Kultur og kommunikasjon

2,626 views
2,402 views

Published on

Frokostseminar Gazette mars 2008
Kommunikasjon i ulike organisasjonskulturer
Hva slag virksomhetskultur er du en del av? Hvordan bør kulturen påvirke måten du jobber med internkommunikasjon på? Hvilken strategi sikrer deg best gjennomslag hos både ledelse og medarbeidere? Hvordan kan du utnytte det som er bra i kulturen, og jobbe deg rundt de største utfordringene? Få inspirasjon og kunnskap til å utvikle internkommunikasjonsstrategier som bidrar til å skape bedre samspill, bygge omdømme og øke lønnsomheten.

• Lær hva som kjennetegner de vanligste bedriftskulturene idag
• Få kunnskap om hvordan du lykkes med internkommunikasjon i ulike kulturer
• Bli inspirert av nye trender og gammel visdom
• Få et dypdykk ned i byråenes komplette verktøykasse for effektiv internkommunikasjon
• Skaff deg oppskriften for en skreddersydd strategi for internkommunikasjon i din virksomhet
Foredragsholdere:
Cecilie Melland
Ingrid Asphjell DiMeo

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,626
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
9
Actions
Shares
0
Downloads
44
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Før vi går i gang med å snakke om de to gylne reglene for lønnsom kulturbygging og Gazettes arbeidsmodell for internkommunikasjon, skal dere få gjøre en liten test på egen kultur. Etterpå skal vi snakke om hva slags strategier - eller tilnærmingsmåter - som egner seg i ulike kulturer. Deretter skal vi gi dere noen tips om hvordan dere kan skreddersy internkommunikasjonsfunksjonen i egen virksomhet – og hvilke verktøy dere kan bruke. Vi runder av med å avsløre de seks hemmelighetene som de flinkeste i klassen behersker.
  • Vi skal som sagt starte dagen i dag med en liten test. Dette er veldig uformelt – og langt fra rocket science, men kun ment som en liten refleksjonsøvelse. Etterpå har dere da noe konkret å ta utgangspunkt i når vi skal snakke om de ulike kulturene litt senere.
  • For eksempel…. Er alle ferdig plottet?
  • Dette gir en liten pekepinn på hvor dere befinner dere. Merk deg hvor i dette landskapet din figur ligger. Etterpå skal vi snakke om hva som kjennetegner de ulike kulturene og hvilken strategitilnærming som egner seg.
  • I de siste årene er det kommet flere forskningsrapporter som bekrefter at det å jobbe strategisk og operativt med kulturbygging og internkommunikasjon, påvirker lønnsomheten positivt. Den aller siste rapporten vi har lest, er Watson Wyatt som de seks siste årene har målt hvordan måten virksomheter kommuniserer internt på, slår ut på lønnsomheten. Og de har tatt utgangspunkt i et stort utvalg: over 260 bedrifter – som representerer 6,2 millioner mennesker spredt over hele verden. Slik har de klart å identifisere hva det er som faktisk virker i praksis. Dette skal vi komme nærmere tilbake til mot slutten av foredraget. Men nå aller først; hvilke to forhold tror dere der er som påvirker lønnsomheten aller mest?
  • Skap engasjement! Det er den faktoren som har det aller største utslaget på lønnsomhet. Dette bekreftes av andre studier også. International Survey Research i England opererer med en modell som er basert på at engasjement består av tre dimensjoner: Hva tenker – føler og gjør medarbeiderne? Det er disse tre faktorene som må påvirkes for å skape engasjement. Men hvordan gjør vi det?
  • Selve grunnfjellet i dette er å gjøre det man sier, vise at man mener alvor. For eksempel gjelder dette på områder som: Etterlevelse av verdier og etiske retningslinjer Involvere medarbeiderne i beslutninger som angår dem – og på den måten styrke følelsen av eierskap. Skape muligheter for personlig og faglig utvikling, få folk til å vokse. Dette innebærer spesielt å ta vare på talentene, klare å holde på de dyktigste medarbeiderne. Og alt dette handler selvfølgelig om kommunikasjon – og da ikke bare å informere i tradisjonell forstand, men å ta kommunikasjonsoppgaven på alvor; legge til rette for at kommunikasjonen skal fungere oppover, nedover og på tvers i organisasjonen. Til sist, men ikke minst; en viktig kommunikasjonsoppgave er å skape forståelse for sammenhengene, helheten i virksomheten og da tenker jeg både på strategien – og på verdikjeden og forretningsprosessene. Alle må forstå sin plass i den store sammenhengen. Dette leder oss til den andre gylne regelen…
  • Kanskje ikke så overraksende – lederne er selvsagt helt sentrale. Det å ha fokus på hvordan lederne kommuniserer og å utvikle deres evne til å forstå hvordan egen atferd innvirker på organisasjonen og dermed også på resultatene, er en viktig forutsetning for å nå strategiske mål. Det er kanskje lettere sagt enn gjort…
  • … og for å få det til, er det viktig å jobbe systematisk. De fleste virksomheter er vant til å jobbe systematisk med eksternkommunikasjonen. Mange bruke millioner av kroner på eksternkommunikasjon, men kunne fått mye mer igjen for pengene ved å investere i å få det interne samspillet til å fungere. Men det er ikke nok å etablere en strategi. Det bør for eksempel stilles helt konkrete og målbare krav til hva som skal til for å oppfylle lederrollen. Og da holder det ikke med faglige og forretningsmessige krav; lederne forvalter også de menneskelige ressursene – og evnen til å kommunisere både en-til-en og en-til-mange blir avgjørende.
  • Slik ser en god leder ut. Vet dere hvem det er? Det er Terje Venold som har ledet Veidekke i 19 år. Han fikk i fjor prisen ”kunsten å lede”, som deles ut av HR Norge og Manpower. Juryens begrunnelse er blant annet at Venold er "en leder med stor indre trygghet og en person som skaper trygghet i relasjoner . Medarbeidere beskriver prisvinneren som autentisk og 'hel ved', en person som gjennom sin troverdighet og personlige overbevisningskraft utøver verdibasert ledelse på en måte som skaper respekt og resultater. Prisvinneren er med dette en god rollemodell ." Og hva handler dette om? Jo, det handler om å ta internkommunikasjonen på alvor, å etterleve en lederstil som kommuniserer integritet og bygger tillit, og samtidig sende signaler om hvilken atferd som er ønsket, hva man skal strekke seg etter. Og når vi vet at verdiene til Veidekke er: Profesjonell Redelig Entusiastisk Grensesprengende, … så kan vi trygt si at de er heldige som har en så flott rollemodell. Dette er positiv kulturbygging i ytterste forstand.
  • Det høres jo enkelt ut? Ja, i teorien. Men i praksis er det litt mer komplisert. Manpower fant i fjor ut i en undersøkelse at ca. halvparten av arbeidstakere med minst fire års utdanning fra universitet eller høyskole, har skiftet jobb siste fire år. Og denne tendensen er økende. I gruppen høyt utdannede er muligheten for faglig utvikling en viktig årsak til at folk skifter jobb, spesielt blant kvinner. Knapphet på kvalifisert arbeidskraft er rett og slett i ferd med å bli en flaskehals for vekst og utvikling i mange virksomheter. Det gjør det svært lønnsomt å holde på medarbeiderne fremfor å stadig rekruttere. Strategisk kulturbygging og internkommunikasjon er sannsynligvis morgendagens aller sterkeste suksesskort . Men hvorfor blir det da nedprioritert i så mange virksomheter?
  • Vi tror det er mange årsaker til det. Noe av det henger sannsynligvis sammen med at det tradisjonelt har blitt betraktet som et ”mykt” fagområde fordi det kan være vanskelig å måle lønnsomheten av tiltakene. Siden Cecilie og jeg begge er siviløkonomer, kan vi også tillate oss å peke på at mange ledere er typiske blåruss, som rett og slett mangler kunnskap og forståelse for alt som ikke handler om tall. Dessuten er gjerne ansvaret for internkommunikasjon fragmentert: Det kan ligge helt eller delvis til marked, kommunikasjon, info eller HR, i noen tilfeller også IKT. ”Alle” eller ingen måles på hva som blir gjort og da blir det gjerne nedprioritert som satsningsområde. Det er gjerne slik at det krever en pådriver – en ildsjel – som tydeliggjør og argumenterer for viktigheten av at internkommunikasjon må settes i system. Denne ildsjelen må sitte høyt oppe i systemet og ha både påvirkningskraft og beslutningsmyndighet. Og så er det også slik at internkommunikasjon er et relativt ferskt fagområde – i motsetning til organisasjonsutvikling. Mange av dere kjenner sikkert til Edgar Schein, som er professor i sosialpsykologi. Han har forsket på tema som bedriftskultur og organisasjonsutvikling i 50 år. Og vi husker også at organisasjonsutvikling i praksis tok av på 80-tallet med blant annet Janne Carlzon. Kunnskapen – og bevisstheten – rundt dette er relativt mangelfull blant ledere. På 80-tallet skjedde det også et makroøkonomisk skift i samfunnet, som forsterker konsekvensene av at lederne henger etter.
  • Skiftet innebærer en bevegelse fra industri og kapitalintensiv produksjon til en økonomi som i hovedsak er basert på tjenesteytende virksomhet. Krysningspunktet kom i 1987. Siden den gang har økonomien i den vestlige verden vært dominert av tjenester, som i natur er arbeidsintensive. I tjenesteytende virksomheter er det medarbeiderne som møter kundene. Det betyr at hver enkelt medarbeider ta ansvar for å gjøre de valgene som er strategisk riktige for virksomheten - hele tiden. Fordi de er produktet. Organisasjonene er blitt flatere og kunden er kommet nærmere gølvet i virksomheten. Vi har på mange måter vrengt innsiden ut, og blottstiller vårt indre liv på en måte vi som bedrifter var forskånet for tidligere. Nå skal vi se et eksempel på det fra en etat, der det gjennom en endringsprosess er blitt lagt opp til at de skal møte kundene på en mer tidsriktig måte. Hverdagen blir ikke nødvendigvis enklere for enkelte… Klipp 28.9. 9:00
  • Hverdagen til medarbeiderne har blitt mer kompleks. Medarbeiderne bygger omdømme gjennom måten de møter kundene på. Vi bruker ofte et isfjell som et bilde på nettopp det. Vi ser toppen av det, men det er det som ligger under overflaten, fundamentet, som sørger for stabiliteten. Det er vel bare noe slikt som 1/10 del av isfjellet som vi ser. Internkulturen spiller en viktig rolle for det som syns på overflaten.
  • Internkommunikasjon er et absolutt ”must” for virksomheter som vil overleve i morgendagens samfunn. Men fagområdet er veldig sammensatt består av mange dimensjoner, noe som kanskje bidrar til at mange virksomheter sliter med å ta skikkelig tak i det. For å tydeliggjøre sammenhengene, har Gazette etablert en grunnfilosofi. Vi har brutt den ned i fire teser og en visuell fremstilling i form av en modell. Vi skal nå raskt dra gjennom dette. Noen av dere har sett dette før…
  • Hva er dette? Det ser ut som en rakett… La oss si at dette er et bilde på en virksomhet, som vil opp og fram – ut i markedet, full fart mot en destinasjon. Raketten har dessuten et indre liv – med ledere og medarbeidere, samt en etablert strategi og noen systemer og strukturer som er nødvendig for at samspillet skal fungere. Hvordan skal vi få raketten til å ta av? La oss ta en titt innenfor, se på den første tesen…
  • Strategien løper gjennom hele virksomheten. Den binder alt sammen og viser retning. Vi må aldri miste den røde tråden ! Alt vi gjør må henge sammen – og det er strategien som alltid skal være ryggraden.
  • Neste tese handler om ledelse. Vi tillegger lederne mye ansvar i modellen vår: Ledelsens atferd, holdninger og kompetanse er avgjørende for utvikling av en ønsket kultur.
  • Og i forlengelsen av det: systemer og strukturer er også et lederansvar. Ofte et undervurdert lederansvar. Lederne er de som må ta beslutninger om å etablere systemer og strukturer - som setter de ansatte i stand til å implementere strategien.
  • Vi snakket om Edgar Schein i sted: Schein sier at bedriftskultur dannes i samspillet mellom mennesker, system/struktur og strategi. Organisasjonskultur er noe som ”sitter i veggene” og som ikke lar seg forandre over natten. Det handler om uttalte og uuttalte verdier og normer – ”hvordan vi gjør ting her hos oss”. Dette er organisasjonen. Inne i den modellen her - blant ledere og medarbeidere, med strategi, struktur og systemer - oppstår kulturen. Kultur og omdømme er to sider av samme sak.
  • Medarbeidernes kompetanse, holdninger og atferd blir styrende for hvordan omdømmet utvikler seg. Dere husker kanskje det makroøkonomiske skiftet vi snakket om tidligere? I det krysset, i overgangen fra produkter – til tjenesters betydning for økonomien i Vesten, får medarbeiderne større og større betydning: Vi har lyst til å si det så sterkt som at medarbeiderne er nøkkelen til utvikling av ønsket omdømme . Det er vår tese nr. 4.
  • De fleste virksomheter har en rekke kontaktpunkter med kundene sine: Ikke bare ansikt til ansikt. Vi danner oss et bilde av virksomheten gjennom mange møtepunkter: Medarbeiderne – på telefon Bruken av produkter og tjenester Faktura Avisoppslag Nyhetsbrev Word of mouth (naboen, mammaen i barnehagen)
  • Men hvordan skal vi angripe dette? Hvordan bruke modellen i praksis? Kjenner dere igjen dette? Dette er rett og slett tverrsnittet av den modellen vi bygde opp i sted.
  • Strategien er kjernen – den skal løpe gjennom alt vi gjør. Systemer og strukturer skal støtte opp om strategien – med sikte på å hjelpe menneskene – som er den røde ringen ytterst, til å gjennomføre strategien. Edgar Schein sier at det er viktig å sørge for at det er konsistens mellom de tre dimensjonene. Endrer vi på den ene, må vi sørge for at de øvrige holder tritt. Vi lar dette ligge foreløpig, men kommer tilbake til det når vi skal snakke om verktøykassen.
  • Vi skal som sagt starte dagen i dag med en liten test. Dette er veldig uformelt – og langt fra rocket science, men kun ment som en liten refleksjonsøvelse. Etterpå har dere da noe konkret å ta utgangspunkt i når vi skal snakke om de ulike kulturene litt senere.
  • Først skal vi ta for oss målkulturen. Hva kjennetegner en målkultur? Virksomheten er målstyrt og prosjektfokusert Medarbeidere belønnes for måloppnåelse Medarbeiderne fokuserer på prosjekter som fører virksomheten framover Lederne føler høy grad av eierskap Lederne jobber på tvers av avdelingene for å få ting gjort Resultater kommer raskt Høy grad av fleksibilitet med små team Kan ha høyt stressnivå og overarbeidede medarbeidere
  • Det er den mest vanlige kulturen i land som Storbritannia, USA og Nederland. Målkulturen har overtatt for kommando og kontroll-kulturen, som var effektiv, men som ikke fungerer så godt etter hvert som folk har blitt bedre utdannet og fått større selvtillit – og dermed større problemer med å avfinne seg med å bli kommandert. Det er en vanlig kultur særlig innen bransjer som tjenesteytende, teknologi, media og kommunikasjonsbransjen
  • Bidragsbasert – innhold (Pilen) For virksomheter som preges av målkulturen mener vi at kommunikasjonsfunksjonen ikke bør være et verktøy tilhørende én spesifikk avdeling, men se seg selv som en funksjon for alle avdelingene. Kommunikasjonsmedarbeiderne bør gå ut i virksomheten og finne de områdene som vil ha mest nytte av bedre kommunikasjon, og vurdere hvor deres kompetanse kan bidra mest. Nøkkelen til en slik kommunikasjonsstrategi er å gi avkall på en rekke sentraliserte kommunikasjonstiltak som ikke bidrar til resultatene, for eksempel kan det være nyhetsbrevet, og velge områder der kommunikasjonskompetansen kan gi umiddelbar virkning.
  • Strengt hierarkiske virksomheter kalles gjerne tårnkulture fordi de er høye i den forstand at de har mange nivåer. Forholdet lederne har til sjefen og posisjonen deres i hierarkiet er det som styrer atferden til lederne. En slik kultur kan være veldig effektiv og sterk, og mange av de mest vellykkede organisasjonene i vår verdensdel har tårnkultur. Men de kan reagere senere på endring og det kan bli et problem når det kreves at medarbeiderne tar noen snarveier for få ting gjort, eller når det er høy grad av utydelighet og usikkerhet.
  • Tårnkulturen er typisk for franske bedrifter, og mange tyske virksomheter har også ofte mange ledernivåer. Byråkratiet i statsforvaltningen her hjemme preges også mye av denne type kultur.
  • For tårnkulturer anbefaler vi åpenhet som kommunikasjonsstrategi. Fullt ut implementert kan den være en kraftfull tilnærming til IK. Den fokuserer på avmystifisering og klargjørende informasjon om organisasjonen, arbeidsoppgavene og den enkeltes ansettelsesforhold. Den har imidlertid til en sentralistisk tilnærming: å fortelle de mange hva som har blitt bestemt av de få. I hierarkier er informasjon makt. Kommunikasjonsmedarbeiderne kan derfor risikere å bli blokkert av toppledelsens ønske om ikke å si for mye til medarbeiderne. For å motvirke det gjelder det å skape forståelse for hvordan intern kommunikasjon påvirker omdømmet. Det enkleste er å tilrettelegge for kommunikasjon fra toppen og ned og la det bli med det. Men gjennom å sørge for toveis flyt av kommunikasjon, kan du nærmest slå hierarkiet på hjemmebane. Fordi hierarkisk kultur er toppstyrt, er det viktig å dyrke og pleie kommunikasjonsambassadører på høyt nivå i organisasjonen. De kan i neste instans påvirke kolleger som er mindre villige eller rett og slett dårlige kommunikatører.
  • Familiekulturen har dype røtter, så selv om den kan virke fleksibel, er det i denne kulturen sterk motstand mot å fjerne seg fra fortiden. Familiekulturen spilles ut på samme måte som samlivet i en familie eller ei slekt, med samme komplekse vev av innflytelses- og beskyttelsesmønstre. Lederne tar beslutninger basert ikke bare på hvem de rapporterer til, men også på hvem som har hjulpet dem frem i karrieren, eller hvem de har rapportert til tidligere. Kulturen baserer seg veldig på gjensidige avhengighete og hvem du stoler på. Vi ser dermed at det er lite åpen kritikk av ledelsen, og at informasjon fort blir ren propaganda. I slike kulturer er det du gjør viktigere enn det du sier.
  • Familiekulturen er veldig utbredt i Sør-Europa, Sør-Amerika og mye av Østen. I denne type kultur legges det stor vekt på ting som ære, å holde løfter og omdømme.
  • I familiekulturer er det beste valget å utvikle internkommunikasjon til en støttefunksjon som dyrker og utnytter det beste i kulturen og omgår det negative. Eksempelets makt er stor, særlig i familiekulturen. Historiefortelling, samlinger og feiringer vil derfor fungere bedre enn skriv og direktiver. Lederne er her som ellers krumtappen i kommunikasjonen, og må trenes. Ikke bare på hva de skal si, men på hvordan de agerer og fremstår. I en slik kultur er hvordan viktigere enn hva når det gjelder kommunikasjon. Kommunikasjonsfunksjonen blir mer kompleks, og den går fra å være en brosjyreleverandør til å bli en støttespiller for ledere i hele organisasjonen.
  • Rugekassekulturen er oppkalt etter de selskapene som etablerte seg i Silicon Valley i dot.com-perioden. Det er en kultur der ideene ”ruler” og hvor folk kommer på jobben for å realisere seg selv. Medarbeidernes motivasjon kommer gjennom å skape og å forbedre. Det er en utfordrende kultur å navigere i for den kommunikasjonsansvarlige, fordi alle de ansatte opplever seg som kommunikasjonseksperter. I realiteten er de oftest bare gode på å kommunisere det som tjener dem selv. Hierarkiet er tilsidesatt – alle publiserer. Og sist, men ikke minst, ser vi at eksterne kanaler ofte har høyere troverdighet enn interne.
  • Konsulentselskaper som Accenture, IT-leverandører som Microsoft og Apple, kringkastere som BBC er alle fulle av individualister som går på jobb om morgenen på grunn av en idé mer enn lønna de hever på slutten av måneden. For ikke å snakke om pizza- og soveposekulturene i Yahoo og Google.
  • I rugekassekulturer er alle kapable til å finne den informasjonen de trenger uten å måtte gå tjenestevei. Det betyr at budskap sendt ut fra toppen slutter å fungere. Egne medarbeidere lekker som en sil, og eksterne kanaler har vel så mye troverdighet som dine interne kanaler. Så hva gjør du? Først og fremst er det viktig å unngå tåkeprat og politisk korrekte omskrivninger. Si det som det er, eller la være å si noe. Slike miljøer er fulle av informasjonsstøy, fordi de lever av ideer. Vårt råd er å ikke legge til mer informasjon, men å trekke oppmerksomheten mot det som trenger fokus. Dernest bør du alliere deg med fanatikerne, ildsjelene, de lidenskapelige som gjerne går mot strømmen, for det er dem medarbeiderne lytter til. Få dem til å være budbringere av de budskapene du ønsker formidlet. Hvis medarbeiderne bruker mesteparten av tiden sin foran skjermen, inviter dem til en live event. Bruk sterke visuelle virkemidler, smak, lukt og lyd til å forsterke budskapene. Ikke belag deg på epost. Bruk historiefortelling, interaktivitet og alt som engasjerer de sansene som medarbeiderne normalt ikke bruker når de jobber. En plattform for kommunikasjon i slike organisasjoner er i stadig større grad det som ofte kalles web 2.0. Begrepet omfatter den type teknologi som gjør det enkelt og så å si gratis for alle i virksomheten å publisere. Blogger, wikier og podcasts betyr at alle som vil kan nå ut med stemmen sin, ansiktet sitt eller ordene sine.
  • Vi skal som sagt starte dagen i dag med en liten test. Dette er veldig uformelt – og langt fra rocket science, men kun ment som en liten refleksjonsøvelse. Etterpå har dere da noe konkret å ta utgangspunkt i når vi skal snakke om de ulike kulturene litt senere.
  • Nå skal vi se mer konkret på hvordan du går frem for å bygge opp internkommunikasjonsfunksjonen. De færreste får anledning til å bygge en internkommunikasjonsfunksjon helt fra grunnen av. Det handler oftest om å bygge videre på et eksisterende fundament. Men hvilke byggeklosser må du bruke for å få et stødig og godt byggverk?
  • Byggeklossene dine er strategi, system og struktur og mennesker.
  • En god strategi krever en god forståelse av kulturen og den situasjonen bedriften er i. Det at språklig teft og en god penn er vesentlig i IK er ingen i tvil om. Vår påstand er at det er minst like viktig å lære å lese balanse og regnskap flytende. Og prøv å skaff deg flere innfallsvinkler til samme informasjon. Hvor brukes pengene? Hvem stiger i rekkene? Spør administrerende hva som opptar han eller hva som ville skje om dere ikke investerte i prosjekt X, Y eller Z! Snakk med lederne for disse prosjektene. Studér medarbeiderundersøkelsen – ikke bare for i år, men se etter endringer gjennom de siste årene. Første skritt er å kartlegge kulturen, avdekke forretningsstrategien, og få et bilde av kommunikasjonsarbeidet i dag. Hva fins og hvordan fungerer det? Hvilke interne relasjoner er kritiske for at bedriften skal levere produktene og tjenstene og holde kundeløftene sine? Gjennom å snakke med lederne for de enkelte funksjonene i organisasjonen og gjøre din egen analyse av hva som foregår, blir du proaktiv heller enn reaktiv. Dette kan gi internkommunikasjon en bedre profil og høyere troverdighet i toppledelsen, i tillegg til å etablere IK som et strategisk verktøy. Som vi sa innledningsvis handler det å utvikle en IK-strategi om å gjøre virksomhetsstrategien åpen og tydelig, og å engasjere medarbeidere og kolleger. Kanskje viser analysen at visjon og verdigrunnlag må spisses og tydeliggjøres. Og i mange tilfeller implementeres. Tas ut av brosjyren og inn i ryggmargen på folk. Neste skritt er å sette seg mål for kommunikasjonsarbeidet, og en strategi for hvordan vi skal nå målene. Å holde medarbeiderne informert er ikke et godt nok overordnet mål. Kommunikasjon er ikke et mål i seg selv, men et middel for å nå virksomhetens mål. De satsningsområdene som avdekkes i sit.analysen skal få støtte gjennom kommunikasjon. De problemer som avdekkes i kulturen eller i forretningskritiske interne relasjoner, må få fokus. Først når strategien er på plass, kan vi lage en handlingsplan med tiltak for det kommende året.
  • Når virksomheten endrer seg må internkommunikasjonen holde tritt. Det er noen hendelser som nesten uten unntak vil medføre et behov for en ny intern kommunikasjonsstrategi. Ved store strukturelle endringer stilles det høye krav til dem som håndterer internkommunikasjonen, dvs. lederne, og de som skal gi lederne råd: de kommunikasjonsansvarlige. Vårt beste råd her må vel være: Ikke kom på hæla! Vær i forkant. Forsøk å forutse hvordan kulturen blir påvirket av endringene, og avstem kommunikasjonsstrategien deretter. Ikke bare på papiret, men i praksis.
  • Noen slike endringer oppleves som spennende og positive for organisasjonen, andre som skremmende eller triste. Ofte faktisk litt av alt. Og i ulike faser. Internkommunikasjon er altså en krevende kunst. Og utøverne av kunsten havner ofte i dilemmaer og må foreta vanskelige valg. Ett slikt valg handler om rolleforståelse. I den sammenheng har vi ett hovedpoeng: Internkommunikasjonsfunksjonen må for all del unngå å bli ledelsens mikrofonstativ. Med påholden penn mister kommunikasjonsmedarbeideren all troverdighet, og vil bli opplevd som irrelevant av organisasjonen. Du må vurdere når fokuset ditt skal være på strategi, taktikk, administrasjon eller leveranser. Det er vanskelig å oppnå troverdighet gjennom å skulle gi lik prioritering til alle fire fokus til enhver tid. Dersom ledelsen er villig til å la IK innta rollen som policyutvikler og strategisk rådgiver, blir det enklere å delegere administrasjon og leveranser enten til linja eller til en ekstern leverandør.
  • Neste byggekloss du trenger for å bygge en IK-funksjon er system og struktur. Det innebærer å svare på spørsmål som: Hvor på kartet skal IK-funksjonen plasseres? Hvilke kjøreregler for kommunikasjon skal du etablere? Hvilke standarder skal du dyrke frem hos lederne? Og hvordan skal du tilrettelegge kanaler som gir effektiv kommunikasjon mellom dem som trenger det? Her skal vi se et eksempel på at feil kanalbruk kan ha uheldige konsekvenser. Klipp etaten - intranettet
  • Jobben er å tilrettelegge for kommunikasjon mellom mennesker der virksomheten trenger det for å nå målene sine overfor kunder, brukere eller andre interessenter. Verktøyene for å gjøre dette er heldigvis mange! Men det gjelder å kunne forskjell på når de ulike verktøyene skal brukes. Du spiser ikke suppe med gaffel, like lite som du formidler oppsigelser pr. SMS. Lederne har en avgjørende rolle som kommunikasjonskanal. Og er den viktigste delen av et velfungerende IK-system. Men å sørge for dialog mellom leder og medarbeidere er ikke din eneste oppgave. Like viktig er det å skape arenear og rom for kommunikasjon mellom kolleger, avdelinger og enheter som er avhengig av hverandre for å gjøre en god jobb. Det vi prøver å si er at jobben er ikke gjort når intranettet er på plass. For mange typer kommunikasjonsbehov er intranettet helt utilstrekkelig. Noen medier egner seg for komplekse budskap, andre for enkle meldinger. Noen budskap krever såkalte rike medier, som tilrettelegger for dialog. Glem ikke at det rikeste mediet i så måte er mennesket selv. Verdien av den direkte dialogen mellom medarbeidere, eller mellom medarbeidere og ledere kan knapt overvurderes. Noen budskap har også lovpålagte krav til kanalvalg.
  • Hvordan strukturerer du avdelingen som skal jobbe med internkommunikasjon? De færreste er i den heldige situasjon at de kan påvirke hvor på organisasjonskartet du skal plasseres. Men det er viktig å være klar over fordelene og ulempene ved å rapportere til ulike funksjoner, som for eksempel HR, Marked eller Info. Sentralisert eller desentralisert organisering har også avgjørende betydning for måloppnåelse, og må matche kommunikasjonsstrategien. Uavhengig av plassering blir det din oppgave å få ledelsen til å ”walk the talk” – skape samsvar mellom ord og handling, og gi lederne råd om hvordan de skal te seg overfor medarbeiderne sine for å støtte oppunder strategien…
  • En toppleder som banner, roper og skriker setter én standard for organisasjonen. Etaten – klipp om signaler - ledelse
  • Ja, etatssjefen hadde iallfall en rådgiver - god eller dårlig skal vi la være usagt… Med dette har vi kommet frem til siste byggekloss for IK-funksjonen. Menneskene: altså lederne og medarbeiderne. Hvilken kompetanse trenger du, medarbeiderne dine og lederne i virksomheten? Hva skal til for å lykkes med å implementere internkommunikasjonsstrategien? Lista på skjermen er bare et lite utvalg av tiltak som kan rettes mot ledere og medarbeidere, og er en blanding av tiltak for økt kommunikasjonskompetanse og implementering av strategi. Vi har igjen lagt stor fokus på lederne. Kravene – og forventningene - til ledere blir høyere og høyere. Vi ser at mange kan ha behov for kommunikasjonstrening – alt fra ”den vanskelige samtalen” til presentasjonsteknikk. Ofte slurves det med kommunikasjon av verdier, mål og strategier til de ansatte. Det som formidles kan bli for tilfeldig og altfor avhengig av den enkelte leder. Derfor kan det være lurt å sy sammen verktøykasser for lederne. De kan inneholde foredrag med dramatiseringer – rollespill for eksempel, eller brettspill som blir en arena for diskusjon av dilemmaer medarbeiderne møter i hverdagen. Budskapene kan også rulles ut på større samlinger med en kombinasjon av foredrag og interaktivitet, oppgaveløsning og gruppearbeid osv. Men det viktige er at kulturbygging ikke ender opp med å bli kun årlige events, men at man evner å integrere arbeidet i den daglige driften – og i den daglige lederatferden.
  • Når vi gjennomfører visjons- eller verdiprosesser er det ofte i en erkjennelse av at medarbeiderne må endre seg. Dessverre ser vi ofte at erkjennelsen av hva en slik endring faktisk krever sitter langt inne: For å endre hvordan medarbeiderne i en virksomhet tenker, føler og mener, må lederne endre sin atferd : Hva de sier, hva de gjør og hvordan de fremstår. Hvilken visjon og hvilket verdigrunnlag er topplederen og ledergruppa symboler for gjennom sin atferd og sine handlinger? Eksemplets makt er stor Hvilken troverdighet får finansdirektøren som predikerer rettskaffenhet, og som blir tatt på fersken for å jukse med reiseregninger Eller HR-direktøren som er talsperson for likhet, og som blir sint når noen parkerer bilen på han priviligerte p-plass Hva med kommunikasjonsdirektøren som ikke besvarer epost Kulturen i en organisasjon starter øverst med toppsjefens verdier som så drypper ubønnhørlig nedover i virksomheten. Bevisst bruk av både verbale og visuelle signaler blir dermed åpenbar lederkompetanse. Men det er ikke alltid lett å se seg selv eller hvordan egen atferd påvirker organisasjonen. Her kommer kommunikasjonsmedarbeideren inn i bildet.
  • Dette synet på internkommunikasjon stiller som sagt høye krav til kommunikasjonsmedarbeiderne. Mens det tidligere gjaldt å være flink med ord, kanskje kunne et publiseringsverktøy og lage presentasjoner, må du nå være trygg innen en rekke disipliner. Kompetanse innen strategi, markedsføring, merkevarebygging, organisasjonspsykologi, NLP, innovasjon og motivasjon blir viktigere enn journalistiske ferdigheter. Forretningsforståelse og innsikt i hvordan ting henger sammen i organisasjoner er det vesentligste, for så å kunne formidle det sånn at det treffer, engasjerer og blir forstått av medarbeiderne. Kunnskap om merkevarebygging blir avgjørende, ikke i tradisjonell reklameforstand, men i betydning ”living the brand” og å bygge merket fra innsiden og ut.
  • I en tid med knapphet på menneskelige ressurser ser vi at nye begreper som employer branding og lignende brer om seg. En profesjonalisering av ansattekommunikasjonen. Men når begynner egentlig merkebyggingen overfor en medarbeider og når slutter den? Vi tror på helhetlig kommunikasjon gjennom hele livssyklusen fra stillingsutlysning til sluttsamtale. Enkelte virksomheter har tatt skrittet enda videre og bygger nå alumnis for sine tidligere ansatte, fordi de vet at dersom de tar vare på dem også etter at de har sluttet, får de gode ambassadører i et marked både for produktene de skal selge og for nye medarbeidere de skal ansette.
  • Vi nærmer oss slutten. I den rapporten vi har henvist til som analyserer sammenhengen mellom internkommunikasjon og lønnsomhet, avsløres seks hemmeligheter som kan være verdt å ta med seg: De virksomheter som har best lønnsomhet er også de som setter kunden i sentrum. De sikrer at medarbeiderne forstår hvordan deres atferd påvirker kunden. Ikke bare ledere og de medarbeiderne som er i direkte kontakt med kunden, men hele staben. Kommunikasjon er nøkkelen til medarbeiderengasjement. Hyppig og effektiv kommunikasjon fra toppledelsen er kritisk. Men kommunikasjonen må også flyte i motsatt retning, nedenfra og opp, for å sikre gode beslutninger. De mest lønnsomme bedriftene inviterer til åpen diskusjon, der de lytter og tar medarbeidernes forslag til følge. Toppbedriftene forbereder lederne sine på rollen som kommunikatører. De blir trent både i å hjelpe medarbeiderne med å håndtere endring, i mellommenneskelig kommunikasjon og i strategi og prosess for internkommunikasjon. Ledere som kommuniserer effektivt gir klare, tydelige budskap om overordnete mål og resultater. De forsterker retningen som toppledelsen gir og skaper forståelse blant medarbeiderne for hvordan deres atferd påvirker måloppnåelsen. De beste virksomhetene involverer kommunikasjonsfunksjonen tidlig i omstillingsprosesser. De utvikler effektive kommunikasjonsplaner og -verktøy. Og de bistår lederne gjennom hele prosessen og hjelper dem med hvordan de skal forholde seg til de ansatte og det de er opptatt av gjennom slike prosesser. Virker kommunikasjonstiltakene dine? Det mest interessante er ikke å måle hvor mange som har lest internavisen, eller antall oppslag på intranettet. Mål i hvilken grad internkommunikasjon påvirker medarbeidernes engasjement, resultater i form av for eksempel kundetilfredshet eller salgsøkning, evnen til å holde på de beste hodene, produktivitet og oppnåelse av overordnede, forretningsstrategiske mål. For mange virksomheter er det nå en like stor utfordring å rekruttere og beholde medarbeidere som det er å sikre kundelojalitet og øke markedsandelene. Derfor ser vi at mange av de mest vellykkede bedriftene nå jobber med å utvikle såkalte medarbeiderbrands. Målet er å rekruttere, engasjere og beholde medarbeidere, hjelpe dem med å få verdigrunnlaget inn under huden, og å skape et godt omdømme som arbeidsgiver. Medarbeiderbrandet handler om å kommunisere en ansettelsesopplevelse, og budskapet retter seg mot både nåværende, fremtidige og tidligere medarbeidere.
  • Kultur og kommunikasjon

    1. 2. Kultur og kommunikasjon – å bygge kultur som skaper resultater Cecilie Melland Ingrid Asphjell Di Meo
    2. 3. Dagens tema <ul><li>Hva slags kultur er du en del av? – en uformell test… </li></ul><ul><li>” De to gylne regler” for lønnsom kulturbygging </li></ul><ul><li>Fire teser og en modell </li></ul><ul><li>Ulike kulturer krever ulike strategier </li></ul><ul><li>Verktøykassen – skreddersydd internkommunikasjon </li></ul><ul><li>De seks hemmelighetene </li></ul>
    3. 4. Hva slags kultur er du en del av? <ul><li>- en uformell test </li></ul><ul><li>Mål </li></ul><ul><li>Tårn </li></ul><ul><li>Familie </li></ul><ul><li>Rugekasse </li></ul>
    4. 5. Hvilken kultur er du en del av?
    5. 6. Hvilken kultur er du en del av? mål tårn familie rugekasse
    6. 7. <ul><li>Hvilke to gylne regler innen internkommunikasjon påvirker lønnsomheten aller mest? </li></ul>?
    7. 8. <ul><li>Skap engasjement blant medarbeiderne! </li></ul> Kilde: Watson Wyatt: 2007/2008 Communication ROI Study
    8. 9. <ul><li>Hvordan? </li></ul><ul><li>Gjør, ikke bare snakk! </li></ul><ul><li>Etterlevelse av verdier og etikk </li></ul><ul><li>Involvering </li></ul><ul><li>Karriereutvikling </li></ul><ul><li>Fokus på kommunikasjon </li></ul><ul><li>Skape forståelse for sammenhengene </li></ul>
    9. 10. <ul><li>Utvikle og sett krav til lederne s kommunikasjonsevner! </li></ul> Kilde: Watson Wyatt: 2007/2008 Communication ROI Study
    10. 11. <ul><ul><li>Hvordan? </li></ul></ul><ul><ul><li>Ikke nok å etablere strategi… </li></ul></ul><ul><ul><li>Lederkrav </li></ul></ul><ul><ul><li>Rekruttering av ledertalenter </li></ul></ul><ul><ul><li>Ledertrening og -utvikling </li></ul></ul><ul><ul><li>Verktøy </li></ul></ul>
    11. 12. <ul><li>Årets beste </li></ul><ul><li>leder 2007 </li></ul>
    12. 13. <ul><li>Så enkelt! </li></ul><ul><li>… og så vanskelig </li></ul>!
    13. 14. Hvorfor nedprioriteres internkommunikasjon? <ul><li>Ikke lett å måle lønnsomhet av tiltak </li></ul><ul><li>” Blåruss” dominerer i ledelsen… </li></ul><ul><li>Ansvar kan være fordelt på flere – mangler gjennomslagskraft </li></ul><ul><li>Krever ildsjeler </li></ul><ul><li>Ferskt fagområde </li></ul><ul><ul><li>Organisasjonsutvikling mer ”modent” som fagområde </li></ul></ul><ul><ul><li>Mangelfull kunnskap om kommunikasjon blant ledere </li></ul></ul><ul><li>Makroøkonomisk skifte i samfunnet – lederne henger ikke med? </li></ul>
    14. 15. Makroøkonomisk skifte Tjenester Varer Økonomisk verdiskapning i Vesten Kilde: Jeneanne Rae, Peer Insight
    15. 16. To sider av samme sak Omdømme Kultur
    16. 17. Fire teser og en modell - internkommunikasjonens grunnfilosofi
    17. 19. Tese 1: Alt vi gjør må henge sammen! Strategien er ryggraden i intern og ekstern kommunikasjon STRATEGI
    18. 20. Tese 2: Ledelsens atferd, holdninger og kompetanse er avgjørende for utvikling av en ønsket kultur STRATEGI LEDELSE
    19. 21. Tese 2: (forts.) Dessuten: Et lederansvar å etablere systemer og strukturer som underbygger strategiske mål STRATEGI LEDELSE SYSTEM STRUKTUR
    20. 22. Tese 3: Kultur dannes i samspillet mellom mennesker, system/struktur og strategi LEDELSE MEDARBEIDERE
    21. 23. Tese 4: Medarbeiderne er nøkkelen til utvikling av ønsket omdømme LEDELSE OMDØMME MEDARBEIDERE
    22. 24. Summen av kundeopplevelsene som oppstår i kontaktpunktene utgjør omdømmet LEDELSE OMDØMME MEDARBEIDERE
    23. 25. Jobbe på tre plan
    24. 26. Jobbe på tre plan Strategi System og struktur Mennesker
    25. 27. <ul><li>Hva slags kultur er du en del av? </li></ul><ul><li>- ulike kulturer krever ulike strategier </li></ul>?
    26. 28. Hva slags kultur er du en del av? <ul><li>Mål </li></ul><ul><li>Tårn </li></ul><ul><li>Familie </li></ul><ul><li>Rugekasse </li></ul>
    27. 29. Målkultur <ul><li>Kjennetegn </li></ul><ul><li>Målstyrt </li></ul><ul><li>Prosjektfokusert </li></ul><ul><li>Fleksibel </li></ul><ul><li>Høyt stressnivå </li></ul><ul><li>Ledelse føler eierskap </li></ul>
    28. 30. Målkultur <ul><li>Eksempler </li></ul><ul><li>Tjenesteytende </li></ul><ul><li>Teknologi </li></ul><ul><li>Media </li></ul><ul><li>Kommunikasjon </li></ul>
    29. 31. Hvordan lykkes med kommunikasjon? <ul><li>Bidra som nøkkelressurs! </li></ul><ul><li>Delta i prosjekter – ha prosjektfokus </li></ul><ul><li>Hold fast ved det overordnede </li></ul><ul><li>Sett målbare og oppnåelige mål </li></ul>
    30. 32. Tårnkultur <ul><li>Kjennetegn </li></ul><ul><li>Hierarkisk </li></ul><ul><li>Mange ledernivåer </li></ul><ul><li>Lite fleksibelt </li></ul><ul><li>Effektiv og sterk kultur </li></ul><ul><li>Reagerer sent på endring </li></ul>
    31. 33. Tårnkultur <ul><li>Eksempler </li></ul><ul><li>Offentlige virksomheter </li></ul><ul><li>Private i Tyskland og Frankrike </li></ul>
    32. 34. Hvordan lykkes med kommunikasjon? <ul><li>Skap åpen kommunikasjon! </li></ul><ul><li>Dyrk fram ambassadører </li></ul><ul><li>Tren og bistå toppleder i åpen dialog </li></ul><ul><li>Skap forståelse for at IK påvirker omdømme </li></ul>
    33. 35. Familiekultur <ul><li>Kjennetegn </li></ul><ul><li>Dype røtter </li></ul><ul><li>Kan virke fleksible, men… </li></ul><ul><li>Avskyr å fjerne seg fra fortiden </li></ul><ul><li>Sterk lojalitet, lite lederkritikk </li></ul><ul><li>Informasjon = propaganda? </li></ul><ul><li>Atferd viktigere enn ord </li></ul>
    34. 36. Familiekultur <ul><li>Eksempler </li></ul><ul><li>Østen </li></ul><ul><li>Sør-Europa </li></ul><ul><li>Sør-Amerika </li></ul><ul><li>Gründer </li></ul><ul><li>Mafiaen… </li></ul>
    35. 37. Hvordan lykkes med kommunikasjon? <ul><li>Vær en støtte spiller! </li></ul><ul><li>Bruk eksempler og historier – ikke instruksjon </li></ul><ul><li>Bruk feiringer og events for å få fart på endring </li></ul><ul><li>Tren lederne – og mål dem </li></ul>
    36. 38. Rugekassekultur <ul><li>Kjennetegn </li></ul><ul><li>Ideene ”ruler” </li></ul><ul><li>Selvrealisering – individfokusert </li></ul><ul><li>Fokus på å skape og forbedre </li></ul><ul><li>Flat struktur – ”alle publiserer” </li></ul><ul><li>Eksterne kanaler høyest troverdighet </li></ul>
    37. 39. Rugekassekultur <ul><li>Eksempler </li></ul><ul><li>Accenture </li></ul><ul><li>Yahoo, Google </li></ul><ul><li>Microsoft, Apple </li></ul><ul><li>BBC </li></ul>
    38. 40. Hvordan lykkes med kommunikasjon? <ul><li>Ikke pakk inn budskapene! </li></ul><ul><li>Vær tydelig og selektiv </li></ul><ul><li>Oppmuntre fanatikerne </li></ul><ul><li>Sørg for effektiv kunnskapsdeling </li></ul><ul><li>Bruk eksperimentelle teknikker – overrask! </li></ul><ul><li>Web 2.0 </li></ul>
    39. 41. Hovedstrategier <ul><li>Mål  bidrag </li></ul><ul><li>Tårn  åpenhet </li></ul><ul><li>Familie  støtte </li></ul><ul><li>Rugekasse  web 2.0 </li></ul>
    40. 42. Verktøykassen - skreddersydd internkommunikasjon
    41. 43. Hvordan bygge en god IK-funksjon? <ul><li>Strategi </li></ul><ul><li>System og struktur </li></ul><ul><li>Mennesker </li></ul>
    42. 44. Strategi <ul><li>Kultur-/situasjonsanalyse </li></ul><ul><li>Visjons- og verdiprosess </li></ul><ul><li>Strategi for internkommunikasjon: </li></ul><ul><ul><li>Bidrag </li></ul></ul><ul><ul><li>Åpenhet </li></ul></ul><ul><ul><li>Støtte </li></ul></ul><ul><ul><li>Web 2.0 </li></ul></ul><ul><li>Handlingsplan </li></ul>
    43. 45. Når må du endre din strategi? <ul><li>Oppkjøp/fusjon </li></ul><ul><li>Organisk vekst </li></ul><ul><li>Geografisk spredning </li></ul><ul><li>Ny ledelse/adm.dir. </li></ul><ul><li>Strategiendring </li></ul><ul><li>Teknologiskifte </li></ul><ul><li>Flytting </li></ul><ul><li>Omstilling </li></ul><ul><li>Nedbemanning </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>
    44. 46. Hvilket fokus skal du ha? <ul><li>Strategisk </li></ul><ul><li>Taktisk </li></ul><ul><li>Administrativt </li></ul><ul><li>Leveranse </li></ul>
    45. 47. System og struktur <ul><li>Organisasjonsstruktur </li></ul><ul><li>Regler og rutiner </li></ul><ul><li>Standarder </li></ul><ul><li>Kanaler </li></ul>
    46. 48. Hvilke systemer skal du opprette? <ul><li>Menneskelige </li></ul><ul><li>Fysiske </li></ul><ul><li>Digitale </li></ul>
    47. 49. Grenseløst samarbeid gir best resultater HR INFO MARKED INTERN- KOMMUNIKASJON
    48. 50. Hvilke standarder skal du etablere? ” Faen!
    49. 51. Mennesker <ul><li>Lederutvikling </li></ul><ul><li>Verktøykasse for ledere </li></ul><ul><li>- Presentasjoner </li></ul><ul><li>- Verdi- og servicespill </li></ul><ul><li>- Dilemmaer </li></ul><ul><li>- Oppgaver </li></ul><ul><li>Kompetanseutvikling </li></ul><ul><li>Samlinger/events </li></ul>Hvilke ”verktøy” kan du bruke?
    50. 52. Endrede holdninger krever endret lederatferd <ul><li>Hva du sier </li></ul><ul><li>Hva du gjør </li></ul><ul><li>Hvordan du fremstår </li></ul>
    51. 53. Hva må du kunne? <ul><li>Strategi </li></ul><ul><li>Markedsføring </li></ul><ul><li>Organisasjonspsykologi </li></ul><ul><li>Merkevarebygging </li></ul>
    52. 54. Merkevarebygging gjennom ansettelsestidens livssyklus Intervju Lederutvikling Opplæring og kompetanseutvikling Introprogram Utlysning Sluttsamtale Kulturbygging og kommunikasjonstiltak Rutiner og systemer
    53. 55. De seks hemmelighetene <ul><li>Sett kunden i sentrum </li></ul><ul><li>Kommuniser med medarbeiderne – skap engasjement! </li></ul><ul><li>Utvikle og sett krav til ledernes kommunikasjonsevner </li></ul><ul><li>Involver kommunikasjonsfolkene i endringsprosesser </li></ul><ul><li>Mål effekten av interne kommunikasjonstiltak </li></ul><ul><li>Styrk medarbeiderbrandet </li></ul>Kilde: 2007/2008 Communication ROI Study

    ×