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Balance Scorecard

  1. 1. RESUMEN DE AVANCE Y BSC Ricardo Mansilla Chávez SOFTWARE ADMINISTRATIVO
  2. 2. MAPA CONCEPTUAL DE AVANCE Fundamentos de Gestión Tipos de Sistemas de Información Balance Score Card Conceptos Previos Tecnologías Actuales Desarrollo Detallado Desarrollo
  3. 3. El Control de Gestión de la empresa. El Cuadro de Mando Integral Un entorno dinámico e impredecible, junto a la mayor complejidad de los problemas de administración y dirección de las empresas han obligado a incrementar la flexibilidad operativa de la organización, para adaptarse a los numerosos cambios existentes y a desarrollar técnicas de investigación y decisión de los órganos de dirección de una empresa. <ul><li>Cuadro de Mando Integral ( Balance Scorecard ). una herramienta </li></ul><ul><li>de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto </li></ul><ul><li>razonable de indicadores . </li></ul><ul><li>Permite visualizar la estrategia a través de indicadores medibles. </li></ul>
  4. 4. INTRODUCCIÓN: El BSC fue diseñado por sus autores Robert Kaplan y David Norton en 1992, abarcando 04 procesos o perspectivas: <ul><ul><li>Financiero: Responde a las especulaciones de los accionistas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Clientes: Responde a las expectativas de los clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos Internos: Se definen los objetivos/indicadores estratégicos de la empresa. De este proceso depende le éxito de los dos procesos anteriores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprendizaje Organizacional: Son los objetivos/indicadores que sirven como base o motor de una empresa. </li></ul></ul>
  5. 5. El Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral se puede observar desde tres visiones: como un sistema de gestión del rendimiento, como un sistema de gestión estratégica y como una herramienta de comunicación
  6. 6. Balance Score Card <ul><li>El proceso del Balanced Scorecard empieza cuando el equipo de alta dirección traduce la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. </li></ul><ul><ul><li>crecimiento del mercado y los ingresos </li></ul></ul><ul><ul><li>segmentos de clientes y de mercado </li></ul></ul><ul><li>Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Balanced Scorecard. </li></ul>
  7. 7. ¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO NTEGRAL? ¿Qué Permitirá? Aclarar y ganar consenso sobre estrategias. Comunicar la estrategia a toda la empresa. Alinear metas de personas y secciones. Ligar objetivos estratégicos con presupuestos. Identificar y alinear iniciativas estratégicas. Revisión periódica, sistemática. ¿Para qué Servirá? Para comunicar precisamente misión y estrategia más allá de algo general. Para llenar el vacío entre misión, estrategia y acciones. Trasladar misión y estrategia hacia objetivos y metas de cuatro perspectivas. Articula resultados e impulsores de resultados.
  8. 8. ¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? ¿Qué debe incluir? Relaciones de causa - efecto. Mezcla de medidas de resultados e impulsores de ejecutoría. ¿Cuáles son sus objetivos? Motivar hacia acciones orientadas al éxito en la ejecución de la estrategia. Crear entendimiento compartido sobre visión futura. Crear modelo integral que permite que todos perciban cual es su contribución al éxito de la empresa. Permite enfocar esfuerzos de cambio Brindar transparencia a la estrategia corporativa.
  9. 9. Las fases de establecimiento de un Cuadro de Mando Integral Diseño Implantación Integración <ul><li>Misión </li></ul><ul><li>Visión </li></ul><ul><li>Valores de la Empresa </li></ul><ul><li>Objetivos estratégicos </li></ul><ul><li>Introducción y visualización de lo realizado en una herramienta informática . </li></ul><ul><li>Proceso de comunicación por el cual se consigue la implicación de todos los miembros de la Organización. </li></ul>
  10. 10. 1. Ejemplo: Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora Incrementar el ROCE Incrementar las ventas Reducir la frecuen- cia de pérdidas Reducir la seve- ridad de pérdidas Reducir costos de servicio de apoyo Mejorar relaciones con los segmentos meta Satisfacer a nuestros asegurados Seleccionar o inven- tar mercados rentables Manejo del riesgo que afecta la rentabilidad Administrar la pre- vensión y control de reclamaciones Mejorar procesos de apoyo Mejorar el pensa- miento estratégico Mejorar capacida- des de suscripción de seguros Mejorar el flujo de información entre suscripciones y reclamaciones Cambiar el sistema de incentivos Construir capacidades del equipo de reclamaciones Mejorar las capaci- dades para el cambio Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Renovación
  11. 11. 1. Ejemplo: Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora Procesos Aprendizaje Cliente Financiera Mejorar Competencias Mejorar Ambiente de Trabajo Productividad Servicio al Cliente Necesidades del Cliente Diseño de Soluciones Generar Confianza Maximizar Valor
  12. 12. Perspectivas del BSC
  13. 13. Perspectivas del BSC BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. Lo esencial no es el número de aspectos que se analicen, sino la forma en la que se vinculen y creen relaciones entre los resultados alcanzados.
  14. 14. Perspectivas del BSC Perspectiva Financiera ¿Cómo son nuestros resultados financieros? Perspectiva de Aprendizaje ¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las tecnologías de información para crear valor? Perspectiva de los Procesos ¿En que procesos debemos lograr la excelencia ? Perspectiva del Cliente ¿Cómo nos ven nuestros clientes?
  15. 15. En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M ) Financiero Objetivos Medidas Metas Medios Cliente Objetivos Medidas Metas Medios Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Medidas Metas Medios Estrategia Procesos Internos Objetivos Medidas Metas Medios
  16. 16. MEDICIONES O INDICADORES La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: La satisfacción del cliente la vamos a medir con una encuesta Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3M ) METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico. MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área Financiera.
  17. 17. Ejemplo de las “3M” Dirección Medidas Metas Inductor ¿Cómo me aseguro de lograrlo? ¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo? ¿Cómo logro la meta? ¿Qué quiero lograr? Objetivos Medidas Metas Toma de decisión Inductor Proyecto Plan Acción incorporar alumnos con buen puntaje en la PSU Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU Tener al menos el 10% de los alumnos con puntajes nacionales Mas del 10% Entre 5 y 10% Menos de 5% Publicitar la excelencia académica de la universidad <ul><li>Programas de publicidad </li></ul><ul><li>Acreditación de carreras </li></ul>-Que -Como -Quien -Cuando -Como -Para que
  18. 18. PERSPECTIVA FINANCIERA Analizar el desempeño de los indicadores financieros es el aspecto más utilizado, a que son el reflejo de lo que ocurre con las inversiones valor económico; de hecho las estrategias culminan en una meta financiera.
  19. 19. PERSPECTIVA FINANCIERA <ul><li>Mejorar la productividad. </li></ul><ul><li>Disminuir los costos. </li></ul><ul><li>Mantener rentabilidad. </li></ul><ul><li>Mejorar la utilización de los activos. </li></ul><ul><li>Reducir los riesgos. </li></ul><ul><li>Mantener el valor de la unidad. </li></ul><ul><li>Crecimiento de ventas. </li></ul>OBJETIVOS ESTRATEGICOS
  20. 20. PERSPECTIVA DEL CLIENTE Consiste en identificar el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. Es un reflejo del mercado en el cual se compite, se obtiene información para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, además de obtener cuota de mercado, rentabilidad, entre otros..
  21. 21. PERSPECTIVA DEL CLIENTE <ul><li>Participación del mercado. </li></ul><ul><li>Nivel de retención del cliente. </li></ul><ul><li>Número de nuevos clientes adquiridos. </li></ul><ul><li>Nivel alcanzado de satisfacción . </li></ul><ul><li>Rentabilidad de los clientes. </li></ul><ul><li>Mejorar la densidad de productos por cliente. </li></ul><ul><li>Ser considerado líder por los distribuidores. </li></ul>OBJETIVOS ESTRATEGICOS
  22. 22. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Con el fin de alcanzar los objetivos financieros y de los clientes, los directivos deben identificar los procesos y poner especial atención para que se desarrollen de una forma correcta, de manera que influyan a conseguir los objetivos accionistas y de clientes.
  23. 23. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS <ul><li>Innovación. </li></ul><ul><li>Operacionales. </li></ul><ul><li>Servicio post-venta. </li></ul><ul><li>Reforzar imagen, gestionar recursos de forma eficiente y mejorar la claridad del servicio. </li></ul><ul><li>Aumentar la intensidad de la relación con el cliente, así como identificarlos. </li></ul>
  24. 24. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Permite identificar la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo, incluye el capital humano, sistemas y clima organizacional. Busca las formas por medio de las cuales la organización puede mantener su habilidad para cambiar y mejorar.
  25. 25. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS ESTRATEGICOS <ul><li>Mejorar las capacidades de personas clave. </li></ul><ul><li>Mejorar la comunicación interna. </li></ul><ul><li>Potenciar las alianzas clave. </li></ul><ul><li>Adaptar la tecnología a las necesidades. </li></ul><ul><li>Conseguir fuentes de financiación. </li></ul><ul><li>Alineación organizacional. </li></ul>
  26. 26. ¡ No se puede gerenciar lo que no se puede medir! Visión Misión Objetivos Estratégicos Conjunto de Indicadores/ Mediciones El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeño de la organización
  27. 27. Software Balance Scorecard
  28. 28. Conclusiones El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, diseñar estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos, formación. EL Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y a largo plazo. El Balanced Scorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos.

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