Nos la podemos con la Innovación, Jornada Universitaria de Aiesec 2009

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Nos la podemos con la Innovación, Jornada Universitaria de Aiesec 2009

  1. 1. … ¿nos la podemos con la innovación?1ª semana de desarrollo universitaria AIESECOctubre2009<br />Roberto Bulgarini<br />Gerente General Club de Innovación<br />
  2. 2. …Camino a innovar<br /> ¿¿Por qué estamos acá ??<br />Qué sabemos<br />Cómo evoluciona<br />¿¿Cómo comienzo??<br />AGENDA<br />
  3. 3.
  4. 4. Debo haber estado por acá en 1986<br />
  5. 5. Primeras DEFORMACIONES Educacionales y Profesionales<br />Agitador/Convocador<br />&<br />Movilizador<br />Observar y Buscar ANOMALÍASno RESUELTAS<br />
  6. 6. 6<br />31 Empresas dispuestas a ser cinturón negro en la Disciplina de la Innovación,compartiendo Mensualmente sus Mejores Prácticas de Innovación<br />El 2004, en alianza con la UAI e IGT, creamos el “Club de la Innovación” como parte de la responsabilidad de desarrollar redes de conocimiento y co-creación<br />Descripción<br /> Club, creado en marzo de 2004 para:<br /><ul><li>Compartir prácticas de innovación que creen valor empresarial
  7. 7. Expandir redes de colaboración y búsqueda de oportunidades entre los socios
  8. 8. Facilitar Talento en gestión de la innovación
  9. 9. Lograr crecimiento sostenido del país</li></ul> Compuesto hoy por 31 compañías, 7 multinacionalas y 4 multilatinas<br />Más info: rbulgarini@uai.cl - T.: 33111 69<br />Fuente: IGT, UAI<br />6<br />
  10. 10. …Camino a innovar<br /> ¿¿Por qué estamos acá ??<br />Qué sabemos<br />Cómo evoluciona<br />¿¿ Cómo comienzo??<br />AGENDA<br />
  11. 11. Chile ...... un diagnóstico rapido<br />Un país con cierto prestigio en la gestión<br />…. Buenísssssssssssimospara administrar lo que HAY y luego hacerlo CRECER<br /><ul><li>Un país donde innovar es más bien la excepción</li></ul>….. Ahí no más para atrevernos a CREAR lo que no HAY!!!<br />
  12. 12. Chile<br />…Mucho gestor…<br />…poco innovador<br />!!<br />¡¡<br />….No habrá que empezar a dar paso a gestionar la innovación con la misma sistematicidad de como gestionamos RR.HH, Finanzas, Marketing, etc…???<br />
  13. 13. 10<br />Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento a doble dígito, no basta con caballos (proyectos innovadores)ganadores;<br />también los jinetes (intra emprendedores)deben ser campeones;<br />…y la pista (condiciones organizacionales)debe ser adecuada.<br />Aporte Ivàn Vera<br />
  14. 14. 11<br />los resultados del termómetro de la innovación señala que una de las principales falencias de la innovación en Chile es el emprendimiento (intraemprendimiento)<br />Ruta hacia la innovación<br />INNOVACIONES<br />Oportunidades<br />(Portafolio actual y potencial, exhaustivo)<br />Recursos Financieros<br />(Hay ppto. de inversión anual)<br />(intra) Emprendedores<br />Respuestas<br />Barreras internas<br />Motivación: Aprender haciendo <br />Casos de éxito<br />No me interesa innovar<br />Metodología: Observación, conceptualización, etc..<br />Temor a equivocarme<br />Práctica sistemática <br />de innovar<br />El día a día es lo que importa<br />Aporte IGT<br />
  15. 15. DreamTeam de la Innovación de otros Países<br />Pero aparecen los primeros esfuerzos destacables<br />En Chile Farandulandiaimpone el modelo a seguir<br />Credor del MP3, Dr. KarlheinzBrandenburg<br />Creadores de Google<br />Apple y Steve Jobs<br />IlComendatore Enzo Ferrari (RIP)<br />Starbuks y su Ceo Howard Schultz,<br />
  16. 16. =<br />Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos<br />Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados<br />Tentación de confundir innovación sólo con tecnología<br />Intensidad Tecnológica de la Innovación<br />100%<br />0%<br />MarketDriven<br />100%<br />0%<br />TechnologyDriven<br />+<br />+<br />
  17. 17. =<br />Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos<br />Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados<br />Tentación de confundir innovación sólo con tecnología<br />Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia<br /><ul><li>Si, Hay Una componente estratégicade dirección basada en la identidad, misión, visión y valores de la organización.
  18. 18. Una componente de riesgo e incertidumbreque elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre certezas.
  19. 19. Con unas importantes dosis de complejidad socialque es la complejidad de los asuntos humanos.
  20. 20. Una componenteculturalque exige elementos de refuerzo de esta actitud.
  21. 21. Una componente sistémicadonde el todo es más importante que las partes, Innovación, no puede ser aislada en la compañía o un área de proyectos</li></li></ul><li>=<br />Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos<br />Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados<br />Tentación de confundir innovación sólo con tecnología<br />Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia<br />Tentación de confundir la innovación con investigación científica<br />Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento<br />Research<br />$<br />K<br />Innovation<br />Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero<br />Aporte del Dr. H. Raffler, Siemens A.G. en Exposición al Club<br />
  22. 22. =<br />Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos<br />Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados<br />Tentación de confundir innovación sólo con tecnología<br />Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia<br />Tentación de confundir la innovación con investigación científica<br />Tentación de confundirla con lo nuevo <br />La innovación muchas veces se encuentra en las adyacencias del negocio<br />En prácticas Marginales de Consumidores o Usuarios<br />En anomalías resueltas en otras industrias<br />
  23. 23. =<br />Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos<br />Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados<br />Tentación de confundir innovación sólo con tecnología<br />Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia<br />Tentación de confundir la innovación con investigación científica<br />Tentación de confundirla con lo nuevo <br />Tentación de confundir innovación con creatividad y buenas ideas<br />La creatividad es insumo necesario !!!!! Puede catapultar buenas ideas y la invención de algo Nuevo<br />El Mito del Genio Creador: aquel genio al que se le ocurren milagrosamente las ideas o que necesita de una vida abstraída, enferma, ensimismado y extravagante … <br /> eso es un MITO.<br />
  24. 24. La creatividad es una característica de la personalidad, pero también puede ser cultivada como un proceso y un producto generado para resolver problemas<br />!!<br />¡¡<br />PERO CON FOCO<br />Galería de las invenciones inútiles sin foco<br />Silla de ruedas para subir escaleras proeza de la ingeniería donde el usuario da lo mismo<br />Tazón porta galletas obliga a tomar en la misma posición<br />Mecedora lateral para provocar mareamiento marino<br />Exprimidor de culto PhillipStark hace que el jugo también baje por las patas<br />¡¡ la mejor defensa es el ataque!!<br />Guante para cactus<br />Bolso sadomasoquista para gatos<br />
  25. 25. …Camino a innovar<br /> ¿¿Por qué estamos acá ??<br />Qué sabemos<br />Cómo evoluciona<br />¿¿ Cómo comienzo??<br />AGENDA<br />
  26. 26. Etapa 1: IMPROVISACIÓN<br />Ausencia de gestión de la innovación<br />consciente o no , recurre al<br /> heroísmo, la improvisación, <br />la capacidad de reacción o la creatividad<br />de los dirigentes<br />ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN<br />Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia<br />Fuente A. Arboníes<br />
  27. 27. Etapa 2: LISTA DE PROYECTOS<br />Innovación REACTIVApor peticiones o reclamaciones de clientes , Necesidades Competitivas o las regulaciones.<br />ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN<br />Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia<br />Existen presupuestos y equipos de personas, asignados de forma más voluntarista que efectiva. <br />….Apenas se distingue la mejora de la innovación y está más dentro de un plan de gestión anual de la empresa. <br />Fuente A. Arboníes<br />
  28. 28. Etapa 3: PORTAFOLIO ESTRATÈGICO<br />La empresa considera estratégica la innovación, asigna roles a partir de la estructura existente<br />ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN<br />Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia<br />Tiene explicitado un proceso de Desarrollo con responsables, equipos y fases<br />Aparecen las primeras métricas de productividad de la innovación<br />Fuente A. Arboníes<br />
  29. 29. Etapa 4: INNOVACIÓN VISIBLE<br />Asiento del Gte. De innovación<br />ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN<br />Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia<br />Cumple con la etapa 3, pero aparece reflejada en el organigrama. <br />Además de responsables de innovación, hay directorede innovación, que participa en Consejo de Dirección. <br />En algunos casos se forma una organización paralela (organización ambidiestra ) para lanzar las nuevas actividades y negocios<br />Aparecen rutinas establecidas : creativas, de vigilancia e inteligencia competitiva, desarrollo de productos y de búsqueda de nuevos negocio. <br />Fuente A. Arboníes<br />
  30. 30. Etapa 5: <br />ADN INNOVADOR<br />ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN<br />Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia<br />La organización evidencia rasgos de una cultura innovadora (Valorización, motivación y estado de ánimo por la innovación). <br />Existen evidencias de recompensa y de reconocimiento explícitos a personas y grupos<br />Existen espacios, recursos y tiempo dedicado a la innovación que se mide como inversión, <br />El enfoque es al largo plazo. <br />Fuente A. Arboníes<br />
  31. 31. …Camino a innovar<br /> ¿¿Por qué estamos acá ??<br />Qué sabemos<br />Cómo evoluciona<br />¿¿ Cómo comienzo??<br />AGENDA<br />
  32. 32. Espacios de innovación de las empresas en Chile<br />Market& Consumidores <br />Zona de nuevas necesidades y <br />Nuevas capacidades<br />Zona de nuevas <br />necesidades<br />(actuales) Necesidades (nuevas)<br />Zona de nuevas capacidades <br />Zona de bajo impacto y menor complejidad<br />Piro metalurgia<br />Hidrometalurgia<br />Electro Lixiviación<br />Lixiviación bacteriana<br />Ciencia & Redes<br />(actuales) Capacidades (nuevas)<br />TENDENCIAS<br />Elaboración propia a partir de varias conversaciones (“voladas”) con el jefe<br />CREACIÓN DE VALOR <br />ÚNICO<br />
  33. 33. IDEA 1: SE NECESITAN <br />nuevas propuestas de valor y sus respectivosnuevos modelos de negocio generen valor único!<br />Si somos la única alternativa con un valor radicalmente superior….no competimos!<br />...al menos por un tiempo <br />
  34. 34. 28<br />40 años produciendo indiferenciados ….”Commodities”<br />productos de CINTAC eran todos commodities:<br />perfiles abiertos<br />perfiles tubulares<br />cañerías<br />marcos y doble contacto<br />no tenían otra marca que la propia de la compañía<br />Ejemplo Cintac es Gentileza de IGT – Iván Vera<br />
  35. 35. 29<br />40años!<br />
  36. 36. 30<br />Ton/año<br />Cintac diseñó una Propuesta de Valor “Sistemas constructivos” … y no perfilesCon manualesCon asesoramiento y asistenciaCon aplicaciones preestablecidas<br />57% crecimiento anual…<br />con el mercado en recesión por 5 años!<br />
  37. 37. 31<br />Ton/año<br />Sistemas Constructivos en Acero ideal para la Agroindustria<br />42% crecimiento anual…<br />con el mercado en recesión por 5 años!<br />
  38. 38. 32<br />No se trata de ser grande…<br />sino de ser muy competente<br />¡Pasión por el Consumidor!el cliente de mi clienteB2B2C<br />20% del volumen físico actual<br />25% del valor facturado!<br />40% del margen operacional!<br />
  39. 39. El sueño del mar <br />cristalino es <br />Chileno<br />y está en <br />SanAlfonso del Mar<br />ALGARROBO<br />
  40. 40. Una costa miserable para el bañista<br />HELADA Y PELIGROSA<br />(Proyecto poco atractivo)<br />=<br />
  41. 41. Sin embargo, <br />muchos lugares con el mismo sueñoy/o problema<br />FOCO Y CONEXIÓN CON UNA DEMANDA MUNDIAL<br />¡¡SOBRE TODO EN PAÍSES ARABES!!<br /><ul><li>Tecnología Económica de purificación y Filtrado para grandes extensiones
  42. 42. Patentada en más de 113 países
  43. 43. Más económica que un campo de golf en dimensiones similares</li></li></ul><li>Llegado el reconocimiento comienza un modelo de expansión internacionalDE UN VALOR UNICO Y RELEVANTE<br />
  44. 44. CrystalLagoons Creó Demanda <br />Y obviamente varios de MM de USD por venir<br />¡¡¡Mas de 30 proyectos solicitados!!!!<br />En diseño y en ejecución en<br />EGIPTO,DUBAI ,PANAMA,BRASIL,<br />Entre otros<br />
  45. 45. 38<br />Cuando innovamos buscamos…<br />Impacto<br />Muy, muy alto impacto<br />(idea 2)<br />
  46. 46. 39<br />Grupo Industrial holandés fundado en 1920: 147 compañías en 80 países y 16.000 trabajadores. <br />En Chile se inicia fabricando “Venecianas” en 1965.En 1977, facturaba anualmente USD $1 millón y contaba con 90 personas.En 2007 facturó US$ 50 millones; 400 personas.<br />¡Empresa Mediana!<br />¡Filial de Multinacional!<br />Fuente: Hunter Douglas<br />Su filial, una de las innovadoras:ORQUESTA NUEVA SOLUCIONES ARQUITECTÓNICASCO – CREA GESTIONANDO NODOS CON ARQUITECTOS, INMOBILIARIAS, FONDO PÚBLICOS Y OTROS FABRICANTES &PROVEEDORES<br />
  47. 47. 40<br />EN 1995 inicia la ruta de la innovación y desarrolla el Revestimiento Tile para exteriores de edificios.<br /><ul><li>Inicios – algo más de 14años atrás.
  48. 48. Oportunidad de solución arquitectónica.
  49. 49. (conversaciones con Arquitectos)
  50. 50. Desarrollo conceptual del producto.
  51. 51. Postulación a subsidio FONTEC.
  52. 52. Diseño y fabricación de maquinaria piloto, (búsqueda de complementadores).
  53. 53. Desarrollo de prototipos y testeos del producto.
  54. 54. Branding, escalamiento y lanzamiento.
  55. 55. (nuevamente arquitectos e inmobiliarias)</li></ul>Edificio Conafe Viña del Mar<br />
  56. 56. 41<br />Hunter Douglas se vuelve protagonista de la modernización arquitectónica que experimenta Chile 2005.<br />Los arquitectos reconocen el valor creado por Hunter Douglas, lo que se traduce en crecientes ventas y márgenes de operaciones.<br />Estación Metro Cumming<br />Fuente: Hunter Douglas<br />Estación de Servicio Copec<br />
  57. 57. IDEA 3: <br />el verbo <br />no es COMPETIR, sino<br />COLABORAR<br />…nos apalancamos <br />convocando nodos poderosos con intereses alineados<br />orquestando nuestraRedde Valor<br />
  58. 58. 43<br />1947<br />Bekaert<br />(Bélgica) 50%<br />+<br /> 2 grupos<br /> Chilenos 50%<br />82% <br />del mercado<br />+ de $100 MM usd en ventas<br /><ul><li>Mercado maduro con declinación.
  59. 59. Clima de estabilidad y cierta rutina
  60. 60. Clientes tradicionales atendidos por distribuidores</li></li></ul><li>44<br />Zona de la innovación<br />Clusters definidos<br />Condiciones de borde<br /><ul><li>Salmonicultura
  61. 61. Soluciones viales
  62. 62. Minería
  63. 63. Fijaciones
  64. 64. Agricultura (?)
  65. 65. Industria y construcción (?)</li></ul>Restricciones a <br />exportar a otros<br /> países Bekaert<br />Desinterés a <br />diversificar <br />de socio Belga <br />Alto volumen <br />(&gt; cientos ton/año <br />o valor)<br />Innovar significa “futuro” hay que dar el salto y pasar de una simple fábrica a un “solucionador de problemas”<br />Equipo<br />Transformamos<br />alambre de acero<br />Alto margen de<br /> contribución<br /><ul><li>Comité de Gerencia
  66. 66. 5 ingenieros de desarrollo
  67. 67. Jefes de áreas de producción (prefactibilidad, prototipeo). </li></ul>Debe llevar<br /> alambre<br />Debe ser <br />desarrollado en <br />Talcahuano<br />Limitado a <br />equipos <br />de la planta<br />
  68. 68. Malla de acero para rehabilitación de pavimentos<br />Problema: <br /><ul><li>Corta duración de carpeta asfáltica,
  69. 69. Aparición de grietas.</li></ul>Propuesta de valor: <br /><ul><li> Fácil operación de rehabilitación
  70. 70. Tiempos e impacto víal acotado
  71. 71. software de diseño para cliente,
  72. 72. vida útil extendida,
  73. 73. retarda aparición de grietas,
  74. 74. mayor capacidad portante,
  75. 75. importantes ahorros en el largo plazo.
  76. 76. Mercado: sector público, concesionarias. </li></li></ul><li>46<br />Idea 4:<br />Voluntad<br />las condiciones adversas, son un estímulo<br />…. Y el entusiasmo es contagioso<br />
  77. 77. 47<br />Si tú crees que no puedes….<br />¡No podrás!<br />
  78. 78. 48<br />Si el empresario, el directorio y el gerente general deciden que ocurra….<br />¡ocurrirá!<br />
  79. 79. 49<br />La consultora IGT nos plantea una Metodología General y sus Resultados Esperados<br />1<br />3<br />2<br />4<br />5<br />Entender y Focalizar <br />Observar y Evidenciar<br />Posicionar y Lanzar<br />Prototipear y Pilotear<br />Conceptualizar y Estrellar<br />Inicio de la Operación<br />Estrellamiento de los Prototipos <br />Generación de Propuestas de Valor <br />Observación Interna<br />Entendimiento de la situación actual<br />Identificación de Plataformas de Innovación<br />Definición de los Modelos de Negocio<br />Verificación de Resultados<br />Refinamiento de los Modelos de Negocio<br />Observación Externa<br /><ul><li>Escalamiento Industrial
  80. 80. Implementación del Plan de Marketing
  81. 81. Lanzamiento del producto
  82. 82. Indicadores de medición
  83. 83. Planes de modificación
  84. 84. Insights de los Clientes
  85. 85. Tendencias de Mercado (Prácticas Marginales)
  86. 86. Mapa de Capacidades:
  87. 87. Internas
  88. 88. Red de Valor
  89. 89. Identificación de un set de Propuestas de Valor
  90. 90. Diseño de Modelos de Negocio a prototipear y refinar
  91. 91. Plan de Implementación
  92. 92. Feedback de los clientes sobre los Modelos de Negocios
  93. 93. Conocimiento de los requerimientos de la Red de Valor
  94. 94. Modelos de Negocios Refinados
  95. 95. Plataformas de Innovación Identificadas y Priorizadas
  96. 96. Análisis de capacidades y necesidades agregadas</li></ul>Resultados<br />Fuente: IGT<br />La metodología de un proyecto de innovación debe eliminar las incertidumbres en forma progresiva. Podemos fallar?....SI!. Pero debemos fallar pronto y barato!<br />
  97. 97. 50<br />Idea Final:<br />¡HAMBRE!<br />En empresarios, ejecutivos,, trabajadores, etc…<br />
  98. 98. Érase una vez un reino invadido por dragones.<br />Sus habitantes estaban aterrorizados y para poner remedio a esta situación, el REY ordenó a la mejor Universidadentrenar a sus mejores jóvenes estudiantes en el arte de matar dragones<br />Un cuento de Javier Martinez Aldonandondo / Gerente de Gestión del conocimiento <br />
  99. 99. La Universidad seleccionada contaba con un claustrode profesores con ampliosconocimientossobre multitud de aspectos que serían muy útiles para los futuros cazadores de dragones<br />
  100. 100. El claustro se reunió y formó un comité responsable del diseño del curriculum de un Master en Caza de Dragones (MCD)<br />
  101. 101. Este comité estaba compuesto por los profesores más sabios de la Universidad e incluía profesores:<br />de Ciencias y de Letras, <br />del mundo del Derecho, <br />de Economía y Administración de Empresas<br />y de Medicina. <br />Por supuesto, no podía faltar la facultad de<br />Ingeniería y la de Humanidades<br />
  102. 102. Los profesores de la facultad de Economía y Administración de Empresas manifestaron su preocupación de que los futuros cazadores de dragones comprendieran<br />cómo Financiar una Expedicióny supiesen escribir un buen Plan de Negociospara comercializar a posteriori la historia. <br />Incluso se planteó el porcentaje que le debiera corresponder a la Universidad de los derechos exclusivos para llevar las experiencias adquiridas a un libro y al cine<br />
  103. 103. La Facultad de Ingeniería quería estar segura que los estudiantes-guerreros supieran: Interpretar Mapas, Construir Puentes (cuando fuera necesario) y Disparar Proyectiles<br />
  104. 104. La Facultad deHumanidadesera consciente de que resulta viable razonar con los dragones, y propuso un curso para aprender a Hablar Dragonésy otro sobre Cómo Negociar con Dragones<br />
  105. 105. La Facultad de Derecho se ocupaba de lo relacionado con los:<br />derechos de los dragones <br />las potenciales demandas <br />y querellas, <br />……por lo que sugirió un curso de Introducción al Derechopara los noveles guerreros<br />
  106. 106. La Facultad de Artes quería asegurarse que el gran público fuese capaz de conocer cómo eran los dragones en realidad, <br />por lo que propuso sendos cursos de Fotografía, Dibujo y Prototipeo de Dragones<br />CONCEPTO<br />PROTOTIPO<br />DESARROLLO<br />
  107. 107. La Facultad de Ciencias deseaba aprender sobre los hábitos y la historia evolutiva de los dragones, <br />por lo que propuso un curso básico de Biología y Evoluciónpara los estudiantes del Master<br />
  108. 108. La Facultad de Medicina estaba preocupada por que los estudiantes no supieran, llegado el momento decisivo, cómo matar un dragón, lo que era perfectamente posible si no eran capaces de entender su constitución física, por lo que un curso de Anatomíaera imprescindible<br />
  109. 109. Esta Universidad era la más prestigiosa en la Tierra.<br />Consecuentemente, sus académicos estaban muy ocupados trabajando en Proyectos de Investigaciónfinanciados con fondos públicos y gubernamentales <br />…..y además viajando por el mundo dictando conferencias o trabajando como consultores y asesores de empresas y ONGs<br />
  110. 110. Por tanto, decidieron escoger cursos del currículum existente que pudieran ser útiles para los futuros cazadores de dragones. <br />De ésta forma los estudiantes obtendrían una educación general, ampliayglobalque les sirviese adecuadamente<br />
  111. 111. Cuando terminaron, <br />este fue el <br />Currículum que diseñaron:<br />
  112. 112. Segundo Semestre:<br /><ul><li>Introducción al Dragonés II
  113. 113. Libertades Civiles y Derechos Animales
  114. 114. Introducción al Dibujo
  115. 115. Anatomía de los Dragones
  116. 116. Física de los proyectiles</li></ul>Primer Semestre:<br /><ul><li>Introducción al Dragonés
  117. 117. Conceptos Legales Básicos
  118. 118. Introducción a la Fotografía
  119. 119. Introducción a la Anatomía
  120. 120. Fuerza y Materiales</li></li></ul><li>Todos estuvieron de acuerdo que sin duda habían creado un magnífico currículum, <br />pero resultaba difícil cubrir todo lo necesario en un Master de un año, <br />……..Y decidieron ampliar el MCD a un programa de 2 años.<br />
  121. 121. Este fue el currículum que acordaron para el segundo año:<br />Cuarto Semestre:<br /><ul><li>Introducción a la Ciencia Política
  122. 122. Marketing Básico
  123. 123. Finanzas Básicas
  124. 124. Introducción a la Informática
  125. 125. Logística</li></ul>Tercer Semestre:<br /><ul><li>Negociación Básica
  126. 126. Historia Militar
  127. 127. Introducción a la Ética
  128. 128. Biología Evolutiva
  129. 129. Introducción a la Cartografía</li></li></ul><li>Se reclutó un grupo de 20estudiantes para el MCD quienes segraduaronal cabo de 2 años, la mayor parte de ellos con muy buenas calificaciones.<br />Los jóvenes entusiastas, al día siguiente de la ceremonia de graduación se lanzaron a la aventura de combatir a los dragones<br />
  130. 130. 3 de ellos fueron incapaces de recaudar fondos para financiar su expedición <br />y tuvieron que dedicarse a otras actividades<br />
  131. 131. Otros 5de los restantes formaron un equipo de cazadores de dragones, pero tuvieron muchos problemas de convivencia.<br />1de los integrantes del equipo mató a un compañero y los3restantes le mataron a él. Luego, huyeron y nunca mas volvió a saberse de ellos <br />(hoy se encuentran prófugos y buscados por la INTERPOL)<br />
  132. 132. Los restantes 12fueron más exitosos. <br />Formaron3equipos de 4, bien financiados y donde las relaciones eran buenas y reinaba el espíritu de trabajo en equipo<br />
  133. 133. Desafortunadamente, el primero de estos equipos nunca pudo encontrar un dragón al que matar, pese a que dedicaron mucho tiempo a su búsqueda.<br />Finalmente, crearon una Consultora que se dedica a entrenar y formar cazadores de Dragones<br />
  134. 134. El segundoequipo efectivamente encontró un dragón pero fue por que el Dragón les encontró a ellos primero.<br />Trataron de razonar con la bestia, pero sólo 1pudo recordar suficiente Dragonés para hacerse a entender <br />(había pasado más de 1año desde el curso de Introducción al Dragonés).<br />Pero, el graduado que hablaba Dragonés, era el único que NOsuperó el curso de Negociación.<br />Enojó enormemente al Dragón al exigirle de malas maneras que no echase fuego mientras negociaban así que El Dragón se comió a los 4miembros del equipo<br />
  135. 135. Eltercerequipo también encontró al Dragón y lo combatió. <br />Desgraciadamente, nunca antes habían tratado de luchar con un Dragón <br />La bestia resultó ser mucho más rápida y con una llama mucho más caliente de lo ninguno de ellos hubiese imaginado<br />
  136. 136. El Dragón los persiguió y mató a dos miembros del equipo. <br />Los otros integrantesNOtenían idea de cómo entablar un combate siendo sólo 2 (sus tácticas siempre consideraban un equipo de cuatro), <br />por lo que negociaron su rendición<br />Actualmente manejan las relaciones públicas del Dragón<br />
  137. 137. ¿Qué fue lo que pasó?<br /> Para enseñar a otros a cazar, primero tienes que saber cazarlos tú<br /> ¿Donde estaba el dragón durante el Master?<br />“La única fuente de conocimiento es la experiencia”Albert Einstein<br />
  138. 138. Aprendí a Investigar …<br />Investigando<br />
  139. 139. ¿Donde se aprende a ser Presidente, Ministro, Gerente General, Gerente de RRHH, vendedor ...? <br />
  140. 140. …Camino a innovar<br />Fin!!!<br />

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