivos

Diferentes Personas

Diferentes Historias

Agenda Conceptualización Relevamiento y Análisis Nuestra Metodología de Documentación Objetivos del Curso Metodología 1 2 3 4 5

Si bien existen diversas metodologías para el diseño de procesos, básicamente todas pueden resumirse en desarrollar las siguientes etapas:

Metodología Administración del cambio Integración de Procesos Integra y Asegura la Sinergia entre todos los procesos FASE V Medición y ajuste FASE IV Construcción e Implementación FASE III Diseño y Propuesta de Mejora FASE II Relevamiento y Análisis FASE I Planificación

Consiste en realizar las siguientes Actividades:

Definir claramente y Validar con la Dirección de la Compañía los Objetivos del Proyecto

Definir/Aprobar los Recursos y Presupuesto necesarios para desarrollar el proyecto

Conformar el Equipo de Trabajo incluyendo:

Dirección del Proyecto

Equipo de Trabajo

Sponsor

Usuarios Clave

Nivel de Reporte

Realizar el Plan de acción

Entregables:

Organigrama del Proyecto

Presupuesto

Project detallado

Metodología FASE 1 Planificación

Relevar la situación Actual a nivel detallado

Recopilar o efectuar mediciones del proceso actual

Realizar el diagnóstico de la situación actual

Detectar aspectos críticos, riesgos y oportunidades de mejora

Entregables:

Informe de la Situación actual incluyendo:

Diagrama de flujo del Proceso Actual

Indicadores y Mediciones del proceso actual

Descripción y Análisis de la situación actual

Matriz de aspectos críticos y oportunidades de Mejora

Si se trata de una REINGENIERÍA , en esta etapa corresponde realizar Benchmarking de las Best Practices del proceso a diseñar

Metodología FASE 2 Relevamiento y Análisis

Modelado del nuevo proceso

Definición de Indicadores

Confeccionar el Plan detallados de Implementación

Aprobar el Nuevo Modelo y Validar el Plan de Implementación

Entregables:

Propuesta de Mejora Incluyendo

Modelo detallado del nuevo Proceso

Indicadores de Medición

Beneficios del Nuevo Modelo

Plan detallado de Implementación

Metodología FASE 3 Diseño y Propuesta de Mejora

Construcción del modelo

Asignación o Reasignación de Recursos

Capacitación

Prueba Piloto

Ajustes del Modelo y capacitación

Implementación

Entregables:

Nueva Operatoria Implementada

Documentación:

Manuales de Capacitación

Diagramas de flujo de la nueva operatoria

Procedimientos

Tablero de Indicadores

Metodología FASE 4 Implementación

Medición y seguimiento de los Indicadores definidos

Evaluación de los resultados

Corrección de Desvíos

Transferencia definitiva a los Dueños del Proceso

FESTEJAR LOS LOGROS OBTENIDOS!!!!

Entregables:

Presentación de evaluación y cierre del Proyecto

Informe de lecciones aprendidas

Metodología FASE 5 Medición y ajuste

Break

Agenda Objetivos del Curso Metodología Conceptualización Nuestra Metodología de Documentación 1 2 3 4 5 Relevamiento y Análisis

El relevamiento consiste en comprender la situación actual. Esto es, entender cómo funciona el proceso actual a nivel de detalle.

Los pasos a seguir son :

Definir la unidad de relevamiento (Proceso, actividad, tarea a relevar)

Detectar los Usuarios Clave a relevar

Planificar el relevamiento

Lugar de reunión

Tiempo estimado

Template de recolección de información

Coordinar el relevamiento con los Usuarios Clave

Realizar el relevamiento

Confeccionar informe

Validar Informe con el usuario clave

Relevamiento y Análisis

Es indispensable aplicar la Regla de las TRES REALIDADES:

Ir al lugar Real dónde se desarrolla la operatoria

Entrevistar a las personas Reales que intervienen en la Operatoria

Descubrir el problema Real de la operatoria

Utilizar siempre el enfoque: TOP – DOWN:

Es decir, ir de los General a lo Particular, bajando progresivamente al máximo nivel de detalle, según el Rol del usuario relevado.

Al efectuar la entrevista, es conveniente considerar los siguientes puntos:

1. El trabajo ejecutado por cada persona : Debe verificarse si es correcto que la tarea sea realizada en esta jerarquía . 2. El valor de los controles : Se debe comenzar por conocer cuales son los controles existentes y si son excesivos o insuficientes . 3. Comprender el uso de documentos y planillas: Debe analizarse cual es la necesidad de contar con dicha información . 4. Distribución de Documentos : Verificar el flujo de información. Relevamiento y Análisis

Al momento de realizar las entrevistas, nos debemos plantear las siguientes preguntas:

QUÉ CÓMO ¿De qué operación se trata y cuál es el resultado u objetivo del proceso? ¿Quién lo ejecuta? Es la persona más calificada para ello? ¿Por qué es verdaderamente necesaria la operación? ¿Por qué lo ejecuta esa persona? ¿Por qué se ejecuta en ese momento? ¿Por qué se ejecuta de esta forma? POR QUÉ ¿Cómo se ejecuta y lleva a cabo el proceso? ¿Dónde se ejecuta? Cuáles son las áreas o sectores intervinientes? ¿Cuándo se ejecuta? ¿Es el mejor momento para ello? Conducir el relevamiento ¿Cuáles son las entradas, salidas y actividades o tareas que componen el proceso? ¿Cuáles son los tiempos para realizar las tareas? ¿Cuántas personas intervienen? ¿Cuántas operaciones se realizan? ¿Cuál es el agregado de valor? QUIÉN DÓNDE CUÁLES CUÁNDO CUÁNTAS CUÁL Relevamiento y Análisis

Los principales aspectos a tener en cuenta al momento de efectuar el relevamiento son:

Tener en cuenta el Tipo de Usuario Clave a Relevar

Informarle al UC cuál es el objetivo del relevamiento, PARA ELIMINAR INCERTIDUMBRE, Y QUITAR TEMORES

Informarse antes de los aspectos básicos del negocio o la operatoria

Ser claro, directo, pero al mismo tiempo humilde al momento de realizar las preguntas

Conducir el relevamiento de manera ordenada , sin perder el foco, siguiendo el Paso a Paso de la operatoria objeto de análisis

Intercalar preguntas abiertas y generales, con preguntas cerradas y concretas

DAR LAS GRACIAS POR EL TIEMPO Y LA COLABORACIÓN PRESTADA!!!

Antecedentes

Organigrama Actual

Identificación de los “dueños” de cada uno de los procesos

Políticas

Manuales Administrativos

Procedimientos vigentes

Todo tipo de información pertinente (internet, biblioteca, etc.)

Relevamiento a un cajero:

Ej. Preg. Abierta : ¿Cuales son las operaciones que realiza en su puesto ?

Ej. Preg cerrada : ¿Cuantas veces por mes se realiza un arqueo de caja ? : a) una b) tres c) nunca

Procedimiento Sistemático para el análisis científico

Relevamiento y Análisis ANÁLISIS SÍNTESIS Hecho Crítica Posibilidad Recursos Propuesta Observado de Mejora de Mejora de Mejora QUÉ? (Propósito) POR QUÉ? Qué otra cosa podría hacerse? ELIMINAR / MODIFICAR QUE debería hacerse DONDE? POR QUÉ? En que otro lugar podría hacerse? COMBINAR DÓNDE debería hacerse (Lugar/ orden/ persona) CUANDO? POR QUÉ? CUÁNDO podría hacerse? ORDENAR (secuencial o simultaneo) CUANDO debería hacerse QUIÉN? (persona) POR QUÉ? Qué otra PERSONA podría hacerlo? CAMBIAR QUIÉN debería hacerlo (Lugar/ orden/ persona) CÓMO? (Medio) POR QUÉ? De qué otro MODO podría hacerse? SIMPLIFICAR CÓMO debería hacerlo

La medición es el primer paso para el control y la mejora continua de los procesos. L as métricas de un proceso se establecen como indicadores claves .

Algo que no se mide y/o analiza no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede gestionar

Alineación Estratégica

Valor Objetivo

Responsable de Medición

Procedimiento de Medición

Acción Asociada

Toda medición debe poseer los siguientes elementos:

La información reduce la incertidumbre y facilita la toma de mejores decisiones. Indicadores Relevamiento y Análisis

Mensual

Acumulado

De un lapso requerido

Resultados Económico-Financieros

Competitividad

Productividad Interna

Tiempos

¿Qué quiero medir? ¿Cuándo? (periodicidad)

Cantidades

Montos

Porcentuales

Plazos

¿En qué unidad de medida?

Comparación

vs. Objetivos

vs. historia

Controlar

¿Con qué objetivo? ¿A quién / qué quiero medir?

Negocio

Sectores

Procesos

Indicadores

Preguntas disparadoras para definir indicadores de un modelo de gestión:

Indicadores- Ejemplos Relevamiento y Análisis Indicadores de gestión de dirección Incremento de los ingresos Incremento de la facturación Tasa de crecimiento Beneficio Neto Productividad Índice anual de mejoras Presupuestos plan de formación Propuestas del equipo directivo Relación de altas / bajas de las reservas de siniestros Indicadores de gestión de la satisfacción del cliente Encuestas de clientes evaluadas Consultas telefónicas realizadas Cumplimiento de fechas de entrega Índice de facturación / clientes Índice de reclamos Resultados servicio de atención a clientes Tasa de consultas, quejas y reclamos Indicadores de gestión de los colaboradores Eficiencia empleado / actividad Evaluación de colaboradores Altas, bajas, movimientos de personal Horas trabajadas / ausencias Siniestralidad. Frecuencia. Gravedad Horas de formación por empleados / año Costes de prevención y riesgos laborales Número de grupos de mejor Tiempo de acceso a la información Recursos para formación continuada Costos de formación de empleados que marchan Porcentaje de ordenadores por persona Tiempo de ciclo de la información Tasa de participación en actividades en empresa Propuestas por empleado Premios económicos a las mejores propuestas Porcentaje de aplicación de propuestas Indicadores de gestión de los procesos operativos Tasa recursos / productividad Tasa de ventas / empleados Tasa producción / empleado Valor añadido por empleado Índice de rechazo de enfermedades profesionales Eficacia de los medios de traslado Facturación por Siniestro Ahorros en materias primas Tasa de casos crónicos Cantidad de Siniestros nuevos totales Indicadores de gestión de calidad Costos de reclamos Costos de errores internos Tasa de desperdicios Inversiones en equipo de medida Costos de prevención / inspección Costos de rechazos a proveedores Duración promedio de la gestión de un caso

0,09 días 0,13 días 1,54 días 0,42 días 2,66 días 3,88 día (a) Prestamos Personales con prods. asociados: As was Control y Verificación Recepción legajo y derivación Preparación del Legajo Desembolso ACC SUCURSAL SUCURSAL Proceso Sector Control legajo y trámite RIESGOS Contacto cliente / Firma pagaré Fuentes: Cobis trámites JULIO-2006 Tiempos de tránsito: De la información registrada en el Sistema Cobis no es posible diferenciar los tiempos de tránsito físico de legajos. Por lo tanto, se exponen los tiempos considerando las salidas desde los distintos sectores y los tiempos de tránsito se encuentran incluidos en los tiempos de cada proceso. Ingreso de Solicitud en Sucursal Salida del Legajo al Líder Comercial 0,39 días Envío del Legajo a ACC Derivación Alta del Producto y notificación a Sucursal Desembolso al Cliente Promedio 0,64 días Salida Legajo a Riesgos Derivación Envío al Líder Operativo Prestamos Personales con prods. asociados: As is Ingreso de Solicitud en Sucursal Alta del Producto y notificación a Sucursal Proceso Desembolso al Cliente Envío Legajo a Riesgo Derivación 1,07 días 0,01 días Proceso de cara al cliente: 3,60 días Proceso de cara al cliente: 9,75 días Recepción legajo y derivación Análisis de riesgo 0,76 días 0,12 días 1,63 días Control y Verificación Preparación del Legajo SUCURSAL SUCURSAL Sector RIESGOS Desembolso Recepción legajo y derivación Análisis de riesgo Salida del Legajo al Líder Comercial

Optimización del proceso a través de la reducción de estaciones y modificación de las tareas.

Esto se observa a través del indicador de Cycle time.

Mas detalle Volver Indicadores-Ejemplos Relevamiento y Análisis

TIEMPO DE ATENCIÓN TRÁNSITO DE CLIENTES INDICADORES CANTIDAD DE VISITAS 12:01 11/12 al 15/12 21:04 598 12:55 18/12 al 22/12 20:53 511 13:31 26/11 al 29/12 21:03 483 12:57 04/12 al 08/12 20:36 606 Indicadores- Ejemplos TIEMPO DE ESPERA Relevamiento y Análisis

Al momento de efectuar el análisis del Proceso, hay que considerar los siguientes aspectos:

Cuáles son los Clientes del Proceso y qué resultados esperan (requisitos y expectativas)

Cuál es el objetivo de este proceso

Cuál es el flujo de información del proceso

Verificar si existen actividades duplicadas o que no agreguen valor

Chequear la eficiencia de los Controles

Evaluar la eficacia de los registros, formularios y documentación utilizada

Analizar la posibilidad de simplificar las tareas

Revisar el circuito de aprobaciones, a fin de evaluar su complejidad y eficiencia

Monitorear los tiempos de las tareas

Analizar las entradas y salidas intermedias del proceso

Interiorizarse por la razón de ser de cada una de las tareas

Identificar los riesgos del proceso

Detectar dónde está el cuello de botella

Analizar volúmenes de operaciones

Utilizar el SENTIDO COMÚN!!

Un procedimiento nos dice cómo hacer el trabajo.

El análisis y propuesta de mejora consiste en:

Redistribución de unidades organizativas Redistribución de Funciones Modificaciones en los formularios, registros, informes, etc. Cambio o Modificación del Proceso Relevamiento y Análisis Adaptar los procedimientos a las nuevas necesidades del cliente. Simplificar el trabajo que no contribuya a la productividad. Hacer un uso eficiente de los recursos.

Entregables:

Documento ordenado con el resultado del relevamiento validado

Diagrama de flujo de la operatoria relevada

Inventario con las oportunidades de mejora detectadas

Agenda Definición Conceptual Metodología Objetivos del Curso Relevamiento y Análisis 1 2 3 4 5 Nuestra Metodología de Documentación

Nuestra Metodología de Documentación

La premisa principal :

Adaptarse a las necesidades del cliente en cuanto a:

Formato y estilo de documentación

Niveles de desagregación y detalle

Herramientas para documentar

Nuestro Objetivo :

Ser referentes en materia de Gestión y Documentación de Procesos

Para ello hemos diseñado una metodología propia de documentación de procesos

La metodología definida cuenta con 5 niveles de documentación claramente diferenciados :

Nivel 1 Nivel de Documentación Denominación Nivel de Usuario Tipo de Documentación Mapa de Procesos Dirección y Gerencial Gráfico: Nivel General Nivel 2 Mapeo de Procesos Dirección, Gerencial y Usuarios Clave Gráfico: Primer nivel de desagregación Nivel 3 Cursogramas Gerencial, Usuarios Clave y personal Operativo Gráfico: Nivel detallado Nivel 4 Procedimientos Gerencial, Usuarios Clave y personal Operativo Texto: Nivel Detallado Nivel 5 Instructivos Usuarios Clave y personal Operativo Texto: Nivel de instrucción operativa

Nivel 1 : Mapa de Procesos

Es el diagrama que grafica todas las actividades que representan el Ciclo de Negocio de una Compañía

Muestra el primer nivel de macroprocesos/procesos de la compañía y las relaciones entre ellos

Sirve de base para discusiones de alto nivel estratégico y para facilitar conversaciones con externos acerca de la operación

Es la representación gráfica más simplificada del proceso

Los procesos deben clasificarse en Procesos de Dirección, Claves y Soporte

Procesos de Dirección Procesos Clave de Negocio Procesos de Soporte Planificación Estratégica Definición y Comunicación de Objetivos Elaboración Y Aprobación del Presupuesto Control de Gestión Denuncia de Siniestro Gestión del Siniestro Alta del Siniestro Recalificación Movilidad y Traslados Gestión de Prestadores Médicos Gestión de Servicios No Médicos Organización y Gestión de RRHH Administración y Finanzas Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas Mapa de Procesos Nuestra Metodología de Documentación Seguimiento de Casos Siempre debe identificarse el Dueño del Proceso

Debe identificarse el Responsable Principal de cada Actividad

El proceso debe desagregarse en las grandes actividades que lo componen

Cada Actividad luego de documentará a nivel de detalle con un Cursograma

Si es necesario puede abrirse por línea de negocio o región

Nivel 2 : Mapeo de Procesos

Es la representación gráfica del flujo de cada uno de los Proceso que componen el Mapa de la compañía, desagregado a nivel de Actividades

El mapeo de procesos consiste en la descomposición de los procesos antes de pasar al nivel detallado de cursograma

Sirve de base para el análisis Macro de cada uno de los procesos de la compañía

Es utilizado por los Dueños de cada uno de los procesos y los responsables de las principales actividades del mismo

Recepción de la Denuncia Registro de la Denuncia Auditoría Médica Seguimiento 24 hs. Alta Médica Mapeo de Procesos Nuestra Metodología de Documentación Supervisora Centro Coordinador Jefe de Seguimiento Dueño del Proceso: Gerente de Operaciones

Proceso de Seguimiento de Casos

Siempre debe identificarse el Dueño del Proceso

Compulsa de Prestadores Contratación de Prestador Administración de Prestadores Definición Re-acreditación Mapeo de Procesos Nuestra Metodología de Documentación Jefe de Contrataciones Área Médica Dueño del Proceso : Gerente de Gestión Médica

Proceso de Gestión de Prestadores

Siempre debe identificarse el Dueño del Proceso

Asistente de Contratos

Nivel 3 : Cursogramas

Es la representación gráfica a nivel de detalle (tareas) de cada una de las actividades que conforman un Proceso.

Los cursogramas son la herramienta más eficiente para llevar a cabo el análisis del proceso.

Las gráficas muestran claramente el proceso existente, proveen un método fácil para localizar zonas deficientes o pasos en que se podrían introducir mejoras.

Es utilizado por los niveles Gerenciales, Dueños de cada uno de los procesos, Responsables de Áreas, Usuarios Clave y el personal operativo que ejecuta las tareas.

A continuación, se exponen los íconos establecidos para la documentación de procesos (Norma IRAM 34501):

Actividad / Operación Símbolo para describir la ejecución de una tarea manual. Los verbos deben redactarse en Presente simple del Indicativo. Símbolo para indicar el Inicio o la Finalización de un Proceso. Referencia a una actividad puntual en un sector. Símbolo para indicar cursos de acción alternativos como resultado de una decisión de sí o no. Símbolo para indicar la utilización de una base de datos. Símbolo para indicar la emisión de documentos (ej: cheques, formularios, solicitudes, facturas, etc). Símbolo para describir la ejecución de una tarea automática o que se realiza sobre algún sistema de gestión (ej. SAP – Tango – Meta 4, etc.) Los verbos deben redactarse en Presente simple del Indicativo. Símbolo para indicar la emisión de documentos por duplicado, triplicado, etc. Nuestra Metodología de Documentación Sector Actividad Inicio o Fin del Procedimiento Decisión Documento Actividad / Operación en una Aplicación de Sistemas Base de Datos Multidocumentos

Símbolo que se utiliza para conectar distintas tareas dentro de la misma Página. Debe numerarse de manera correlativa (ej.: 1,2,3). Referencia a la destrucción de Documentos Símbolo para indicar el envío de documentos para archivar. Símbolo que se utiliza para indicar la continuación del proceso en otra página. Debe identificarse con letras mayúsculas (ej.: A, B, C). Símbolo para indicar el armado de un archivo temporal. Conectores Referencia la secuencia del procedimiento. Símbolo para conectar las distintas tareas del proceso, mostrar la secuencialidad de las mismas y el sentido de lectura del proceso. Cuando el mismo se utilice luego de una toma de decisión, debe indicarse SI, NO o el resultado de la misma según corresponda. Proceso no relevado: constituye una caja negra, un subproceso dentro de un proceso que no ha sido relevado y cuyos detalles no son el objeto de análisis del diagrama que se está construyendo. Nuestra Metodología de Documentación Conector Conector Archivo Definitivo Archivo Temporal Documento X

Nuestra Metodología de Documentación Cursograma

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Algunas reglas de diseño:

Los diseños deben dividirse en partes que representan los perfiles / departamentos / áreas / secciones involucradas en el proceso de acuerdo al detalle requerido .

Cada una de estas divisiones debe mostrarse únicamente una vez y en el orden o secuencia cronológica de su aparición en el proceso. Estas divisiones se colocan en el extremo izquierdo de la hoja.

El orden para la lectura del diagrama de flujo debe ser de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.

Previo a una decisión siempre debe existir una acción de control.

Todo diagrama de flujo debe tener indicados el inicio y el fin.

Cada paso o acción del procedimiento debe enumerarse con claridad y describirse brevemente.

Diseño de Procesos Definición Conceptual

Nivel 4 : Procedimientos

Es la descripción secuencial (Narrativo) de las distintas tareas que componen cada una de las actividades que conforman un Proceso.

Las tareas detalladas secuencialmente deben tener una correlación directa con cada una de las tareas graficadas en el cursograma.

El procedimiento nos permite tener un mayor detalle descripto de “como” se realiza la tarea. En el Cursograma solo se menciona el “nombre de la Tarea”

Es utilizado por los niveles Gerenciales, Dueños de cada uno de los procesos, Responsables de Áreas, Usuarios Clave y el personal operativo que ejecuta las tareas.

Nuestra Metodología de Documentación Procedimiento

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Nivel 5 : Instructivos

Es la descripción al máximo nivel de detalle de las distintas tareas de un proceso.

Pueden llegar a incluir hasta la descripción de las pantallas de un sistema, a fin de explicar como se completan los campos de las mismas.

Su alcance es reducido, ya que cada instructivo describe tareas individuales. Ej.: Como gestionar cada tipo de reclamo de un Call Center.

Es utilizado por Encargados, Supervisores, Usuarios Clave y principalmente por el personal operativo que ejecuta las tareas.

Instructivos Nuestra Metodología de Documentación

Tienen formato similar a los Procedimientos, pero con mayor flexibilidad a fin de que se puedan adaptar a cada tarea.

Se detallan los pasos a seguir de manera secuencial, pero llegando al detalle mínimo de “como” se realiza cada tarea, que se registra en cada caso, como se completa cada campo, etc.