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El intraemprendimiento como motor de la
                                     organización

EMPRESAS EXPOSITORAS
                                                                                                El consultor Iván Gezan y los
                                                                                                intraemprendedores Constanza
Ultramar Agencia Marítima
                                                                                                Arjona de Ultramar, Milena
busca cooperar a través de
                                                                                                Klaric de BancoEstado
un compromiso de servicio en
                                                                                                Microempresas y Nicolás Pino
el desarrollo de los negocios
                                                                                                de Presto nos hablaron de la
de sus clientes
                                                                                                relevancia de potenciar el
proporcionando maestría,
                                                                                                espíritu emprendedor en la
creatividad, discreción y
                                                                                                empresa para crear valor de
confiabilidad como líderes en
                                                                                                forma sistemática.
soluciones integrales del
transporte.



BancoEstado                       El emprendedor como alma de la innovación               software realizadoras de video juegos que era factible
                                                                                          diseñar los gráficos de tercera dimensión (una de las
Microempresas proporciona         Existen al menos tres factores comunes al interior de   principales ventajas comparativas de la PlayStation)
                                  las empresas que generan innovaciones de alto           ya que en ese momento se consideraba algo
servicios financieros al sector   impacto de manera sistemática. Estas organizaciones     imposible de realizar a un costo razonable.
Pyme del país buscando            pueden desarrollar procesos y portafolios de
                                  proyectos creadores de alto valor agregado y            Kutaragi era un ferviente jugador de video juegos y
transformar a Chile en una        blindados a la copia, poseen culturas                   una tarde de domingo de 1985, mientras observaba a
potencia microempresarial.        organizacionales que fomentan la creatividad y          su hija disfrutar con la Famicom de 8 bits de
                                                                                          Nintendo, se dio cuenta del enorme potencial que
                                  proporcionan los espacios necesarios para catalizar
                                  la innovación en las empresas, pero, sin duda, el       tendrían estas plataformas a futuro. Desde entonces
                                  tercer factor es uno de los puntos más relevantes al    se enamoró profundamente de la idea de desarrollar
                                  momento de llevar estos proyectos acabo. La gestión     una consola de video juegos Sony. Cuando presentó
                                                                                          la iniciativa y esta fue apoyada por el CEO de Sony,
Presto otorga servicios           y formación de intraemprendedores es fundamental
                                  para generar y potenciar la innovación al interior de   Norio Ohga, el proyecto ya poseía algunos
financieros buscando ser una      las empresas. De acuerdo a Iván Gezan, Consultor        detractores al interior de la empresa quienes
                                  de IGT, “una innovación nace muerta si no posee un      consideraban que una compañía de tradición como
alternativa de pago, ahorro e     intraemprendedor extraordinario”.                       Sony no debía verse involucrada en el infantil mundo
inversión para sus clientes.                                                              de los videojuegos. El detonante final de la oposición
                                  Si observamos algunos casos en el desarrollo de         organizacional al proyecto de Kutaragi fue que a un
                                  modelos de negocio exitosos que surgen al interior      día de haber cerrado un acuerdo con la, en ese
                                  de las empresas, veremos que detrás de ellos hay un     entonces líder del mercado, Nintendo, esta empresa
                                  ejecutivo que se enamoró de la idea y enfrentó los      se retractó negando el acuerdo lo que significó una
                                  obstáculos al interior de la compañía y del mercado     deshonra pública para los ejecutivos de Sony
                                  para sacar el proyecto adelante.                        (concepciones arraigadas en toda empresa japonesa)
                                                                                          cuya culpa se sustentaba en el infantil proyecto de
                                  Ken Kutaragi, creador del PlayStation de Sony, tuvo     Kutaragi.
                                  que enfrentar la desconfianza y oposición que tenía
                                  el proyecto al interior de la empresa, pero no solo     Pero el concepto que Kutaragi estaba acuñando
                                  eso, también tuvo que convencer a las empresas de       estaba lejos de ser infantil, de hecho quería abordar
        Abril de 2010
el mercado de jugadores entre los 16 y los 25 años.        y las condiciones adecuadas de calidad; fue en ese
                                 Para ello, se propuso que las gráficas de los juegos       momento que surgió una nueva dificultad. Pese a su
                                 fueran en tercera dimensión y con tramas y                 calidad, el prototipo no alcanzaba un precio
                                 dificultades mucho más complejas que las consolas          competitivo de mercado, producto de los elevados
                                 existentes en el mercado cuyo público objetivo eran        costos de producción, lo que obligó a buscar algún
                                 niños entre los 8 y 14 años. Pero el mercado no            tipo de colaboración o alianza con otra empresa que
                                 estaba listo para enfrentar este desafío ya que muy        tuviera las capacidades y eficiencias para lograrlo. En
                                 pocos habían experimentado con gráficos 3D por lo          1998, luego de buscar en diferentes mercados
                                 que Kutaragi tuvo que empezar un proceso de                externos, fue una empresa china, que recientemente
                                 evangelización para convencer a los desarrolladores        había comenzado su proceso de industrialización, la
                                 que su visión era posible.                                 elegida para co-crear y alcanzar el diseño adecuado y
                                                                                            funcionalidad requerida. Así, transcurridos 4 años
                                 De ahí que entre 1985 hasta 1993, cuando la consola        desde que la idea fue gestada, CAM fue capaz de
                                 PlayStation salió al mercado, el camino de este            lanzar el primer medidor eléctrico digital del mercado,
                                 intraemprendimiento fue el de superar las barreras         el cual es comercializado en toda Latinoamérica
                                 organizacionales que se oponían al proyecto y,             alcanzando ventas de más de 2,5 millones de
                                 además, la desconfianza del mercado ante los nuevos        medidores. Nuevamente en ambas historias la pasión
Constanza Arjona                 requerimientos que esta innovación imponía. Pese a         y la entrega de los intraemprendedores fueron
                                 ello, esta consola se convirtió en la número uno del       trascendentales para el desarrollo de las
   Product Manager de Ultramar   año 1994 alcanzando un 65% de mercado con 250              innovaciones, convenciendo a la organización de sus
                                 millones de PlayStations vendidas.                         sueños.



                                        Cuando busquen emprendedores para sus proyectos,
                                               “

                                  busquen personas que crean en ellos y los aborden desde la
                                 pasión que los mueve, eso que se siente en el estómago y es
                                                                      imposible de transmitir”

                                 Constanza Arjona, Intraemprendedora de Ultramar

                                 Un caso de intraemprendimiento local es el desarrollo      De la evidencia que entregan casos como estos es
                                 del medidor eléctrico por parte de la empresa Cam.         que Constanza Arjona, intraemprendedora de
                                 Aprovechando su conocimiento histórico en el               Ultramar, hizo una recomendación a todos los
                                 mercado de la medición, un grupo de ingenieros del         ejecutivos del Club de Innovación: “Cuando busquen
                                 área de desarrollo de Cam fue capaz de realizar la         emprendedores para sus proyectos, busquen
                                 propuesta de un nuevo medidor 100% eléctrico con           personas que crean en ellos y los aborden desde la
                                 miras a reemplazar el medidor electromecánico que          pasión que los mueve, eso que se siente en el
                                 había dominado el mercado hasta entonces, lo que           estómago y es imposible de transmitir”.
                                 era totalmente revolucionario para una empresa que
                                 por entonces su capacidad no era el desarrollo de          El caso de Milena Klaric, intraemprendedora de
                                 nuevos productos. Esto generó el inmediato rechazo         BancoEstado Microempresas (BEME), nos plantea
Milena Klaric                    por parte de la plana mayor de la empresa. Pese a          otro punto con el cual se debe lidiar, los conflictos
                                 esta negativa, los ingenieros continuaron trabajando       relacionados con el ego propio. Milena fue asignada a
 Jefe de Proyecto, BancoEstado   fuera de los horarios de oficinas y en sus casas, en       un proyecto que llevaba bastante tiempo circulando en
                Microempresas    una actitud altamente emprendedora y con mucha fe          la empresa y que con anterioridad había tenido varios
                                 en ellos y en la potencialidad de este nuevo producto.     fracasos que resultaron en el despido de los
                                 Lo que les permitió llegar esta vez no con la idea, sino   ejecutivos a cargo. Al ser asignada a este proyecto
                                 con un prototipo, puesto que en Chile somos del ver        Milena debió enfrentar el temor y la inseguridad frente
                                 para creer, esta vez sí generó el respaldo de la alta      a este desafío, viendo herido su ego propio al pensar
                                 gerencia para seguir adelante.                             que ésta era la forma en que la empresa se estaba
                                                                                            deshaciendo de ella. Los compañeros de trabajo la
                                 Se había superado sólo la primera barrera para             consolaban en los pasillos puesto que para toda la
                                 insertar esta innovación en el mercado, que era la de      empresa esto significaba que Milena dejaría de
                                 contar con una propuesta de valor clara y nítida, pero     trabajar en la compañía. Pese a ello, no se dejó
                                 faltaba el modelo de negocio que lo hiciera viable. Fue    intimidar y se sobrepuso, rápidamente buscó el
                                 así como se comenzó con el diseño del primer piloto        respaldo de un sponsor en la plana mayor de la
          Abril de 2010          del proyecto, el cual alcanzó la potencialidad esperada
compañía (nada menos que Soledad Ovando,                    Hacer   siendo ambidiestro: El intraemprendedor
                                   Gerente General de BEME) y comenzó a impulsar el            reúne las habilidades del ejecutivo tradicional
                                   proyecto consiguiendo clientes, aliados internos y          (planificador, estratega, organizador, supervisor,
                                   externos a la empresa.                                      coordinador, etc.) y las mezcla o potencia con las
                                                                                               habilidades del emprendedor (visionario, buscador
                                   Las características del Intraemprendedor                    de oportunidades, Creador, innovador, tomador de
                                   De acuerdo a Iván Gezan, para hablar de las                 riesgo controlado, agente del cambio, etc.). Es capaz
                                   características del intraemprendedor debemos                de impulsar el proyecto a largo plazo, viendo los
                                   derribar cinco mitos que se han construido en torno a       posibles caminos aún inexplorados, pero sin
                                   esta figura:                                                descuidar el día a día del proyecto o de su cargo y
                                                                                               las otras responsabilidades con las que debe lidiar
                                    Los  emprendedores nacen, no se hacen: Las                en el trabajo.
                                    características de los emprendedores están
                                    fuertemente influenciadas por el ambiente en que se        Es  un articulador y potenciador: Es capaz de
                                    desarrollan, siendo el reto ayudar a las personas a        articular redes y potencia las capacidades de los
                                    descubrir y desarrollar tales características por sí       distintos agentes colaboradores o miembros del
                                    mismos                                                     equipo. Impulsa con pasión y entusiasmo motivando
Nicolás Pino                                                                                   a otros miembros de la compañía que actúan como
                                    Los   emprendedores deben ser inventores:                 sponsor o colaboradores indirectos.
        Subgerente de Servicios
                                    Existen numerosos emprendedores que realizan
        Transaccionales. Presto.
                                    actividades innovadoras o capitalizan las ideas            Rompe   paradigmas: Generalmente se enfrenta a
                                    creativas de otros. Crear valor no significa               los paradigmas organizacionales de la empresa. Por
                                    necesariamente crear un nuevo producto                     mucho que un alto ejecutivo crea en el proyecto
                                                                                               debe convencer a otros colaboradores quienes
                                    Existe un perfil estándar de emprendedor: Existen         muchas veces sumergidos en el día a día no están
                                    distintos tipos de perfiles y emprendedores que            dispuestos a ayudarlos en proyectos de largo plazo
                                    nacen de la interacción del emprendedor con el             en los cuales no todos creen que vayan a resultar.
                                    ambiente. Es más probable que el éxito venga de un
                                                                                              Las distintas industrias y empresas poseen
                                    enfoque emprendedor más que de un perfil
                                                                                              paradigmas y estructuras que pueden requerir
                                    emprendedor
                                                                                              diversos caminos de acción para que un proyecto
                                                                                              salga adelante, incluso proyectos distintos requerirán
                                    Elemprendedor exitoso tuvo suerte: Encontrar la
                                                                                              de estrategias distintas para abordarlos y conseguir
                                    oportunidad y desarrollarla no es un tema de
                                                                                              los apoyos necesarios para salir adelante.
                                    “suerte”, sino que un tema de preparación que les
                                    permite manejar mejor situaciones difíciles para          De acuerdo a Iván Gezan, si tuviésemos que tomar
                                    convertirlas en proyectos exitosos                        todas las cualidades de un intraemprendedor y
                                                                                              juntarlas en una sola concepción, esta sería que el
                                    Los  emprendedores son tomadores de riesgo               emprendedor posee una mentalidad de crecimiento
                                    extremo: Los emprendedores toman riesgos, pero            que lo impulsa a buscar su autodesarrollo en la
                                    calculados. Los emprendedores más exitosos                progresión del proyecto. Una mentalidad que acepta
                                    trabajan en el control del riesgo mediante la             los desafíos y se atreve a enfrentarlos, que ante los
                                    preparación y la planificación minimizando las            obstáculos busca persistir, que considera que el
                                    posibilidades de fallar.                                  esfuerzo es el camino al éxito, que considera las
                                                                                              críticas o el feedback como una instancia para
                                   Desde la perspectiva de los intraemprendedores
                                                                                              aprender y visualiza los éxitos de otros como una
                                   Nicolás Pino de Presto, Constanza Arjona de Ultramar
                                                                                              fuente de inspiración.
                                   y Milena Klaric de BEME nos hablaron de las
Iván Gezan
                                   capacidades o condiciones necesarias para que sus          Una organización que fomente el
                                   proyectos salieran adelante resumiéndolas en 3             intraemprendimiento
      Gerente de Proyectos IGT
                                   factores fundamentales:
                                                                                              La pasión y entrega de los intraemprendedores son
                                   S oñar ,    Cr eer     y    Apasionarse:          Los     fundamentales para llevar adelante los proyectos,
                                    intraemprendedores son soñadores que creen en             pero sin duda los caminos serán mucho más
                                    sus proyectos, se enamoran de ellos y los abordan         complejos y hasta inalcanzables si la empresa no está
                                    con pasión. Hacen de estos desafíos personales que        dispuesta a generar las condiciones organizacionales
                                    impulsarán pese a las barreras que se les                 necesarias para que las innovaciones surjan y el
                                    establezcan. De acuerdo a Nicolás Pino de Presto          intraemprendimiento se transforme en uno de los
                                    “un intraemprendedor suele obsesionarse con la ola        motores fundamentales de un crecimiento rápido,
                                    perfecta hasta encontrarla y lo intenta, lo intenta, lo   sistemático y efectivo. “Ningún proyecto se ejecutará
                                    intenta, toma riesgos, sigue intentando, hasta que lo     con éxito si dejamos al intraemprendedor en completa
                                    logra”                                                    soledad, pensando que se la puede con todo” asegura
         Abril de 2010                                                                        Iván Gezan.
LINKS DE INTERÉS
Presentación
Intraemprendedores

El espíritu emprendedor en las
organizaciones

Emprendimiento corporativo                               El apoyo que la empresa puede entregar a los intraemprendedores se sustenta en dos círculos que rodean al
Made in Corea                                            intraemprendedor, ubicando a éste en el centro.

                                                         Respecto al intraemprendedor, uno de los puntos más relevantes para llevar exitosamente su proyecto acabo es la
“Si la alta gerencia no le dedica                        disponibilidad de tiempo, donde se debe contar a lo menos con un 50% de su tiempo para la ejecución. Éste es uno
tiempo al emprendimiento,                                de los primeros puntos donde la empresa debe apoyar al intraemprendedor.
asumiendo el riesgo, este no
funcionará”                                              Para definir el primer círculo que rodea a un intraemprendedor, Iván Gezan nos plantea la necesidad de generar un
                                                         Trust de Innovación al interior de la compañía. Estas instancias están inspiradas en el modelo Pixar para el
Caso Cam, del Medidor al                                 desarrollo de sus películas donde, al momento de elaborar el guión de un film, distintos directores, guionistas y
Automóvil Eléctrico                                      colaboradores se reúnen a discutir los pormenores de la historia, se comparten puntos de vista y opiniones que
                                                         solidifiquen el argumento de la película y la hagan merecedora de un Oscar. Si bien todos estos realizadores están
Concepto de Intraemprendedor                             compitiendo por obtener una estatuilla, el Trust de Pixar les permite colaborar en la realización de un film que no es
                                                         el suyo entregando diversas perspectivas y posibilidad a la realización, aprendiendo y sacando ideas para sus
                                                         propios proyectos. Este modelo aplicado a las instancias de desarrollo de intraemprendedores les permite
                                                         entregarse apoyo mutuo frente a los hitos importantes a los cuales se verán enfrentados, por ejemplo cuando
                                                         presentan sus proyectos ante el Comité de Innovación. Es importante destacar que estas instancias son sólo para
                                                         intraemprendedores de la empresa, un grupo de ejecutivos innovadores cuyo sueño es revolucionar su industria.
 Esta obra está publicada bajo una Atribu-
                                                         El segundo círculo de proximidad está dividido en 4 partes:
 ción-No Comercial-Sin Derivadas 2.0 Chile

 de Creative Commons. Para ver una copia                  Comité    de innovación: Este corresponde a una instancia formal de decisión donde los emprendedores
         de esta licencia, visite http://                  presentan el estado de avance de su proyecto. Está conformado por el Gerente General y los Gerentes de Áreas
   creativecommons.org/licenses/by-nc-                     o Filiales, entrega una visión estratégica respecto del proyecto, articula las redes de valor necesarias, propone
                                                           nuevos proyectos, cuestiona y toma decisiones. Evalúa no solo al proyecto, sino que también al
                     nd/2.0/cl/
                                                           intraemprendedor estableciendo su idoneidad para el desafío.

  Club de Innovación autoriza a cualquier tercero a       Gerencia   o Equipo de Innovación: Este apoya permanentemente al emprendedor tanto en la ejecución del
reproducir este material, en su totalidad o de manera      proyecto como en su proceso de formación. Realiza tareas conjuntas con el intraemprendedor, facilita el
parcial, para ello se pide solamente el nombramiento       desarrollo del cronograma y coordina la logística del proceso (talleres, entrevistas, contactos, etc.). Además
de la fuente y autor. Se prohíbe su intervención o uso     apoya haciendo coaching y otorgando diversas instancias de formación o investigación como cursos, talleres,
                comercial. Gracias..                       charlas, foros, focus groups y documentos respecto de metodologías o factores relevantes en el desarrollo del
                                                           proyecto.

                                                          Equipo  de Apoyo: grupo de personas que está constantemente colaborando con el emprendedor, entregando
Escrito y revisado por:   Daniel Sanhueza                  conocimientos necesarios para el proyecto. En otras palabras son el equipo de profesionales que junto al
                                                           intraemprendedor le darán vida y harán crecer el proyecto a través de su diferente expertise y la articulación de
Diagramación y diseño:     Isidora Valdés
                                                           sus redes de contacto fuera y dentro de la compañía. Si el profeta es el intraemprendedor, el equipo de apoyo
                                                           son sus discípulos evangelizadores.

                                                          ElSponsor: Corresponde a un ejecutivo de primera línea que apoya permanentemente al intraemprendedor.
                                                           Cumple el rol de facilitador político, cuestiona, complementa y evidencia nuevas líneas de desarrollo operacional.
           Abril de 2010
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El intraemprendimiento como motor de la organización abril 2010

  • 1. El intraemprendimiento como motor de la organización EMPRESAS EXPOSITORAS El consultor Iván Gezan y los intraemprendedores Constanza Ultramar Agencia Marítima Arjona de Ultramar, Milena busca cooperar a través de Klaric de BancoEstado un compromiso de servicio en Microempresas y Nicolás Pino el desarrollo de los negocios de Presto nos hablaron de la de sus clientes relevancia de potenciar el proporcionando maestría, espíritu emprendedor en la creatividad, discreción y empresa para crear valor de confiabilidad como líderes en forma sistemática. soluciones integrales del transporte. BancoEstado El emprendedor como alma de la innovación software realizadoras de video juegos que era factible diseñar los gráficos de tercera dimensión (una de las Microempresas proporciona Existen al menos tres factores comunes al interior de principales ventajas comparativas de la PlayStation) las empresas que generan innovaciones de alto ya que en ese momento se consideraba algo servicios financieros al sector impacto de manera sistemática. Estas organizaciones imposible de realizar a un costo razonable. Pyme del país buscando pueden desarrollar procesos y portafolios de proyectos creadores de alto valor agregado y Kutaragi era un ferviente jugador de video juegos y transformar a Chile en una blindados a la copia, poseen culturas una tarde de domingo de 1985, mientras observaba a potencia microempresarial. organizacionales que fomentan la creatividad y su hija disfrutar con la Famicom de 8 bits de Nintendo, se dio cuenta del enorme potencial que proporcionan los espacios necesarios para catalizar la innovación en las empresas, pero, sin duda, el tendrían estas plataformas a futuro. Desde entonces tercer factor es uno de los puntos más relevantes al se enamoró profundamente de la idea de desarrollar momento de llevar estos proyectos acabo. La gestión una consola de video juegos Sony. Cuando presentó la iniciativa y esta fue apoyada por el CEO de Sony, Presto otorga servicios y formación de intraemprendedores es fundamental para generar y potenciar la innovación al interior de Norio Ohga, el proyecto ya poseía algunos financieros buscando ser una las empresas. De acuerdo a Iván Gezan, Consultor detractores al interior de la empresa quienes de IGT, “una innovación nace muerta si no posee un consideraban que una compañía de tradición como alternativa de pago, ahorro e intraemprendedor extraordinario”. Sony no debía verse involucrada en el infantil mundo inversión para sus clientes. de los videojuegos. El detonante final de la oposición Si observamos algunos casos en el desarrollo de organizacional al proyecto de Kutaragi fue que a un modelos de negocio exitosos que surgen al interior día de haber cerrado un acuerdo con la, en ese de las empresas, veremos que detrás de ellos hay un entonces líder del mercado, Nintendo, esta empresa ejecutivo que se enamoró de la idea y enfrentó los se retractó negando el acuerdo lo que significó una obstáculos al interior de la compañía y del mercado deshonra pública para los ejecutivos de Sony para sacar el proyecto adelante. (concepciones arraigadas en toda empresa japonesa) cuya culpa se sustentaba en el infantil proyecto de Ken Kutaragi, creador del PlayStation de Sony, tuvo Kutaragi. que enfrentar la desconfianza y oposición que tenía el proyecto al interior de la empresa, pero no solo Pero el concepto que Kutaragi estaba acuñando eso, también tuvo que convencer a las empresas de estaba lejos de ser infantil, de hecho quería abordar Abril de 2010
  • 2. el mercado de jugadores entre los 16 y los 25 años. y las condiciones adecuadas de calidad; fue en ese Para ello, se propuso que las gráficas de los juegos momento que surgió una nueva dificultad. Pese a su fueran en tercera dimensión y con tramas y calidad, el prototipo no alcanzaba un precio dificultades mucho más complejas que las consolas competitivo de mercado, producto de los elevados existentes en el mercado cuyo público objetivo eran costos de producción, lo que obligó a buscar algún niños entre los 8 y 14 años. Pero el mercado no tipo de colaboración o alianza con otra empresa que estaba listo para enfrentar este desafío ya que muy tuviera las capacidades y eficiencias para lograrlo. En pocos habían experimentado con gráficos 3D por lo 1998, luego de buscar en diferentes mercados que Kutaragi tuvo que empezar un proceso de externos, fue una empresa china, que recientemente evangelización para convencer a los desarrolladores había comenzado su proceso de industrialización, la que su visión era posible. elegida para co-crear y alcanzar el diseño adecuado y funcionalidad requerida. Así, transcurridos 4 años De ahí que entre 1985 hasta 1993, cuando la consola desde que la idea fue gestada, CAM fue capaz de PlayStation salió al mercado, el camino de este lanzar el primer medidor eléctrico digital del mercado, intraemprendimiento fue el de superar las barreras el cual es comercializado en toda Latinoamérica organizacionales que se oponían al proyecto y, alcanzando ventas de más de 2,5 millones de además, la desconfianza del mercado ante los nuevos medidores. Nuevamente en ambas historias la pasión Constanza Arjona requerimientos que esta innovación imponía. Pese a y la entrega de los intraemprendedores fueron ello, esta consola se convirtió en la número uno del trascendentales para el desarrollo de las Product Manager de Ultramar año 1994 alcanzando un 65% de mercado con 250 innovaciones, convenciendo a la organización de sus millones de PlayStations vendidas. sueños. Cuando busquen emprendedores para sus proyectos, “ busquen personas que crean en ellos y los aborden desde la pasión que los mueve, eso que se siente en el estómago y es imposible de transmitir” Constanza Arjona, Intraemprendedora de Ultramar Un caso de intraemprendimiento local es el desarrollo De la evidencia que entregan casos como estos es del medidor eléctrico por parte de la empresa Cam. que Constanza Arjona, intraemprendedora de Aprovechando su conocimiento histórico en el Ultramar, hizo una recomendación a todos los mercado de la medición, un grupo de ingenieros del ejecutivos del Club de Innovación: “Cuando busquen área de desarrollo de Cam fue capaz de realizar la emprendedores para sus proyectos, busquen propuesta de un nuevo medidor 100% eléctrico con personas que crean en ellos y los aborden desde la miras a reemplazar el medidor electromecánico que pasión que los mueve, eso que se siente en el había dominado el mercado hasta entonces, lo que estómago y es imposible de transmitir”. era totalmente revolucionario para una empresa que por entonces su capacidad no era el desarrollo de El caso de Milena Klaric, intraemprendedora de nuevos productos. Esto generó el inmediato rechazo BancoEstado Microempresas (BEME), nos plantea Milena Klaric por parte de la plana mayor de la empresa. Pese a otro punto con el cual se debe lidiar, los conflictos esta negativa, los ingenieros continuaron trabajando relacionados con el ego propio. Milena fue asignada a Jefe de Proyecto, BancoEstado fuera de los horarios de oficinas y en sus casas, en un proyecto que llevaba bastante tiempo circulando en Microempresas una actitud altamente emprendedora y con mucha fe la empresa y que con anterioridad había tenido varios en ellos y en la potencialidad de este nuevo producto. fracasos que resultaron en el despido de los Lo que les permitió llegar esta vez no con la idea, sino ejecutivos a cargo. Al ser asignada a este proyecto con un prototipo, puesto que en Chile somos del ver Milena debió enfrentar el temor y la inseguridad frente para creer, esta vez sí generó el respaldo de la alta a este desafío, viendo herido su ego propio al pensar gerencia para seguir adelante. que ésta era la forma en que la empresa se estaba deshaciendo de ella. Los compañeros de trabajo la Se había superado sólo la primera barrera para consolaban en los pasillos puesto que para toda la insertar esta innovación en el mercado, que era la de empresa esto significaba que Milena dejaría de contar con una propuesta de valor clara y nítida, pero trabajar en la compañía. Pese a ello, no se dejó faltaba el modelo de negocio que lo hiciera viable. Fue intimidar y se sobrepuso, rápidamente buscó el así como se comenzó con el diseño del primer piloto respaldo de un sponsor en la plana mayor de la Abril de 2010 del proyecto, el cual alcanzó la potencialidad esperada
  • 3. compañía (nada menos que Soledad Ovando,  Hacer siendo ambidiestro: El intraemprendedor Gerente General de BEME) y comenzó a impulsar el reúne las habilidades del ejecutivo tradicional proyecto consiguiendo clientes, aliados internos y (planificador, estratega, organizador, supervisor, externos a la empresa. coordinador, etc.) y las mezcla o potencia con las habilidades del emprendedor (visionario, buscador Las características del Intraemprendedor de oportunidades, Creador, innovador, tomador de De acuerdo a Iván Gezan, para hablar de las riesgo controlado, agente del cambio, etc.). Es capaz características del intraemprendedor debemos de impulsar el proyecto a largo plazo, viendo los derribar cinco mitos que se han construido en torno a posibles caminos aún inexplorados, pero sin esta figura: descuidar el día a día del proyecto o de su cargo y las otras responsabilidades con las que debe lidiar  Los emprendedores nacen, no se hacen: Las en el trabajo. características de los emprendedores están fuertemente influenciadas por el ambiente en que se  Es un articulador y potenciador: Es capaz de desarrollan, siendo el reto ayudar a las personas a articular redes y potencia las capacidades de los descubrir y desarrollar tales características por sí distintos agentes colaboradores o miembros del mismos equipo. Impulsa con pasión y entusiasmo motivando Nicolás Pino a otros miembros de la compañía que actúan como  Los emprendedores deben ser inventores: sponsor o colaboradores indirectos. Subgerente de Servicios Existen numerosos emprendedores que realizan Transaccionales. Presto. actividades innovadoras o capitalizan las ideas  Rompe paradigmas: Generalmente se enfrenta a creativas de otros. Crear valor no significa los paradigmas organizacionales de la empresa. Por necesariamente crear un nuevo producto mucho que un alto ejecutivo crea en el proyecto debe convencer a otros colaboradores quienes  Existe un perfil estándar de emprendedor: Existen muchas veces sumergidos en el día a día no están distintos tipos de perfiles y emprendedores que dispuestos a ayudarlos en proyectos de largo plazo nacen de la interacción del emprendedor con el en los cuales no todos creen que vayan a resultar. ambiente. Es más probable que el éxito venga de un Las distintas industrias y empresas poseen enfoque emprendedor más que de un perfil paradigmas y estructuras que pueden requerir emprendedor diversos caminos de acción para que un proyecto salga adelante, incluso proyectos distintos requerirán  Elemprendedor exitoso tuvo suerte: Encontrar la de estrategias distintas para abordarlos y conseguir oportunidad y desarrollarla no es un tema de los apoyos necesarios para salir adelante. “suerte”, sino que un tema de preparación que les permite manejar mejor situaciones difíciles para De acuerdo a Iván Gezan, si tuviésemos que tomar convertirlas en proyectos exitosos todas las cualidades de un intraemprendedor y juntarlas en una sola concepción, esta sería que el  Los emprendedores son tomadores de riesgo emprendedor posee una mentalidad de crecimiento extremo: Los emprendedores toman riesgos, pero que lo impulsa a buscar su autodesarrollo en la calculados. Los emprendedores más exitosos progresión del proyecto. Una mentalidad que acepta trabajan en el control del riesgo mediante la los desafíos y se atreve a enfrentarlos, que ante los preparación y la planificación minimizando las obstáculos busca persistir, que considera que el posibilidades de fallar. esfuerzo es el camino al éxito, que considera las críticas o el feedback como una instancia para Desde la perspectiva de los intraemprendedores aprender y visualiza los éxitos de otros como una Nicolás Pino de Presto, Constanza Arjona de Ultramar fuente de inspiración. y Milena Klaric de BEME nos hablaron de las Iván Gezan capacidades o condiciones necesarias para que sus Una organización que fomente el proyectos salieran adelante resumiéndolas en 3 intraemprendimiento Gerente de Proyectos IGT factores fundamentales: La pasión y entrega de los intraemprendedores son S oñar , Cr eer y Apasionarse: Los fundamentales para llevar adelante los proyectos, intraemprendedores son soñadores que creen en pero sin duda los caminos serán mucho más sus proyectos, se enamoran de ellos y los abordan complejos y hasta inalcanzables si la empresa no está con pasión. Hacen de estos desafíos personales que dispuesta a generar las condiciones organizacionales impulsarán pese a las barreras que se les necesarias para que las innovaciones surjan y el establezcan. De acuerdo a Nicolás Pino de Presto intraemprendimiento se transforme en uno de los “un intraemprendedor suele obsesionarse con la ola motores fundamentales de un crecimiento rápido, perfecta hasta encontrarla y lo intenta, lo intenta, lo sistemático y efectivo. “Ningún proyecto se ejecutará intenta, toma riesgos, sigue intentando, hasta que lo con éxito si dejamos al intraemprendedor en completa logra” soledad, pensando que se la puede con todo” asegura Abril de 2010 Iván Gezan.
  • 4. LINKS DE INTERÉS Presentación Intraemprendedores El espíritu emprendedor en las organizaciones Emprendimiento corporativo El apoyo que la empresa puede entregar a los intraemprendedores se sustenta en dos círculos que rodean al Made in Corea intraemprendedor, ubicando a éste en el centro. Respecto al intraemprendedor, uno de los puntos más relevantes para llevar exitosamente su proyecto acabo es la “Si la alta gerencia no le dedica disponibilidad de tiempo, donde se debe contar a lo menos con un 50% de su tiempo para la ejecución. Éste es uno tiempo al emprendimiento, de los primeros puntos donde la empresa debe apoyar al intraemprendedor. asumiendo el riesgo, este no funcionará” Para definir el primer círculo que rodea a un intraemprendedor, Iván Gezan nos plantea la necesidad de generar un Trust de Innovación al interior de la compañía. Estas instancias están inspiradas en el modelo Pixar para el Caso Cam, del Medidor al desarrollo de sus películas donde, al momento de elaborar el guión de un film, distintos directores, guionistas y Automóvil Eléctrico colaboradores se reúnen a discutir los pormenores de la historia, se comparten puntos de vista y opiniones que solidifiquen el argumento de la película y la hagan merecedora de un Oscar. Si bien todos estos realizadores están Concepto de Intraemprendedor compitiendo por obtener una estatuilla, el Trust de Pixar les permite colaborar en la realización de un film que no es el suyo entregando diversas perspectivas y posibilidad a la realización, aprendiendo y sacando ideas para sus propios proyectos. Este modelo aplicado a las instancias de desarrollo de intraemprendedores les permite entregarse apoyo mutuo frente a los hitos importantes a los cuales se verán enfrentados, por ejemplo cuando presentan sus proyectos ante el Comité de Innovación. Es importante destacar que estas instancias son sólo para intraemprendedores de la empresa, un grupo de ejecutivos innovadores cuyo sueño es revolucionar su industria. Esta obra está publicada bajo una Atribu- El segundo círculo de proximidad está dividido en 4 partes: ción-No Comercial-Sin Derivadas 2.0 Chile de Creative Commons. Para ver una copia  Comité de innovación: Este corresponde a una instancia formal de decisión donde los emprendedores de esta licencia, visite http:// presentan el estado de avance de su proyecto. Está conformado por el Gerente General y los Gerentes de Áreas creativecommons.org/licenses/by-nc- o Filiales, entrega una visión estratégica respecto del proyecto, articula las redes de valor necesarias, propone nuevos proyectos, cuestiona y toma decisiones. Evalúa no solo al proyecto, sino que también al nd/2.0/cl/ intraemprendedor estableciendo su idoneidad para el desafío. Club de Innovación autoriza a cualquier tercero a  Gerencia o Equipo de Innovación: Este apoya permanentemente al emprendedor tanto en la ejecución del reproducir este material, en su totalidad o de manera proyecto como en su proceso de formación. Realiza tareas conjuntas con el intraemprendedor, facilita el parcial, para ello se pide solamente el nombramiento desarrollo del cronograma y coordina la logística del proceso (talleres, entrevistas, contactos, etc.). Además de la fuente y autor. Se prohíbe su intervención o uso apoya haciendo coaching y otorgando diversas instancias de formación o investigación como cursos, talleres, comercial. Gracias.. charlas, foros, focus groups y documentos respecto de metodologías o factores relevantes en el desarrollo del proyecto.  Equipo de Apoyo: grupo de personas que está constantemente colaborando con el emprendedor, entregando Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza conocimientos necesarios para el proyecto. En otras palabras son el equipo de profesionales que junto al intraemprendedor le darán vida y harán crecer el proyecto a través de su diferente expertise y la articulación de Diagramación y diseño: Isidora Valdés sus redes de contacto fuera y dentro de la compañía. Si el profeta es el intraemprendedor, el equipo de apoyo son sus discípulos evangelizadores.  ElSponsor: Corresponde a un ejecutivo de primera línea que apoya permanentemente al intraemprendedor. Cumple el rol de facilitador político, cuestiona, complementa y evidencia nuevas líneas de desarrollo operacional. Abril de 2010