Lean Startup, un modèle pour réduire les risques entrepreneuriaux

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Une Startup c'est une équipe qui tente de mettre sur le marché un nouveau produit ou service dans un contexte d'extrême incertitude. Le modèle Lean Startup vise à réduire les risques associés à cette incertitude en convertissant les risques marchés en risques techniques.
Il offre un méthodologie pour valider son business model.

Présentation donnée le 13 juin à l'Essec pour le Centre des Jeunes Dirigeants du Val d'Oise.

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Lean Startup, un modèle pour réduire les risques entrepreneuriaux

  1. 1. Un modèle pour réduire lesrisques entrepreneuriauxDamien THOUVENIN CJD95 – Plénière « Lean Startup »13 Juin 2013LEAN STARTUP
  2. 2. Partagez !Zéro idées originaleshttp://petitlien.fr/dth@cltservicesPréface
  3. 3. 42 ansMarié, 3 enfantsCJD depuis 2007Section 9³CLT-Services(9 ans, 28 collaborateurs, 4 vies)Quelques mots sur moi
  4. 4. Dirigeants ?Entrepreneurs ?Autres ?Ne se prononcent pas ?Et vous ?
  5. 5. LEAN STARTUP
  6. 6. Eric RIESCatalyst RecruitingThere.com(5 ans de R&D, 200 salariés, 40 M$ d’investissements)IMVU IMVU IMVU IMVUBlog: Startup Lessons LearnedLivre: The Lean Startup
  7. 7. LEAN STARTUP
  8. 8. Une unité commerciale qui tentede mettre sur le marché unnouveau produit ou service dansdes conditions dextrêmeincertitude
  9. 9. Startup = Entrepreneur
  10. 10. http://www.bzzagent.com/blog/post/phrenology-of-the-entrepreneur/
  11. 11. Lean Startup limiter les effets du champ de distorsion de réalité éviter les faux positifs coûteux convertir le risque marché en risque technique
  12. 12. LEAN STARTUP
  13. 13. Considérer l’ensemble de lachaîne de valeur et chercher àraccourcir le cycle en seconcentrant sur ce qui apportede la valeur et en réduisant ousupprimant tout le reste
  14. 14. Idée(s)ConcevoirProduit(ouservice)MesurerDonnéesApprendre
  15. 15. Objectif d’une startup Développer son CA Construire un produit Business Model pérenne
  16. 16. Steve BlankDécouverteclientValidationmarchéConcevoir le modèle Tester le modèlePivoterConcevoir le modèle
  17. 17. Hypothèse de valeurHypothèse de croissance
  18. 18.  Recommandation clients Viralité des usages Consommables Service récurrent Prospection commerciale Canaux indirects Magasins …Hypothèse de CroissanceComment l’activité d’aujourd’huiassure-t-elle l’activité de demain ?
  19. 19. David Amsellem
  20. 20. J’ai une solution à un problème,Mes clients sont ceux qui … Ont le problème Savent qu’ils ont le problème Ont cherché des solutions, sans succès Ont bricolé une solution approximative Sont prêts à payer pour une « vraie solution"Hypothèse de ValeurComment je m’en assure ?
  21. 21. Drew Houston
  22. 22. Idée(s)ConcevoirProduit(ouservice)MesurerDonnéesApprendreHypothèses (valeur & croissance)MVP(Minimum Viable Product)Indicateursdécisionnels
  23. 23. AvantageinjusteProposition deValeur uniqueProblèmeCanauxd’acquisitionclientsMesures clésFlux de revenusStructure de coûtsSolution SegmentsclientsLean CanvasHypothèsede valeurHypothèsedecroissance
  24. 24. Dave Mc Clure« Startup Metrics for Pirates »AARRR !Que mesurer ? Acquisition Activation Rétention Référence Revenus
  25. 25. ActionnablesAccessiblesAuditablesIndicateurs triple A
  26. 26. AvantageinjusteProposition deValeur uniqueProblèmeCanauxd’acquisitionclientsMesures clésFlux de revenusStructure de coûtsSolution SegmentsclientsLean CanvasQuelle est la pluspetite solution que jepourrais mettre entreles mains de mesclients pour testermon hypothèse ?Hypothèsede valeurHypothèsedecroissanceIndicateurs AAA
  27. 27. Produit Viable MinimalMVPOn ne teste pas la capacité de l’entreprise à faire.On teste le marché !
  28. 28. Andrew Mason
  29. 29. Augustin Paluel-MarmontMichel de Rovira
  30. 30. JOUONS !(AVEC LE MODÈLE)
  31. 31. AvantageinjusteProposition deValeur uniqueProblèmeCanauxd’acquisitionclientsMesures clésFlux de revenusStructure de coûtsSolution SegmentsclientsLean Canvas
  32. 32. ExerciceChacun pour soi: 5 minutes Je formule le problème auquel s’attaquemon offre J’identifie mon segment client Je cherche les bons indicateurs pourmesurer que mon offre a de la valeurAvec mon/ma voisin(e) : 2 x 4 min. Je présente mon canvas Mon binôme me fait miroir
  33. 33. AvantageinjusteProposition deValeur uniqueProblèmeCanauxd’acquisitionclientsMesures clésFlux de revenusStructure de coûtsSolution SegmentsclientsLean CanvasGO, GO, GO !
  34. 34. DécouverteclientValidationmarchéConcevoir le modèle Tester le modèlePivoter
  35. 35. FidélisationViralitéAcquisition PayanteMoteurs de croissance
  36. 36. Moteur basé sur la fidélisationClients qui continuent de payer toutau long du cycle de vie clientCroissance = Acquisition – PerteIndicateurs Taux d’acquisition Taux d’attrition
  37. 37. Moteur à croissance viraleBasé sur le volumeViralité constatée pas décrétéeBaisser les barrières à l’adoption ?Coefficient de viralité V > 1  croissance V < 1  mort certaine
  38. 38. Acquisition payanteValeur du cycle de vie client (VC²)ensemble de ce qu’un nouveau client dépensera danssa vie de client chez nousCoût par acquisition (CPA)dépenses engagées pour conquérir des clients diviséespar nombre de nouveaux clientsTaux de croissance = f(VC²/CPA)
  39. 39. Moteur payant durableProfit Marginal finance l’acquisitionde nouveaux clientsConcurrence  épuisement desmargesDurable = monétiser une clientèlespécifique (Ou: dégager plus de profitmarginal )
  40. 40. JOUONS ENCORE !
  41. 41. AvantageinjusteProposition deValeur uniqueProblèmeCanauxd’acquisitionclientsMesures clésFlux de revenusStructure de coûtsSolution SegmentsclientsLean Canvas
  42. 42. ExerciceChacun pour soi: 5 minutes Quel est mon moteur de croissance ? Quelle est ma structure de revenus ? Quels sont les indicateurs pertinents etcomment les mesurer ?Avec mon/ma voisin(e) : 2 x 4 min. Je présente mon canvas Mon binôme me fait miroir
  43. 43. AvantageinjusteProposition deValeur uniqueProblèmeCanauxd’acquisitionclientsMesures clésFlux de revenusStructure de coûtsSolution SegmentsclientsLean CanvasGO, GO, GO !
  44. 44. DécouverteclientValidationmarchéConcevoir le modèle Tester le modèlePivoter
  45. 45. PivotCLIENTSQui a ce problème ?Qui est prêt à payer pour le résoudre ?SOLUTIONComment résolvons-nous ce problème ?PROBLEMEQuel est le problème que l’on résout ?MVPMÊMES CLIENTSAUTRE PROBLÈMEAUTRE SOLUTIONMÊME PROBLÈMEMÊME CLIENTSAUTRE SOLUTION MÊME PROBLÈMEMÊME SOLUTIONAUTRES CLIENTS
  46. 46. Lean Startup = raccourcir la boucleconcevoir-délivrer-apprendrequi cherche un business modèle pérenne Formuler ses hypothèses (valeur, croissance) Tester ces hypothèses avec un MVP Mesurer avec des indicateurs (AAA) Apprendre et itérer (pivoter ou persister)Récap
  47. 47. Temps restantAugmenter ses chancesFonds restants/ Cash burnrateTemps restant/ temps pourpivoterNombre depivots restantsRéduire le temps pour pivoter !Gagner du temps pour observer, analyser, décider meilleurs indicateursGagner du temps pour exécuter le pivot meilleure ingénierie / capacité d’exécution
  48. 48.  Pivoter, toutes les PME le font Le Lean Startup donne une méthode
  49. 49. MERCI 

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