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Work and Talk: Gestión de Portafolio

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Portafolio y Proyectos de Innovación …

Portafolio y Proyectos de Innovación

* ¿Gestiono bien mi portafolio de innovación?
* ¿Qué podría necesitar para mejorar mi estrategia actual?

En este taller Work&Talk abordamos las temáticas relativas a cómo gestionar los proyectos y a las personas vinculadas a ellos, la relevancia de las decisiones estratégicas de la gerencia y además, la importancia que todo esté alineado con los focos de innovación y de toda la compañía.

En esta ocasión, Iván Gezan, Director de Proyectos de INNSPIRAL Moves, nos ayudó exponiendo la metodología y guiando la discusión.

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  • 1. ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  1Iván  Gezan      Email  :  igezan@innspiral.com  :  ivangezan  (aprendiendo  a  twi=ear)  Slideshare:  igezan      SanAago,  07  de  Mayo  de  2013  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  
  • 2. ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ObjetivosConversar/ Convencerlos sobre laimportancia de:•  Apuntar a una meta ambiciosa•  Gestionar un portafoliobalanceado•  Entender que la innovación es lagestión de un sistema –“Innovación Total”ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  
  • 3. La matriz de innovación permite entender el nivel de inversión queuna compañía debería hacer según la ambición de su portafolioMatriz de innovación para la innovación totalInnovación TotalUsar productos ycapacidades existentesDondeCompetirCómo GanarADYACENTE (Expansióndesde el negocio existentepara “nuevos negociospara la compañía”)EXISTENTE (Optimizaciónde productos existentespara clientes existentes)TRANSFORMACIONAL(Crear soluciones paramercados no existentes)Usar prodcutos ycapacidades existentesDesarrollar nuevosproductos ycapacidadesAtendermercadosyclientesactualesAtendermercadosyclientesadyacentesCrearnuevosmercados,atendernecesidaesnuevasdeclientesFuente: HBR Mayo 2012ImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 4. Se recomienda un portafolio de proyectos en los tres niveles deinnovación para maximizar la rentabilidad de la empresaInnovación EquilibradaNo existe un ideal, pero estos valores son unbuen punto de partida para valor accionario10%TRANSFORMACIONAL20%ADYACENTE70%EXISTENTECompañías que invierten en los 3 niveles,tienden a encontrar retornos opuestos10%EXISTENTE20%ADYACENTE70%TRANSFORMACIONALFuente: HBR Maio 2012ImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 5. Por razones estratégicas, las compañías pueden decidir apostar diferentepero estos valores son normales en empresas de alto crecimientoInnovación EquilibradaEmpresas líderes enconsumo masivo2%TRANSFORMACIONAL18%ADYACENTE80%EXISTENTE10%TRANSFORMACIONAL20%ADYACENTE70%EXISTENTEEmpresas industrialesdiversificadas15%TRANSFORMACIONAL40%ADYACENTE45%EXISTENTEEmpresastecnológicas líderesFuente: HBR Maio 2012ImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 6. Debemos entender la innovación como un músculo que debedesarrollarse permanentementeEnfoque ConceptualProceso de Sistematización de la innovación6(%)Tiempo (Meses)Lanzamiento(Rol, Focos,Proyectos,Emprendedores,Diseño Sistema)Consolidación(Operación del Sistema: Comités,Emprendedores, Trust,Generación de proyectos)Mantención(ej. InnovaciónAbierta y GestiónPermanente)12-246-12 PermanenteFASE IIFASE I FASE III10080604020ImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 7. Cómo debería una gran empresa distribuir sus proyectos (depen-diente de la industria, posición competitiva y nivel de desarrollo)?Innovación EquilibradaCuál es el Balance porcentual que esta empresa debería tener? – PRIMER PORTAFOLIO?Es muy difícil gestionar bien las tres(en transformacional el 99% nofunciona en grandes empresas)zz%TRANSFORMACIONALyy%ADYACENTExx%EXISTENTECentro deGravedadImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 8. Para nuestra discusión,usaremos el caso de Wunimarkk®ImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 9. WUNIMARKK®  WImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  
  • 10. Del nacimiento hasta épocascomplejas •  Nace a principios de los 60’ con foco en los estratos sociales más necesitados,ofreciendo productos a bajo costo y ubicándose en sectores populares •  Sus resultados vieron altibajos, con 3 hitos que marcaron su historia: –  Crisis económica –  Cambio de propiedad –  Épocas complejas 1965 1975 1982 1989Cambio de propiedadComienza edad mediaWUNIMARKK  WImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  
  • 11. ESEMEU •  El 2008 es adquirida por nuevos inversionistas: Nace ESEMEU •  Hoy la empresa cuenta con +60 puntos de venta en Santiago, +150 en regiones yestán abriendo 30 nuevas tiendas •  Tiene 25% de la participación del mercado nacional •  Cuenta con un ambicioso plan de expansión para el 2013-2014 WUNIMARKK  W1965 1975 1982 1989 2008Cambio de propiedadComienza edad media2013Nacimiento de ESEMEUImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  
  • 12. ESEMEU 2.0 •  El 70% del mercado sigue en manos de dos competidores: Cenconorte y Wally •  La empresa explora nuevos mercados en Sudamérica •  Existe una clara consolidación de la tendencia e-commerce WUNIMARKK  W1965 1975 1982 1989 2008Cambio de propiedadComienza edad media2013Nacimiento de ESEMEU¿?  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  
  • 13. Ya estimados, J Tarea 1Y… ¿Cuál debe ser el balance de unportafolio en el tiempo?
  • 14. Cómo debería una gran empresa distribuir sus proyectos (depen-diente de la industria, posición competitiva y nivel de desarrollo)?Innovación EquilibradaCuál es el Balance porcentual queesta empresa debería tener?zz%TRANSFORMACIONALyy% ADYACENTExx% EXISTENTECuántos proyectos esta empresadebería tener en cada nivel?ccTRANSFORMACIONALbb ADYACENTEaa EXISTENTEEs muy difícil gestionar bienlas tres (entransformacional el 99% nofunciona en grandesempresas)
  • 15. ¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovacióny un equipo que la gestione?Fuente: Análisis INNSPIRALLanzamientoConsolidaciónMantención12-246-12PermanenteDic.de…Forma del portafolio?? –Dónde está el centro de gravedad?20132014201520162017ImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 16. ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  ImpactGroup  Módulo 1 - Contenidos1.  La Gestión de Portafolio como pivote de laInnovación en la empresa2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafoliosde Proyectosa.  Alineamiento estratégicob.  Gestión de proyectosc.  Gestión de intraemprendedoresd.  Habilitadores: Recursos y Organizacióne.  Procesos de soporte
  • 17. El Sistema de Innovación comienza desde el cruce con laEstrategia Corporativa hasta la generación de resultados…Sistema de InnovaciónSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónEstrategia CorporativaResultadosImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 18. El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a looperativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadoresSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónEstrategia CorporativaResultadosGestión de ProyectosIV SoporteIII HabilitadoresGestión delPortafolio deInnovaciónGestión deIntraemprendedoresNivel EstratégicoRol, Metas yFocos deInnovaciónIGestión delConocimientoPosicionamientoy DifusiónControl deGestiónOrganizaciónRecursosII Nivel EjecuciónLa Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema deinnovación; a su vez, los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategiaFuente: Metodología InnspiralRedesAlertas deInnovaciónImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 19. … Y la Gestión de Portafolio es el pivote entre los aspectosestratégicos, los de ejecución, los habilitadores y los de soporteSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónEstrategia CorporativaResultadosGestión de ProyectosIV SoporteIII HabilitadoresGestión deIntraemprendedoresNivel EstratégicoRol, Metas yFocos deInnovaciónIGestión delConocimientoPosicionamientoy DifusiónControl deGestiónOrganizaciónRecursosII Nivel EjecuciónLa Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema deinnovación. A su vez los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategiaFuente: Metodología InnspiralRedesAlertas deInnovaciónGestión delPortafolio deInnovación
  • 20. Módulo 1 - Contenidos1.  La Gestión de Portafolio como pivote de laInnovación en la empresa2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafoliosde Proyectosa.  Alineamiento estratégicob.  Gestión de proyectosc.  Gestión de intraemprendedoresd.  Habilitadores: Recursos y Organizacióne.  Procesos de soporte
  • 21. “Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas,que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de esetrabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicosdel negocio”Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) , Project Management Institute,Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU; Análisis INNSPIRAL
  • 22. Aún no se salvan, Tarea 2:¿Por qué es importante la Gestiónde un Portafolio de Innovacióny un equipo que la gestione?
  • 23. ¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovacióny un equipo que la gestione?En las organizaciones, se justifica la existencia de una entidad de gestión deportafolios de innovación por las siguientes razonesFuente: Análisis INNSPIRAL
  • 24. ¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovacióny un equipo que la gestione?En las organizaciones, se justifica la existencia de una entidad de gestión deportafolios de innovación por las siguientes razones•  Los recursos son escasos•  Es necesario gestionar la falla porque siempre está presente la probabilidad deerror•  Permanentemente cambia el contexto, por ejemplo, regulaciones, tendencias, etc.•  Los proyectos de innovación pueden cambiar la cara de la compañía•  “Hemos intentado muchas veces y no ha resultado…”•  La motivación por la innovación en la empresa puede ser cíclica y siemprehay detractores•  Siempre hay proyectos potencialmente relevantes, que se encuentranpendientes por falta de foco, recursos, método u otro (que nadie sabe)Fuente: Análisis INNSPIRAL
  • 25. El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a looperativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadoresSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónEstrategia CorporativaResultadosGestión de ProyectosIV SoporteIII HabilitadoresGestión delPortafolio deInnovaciónGestión deIntraemprendedoresNivel EstratégicoRol, Metas yFocos deInnovaciónIGestión delConocimientoPosicionamientoy DifusiónControl deGestiónOrganizaciónRecursosII Nivel EjecuciónFuente: Metodología InnspiralRedesAlertas deInnovación
  • 26. Módulo 1 - Contenidos1.  La Gestión de Portafolio como pivote de laInnovación en la empresa2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafoliosde Proyectosa.  Alineamiento estratégicob.  Gestión de proyectosc.  Gestión de intraemprendedoresd.  Habilitadores: Recursos y Organizacióne.  Procesos de soporte
  • 27. La gestión de Proyectos materializa el valor de la innovación parala empresaSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónEstrategia CorporativaResultadosIV SoporteIII HabilitadoresGestión deIntraemprendedoresNivel EstratégicoIGestión delConocimientoPosicionamientoy DifusiónControl deGestiónOrganizaciónRecursosNivel EjecuciónFuente: Metodología InnspiralRedesAlertas deInnovaciónGestión de ProyectosIIRol, Metas yFocos deInnovaciónGestión delPortafolio deInnovaciónImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 28. Seguimos adelante, Tarea 3:¿Qué Rol (misión), metas y focosdebería tener Wunimarkk?
  • 29. Misión de la Innovación: Para qué queremos innovar??DEFINA LA MISIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA WUNIMARK29Rol y Metas de InnovaciónImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 30. 30Rol y Metas de InnovaciónMeta de Innovación: Dónde queremos llegar con la innovación??IngresosTiempoNuevos productos/servicios/ negociosNegocio baseDEFINA META DE INNOVACIÓN PARA WUNIMARKK
  • 31. 31Donde queremos innovar??Definición de Focos de InnovaciónDEFINA LOS FOCOS DE INNOVACIÓN PARA WUNIMARKK
  • 32. Módulo 1 - Contenidos1.  La Gestión de Portafolio como pivote de laInnovación en la empresa2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafoliosde Proyectosa.  Alineamiento estratégicob.  Gestión de proyectosc.  Gestión de intraemprendedoresd.  Habilitadores: Recursos y Organizacióne.  Procesos de soporte
  • 33. La gestión de Proyectos materializa el valor de la innovación parala empresaSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónEstrategia CorporativaResultadosIV SoporteIII HabilitadoresGestión deIntraemprendedoresNivel EstratégicoRol, Metas yFocos deInnovaciónIGestión delConocimientoPosicionamientoy DifusiónControl deGestiónOrganizaciónRecursosNivel EjecuciónFuente: Metodología InnspiralRedesAlertas deInnovaciónGestión delPortafolio deInnovaciónGestión de ProyectosII
  • 34. Plan de trabajo – Fase consolidación 34El desafío consiste en acelerar el lanzamiento de proyectos y/oeliminar los de bajo valor, aumentar el valor capturado y blindarlos modelos de negocios generadosProceso de innovaciónValorTiempoCobrodesdeel valorCobrodesdeel costoLanzamiento 2 Lanzamiento 1 Comoditización 1 BlindadoEl valor también se genera al acelerarla decisión de no hacer un proyectopor falta de rentabilidad proyectadaRentabilidad condesarrollo tradicionalRentabilidad condesarrollo de Modelo deNegocios en InnovaciónCurva de lanzamiento, captura de valor y blindaje de modelos de negocioImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 35. Se identificaron los distintos actores de la cadena de desarrolloy comercialización de nuevas tecnologíasActores en cada tipo de innovación tecnológicaI&D Aplicada Start-upsEmpresasConsolidadasI II IIIIncubadoras de NegociosCentros I&DTransferencia Tecnológica y PatentamientoFondos de Capital de RiesgoEntidades de fomento a la InnovaciónAsociaciones Industriales123564Invers. Ángeles71. Generación de portafolioFuente: INNSPIRAL
  • 36. Diversos criterios serán considerados para decidir los proyectosque poseen méritos para continuar su desarrollo en el pipelineCriterios que determinan el mérito de los proyectos•  Criterio primer filtro•  El proyecto debe encontrarse alineado a los focos estratégicos de Innovación definidosAlineamiento confocos•  Criterio segundo filtro•  Potencial de creación de valor económico•  Potenciando negocio base•  Nuevos negocios•  Potencial de creación de valor social (con VAN >= 0)•  Potencial de mejora de la imagen de marcaImpacto•  Criterio segundo filtro•  Existencia de las capacidades necesarias para el desarrollo del proyecto•  Horizonte temporal de implementación•  Inversiones requeridasFacilidad deimplementación2. Criterios de selección y balanceo de portafolioFuente: INNSPIRAL
  • 37. Para definir los Proyectos de Innovación a profundizar, seevaluaron según impacto y facilidad de implementaciónMatriz de PriorizaciónImpactoFacilidad de Implementación012341 2 3 42. Criterios de selección y balanceo de portafolioFuente: INNSPIRAL
  • 38. Se utilizaron dos criterios de evaluación de impacto: Potencialde rentabilidad ($) e impacto organizacionalCriterios de Evaluación - EjemploImpactoPotencial deRentabilidad($)ImpactoOrganizacional1)  Menos de US$ 500.0002)  Entre US$ 500.000 y US$ 2.000.0003)  Entre US$ 2.000.000 y US$ 10.000.0004)  Más de US$ 10.000.0001)  Genera cambios marginales en la organización2)  Seguimos haciendo lo mismo pero provee de nuevasoportunidades a sus colaboradores3)  Soporta ámbitos de transformación cultural específicos yprovee parcialmente oportunidades de crecimiento a suscolaboradores4)  Soporta la transformación cultural y provee oportunidades decrecimiento a sus colaboradores2. Criterios de selección y balanceo de portafolioFuente: INNSPIRALImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 39. Los criterios de evaluación de Facilidad de implementaciónfueron: capacidades, tiempo de implementación e inversionesCriterios de Evaluación - EjemploFacilidad de ImplementaciónCapacidades1)  No tenemos ninguna capacidad distintiva para el negocio2)  Necesitamos desarrollar las capacidades requeridas3)  Requerimos articular / Desarrollar algunas capacidades4)  Poseemos todas las capacidades necesariasTiempo deimplementación(Tiempo para iniciode operaciones)1)  Largo plazo (más de 3 años)2)  Mediano Plazo (entre 1 año y 3 años)3)  Corto Plazo (entre 6 meses y 1 año)4)  Inmediato (Menos de 6 meses)Inversiones1)  Requiero invertir intensivamente en activos fijos2)  Requiero invertir en instalaciones menores3)  Sólo requiero invertir en Capital de trabajo4)  No requiero inversiones2. Criterios de selección y balanceo de portafolioFuente: INNSPIRAL
  • 40. Vamos que se puede, Tarea 4:¿Qué criterios debieran guiar laselección de proyectos paraWunimarkk?
  • 41. Para definir los Proyectos de Innovación a profundizar, seevaluaron según impacto y facilidad de implementación -WunimarkkMatriz de PriorizaciónImpactoFacilidad de Implementación012341 2 3 42. Criterios de selección y balanceo de portafolioFuente: INNSPIRAL
  • 42. Se utilizaron dos criterios de evaluación de impacto: Potencialde rentabilidad ($) e impacto organizacional - WunimarkkCriterios de Evaluación - EjemploImpactoPotencial deRentabilidad($)ImpactoOrganizacional1)  .2)  .3)  .4)  .1)  .2)  .3)  .4)  .5) 2. Criterios de selección y balanceo de portafolioFuente: INNSPIRALImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 43. Los criterios de evaluación de Facilidad de implementaciónfueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones -WunimarkkCriterios de Evaluación - EjemploFacilidad de ImplementaciónCapacidades1)  .2)  .3)  .4)  .Tiempo deimplementación(Tiempo para iniciode operaciones)1)  .2)  .3)  .4)  .Inversiones1)  .2)  .3)  .4)  .2. Criterios de selección y balanceo de portafolioFuente: INNSPIRAL
  • 44. Módulo 1 - Contenidos1.  La Gestión de Portafolio como pivote de laInnovación en la empresa2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafoliosde Proyectosa.  Alineamiento estratégicob.  Gestión de proyectosc.  Gestión de intraemprendedoresd.  Habilitadores: Recursos y Organizacióne.  Procesos de soporte
  • 45. El capacidad emprendedora puede ser definitiva para el éxito delos proyectos, por lo que esta función gana especial relevanciaSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónSistema de InnovaciónEstrategia CorporativaResultadosIV SoporteIII HabilitadoresNivel EstratégicoRol, Metas yFocos deInnovaciónIGestión delConocimientoPosicionamientoy DifusiónControl deGestiónOrganizaciónRecursosFuente: Metodología InnspiralRedesAlertas deInnovaciónGestión delPortafolio deInnovaciónGestión de ProyectosGestión deIntraemprendedoresII Nivel Ejecución
  • 46. Proceso de Reclutamiento ySelecciónEscoger a las personas más idóneas dentro o alrededor de laorganización para desarrollar nuevos negocios o proyectos deinnovaciónProceso de EvaluaciónEvaluar el desempeño del Intraemprendedor de manerasistemática y formal durante el desarrollo de su proyecto(diseño y evaluación, ejecución y crecimiento)Proceso de Formación yDesarrolloEntregar e incorporar aprendizaje asociado a innovación,intraemprendimiento, desarrollo de proyectos y desarrollo delas capacidades personales de cada intraemprendedorCírculo de apoyoGenerar estructura e instancias que apoyen y potencien tantoel desarrollo del intraemprendedor como el de su proyectoPrograma de incentivosDefinir incentivos (pecuniarios/no pecuniarios) para motivar apotenciales intraemprendedores y alinearlos con los objetivosde la empresa12345La gestión de intraemprendedores debe responder a 5 objetivosespecíficos para encontrar y potenciar talentos extraordinariosComponente46Al contar con intraemprendedores extraordinarios podremos “hacer los proyectoscon la gente correcta” y así aumentar su probabilidad de éxitoObjetivos específicosGestión de IntraemprendedoresFuente: INNSPIRAL
  • 47. Por fin, casi!!, Tarea 5:¿Cuál debiera ser el perfil de losejecutores de proyectos(intraemprendedores) deWunimarkk?
  • 48. ¿Cuál debiera ser el perfil de los ejecutores (intra-emprendedores)de proyectos de Wunimarkk?Categoría DescripciónFuente: Análisis INNSPIRALImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 49. Últimoooo!!, Tarea 6:Resuman todo lo que conversamos parahacer una breve presentación
  • 50. Resumen en 6 etapasNúmero ResumenTarea 1Tarea 2Tarea 3Tarea 4Tarea 5ConclusiónfinalFuente: Análisis INNSPIRAL
  • 51. Palabras finalesEn innovación es fundamental:•  Apuntar a una meta ambiciosa•  Gestionar un portafoliobalanceado•  Entender que la innovación es lagestión de un sistema –“Innovación Total”
  • 52. Muito obrigado Caras!!!
  • 53. Iván GezanEmail : igezan@innspiral.com: ivangezan (aprendiendo a twittear)Slideshare: igezanSantiago, 07 de Mayo de 2013
  • 54. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIFuente: Innspiral 54INNSPIRAL es una empresa consolidada, especialisada en incorporarla innovación como un quehacer en importantes compañias LATAMINNSPIRAL es INNOVACIÓNü Fundada en Chile en 1989ü Con experiencia:•  Asesorando a los más altos ejecutivos y líderes en las principales empresas deLATAM•  En más de 700 proyectos de los distintos ámbitos de consultoría•  En 20 paísesü Con una red que se apalanca según necesidad de cada proyecto de 50 aliadosactivos entre especialistas y representantes latinoamericanos de variadas empresas,organizaciones y universidadesQué es INNSPIRALImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroupImpactGroup
  • 55. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIFuente: Historial Clientes INNSPIRAL 55Durante los últimos 4 años, Innspiral ha desarrollado más de 50proyectos de innovación para empresas en Chile y LATAMSelección clientes 2009 - 2012DIVISIONCHAGRES(Perú) (Brasil)(Perú)(Latam) (Colombia)Nuestros Clientes
  • 56. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIEn 2004 INNSPIRAL y la Universidad Adolfo Ibáñez fundaron el Club deInnovación, primera comunidad de empresas creada con el fin de compartirprácticas de innovación desde la experiencia ejecutiva y la colaboración48Empresas asociadas en 2012
  • 57. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIEntre los clientes que ha atendido, se encuentran Agrosuper; Bayer; BBVA; Clínica Santa María; Cintac (GrupoCAP, Compañías de Acero del Pacifico); Corporación del Cobre, CODELCO; Chilectra (Santiago), Codensa(Bogotá), Coelce (Fortaleza, Brasil), Edelnor (Lima, Perú), cuatro de las distribuidoras eléctricas del Grupo Endesade España en Latino América; Empresa Nacional del Petróleo, ENAP; Grupo COPESA; Grupo Forestal Arauco;Grupo Gasco; Grupo Invertec; Grupo Indumotora; Grupo Pellas (Nicaragua); Grupo Motta (Panamá); Presto(Grupo D&S); Telefónica Chile; Rodelag Retail (Panamá) y Viña San Pedro (Grupo Luksic).Iván VeraDirector INNSPIRALSocio y Gerente General de Innspiral S.A., empresa de consultoría líder engestión de la innovación y el crecimiento empresarial, filial del GrupoInvertec, fundada en 1989.Es Fundador y Director de El Club de Innovación, el cual en 2004 es iniciadocon cuatro compañías. A la fecha está integrado por 48 empresas, de lascuales 20 son multinacionales como 3M, Bayer, BBVA, Clariant, Endesa,Gerdau, Siemens y otras.En 2009 fundó The FoodLinks, compañía de innovación en el mercado dealimentos en China, con matriz en Santiago y filial en Shanghai. En 2010, suprimer año de operación, The FoodLinks exportó 3 MM US$. En 2011duplicará sus operaciones.En 2010 fundó INNVIRAL, compañía de innovación en marketing digital ycominicación de marcas a través de redes sociales.Es Ingeniero Civil Electricista de la Universidad Técnica Federico Santa María;Diplomado en Evaluación de Proyectos de Inversión de Capital por laFacultad de Administración y Economía de la Universidad de Chile yDiplomado en Ingeniería Nuclear en el Centro de InvestigacionesMedioambientales y Tecnológicas, CIEMAT de España.Durante los últimos 22 años, ha dirigido más de 300 proyectos de consultoríapara empresas de los sectores agroindustrial; alimentos; energía;educacional; forestal; manufacturero; minero; salud; seguros ytelecomunicaciones.
  • 58. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIAsimismo, ha dirigido equipos de consultoría para la creación de valor para entidades de gobierno y sin fines delucro, tales como el Banco Interamericano del Desarrollo (BID); Banco Mundial; Biblioteca del Congreso Nacional enChile; Corporación de Fomento de la Producción (CORFO); Innova Chile; Presidencia de la República de Panamá;Universidad Técnica Federico Santa María, Universidades en Chile y diversos ministerios y agencias gubernamentalesde América Latina.Conferencista InternacionalEl Sr. Vera ha dictado conferencias en gestión de la innovación para empresarios, directores y gerentes de AGFA2006 y 2007 (100 ejecutivos); AMPLA (Río de Janeiro); ANDI 2005 y 2006 Asociación de Empresarios de Colombia,Cali, (300 empresarios y ejecutivos); ASIQUIM Asociación de Industriales Químicos de Chile 2005 (200 empresariosy ejecutivos); Banco BCI; Banco BICE; BICE Vida; Clariant Chile; Clínica Santa María; COELCE (Fortaleza); Codensa(Bogotá); CAF, Corporación Andina de Fomento, Lima, 2005 (200 ejecutivos); Edelnor (Lima); Empresa Nacional delPetróleo; Expomanagement 2007, Paraguay (500 ejecutivos); GASCO (Grupo CGE); GRIVAL de Grupo Corona(Bogotá); ILAFA, Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero, Río de Janeiro, 200 ejecutivos y empresarios);Ipiranga (Brasil); Laboratorio Chile; Komatsu Airlines; MetLife; Microsoft; ORACLE; Shell; Siemens y Ultramar.Desde 2003, el Sr. Vera se ha desempeñado como profesor y relator de clases de la Escuela de Negocios de laUniversidad Adolfo Ibáñez a alumnos del MBA Executive y del MEV (Magíster en Dirección Estratégica de Ventas) yen cursos cerrados a altos ejecutivos de empresas de diversos sectores de la economía:Angloamerican; BBVA;Collahuasi; Emel; Entel PCS; Komatsu Airlines; Polpaico; P&O NedLloyd; Chilectra; Kimberly Clarke; etc.Otros s Directivos y AcadémicosDirector del Círculo de Innovación y Tecnología de ICARE (Chile); Director de INVERTEC Seafood S.A.; y profesor dela Universidad Adolfo Ibáñez y la Universidad de Los Andes (Chile).Jurado del Premio a la Innovación “Werner von Siemens” de la empresa Siemens Chile.Presidente del Congreso de Innovación y Emprendimiento ICARE, versiones 2007 y 2008.Iván Vera (continuación)Director INNSPIRAL
  • 59. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIArturo Herrera SapunarGerente General INNSPIRAL LATAMEducación•  Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María•  Magíster en Comportamiento del Consumidor Universidad Adolfo Ibañez•  Conocimiento avanzado de PortuguésActividades profesionales•  Profesor de Introducción a la Ingeniería Civil Industrial y Gestión Estratégica de laUniversidad Técnica Federico Santa María•  Profesor de innovación de programas de educación ejecutiva UAI•  Socio de mangacorta.clExperiencia Profesional•  Más de 8 años de experiencia en consultoría de alta dirección, principalmente en temas como estrategia corporativa,gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha desarrollado proyectos de consultoría tanto en Chile comoen la región (México, Perú, Brasil y Argentina).•  Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3ie)donde estuvo a de realizar actividades de coaching y seguimiento de compañías en formación y sus emprendedores.•  Ha participado y liderado proyectos de consultoría en:–  Industrias: Utilities, Minería, Telecomunicaciones y Entretenimiento, Gas Licuado, Retail Financiero, Alimentos,Automotriz, Banca, Agro-Business y Sector Público, entre otras.–  Temas: Desarrollo de estrategias de crecimiento, desarrollo de nuevos negocios y gestión de la innovación.•  Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Coelce (Distribuidora de Endesa en Fortaleza, Brasil), Chilectra,Gasco GLP, Agrosuper, Ministerio de Agricultura, Fundación para la Innovación Agraria (FIA), Instituto Forestal(INFOR), Minera Los Pelambres (AMSA), D&S Servicios Financieros (Presto), VTR (Liberty Global), ING (Brasil yMéxico), BancoEstado MicroEmpresas , Bayer CropScience y Grupo Indumotora (distribuidor de Subaru y KIA enChile, Argentina y Perú).
  • 60. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIIván GezanBusiness Partner INNSPIRALEducaciónIngeniero Civil, Universidad de ChileMBA, Universidad de MichiganFluido en Inglés y PortuguésActividades profesionalesRepresentante en Chile de Leadgate, Private EquityProfesor de Programas Ejecutivos, Universidad Adolfo IbañezProfesor de emprendimiento en ASEXMAProfesor de emprendimiento corporativo en Club de InnovaciónExperiencia ProfesionalSu experiencia como consultor se ha desarrollado en Chile, Brasil, EEUU, Uruguay, Inglaterra y AlemaniaSe desempeñó como consultor senior en McKinsey & Company en proyectos como:–  Diagnóstico, diseño e implementación de procesos, organización y estrategias comerciales en banco líder chileno,participando en plan de captura de US$20 M–  Rediseño de organización, procesos y sistemas para empresa Eléctrica Brasileña, reduciendo costos 15%–  Valuación de mayores empresas brasileñas de fertilizantes, identificando US$50 M–  Análisis estratégica y financiero y recomendación de foco comercial para compañía global TelecomComo asesor externo para:–  Leadgate, Private Equity (controladores de Aerolínea Pluna): Lideró definición estratégica de próximos destinos deaerolínea, Dirigió equipo que definió metas de los 5 países (US$ 104 M), Diseñó programa de viajero frecuente, analizósistemas informáticos aeronáuticos a utilizar, estructuró plan de marketing–  Departamento Interior de EEUU: Lideró plan de negocios de Energía Eólica, por inversión de US$3.5Bn–  SYNTEL: Diseñó estrategia de expansión a Europa de empresa estadounidense de TIComo Asistente del Director Ejecutivo en Instituto Chileno del Acero: Co-lideró el primer plan estratégico de la Industria (generaciónde Cluster), logrando el instituto aumentar su influencia sobre participantes del mercado, gerenció la administración y finanzas,escribió artículos técnicos y promocionales, entre otros
  • 61. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIJoselyn BravoBusiness Partner INNSPIRALEducaciónIngeniero Civil Industrial, Universidad de ChileMáster Innovación UAIEstudios de Dirección de Proyectos en USMClaves estratégicas para la innovación en UAIActividades profesionalesProfesora en la Escuela de Diseño de la Universidad Mayor,con énfasis en modelos de Negocio y metodologías de innovaciónExperiencia ProfesionalMás de 5 años de experiencia en gestión y dirección de proyectos en estrategia corporativa, gestión de innovación ydesarrollo de nuevos negocios. Ha liderado proyectos de gestión para la industria del Retail (Carozzi), banca (BancoEstado, proyecto CRM) y Aeroportuaria (Aeropuerto Arturo Merino Benítez)Desde el año 2009 se ha desempeñado como consultor de la empresa Innspiral desarrolKomatsudo proyectos de altoimpacto en diversas industrias:−  Minera los Pelambres (Grupo Luksic) en el diseño y operación del sistema de gestión de la innovación de estaempresa−  D&S Servicios Financieros (Presto), en la operación del portafolio de proyectos de innovación y gestión deemprendedores−  BST Servicios Financieros en la gestión de proyectos de innovación y gestión de emprendedores−  Synapsis, Indura, Frutos del Maipo y ACHS en la incorporación de la innovación en la organización y su gestiónAdicionalmente ha liderado proyectos de innovación en negocios tecnológicos con emprendedores en EEUU y estáactualmente gestionando la creación de una empresa basada en emprendedores tecnológicos de universidadesnacionales e internacionales
  • 62. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIJohan Arentsen AramburuBusiness Manager INNSPIRALEducación•  Ingeniero Civil Industrial, Universidad Católica de Valparaíso -Ruhr Universität Bochum•  Conocimiento avanzado de Inglés y Alemán certificado•  Máster en Innovación Universidad Adolfo IbañezActividades profesionales•  Profesor de Innovación y Emprendimiento en Universidad Diego Portales•  Moderador de talleres en empresas y educación ejecutivaExperiencia Profesional•  5 años de experiencia en búsqueda, diseño, desarrollo y ejecución de soluciones a problemas o necesidadesinsatisfechas u obsoletamente satisfechas, a través de la metodología de Innovación, en forma sustentable parala empresa, comunidad, personas y accionistas, apalancándose en emprendedores e intraemprendedores.•  Ha participado y liderado equipos multidisciplinarios de consultoría en:•  Industrias: Financiera, Servicios, Utilities, Alimentos, TI y Retail•  Áreas funcionales: Desarrollo de estrategias de crecimiento sustentable, gestión y desarrollo deemprendedores e intraemprendedores, diseño de nuevos modelos de negocio y gestión de la innovación.Incremento en eficiencia energética, mejoras de alto impacto en procesos industriales.•  Formatos: Ha desarrollado consultoría a nivel de diseño, implementación y ejecución, además de laoperación formato BPO (Business Process Outsourcing)•  Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Arcor (Dos en Uno), Moletto, Santander, Metro S.A., E-CL(Edelnor, Distrinor, Electroandina), ENDESA, ING LATAM, D&S Servicios Financieros (Presto), Exceed Group,Cuevas Abogados y Thauma (Imprenta & Diseño)Intereses•  Músico (bajo eléctrico) , diseño de productos y mecánica automotriz
  • 63. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIBruno SerranoBusiness Manager INNSPIRALEducación•  Ingeniero Comercial, Universidade Nova de Lisboa, Portugal•  MBA, Universidade Nova de Lisboa, Portugal•  Fluente en Portugués, Inglés y CastellanoExperiencia Profesional•  Se desempeña como Business Manager en Innspiral desde 2008•  Áreas de expertise: Innovación en Modelos de Negocio, emprendimiento corporativo, diseño de estrategias deinnovación, implementación de nuevos negocios, diseño de estructura operacional•  Entre los clientes que ha asesorado se encuentran:Como Gerente de Proyectos Junior (2011-2012): Agrosuper (Chile), ENAP (Chile), Mutual de Seguridad (Chile),Servipag (Chile), Armacero (empresa de Gerdau Aza y CAP, Chile), CAS Chile (empresa de informática parael sector público, Chile), Banco Bradesco (Brasil)•  Como Consultor (2007-2011): BancoEstado Microempresas (Chile), VTR (Chile), Gasco GLP (Chile),CODELCO (Chile)•  Ha impartido clases, charlas y workshops en el Diplomado de Innovación de la Universidad Adolfo Ibañez,pregrados de Universidad Federico Santa Maria y Universidad Diego Portales y en programas de emprendimientoa nivel nacional (Emprendimiento sub35, Chile País Digital), entre otros.•  Se ha desempeñado como Consultor Junior en Deloitte Consultores Portugal, entre el 2006 y 2007, participandoen proyectos en el sector bancario y de seguros con el Grupo Caixa Seguros (Portugal) y Victoria Seguros Portugal(filial del Grupo alemán ERGO).Enero 2012
  • 64. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIContenidos64Innsourcing / Innconsulting / InntrainingIván Gezanigezan@INNSPIRAL.comDirector de ProyectosINNSPIRAL

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