Cloud Ecosystem Forum – ISV - 5 Juillet 2013
Transformation des business model vers le Cloud
En guise de préambule
Que cela soit pour faire croître leur business ou bien pour
le protéger, les ISV évolueront probable...
Agenda
A propos de SmartLinks
Contexte et enjeux spécifiques des ISV dans le Cloud (SaaS)
Considérations générales sur l’é...
Constructeurs HW – Editeurs SW – SSII – Infogérants – Cloud Providers – Telcos
SmartLinks : performance business des IT ma...
Contexte et enjeux spécifiques des ISV dans le Cloud (SaaS)
Bénéfices du SaaS pour les ISV Risques du SaaS pour les ISV
Un...
Enjeux et stratégie de développement des services
Service centré sur le
produit du fournisseur
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proce...
Transformer l’entreprise pour développer l’activité de service
Transformer la relation client pour gagner en crédibilité d...
Transformer ventes et relations partenaires pour développer les
services
Dans le monde des « produits », la signature d’un...
Business model SaaS : prix et constitution du chiffre d’affaire
Souscriptions Unités d’œuvre Gratuité
Le prix par utilisat...
Business model SaaS : processus de vente
Le client comprend la valeur ajoutée de l’application SaaS quand la décision d’ac...
Pour aller plus loin et accompagner la transformation des ISV
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2013.07.05 [IBM] Cloud Ecosystem Forum - Atelier Editeurs - Evolution vers le modele SaaS

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2013.07.05 [IBM] Cloud Ecosystem Forum - Atelier Editeurs - Evolution vers le modele SaaS

  1. 1. Cloud Ecosystem Forum – ISV - 5 Juillet 2013 Transformation des business model vers le Cloud
  2. 2. En guise de préambule Que cela soit pour faire croître leur business ou bien pour le protéger, les ISV évolueront probablement vers le Cloud Page 2 Dans ce contexte, ce n’est pas la partie technique qui sera la plus complexe mais l’évolution du business model
  3. 3. Agenda A propos de SmartLinks Contexte et enjeux spécifiques des ISV dans le Cloud (SaaS) Considérations générales sur l’évolution des produits vers les services Enjeux et stratégie de développement des services Transformer l’entreprise, les ventes et les relations partenaires Page 3 Illustration de quelques changements spécifiques à la transformation SaaS Prix et constitution du chiffre d’affaire Le processus de vente Pour aller plus loin et accompagner la transformation des ISV
  4. 4. Constructeurs HW – Editeurs SW – SSII – Infogérants – Cloud Providers – Telcos SmartLinks : performance business des IT managed services Conseil en organisationAccompagnement managérial Page 4 Service infusion / Cloud evolution Key account management Delivery reengineering Competitive value proposition Contract negotiation / management Account relationship focus
  5. 5. Contexte et enjeux spécifiques des ISV dans le Cloud (SaaS) Bénéfices du SaaS pour les ISV Risques du SaaS pour les ISV Une application SaaS peut permettre l’accés à de nouveaux clients dans des marchés plus larges. Le SaaS requiert des changements majeurs dans le business avec de nouvelles approches pour fixer les prix, pour vendre, … Le SaaS permet de vendre directement aux décisionnaires métiers sans avoir à forcément passer par la DSI. Un ISV qui évolue vers le SaaS doit démontrer une valeur ajoutée très tôt dans le cycle de vente via l’usage de sa solution. Page 5 solution. Une application SaaS peut fournir des revenus plus prévisibles que le licencing traditionnel. Le revenu se construit plus lentement en raison du pricing model caractéristique du SaaS. Le SaaS peut réduire les coûts de support en raison du partage d’applications multi- tenants. Le SaaS peut diminuer la capacité des ISV à vendre de la customisation. Le SaaS donne aux ISV plus de visibilité sur l’utilisation de l’application . Le SaaS peut induire de nouveaux challenges commerciaux et en particulier sur les conflits possibles de channels.
  6. 6. Enjeux et stratégie de développement des services Service centré sur le produit du fournisseur Service centré sur le processus du client Services de base liés au cycle de vie du produit Services de support au processus client Services d’optimisation des investissement Services de prise en charge du processus client Engagement de résultats Engagement de moyens Quand un ISV évolue vers le Cloud ses services se recentrent sur les processus client et le client passe souvent d’une DSI à une direction métier Anticiper un changement d’environnement vers des services plus riches / critiques Page 6 Impliquer les dirigeants pour lever certains freins culturels « Les services mettent en danger la rentabilité de l’entreprise » « Les services nuisent à la vente de nos produits » « Vendre du service n’est pas de notre ressort », etc, etc Redéfinir la mission et positionnement concurrentiel de l’entreprise Nécessité de faire évoluer le business model de l’entreprise (proposition de valeur, équation de rentabilité, ressources clés, processus clés, indicateurs de performance)
  7. 7. Transformer l’entreprise pour développer l’activité de service Transformer la relation client pour gagner en crédibilité dans les services Créer une intimité avec le client Bâtir une proposition de valeur Evoluer vers la vente consultative Adapter le business model Un leadership adapté à la transformation et qui accompagne le changement Page 7 Concilier produits et services au sein d’une même entreprise La segmentation volume / valeur S’adapter aux « produits » et aux « services » Evoluer graduellement vers les services Concevoir et « industrialiser » les services Adopter une approche processus Distinguer le back-office du front-office Organiser les moyens : de la production de masse au « lean service production »
  8. 8. Transformer ventes et relations partenaires pour développer les services Dans le monde des « produits », la signature d’un contrat indique que l’on se trouve à la fin d’une transaction commerciale … … dans le monde des « services », la signature d’un contrat signifie le démarrage du projet Processus de vente Page 8 Processus de vente Importance de la qualification pour éviter les pertes Des contrats plus complexes à construire et à gérer Une phase de suivi prépondérante pour gérer les engagements et la satisfaction client Développement de nouvelles compétences Couverture commerciale et accès au marché D’abord segmenter et choisir ses clients … … puis adapter sa stratégie de go-to-market en fonction du niveau de customisation de l’offre et de la complexité de la problématique client Des partenariats plus tenus pour une plus grande collaboration et des «routes » plus courtes
  9. 9. Business model SaaS : prix et constitution du chiffre d’affaire Souscriptions Unités d’œuvre Gratuité Le prix par utilisateur et par mois est l’option de souscription la plus utilisée bien que des options comme le poste de travail par an sont aussi possibles. Ce choix correspond à une facturation à la transaction, au Gb, à la connection ou sur tout autre élément caractéristique de l’usage Cette option communément appelé “freemium” consiste à offrir les fonctionnalités de base et faire payer les fonctionnalités avancées (en incluant aussi parfois de la publicité) Nécessité de choisir et combiner différentes options de pricing Un revenu qui se construit plus lentement, de nouvelles métriques Page 9 Un revenu qui se construit plus lentement, de nouvelles métriques Revenu Temps Applications traditionnelles Applications SaaS Potentiel pour plus de revenu récurrent Break even plus long Croissance plus lente mais plus régulière Investissement initial plus important
  10. 10. Business model SaaS : processus de vente Le client comprend la valeur ajoutée de l’application SaaS quand la décision d’achat est prise Décision d’achat pour une application traditionnelle Décision d’achat pour une application SaaS Présentation du produit au client Le client a une première impression de la valeur Le client a déjà une expérience significative du produit Le client comprend parfaitement la valeur du produit Page 10 Le dilemme des commissions de vente Le vendeur reçoit une commission immédiatement sur la base du revenu total attendu en 1ère année Le vendeur reçoit des commissions mensuelles sur la base des souscriptions reçues L’ISV s’arrange pour vendre par paliers importants et paie des commissions standards Des équilibres perturbés dans les partenariats Le modèle de souscription induit moins de revenu à partager, au moins au début. Dans le Cloud, il n’y pas de besoin d’installation / management et l’ISV en fait plus, au détriment des partenaires historiques … Moins de spécifique à développer et donc potentiellement moins de business pour les intégrateurs
  11. 11. Pour aller plus loin et accompagner la transformation des ISV Un séminaire complet et spécifique proposé à la rentrée Des prestations d’audit « flash » pour vérifier le niveau de maturité d’un ISV souhaitant s’engager vers les services / le SaaS et identifier les zones clés de changement Des prestations pour accompagner la transformation de l’organisation et/ou accompagner l’amélioration de la performance opérationnelle au quotidien Page 11 accompagner l’amélioration de la performance opérationnelle au quotidien Merci !
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