PLANUL DE AFACERI            Maria Costache
CAPITOLUL 1- Planul de afaceri-concept, importanţă, funcţii  1.1   Definirea planului de afaceri…………………………………………………………..  ...
Planul de afaceri constituie instrumentul indispensabil întreprinzătorilor        Planul de afceri poate fi considerat o v...
1.PLANUL DE AFACERI – CONCEPT, IMPORTANŢĂ,                                           FUNCŢII          Definirea Planului d...
Planul de afaceri nu este o formă de clarviziune prin care se prezice ce anume seva întâmpla cu firma în viitor – este un ...
A nu face o prognoză corectă a afacerii înseamnă a nu descoperi adevăratelecapcane la momentul potrivit, lucru ce poate de...
Planul de afaceri are patru funcţii:            funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar     ...
datoriile şi generează profitul. Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani           este nevoie, când este nevoie ...
piaţă de câţiva ani. În cazul în care afacerea este nouă, îi interesează diferite evaluări,inclusiv scenarii de tipul "în ...
Un plan de afaceri încearcă să:                    Forţeze pe manager sau pe proprietar să se gândească mai bine la      ...
Secrete care ajută la cointeresarea cititorului1          Rezumatul trebuie să fie perfect. De obicei rezumatul trebuie să...
demonstrată grija faţă de bani prin utilizarea tipăriturilor alb-negru, cu cât mai            puţine pagini color, şi a hâ...
   Exagerarea numărului de situaţii financiare prezentate şi     convingerea personală cum că, planul de afaceri constă î...
   Încredinţarea prezentării planului de afaceri unei persoane    mediocre;   Teama de imperfecţiune;   Supercontrolul ...
11. COMPONENTELE PLANULUI DE AFACERI         Descrierea afacerii           Descrierea afacerii se face cu ajutorul datelor...
exact                      actual                     relevant                      -DESCRIEREA AFACERII-                 ...
a) Descrierea ideii afacerii.         În urma descrierii afacerii, cel care citeşte planul de afaceri trebuie să-şi deasea...
Scopul unei afaceri trebuie să fie suficient de cuprinzător dar şi suficient derestrâns; cuprinzător pentru a permite dezv...
 Activitatea curentă                             Stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al              ...
Ciclul de viaţă al produsului este format din 5 etape:           I. Etapa creării produsului – compania identifică şi dezv...
3. Este importantă în special în domeniile care presupun raportarea unui produs ce           va fi lansat pe piaţă peste o...
e) Descrierea mediului în care funcţionează afacerea:         Mediul de funcţionare, reprezintă totalitatea forţelor şi a ...
•   Performanţele economice – au incidenţă asupra cererii viitoare,                           atitudinii finanţatorilor po...
În funcţie de mediul de evoluţie în care activează firma, se determină ramuraindustrială. O cunoaştere cât mai bună a fact...
2.2 Planurile de marketing           Firma are nevoie de o viziune, viziunea impune o strategie, strategia are nevoie deun...
şi cu mediul extern (clienţi, furnizori, reputaţia firmei, climatul                       economic, politic, juridic, natu...
Departamentul de                                               Departamentul de        marketing                          ...
Forţa de vânzare                                       Producţia                                 Planul operaţional       ...
Managementul afacerii – are un rol foarte important în cadrul unei firme. El poatesă influenţeze creşterea sau scăderea vâ...
e. Stabilirea planurilor pentru recrutarea, încadrarea, instruirea şi                        motivarea forţei de muncă    ...
3) Managerii la nivel de bază –              sunt cei care coordonează şi supervizează         activităţile angajaţilor op...
cadrul acestei structuri este eliminată multipla subordonare                               aplicându-se principiul unităţi...
   Evaluarea lor să fie corectă                      Potenţialii angajaţi trebuie verificaţi pentru a vedea dacă dispun ...
dar şi cele mai eficiente ţin de restructurarea echipamentelor şi                          de reducerea orarelor.         ...
   investiţiile propuse şi nevoile în fonduri de rulment                     sursele de finanţare şi nevoile de fonduri ...
Figura 2.8- Obiectivele financiare ale planului de afaceri    Structura planului financiar:               1. analiza exist...
procesului de realizare a profitului tinand cont de faptul ca in interiorulintervalului de relevanta, rezultatul este:R=(P...
Semnificatia punctului mort este in mod clar perceptibila transferandformularile si reprezentarile precedente. Punctul mor...
In cazul unui mix de produse este relevanta structura pragului derentabilitate. Pentru a obtine structura punctului de ech...
Pragul de rentabilitate in functie de timp se determina pornind de lavaloarea vanzarilor pe luna.                       CA...
 Orientarea politicii de productie si desfacere, prin masurarea                  unei modificari de pret, a unui promovar...
3. Rata marjei de siguranta (RMs) exprima cu cat pot sa scadavanzarile astfel incat intreprinderea sa nu intre in zona pie...
Elementele procesului de analiză a riscului sunt elemente tehnice şianalitice ale programului de management al riscului ne...
În acest segment al programului de analiză a riscului organizaţia stabileşteniveluri de performanţă şi căi de dezvoltare c...
Se pare că, acest concept este mai operativ decât cel de investiţii şi dinaceastă perspectivă distingem următoarele tipuri...
Metodele empirice sunt destul de simple, dar şi puţin riguroase din punct devedere teoretic [66]. Ele se referă la una din...
exprimate în preţuri reale. În acest caz, valoarea actuală netă a unui proiectoarecare este:                      n       ...
A. Decizii de investitii in mediu cert – decizii                  deterministe1. Criterii bazate pe actualizarea cash-flow...
Rata interna de rentabilitate (RIR)         Rata internă de rentabilitate este costul maxim pe care         întreprinderea...
Comparaţie între criteriile VAN şi RIR   Cele două metode oferă aceleaşi metode de acceptare sau    respingere pentru anu...
Indicele de profitabilitate (IP)    Indicele de profitabilitate sau de rentabilitate (IP) –    se utilizeaza atunci când d...
1. Analiza de sensibilitate   Analiză de senzitivitate (sensibilitate) îşi propune să    stabilească cât de sensibil va f...
Analiza existenţei anterioare a afacerii – reprezintă analiza performanţeloranterioare realizate de firmă.Principalele cat...
disponibilitati + titluri de valoare     Sd =                   pasive curente        b. Indicatori de solvabilitate (înda...
RS =             împrumut pe termen lung                                       capital propriu                       4. ra...
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Suport de curs
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Suport de curs

3,440

Published on

Intreprinzatorul si planul de afaceri suport de curs masterat management si comunicare in afaceri snspa, profesor maria costache.

Published in: Education
1 Comment
0 Likes
Statistics
Notes
  • O idee de a finanta proiectele si ideile bune a patruns si in tara noastra prin asa zisele platforme de crowdfunding. O varianta foarte utila gasesti aici: http://gandesteliber.eumex.ro/?page_id=211
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
3,440
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
166
Comments
1
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Suport de curs

  1. 1. PLANUL DE AFACERI Maria Costache
  2. 2. CAPITOLUL 1- Planul de afaceri-concept, importanţă, funcţii 1.1 Definirea planului de afaceri………………………………………………………….. 1.2 Rolul si funcţiile planului de afaceri.............................................................................. 1.3 Sfaturi în conceperea unui plan de afaceri..................................................................... 1.4 Greseli intâlnite la întocmirea planului de afaceri.........................................................CAPITOLUL 2- Componentele planului de afaceri 2.1 Descrierea afacerii........................................................................................................... 2.2 Planul de marketing......................................................................................................... 2.3 Planul operaţional si managementul afacerii.................................................................. 2.4 Planul financiar...............................................................................................................CAPITOLUL 3 Descrierea firmei 3.1 Istoricul firmei................................................................................................................. 3.2 Obiectul de activitate al firmei........................................................................................ 3.3 Descrierea produselor şi serviciilor................................................................................. 3.4 Localizarea punctelor de lucru........................................................................................ 3.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea.............................................................CAPITOLUL 4 Planul de afaceri 4.1 Descrierea pietei şi segmentul de piaţă urmărit.............................................................. 4.2 Strategia de marketing......... .......................................................................................... 4.3 Analiza SWOT.............................................................. ................................................. 4.4 Planul operational si managementul afacerii………………………………………….. 4.5 Managemntul financiar al proiectului…………………………....................................
  3. 3. Planul de afaceri constituie instrumentul indispensabil întreprinzătorilor Planul de afceri poate fi considerat o veritabilă „hartă a succesului”, el nugarantează riscurile dar le poate anticipa, monitorizând evoluţia organizaţiei şi esteprincipalul reper în corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite. Planul de afaceri este un instrument managerial menit să reducă gradul deincertitudine din activitatea organizaţiilor rolul lui fiind de a diminua vulnerabilitateaacestora faţă de mediu. Termenul de plan de afaceri este un element ce detine un loc însemnat în limbajulfinanţatorilor şi investitorilor. Este important în toate sectoarele, industriale sau servicii,în mod independent de gradul lor de inovaţie şi tind să devină din ce în ce mai complexe. Viabilitatea prezentă a afacerii şi trendul viitor al acesteia sunt relevate cu ajutorulinstrumentului consacrat de practica internaţională: planul de afceri. Planul de afaceri este folosit în firmele din ţările cu economie de piaţă pentru: • Fixarea scopurilor şi a obiectivelor firmei; • Prevederea unei baze pentru evaluarea şi controlul performanţelor firmei; • Comunicarea unui mesaj lansat de firmă către managerii de la nivelul ierarhic mediu al firmei, către directorii altor companii, către furnizorii şi potenţialii investitori, precum şi către băncile finanţatoare.
  4. 4. 1.PLANUL DE AFACERI – CONCEPT, IMPORTANŢĂ, FUNCŢII Definirea Planului de Afaceri “Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţiisuccesive, utilizând experienţa şi realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în modrealist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos şi realizabil compromis întreceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma respectivă”1. Conceperea planului de afaceri necesită timp şi efort, în funcţie de natura afaceriişi de cantitatea de informaţie2 avută la dispoziţie. Planul de afaceri este o necesitate absolută pentru orice afacere. El apropie ideeade afaceri de realitate – fapt ce reprezintă un avantaj psihologic foarte mare. Termenul de plan de afaceri este un element ce detine un loc insemnat in limbajulfinanţatorilor şi investitorilor. Este important in toate sectoarele, industriale sau servicii,în mod independent de gradul lor de inovaţie si tind să devină din ce în ce mai complexe. Planul de afaceri este în primul rând un document scris ce reflectă activitateacompaniei pe un anumit interval de timp, În al doilea rând este un instrument de lucru ce se foloseşte pentru începerea şiderularea unei afaceri care necesită resurse financiare, materiale şi umane. Prinintermediul său se valorifică experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiectaviitorul cu ajutorul metodelor de estimare şi aproximare.1 Alan West – Planul de Afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag.172 L. Joseph. R. Richard, A. Schoke, Vital Business Secrets for New Growing Companies, Dow Jones Irwin,Illinois 1989, pag. 23
  5. 5. Planul de afaceri nu este o formă de clarviziune prin care se prezice ce anume seva întâmpla cu firma în viitor – este un instrument bine elaborat şi fundamentat, este unghid al evoluţiei viitoare a afacerii. Rolul şi funcţiile planului de afaceri Întocmirea planului de afaceri are rolul de a prezenta afacerea, de a ghida, dar şide a demonstra că afacerea merită finanţată. Planul de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră – arată unde se află firma înmomentul întocmirii acestuia şi unde vrea să ajungă. În evoluţia unei firme este foarte importantă planificarea corectă – bazată peinformaţii corecte. Planificarea corectă aduce succes firmei. O planificare bună se inspirădupă o regulă simplă: permite luarea celor mai bune decizii la momentul oportun. Procesul de planificare constituie punctul central al soluţionării problemelor cucare se confruntă o firmă3: • Identifică zonele de activitate care nu sunt în întregime sub control (managerii nu le–au acordat o suficientă importanţă) şi asupra cărora trebuie acţionat cu măsuri speciale; • Asigură un cadru operativ şi direcţii noi de acţiune pentru angajaţi şi pentru terţi; • Echipa managerială conştientizează şi analizează în detaliu strategia firmei; • Identifică principalele domenii de dezvoltare în care firma nu are suficiente cunoştinţe de specialitate; • Asigură baza necesară pentru analiza şanselor de succes ale unui nou produs.3 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002,pag.12
  6. 6. A nu face o prognoză corectă a afacerii înseamnă a nu descoperi adevăratelecapcane la momentul potrivit, lucru ce poate determina costuri mult mai mari sau chiarfalimentul firmei. Planificarea are ca scop soluţionarea principalelor probleme cu care se confruntăo firmă:  Probleme de constituire (în primii doi ani de activitate) – găsirea de clienţi, dezvoltarea de produse;  Probleme de consolidare – găsirea de personal competitiv, delegarea autorităţii, controlul întreprinderii;  probleme4 de expansiune – găsirea de finanţări, concurenţa cu firme. Oricare ar fi planul de afaceri trebuie să îndeplinească trei criterii: o să fie simplu; o să fie riguros; o să fie util. O redactare confuză sugerează o gândire confuză. Limbajul folosit trebuie să fiedirect, clar, să se evite stilul pasiv şi detaliile excesive. Rezultatele bune ale uneiplanificări valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare.4 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002,pag.15
  7. 7. Planul de afaceri are patru funcţii:  funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacere presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile şi obiectivele afacerii, să stabilească metodele de atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea resurselor se va face după criterii de maximizarea eficienţei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producţie, suport financiar), iar greşelile sunt comise mai degrabă pe hârtie decât în realitate. Planul va arăta cât şi când avem nevoie (evită subcapitalizarea şi deficitul denumerar), permiţând compararea unor alternative strategice şi alegerea celei maieficiente.  Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcţiei şi amplitudinii abaterilor de la plan, precum şi modalităţile de acţiune a companiei în viitor. Managerii şi întreprinzătorii îşi îmbunătăţesc experienţa profesională şi cunoştinţele, sunt mai puţin expuşi la pericolele neprevăzute, supraveghează şi controlează performanţele companiei şi sunt în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este ameninţată.  Funcţia de evaluare a unei noi idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara şi clasifica proiectele de investiţii. Totodată acest instrument de lucru conferă încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa capitalului şi experienţa în cazul în care avem alte avantaje.  Funcţia de generator de finanţare – cei mai mulţi investitori şi creditori finanţează firma numai după ce studiază planul de afaceri, văd abilitatea planului de a genera încasări necesare operaţiunilor zilnice, plătesc
  8. 8. datoriile şi generează profitul. Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani este nevoie, când este nevoie de ei, cum vor fi alocaţi, dacă şi când firma este capabilă să recompenseze alocarea de fonduri. Finanţatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situaţia prezentă, de a trasa obiectivele viitoare şi de a alege strategia optimă pentru atingerea acestora. Conceperea unui plan de afaceri Dacă exista un document care să fie cel mai important pentru o afacere, acela esteplanul de afaceri. Deşi majoritatea îl văd ca un instrument de atragere a finanţării, experţiisunt de părere că reprezintă mult mai mult decât atât. Un bun plan de afaceri este folositşi pentru a da o forma interelaţionării din cadrul întreprinderii. Dă fiecărei persoaneimplicate o linie directoare, un scop şi modul sau modurile cum se poate ajunge acolo. Ajutor profesionist.. Cel mai mare beneficiu al folosirii unui specialist esteobiectivitatea. Cu toate acestea, costurile sunt destul de ridicate. Un plan de afaceri buntrebuie să fie clar, concis şi nu mai lung de 25 pagini (plus anexe). Este importantăalegerea unei persoane care nu se încurcă în exprimări sentenţioase şi care este la curentcu mişcările din cadrul sectorului în care activăm. Cel mai bun mod de a găsi pe cinevarămâne recomandarea. Un plan de afaceri este o unealtă esenţială. Exista directori care nu iau nici un felde decizie fără să aibă planul cu ei. Aceştia au un program de control foarte bine pus lapunct şi compara planul cu rezultatele lunar. Un plan poate include de la bugetul anual şinumărul angajaţilor, până la linii noi de producţie, şi chiar costul asigurărilor. În timp ce planul de afaceri este esenţial pentru conducerea unei afaceri, este şiceea ce vor să consulte băncile în cazul în care avem nevoie de finanţare. Orice bancherexperimentat poate face diferenţa între un plan bun şi unul rău dintr-o privire. Ceea cedoresc să vadă sunt prognoze de cash flow. Aceasta în cazul unor afaceri care sunt pe
  9. 9. piaţă de câţiva ani. În cazul în care afacerea este nouă, îi interesează diferite evaluări,inclusiv scenarii de tipul "în cel mai bun caz", "în cel mai rău caz", "cel mai probabil" şice alte resurse mai sunt disponibile în cazul unui eşec. Planul trebuie să conţină răspunsuri la cât mai multe întrebări "dar dacă...",”ce-arfi daca?” şi în funcţie de cât de realiste sunt, dovedesc cât de bine pregătită este companiapentru schimbări în plan. Elemente cheie ale planului. Băncile se concentrează asupra numerelor: inputuri, outputuri, împrumuturi.Dacă avem nevoie de o piesă de echipament, vor să ştie cât o să coste, cât dorim săîmprumutăm şi în câtă vreme o să plătim. Sinceritatea este un element cheie într-un plan de afaceri - orice bancher poatespune asta. Întrebări cheie:  Ce tip de afacere avem?  Care este strategia companiei?  Care sunt pieţele-ţintă?  Cât de mult dorim să ne dezvoltăm? . Scopurile unui plan de afaceri constau în focalizarea gândirii pentru obţinerea deinformaţii, examinarea alternativelor, dezvoltarea şi documentarea căilor de satisfacere anevoilor şi dorinţelor potenţialilor noştri clienţi. Toate acestea în mod profitabil pentrunoi. Un plan de afaceri pus pe hârtie are rolul de a comunica ideile noastre celor situaţiîn afara sferei noastre de preocupări, care însă sunt interesaţi de afacerea noastră. Aceştiapot fi indivizi sau organizaţii pe care le abordăm pentru finanţare sau pentru a participa laafacerea noastră. Planul este folosit în interiorul organizaţiei pentru a canaliza şi ghidaeforturile managerilor şi angajaţilor şi pentru a reprezenta un standard cu care să necomparăm performanţele viitoare.
  10. 10. Un plan de afaceri încearcă să:  Forţeze pe manager sau pe proprietar să se gândească mai bine la afacere, punându-si întrebări de genul: Ce fel de afacere facem? Ce fel de afacere ar trebui să facem?  Ajute la cristalizarea gândirii şi la focalizarea obiectivelor de îndeplinit.  Definească nevoile şi dorinţele potenţialilor clienţi şi să elaboreze mijloacele pentru satisfacerea acestora.  Genereze pentru echipa de conducere o cale sigură de urmat.  Prin identificarea şi cuantificarea obiectivelor, creează standarde cu ajutorul cărora se pot evalua progresele făcute.  Ofere un cadru pentru evaluarea afacerii de către potenţialii finanţatori. Sfaturi în conceperea unui plan de afaceri. Un plan de afaceri este legat în primul rând de finanţe, deşi este îmbogăţit cuinformaţii, statistici şi date. În cazul unui plan de afaceri, cititorul doreşte cu siguranţă să găsească ooportunitate de afaceri care să-i poată aduce un profit mare în schimbul investiţiei sale.Acesta este un motiv suficient pentru cititor să deschidă pachetul pentru a vedea ce seaflă în interior. În cazul unei scrisori de intenţie, posibilul partener este probabil precautfaţă de ceea ce i se oferă şi poate fi nevoie de o perioadă de convingere pentru a ţine contde ofertă.
  11. 11. Secrete care ajută la cointeresarea cititorului1 Rezumatul trebuie să fie perfect. De obicei rezumatul trebuie să conţină cinci secţiuni • OPORTUNITATEA: Descrierea unor necesităţi care nu sunt satisfăcute sau, dacă acestea sunt satisfăcute parţial, prezentarea motivului pentru care nu sunt satisfăcute în mod adecvat. • SOLUŢIA: Descrierea soluţiei la această problema şi de ce aceasta este mai bună decât cele deja existente. • MANAGEMENT: Descrierea motivului pentru care este calificat solicitantul şi echipa acestuia să ofere soluţia propusă. • DIMENSIUNEA PIEŢEI ŞI ANTICIPAREA SEGMENTULUI CARE POATE FI OCUPAT: Descrierea mărimii pieţei pentru care a fost găsită soluţia şi prezentarea segmentului de piaţă care se doreşte a fi câştigat. • NECESITĂŢILE FINANCIARE ŞI STRATEGIA DE RETURNARE A INVESTIŢIEI: Menţionarea sumei de bani necesare şi descrierea modului de folosire a acestora, cu specificarea modului în care vor fi returnaţi aceştia investitorului. 2) Inlocuirea comunicarii de la persoana a treia ("compania va face...") cu cea la persoana întâi plural ("noi vom face..."). Acest lucru îl va face pe cititor să se simtă de parcă ar face deja parte din echipă şi elimină sterilitatea pe care o au majoritatea planurilor de afaceri. 3) Evitarea utilizării excesive de superlative: în general nu este indicat să se spună că afacerea va fi cea mai bună sau cea mai ieftină. Trebuie arătat entuziasm pentru produsele sau serviciile oferite, dar nu este bine ca planul de afaceri să arate că încurajările unei galerii de suporteri. 4) Să nu se exagereze prin folosirea de tipărituri color, hârtie de lux şi de coperţi pretenţioase. Dacă se doreşte atragerea unei persoane într-o afacere, trebuie
  12. 12. demonstrată grija faţă de bani prin utilizarea tipăriturilor alb-negru, cu cât mai puţine pagini color, şi a hârtiei normale. De asemenea trebuie evitate tipăriturile şi îndosarierile scumpe. Acestea îi pot provoca investitorului o stare de nervozitate. 5) Concentrarea este foarte importantă: Dacă explicarea afacerii are nevoie de zece pagini de text, atât spaţiu trebuie folosit. Nu este nevoie ca acesta să ocupe zeci de pagini. Trebuie ţinut minte în permanenţă că scopul care se doreşte a fi atins este cel de a atrage un interes suficient de mare din partea investitorului pentru a se obţine o întâlnire cu el şi acesta este momentul în care se poate intra în detalii avansate.Greşeli frecvente întâlnite la întocmirea planului de afaceri Principalele greşeli structurate pe domenii de activitate sunt următoarele:5 A. Greşeli de marketing:  Exagerarea caracteristicilor produsului/serviciului;  Lipsa previziunii clare asupra vânzărilor;  Lipsa avantajelor din punctul de vedere al clientului;  Lipsa strategiei de nişă;  Lipsa abordării ciclului de viaţă al produsului;  Lipsa analizei duratei de timp de la sosirea comenzii clientului în firmă, până la onorarea acesteia;  Nerecunoaşterea forţei competitorilor. B. Greşeli de management:  Manageri „fantomă”;  Egalitatea membrilor echipei de conducere;  Lipsa experienţei relevante a managerilor. C. Greşeli de management financiar:5 D.F.Muzyka – „Business Plan and the Business Plan Course”, EFER, INSEAD, FRANCE, 1992
  13. 13.  Exagerarea numărului de situaţii financiare prezentate şi convingerea personală cum că, planul de afaceri constă în prezentarea exclusivă a situaţiilor financiare;  Lipsa calculului privind pragul de profitabilitate;  Lipsa abordării impactului creşterii economice asupra cerinţelor financiare;  O strategie nefundamentată a preţurilor;  Lipsa unei abordări clare şi detaliate a fluxului de trezorerie şi a cerinţelor de fonduri la diferite momente de timp;  Lipsa ipotezelor financiare specifice;  Subestimarea fluxului de producţie, a efectului „curbei de învăţare”(variaţia costului în timp);  Nespecificarea circuitului fondurilor;  Nediscutarea utilizării fondurilor.D. Greşeli vizând afacerea firmei:  Lipsa scopului întocmirii planului de afaceri;  Afacerea nu este sensibilă la cerinţele investitorilor;  Riscul nu este clar identificat;  Cereri pentru o acţiune rapidă nerealistă.E. Greşeli de prezentarea a planului de afaceri:  Prea exact;  Prea diluat;  Prea uşor;  Prea complicat de înţeles;  Prea lung;  Prea scurt.F. Greşeli de ansamblu ale planului de afaceri:  Convingerea personală cum că planul de afaceri, este însăşi afacerea;  Exces de paginaţie;
  14. 14.  Încredinţarea prezentării planului de afaceri unei persoane mediocre; Teama de imperfecţiune; Supercontrolul etapizării, în special al informaţiei conţinute; Teama că planul de afaceri poate fi refuzat; Convingerea cum că planul propriu este mult mai important decât comenzile clienţilor; Eforturi premature de găsire a fondurilor financiare; Convingerea că, capitalul de risc (venture capital) este singura sursă de capital; Neconsiderarea informaţiilor negative privind firma.
  15. 15. 11. COMPONENTELE PLANULUI DE AFACERI Descrierea afacerii Descrierea afacerii se face cu ajutorul datelor şi informaţiilor disponibile. Datelereprezintă cifre brute, neprelucrate, valori absolute. Informaţiile se obţin în urma unorprocese de prelucrare, interpretare şi analiză a datelor. Datele şi informaţiile utilizate în descrierea afacerii trebuie să fie caracterizateprin: • Relevanţă • Actualitate • Exactitate Pentru a descrie o afacere trebuie avute în vedere următoarele6: a) Descrierea ideii afacerii b) Descrierea societăţii c) Descrierea produselor / serviciilor d) Descrierea şi avantajele localizării societăţii e) Descrierea mediului în care evoluează afacerea6 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002,pag.43
  16. 16. exact actual relevant -DESCRIEREA AFACERII- Mediul deIdeea de Produsele / Avantajele Societatea evoluţie alafaceri Serviciile localizării afacerii Figura 2.1- Caracteristicile unei afaceri
  17. 17. a) Descrierea ideii afacerii. În urma descrierii afacerii, cel care citeşte planul de afaceri trebuie să-şi deaseama cum s-a ajuns la această idee de afaceri, de ce consideră cel care îşi deschideafacerea că va fi cumpărat produsul sau serviciul respectiv de către clienţi, care suntscopurile şi obiectivele afacerii. Este necesar ca oricare plan de afaceri să aibă în spatele său o strategie. Cuvântul„strategie” provine din grecescul „strategos” care înseamnă organizarea şi folosireamijloacelor pentru atingerea obiectivelor. Strategia afacerii are ca obiectiv general obţinerea unui echilibru cât mai bunîntre: riscurile proiectului/condiţiile de mediu, resursele disponibile, concurenţa, etc. Structura logică ce guvernează procesul de planificarea afacerii este compusă din: • Scopul trebuie să fie precizat clar • Obiectivele ce urmează a fi atinse trebuie identificate • Sarcinile ce urmează să fie realizate trebuie fixate • Precizarea acţiunilor planificate Scop Obiectiv e Sarcini Acţiuni Schema 2.2- Structura logică a unui demers antreprenorial7 Scopurile şi obiectivele ce sunt prea generale generează planuri de afaceri dificilde controlat şi implementat8. Scopul şi obiectivele reprezintă începutul procesului de planificare. Ele au uncaracter complementar în definirea finalităţii demersului antreprenorial, deseoriconfruntându-se între ele. Scopul are însă un grad de generalitate mai accentuat, iarobiectivele alese contribuie la atingerea scopului.7 J.Bessis, D Galai, P Kienast-„Planul de Afaceri- cum să concepi şi să redactezi un plan de afaceri”, Ed.Stiinţifică şi Tehnică, Bucuresti 1997, p.308 R.D. Hisrich, M.P. Peters, Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Entreprise,Second Edition, Irvin, Boston, 1992, p.129
  18. 18. Scopul unei afaceri trebuie să fie suficient de cuprinzător dar şi suficient derestrâns; cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi valorificarea potenţialului său,şi restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei. Obiectivele se pot împărţi în: • Obiective pe termen scurt (12-18 luni) • Obiective pe termen mediu şi lung (1,5-5 ani) Scopul şi obiectivele propuse într-un plan de afaceri trebuie să arate: • Domeniul de activitate în care se încadrează afacerea • Ce se vrea să se realizeze în următoarea perioadă • Estimarea fondurilor necesare pentru finanţarea afacerii. b) Descrierea societăţii Datele furnizate aici trebuie să fie suficiente şi exacte, dându-i astfelexaminatorului un sentiment de siguranţă şi încredere. În acest punct sunt prezentate, deregulă, următoarele elemente: • Forma de proprietate a societăţii (pe acţiuni, cu răspundere limitată, în nume colectiv, în comandită simplă sau pe acţiuni); • Stadiul de evoluţie la care a ajuns compania; • Tipul de activitate desfăşurat (de producţie, de comerţ sau prestări servicii); • Produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piaţă şi succesul acestora; • Elemente privind trecutul firmei:  Data înfiinţării  Scopul întemeierii  Care au fost realizările ei majore  Care au fost deficienţele ei (contribuie la sinceritatea şi credibilitatea planului)  Modificări în tendinţele generale • Elemente privind situaţia actuală:
  19. 19.  Activitatea curentă  Stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al afacerii  Identificarea produselor/serviciilor actuale  Numărul de salariaţi ai firmei  Cota de piaţă deţinută şi resursele firmei  Tendinţa vânzărilor firmei  Echilibrul social  Calificarea personalului • Detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capital propriu, împrumuturi) • Scurtă descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi poziţia fiecăruia în cadrul firmei. c) Descrierea produselor şi serviciilor Se realizează prin detalierea următoarelor aspecte: 1. Prezentarea produselor/serviciilor 2. Tehnologia actuală şi poziţionarea produsului/serviciului pe piaţă 3. Dezvoltarea ulterioară a produsului/serviciului 4. Planul de producţie 5. Asigurarea calităţii 1. Din punct de vedere economic, produsul este definit ca fiind o sumă de atribute economice şi caracteristici tangibile, fizice şi chimice, reunite într-o formă identificabilă. Produsul nu este numai un articol fizic ci şi un concept complex. Atunci când seprezintă un produs sau serviciu, trebuie făcută atât o descriere fizică cât şi o identificare autilităţii sau interesului pentru acesta. Descrierea fizică include prezentarea caracteristicilor fizice ale unui produs, sau,în cazul serviciilor, se pot utiliza diagrame pentru o descriere cât mai schematică. Utilitatea şi interesul cuprind prezentarea diferitelor utilizări şi interesulmanifestat faţă de produs/serviciu. Interesul manifestat faţă de produs este în strânsălegătură cu ciclul de viaţă al acestuia.
  20. 20. Ciclul de viaţă al produsului este format din 5 etape: I. Etapa creării produsului – compania identifică şi dezvoltă ideea noului produs; II. Etapa de introducere – caracterizată de vânzări uşor crescătoare şi profituri reduse; III. Etapa de creştere – caracterizată de creşterea rapidă a vânzărilor şi profitului; în acest interval, firma va încerca să îmbunătăţească produsul, să acapareze noi segmente de piaţă şi canale de distribuţie, să reducă uşor preţurile; IV. Etapa de maturitate – ritmul vânzărilor scade şi profiturile se stabilizează; firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea vânzărilor (modificări ale pieţei, produsului sau mixului de marketing); V. Etapa de declin – vânzările şi profiturile scad, iar compania va trebui să decidă dacă produsul trebuie menţinut, valorificat sau eliminat.2. Informaţiile cuprinse aici trebuie să fie analitice şi comparative. Principalele puncte de urmărit aici sunt:  Capacitatea firmei de a dispune de resurse tehnologice  Caracteristicile esenţiale (asemănări şi deosebiri faţă de concurenţă)  Unde se încadrează produsul/serviciul în mediul tehnologic: ⇒ Poziţia în ciclul de viaţă ⇒ Tehnologie uşor imitabilă sau protejată ⇒ Gradul de rezistenţă a noilor tehnologii – au fost testate în prealabil  Inovaţiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reuşi pe piaţă  Există brevete sau licenţe pentru produse  Au fost îndeplinite reglementările legale
  21. 21. 3. Este importantă în special în domeniile care presupun raportarea unui produs ce va fi lansat pe piaţă peste o anumită perioadă de timp. Este important să se ştie care vor fi tendinţele şi aşteptările privitoare la produsul respectiv. 4. Este necesar doar în cazul firmelor de producţie. 5. Acest capitol abordează calitatea ofertei prin prisma clientului. Dacă nu se realizează acest lucru, se poate obţine o imagine negativă a prezentării produsului/serviciului. Pentru a obţine o satisfacere a clienţilor trebuie îndeplinite 4 reguli: I. Produsul/serviciul furnizat să îndeplinească standardele de calitate cerute pe piaţă II. Clientul trebuie tratat astfel încât să îşi dea seama că este respectat III. Preţul la care se vinde produsul/serviciul trebuie să fie corect IV. Atunci când apar probleme cu calitatea produsului/serviciului, acestea să se poată remedia. Satisfacerea clienţilor joacă un rol foarte important în dezvoltarea afacerii. Dacăun client e satisfăcut atunci el rămâne fidel firmei pe o perioadă mai îndelungată, este maipuţin sensibil la preţ şi vorbeşte apreciativ faţă de firmă.9 Atunci când apar nemulţumiri ale clienţilor, acestea trebuie rezolvate pentru a nu se crea o imagine negativă asupra firmei. d) Descrierea şi avantajele localizării societăţii Descrierea localizării societăţii se referă la: • Precizarea locului fizic unde este amplasată aceasta • Felul amplasamentului • Utilitatea zonei sau a clădirii • Modalităţi de acces la aceasta Avantajele localizării afacerii reprezintă o importanţă majoră atât pentru clienţicât şi pentru firmă. Pentru clienţi, importantă este uşurinţa accesului la societate,conferindu-le astfel ideea de siguranţă. Pentru firmă, localizarea în proximitatea surselorde materii prime este foarte importantă.9 P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2000,pag. 558
  22. 22. e) Descrierea mediului în care funcţionează afacerea: Mediul de funcţionare, reprezintă totalitatea forţelor şi a factorilor care se află înafara posibilităţii de control din partea firmei şi care afectează modul de conducere alafacerii şi succesul în activităţile sale10. Afacerea poate fi influenţată de factori de mediu de natură: • Politică • Economică • Juridică • Socială Mediu Economic Juridic Firmă Social Politic Figura 2.3 - Influenţa factorilor de mediu asupra activităţii firmei Între factorii de mediu se pot aminti: 11 • Sistemul politic – creşterea încrederii finanţatorilor influenţată de stabilitatea acestuia; • Politicile macroeconomice – au implicaţii asupra riscurilor anticipate, atitudinii finanţatorilor, a clienţilor şi furnizorilor interesaţi de consolidarea unor relaţii pe termen lung; • Sistemul juridic – respectarea standardelor internaţionale în domeniu este foarte importantă pentru finanţatorii şi partenerii de afaceri străini;10 R. Lloyd, H.P. Muth, F.N. Gerlach – Planul de afaceri, Casa de Editura Capital, Editura Expert,Bucureşti, 1997, p.2111 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002, p.64
  23. 23. • Performanţele economice – au incidenţă asupra cererii viitoare, atitudinii finanţatorilor potenţiali, deciziilor concurenţei, deciziilor clienţilor şi chiar deciziilor guvernului; • Tendinţele în industria respectivă – argumentează riscurile şi oportunităţile identificate, precum şi comportamentul concurenţei actuale şi potenţiale; • Nivelul tehnologic – influenţează evoluţia produselor, cererea previzionată, competitivitatea, necesarul de resurse şi costurile de producţie; • Caracteristicile resurselor umane – au implicaţie asupra resurselor umane disponibile, costurilor de salarizare estimate, etc.; • Caracteristicile pieţei financiare – influenţează capacitatea de a obţine fonduri din partea investitorilor sau creditorilor; • Caracteristicile pieţei imobiliare – influenţează valoarea estimată a infrastructurilor, a chiriilor pentru spaţiile necesare, a garanţiilor pentru acordarea creditelor. Sistemul politic Politici macroeconomice Piaţa imobiliară Sistemul juridic Firma Piaţa financiară Performanţele macroeconomice Resursele Nivel Tendinţele umane tehnologic industriei respective Figura 2.4- Factorii de mediu ce acţionează asupra dezvoltării afacerii1212 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002, p.65
  24. 24. În funcţie de mediul de evoluţie în care activează firma, se determină ramuraindustrială. O cunoaştere cât mai bună a factorilor de mediu, determină drumul spresucces.
  25. 25. 2.2 Planurile de marketing Firma are nevoie de o viziune, viziunea impune o strategie, strategia are nevoie deun plan, iar planul impune acţiune. Există un proverb japonez care spune: „Viziunea fărăacţiune e un vis frumos. Acţiunea fără viziune e un coşmar”. Trebuie să se elaboreze unplan de marketing detaliat, dar mai logic trebuie denumit planul de bătaie. Planulimaginat trebuie să dea încredere celui care-l gândeşte că va câştiga. Un plan de marketing se face în 6 etape.13 1. Analiză situaţională 2. Obiective 3. Strategie 4. Tactică 5. Buget 6. Pârghii de control 1. Firma examinează forţele macro (economice, politico-legale, socio-culturale) şi actorii (firma, concurenţii, distribuitorii şi furnizorii din mediul în care acţionează). Firma face o analiză SWOT(SWOT = strenghts, weaknesses, opportunities, threats, ceea ce reprezintă atuurile, plusurile sau punctele tari, slăbiciunile – minusuri sau puncte slabe, oportunităţile şi ameninţările), deşi practic ar trebui intitulată analiză TWOS (ameninţări, oportunităţi, puncte slabe şi puncte tari), fiindcă ordinea factorilor ar trebui să înceapă dinspre exterior spre interior, nu invers. Orientarea introspectivă a analizei SWOT riscă să acorde prea multă atenţie factorilor interni, reducând identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor doar la cele care sunt compatibile cu atuurile firmei. 2. Obiectivele – oportunităţile identificate în analiza situaţională sunt clasificate în ordinea importanţei lor pentru a putea fi fructificate. Oportunităţile unei firme au legătură atât cu analiza situaţională cât13 P. Kotler – Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.137
  26. 26. şi cu mediul extern (clienţi, furnizori, reputaţia firmei, climatul economic, politic, juridic, natural, etc.) 3. Strategia – reprezintă calea de acţiune a firmei în vederea atingerii obiectivelor propuse 4. Tacticile – reprezintă modalitatea de punere în practică a unei strategii. Pentru aceasta se au în vedere mixul de marketing şi acţiunile ce urmează a fi întreprinse. Mixul de marketing se referă la modul de întrepătrundere al celor 4 puncte: product – price – prace – promovation. 5. Bugetul – cuprinde totalitatea cheltuielilor efectuate în scopul punerii în aplicare a acţiunilor şi activităţilor planificate. Acesta este necesar pentru atingerea obiectivelor firmei. 6. Pârghiile de control – reprezintă modalitatea firmei de a-şi verifica îndeplinirea obiectivelor propuse, a strategiilor sau acţiunilor întreprinse. Cunoaşterea nevoilor şi dorinţelor clienţilor şi satisfacerea acestora reprezintă unpilon important în implementarea cu succes a planului de marketing. Principalul obiectiv al oricărui plan de marketing este reprezentat de asigurareavânzării produsului. Participanţii la procesul de marketing sunt:  Furnizori  Clienţi  Intermediari Întocmirea planului de marketing trebuie realizată în strânsă corelare cuplanificarea strategică.
  27. 27. Departamentul de Departamentul de marketing planificare strategică Informaţiile de Analiza planificării marketing strategice Obiective şi resurse Plan de marketing aprobate Implementarea planului Evaluarea rezultatelor de marketing Fifura 2.5 – Relatia dintre planificarea de marketing si planificarea strategica14 2.3 Planul operaţional şi managementul afacerii Planul operaţional cuprinde următoarele elemente:15 a. Forţa de vânzare; b. Producţia; c. Personalul; d. Protecţia împotriva riscurilor. Obiective şi ţinte intermediare14 M.Dalotă, L.Donath - Planul de Afaceri al firmei-Instrument de Management, Ed. Sedona,Bucuresti,1995, p.2815 C. Barrow, P. Barrow, R. Brown, The Business Plan Workbook, Kogan Page, London, 1992, p.38
  28. 28. Forţa de vânzare Producţia Planul operaţional Protecţia împotriva Personalul riscurilor TimpFigura 2.6. Elemente definitorii ale planului operaţional
  29. 29. Managementul afacerii – are un rol foarte important în cadrul unei firme. El poatesă influenţeze creşterea sau scăderea vânzărilor. Managementul afacerii cuprinde următoarele elemente: 1. stabilirea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ şi calitativ; 2. personalul de conducere; 3. organizarea de ansamblu a personalului; 4. modalităţi de recrutare, selectare şi perfecţionare a personalului; 5. modalităţi de menţinere şi motivare a personalului. 1. Stabilirea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ şi calitativ: Pentru a stabili necesarul de personal, trebuiesc parcurse următoarele etape: a. Întocmirea previziunilor privind necesarul pe viitor de personal b.Întocmirea unui inventar al resurselor umane care să conţină numele, vârsta, educaţia, calificările, cursurile de perfecţionare ale fiecărui posibil angajat. Aceste situaţii evidenţiază gradul de instruire al forţei de muncă. b. Întocmirea analizelor muncii – acestea urmăresc sarcinile angajaţilor pe posturi. Analiza postului oferă informaţii de descriere şi evaluare a acestuia. Descrierea postului conţine:  Specificarea obiectivelor muncii  Specificarea tipului de muncă prestată  Responsabilităţile angajatului  Calităţile necesare persoanei pentru a ocupa postul respectiv  Condiţiile de lucru  Relaţiile ierarhice ale postului c. Fixarea nevoilor viitoare – personalul trebuie instruit înaintea apariţiei schimbării tehnologice (dacă este cazul) d. Fixarea surselor de personal pe viitor
  30. 30. e. Stabilirea planurilor pentru recrutarea, încadrarea, instruirea şi motivarea forţei de muncă 2. personalul de conducere este format din manageri. Există 3 tipuri de manageri: 1) - top manageri 2) - manageri de mijloc 3) – manageri la nivel de bază Talentele manageriale necesare diferitelor nivele ierarhice sunt specificate înurmătoarea figură: 2 - 35% 1 – 30% 3 – 35% TOP MANAGERI MANAGERI DE MIJLOC MANAGERI LA NIVEL DE BAZĂ Figura 2.7- Variaţia talentului managerial pe nivelele ierarhice ale managementului firmei 1 – CUNOSTINŞE TEHNICE 2 –CUNOŞTINŢE DE MANAGEMENT 3 – ABILITĂŢI DE COMUNICARE INTERUMANĂ 1) Top managerii – sunt cei care îndrumă şi controlează averea firmei. Aceştia sunt: preşedintele, vicepreşedintele, directorul executiv şi directorul operaţional. 2) Managerii de mijloc – implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al firmei. Aceştia sunt: managerul de divizie, şef de departament, manager executiv şi manager operaţional.
  31. 31. 3) Managerii la nivel de bază – sunt cei care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali. După aria specializării managerii se clasifică în:  Manageri financiari – răspund de resursele financiare ale firmei.  Managerii operativi – creează şi conduc sistemele care transformă resursele în bunuri şi servicii.  Managerii de marketing – răspund de facilitarea schimbului de produse între firmă şi clienţii săi.  Managerii de resurse umane – gestionează resursele umane ale firmei  Managerii administrativi – se ocupă cu îndrumarea administrativă de ansamblu 3. Organizarea de ansamblu a personalului Structura organizatorică reprezintă ansamblul de persoane, de compartimente şirelaţiile dintre acestea plasate într-o configuraţie coerentă care asigură premiseleorganizatorice atingându-se astfel obiectivele planificate. Tipurile de structuri organizatorice: A. După criteriul morfologic există: a) Structura ierarhică – are un număr redus de compartimente care au vocaţie exclusiv operaţională, ai căror şefi exercită toate sarcinile de conducere fără ajutorul unor compartimente funcţionale. În astfel de structuri, fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere. Acest tip de structură se găseşte la firmele mici (cu un număr mic de angajaţi) şi de obicei exercită un singur domeniu activ. b) Structura funcţională – este caracterizată prin multiplă subordonare a angajaţilor faţă de şefii lor ierarhici şi concomitent faţă de conducătorii compartimentelor funcţionale. c) Structura ierarhic – funcţională – este specifică firmelor care deţin compartimente funcţionale şi operaţionale. În
  32. 32. cadrul acestei structuri este eliminată multipla subordonare aplicându-se principiul unităţii de decizie şi antrenare. B. După criteriul specializării activităţilor şi divizării pe compartimente: a) Structura antreprenorială – întreaga activitate este subordonată direct managerului general. În unele cazuri pot să apară unul sau doi adjuncţi ai managerului general care asigură conducerea unor departamente în funcţie de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea firma respectivă. Dezavantaje ale acestui tip de structură:  Definirea precisă a responsabilităţilor lipseşte  Managerului general îi este subordonat direct un număr mare de angajaţi b) Structura funcţională – este formată din compartimente funcţionale care acoperă funcţiile firmei. Ea poate fi:  Teritorială  Pe pieţi  Pe produs Organigrama este principalul mijloc de prezentare a structurii organizatorice. Organigramele sunt de 3 tipuri:  Piramidale  „de la stânga la dreapta”  Circulară 4) Modalităţi de recrutare, selectare şi perfecţionare a personalului Recrutarea personalului într-o firmă joacă un rol important. Dacă nu se face oplanificare minimă a recrutărilor, firma riscă să funcţioneze cu efectiv nesatisfăcător. Pentru o planificare corectă a recrutărilor, trebuie să se ţină cont clar de misiunileşi obiectivele responsabililor şi personalului. Prin recrutarea de personal se urmăreşte:  Obţinerea celor mai buni candidaţi disponibili
  33. 33.  Evaluarea lor să fie corectă  Potenţialii angajaţi trebuie verificaţi pentru a vedea dacă dispun de competenţele pe care pretind că le au  Se analizează corect dacă nu ar fi mai eficient să se apeleze la angajaţi cu normă parţială în locul celor cu normă întreagă Perfecţionarea angajaţilor se face de obicei prin training-uri organizate în cadrulfirmei (dacă dispune) sau prin cursuri de specialitate. 5) Strategii de menţinere, motivare a personalului Motivarea personalului se face prin: a. Mijloace tradiţionale (băneşti sau materiale). Acestea se împart în: 1. retribuţia dinamică, împărţirea reuşitei. Firma trebuie să reuşească şi oamenii să-şi câştige existenţa şi nu numai. Pentru a-şi îndeplini performanţele, ei trebuie motivaţi, printre altele, acordându-li-se o parte din reuşita organizaţiei. Este de fapt, aplicarea principiului judecăţii prin prisma rezultatelor, care se concretizează prin:  remunerare, prime şi avantaje diverse, promovare, totul prin intermediul evaluărilor periodice;  participarea la beneficii, opţiunea de a cumpăra acţiuni, acţionarea salariaţilor. 2. condiţii fizice de muncă şi orare. Munca nu este o pedeapsă. Se susţine adesea necesitatea disciplinei şi a constrângerilor pentru a fi eficienţi, dar trebuie evitate măsurile punibile, acordându- se prioritate unor facilităţi utile şi agreabile, uşor acceptate de colaboratori. Întreprinderea trebuie să studieze condiţiile de muncă, aşa cum studiază designul unui produs, pentru a-i aduce îmbunătăţiri (adesea numeroase), chiar dacă aceasta influenţează sensibil costurile; ameliorările cele mai dificile,
  34. 34. dar şi cele mai eficiente ţin de restructurarea echipamentelor şi de reducerea orarelor. b. Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) 1. crearea cadrului necesar, prin aceasta înţelegând că locul de muncă oferă angajaţilor condiţiile în care ei să îşi dezvolte dinamismul autonom şi conform cu interesele lor. Acest cadru este necesar la toate nivelurile ierarhice. Reuşita nu se poate realiza dacă între salariaţi nu există o comunicare într-un cadru deschis şi bazat pe încredere. Valorile etice specifice întreprinderii trebuie să includă dreptatea, respectul persoanelor şi respectul clienţilor 2. obiective ambiţioase, conducere competentă, informare asupra desfăşurării acţiunilor. Strategia ambiţioasă a întreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui. Angajaţii se pot ambiţiona de a fi primii în profesia lor sau de a lupta pentru supravieţuirea organizaţiei, printr-o redresare spectaculoasă, în faţa unor concurenţi puternici, redutabili. 3. o bună formare şi instrumentele necesare 4. autonomie, marjă de decizie, putere 5. contribuţia la progres, iniţiativă 6. legături sociale, munca în echipă 7. comunicarea în muncă, unirea eforturilor 8. dreptul la cuvânt şi libertate personală 9. însuşirea de cunoştinţe 10. viitor profesional acceptabil 2.4 Planul financiar Planificarea financiară reprezintă o necesitate şi o realizare în realizarea planuluide afaceri. Planul financiar reuneşte toate elementele ce permit ca performanţele afacerii săfie prevăzute pe termen lung. În special, trebuie să cuprindă:
  35. 35.  investiţiile propuse şi nevoile în fonduri de rulment  sursele de finanţare şi nevoile de fonduri proprii  performanţele financiare Elaborarea planului de finanţare trebuie realizată în momentul în care deciziile aufost cunoscute. Obiectivele financiare ale planului de acţiune sunt:  reducerea riscurilor financiare  rezolvarea situaţiilor neprevăzute  reducerea costului finanţării  obţinerea de surse de finanţare externe. Obiectivele Reducerea riscurilor financiare Lipsa lichidităţilor Împrumuturi supradimensionate Împrumuturi subdimensionate Reducerea situaţiilor neprevăzute Întreruperea producţiei Introducerea unui produs superior de un concurent Dispariţia unui concurent Reducerea costurilor finanţării dobânzile dividendele Obţinerea de surse de finanţare externe
  36. 36. Figura 2.8- Obiectivele financiare ale planului de afaceri Structura planului financiar: 1. analiza existenţei anterioare a afacerii – dacă este cazul; 2. prezentarea ipotezelor pe care se bazează previziunile; 3. întocmirea situaţiilor financiare previzionale (bilanţ, cont de profit şi pierdere); 4. identificarea riscurilor asociate. Analiza existenţei Prezentarea ipotezelor anterioare a afacerii de previziune Planul financiar Situaţiile financiare Analiza de previzionate sensibilitate Figura 2.9- Structura planului financiar PRAGUL DE RENTABILITATE 1. Pragul de rentabilitate Pr (punct de echilibru, punct mort sau cifra de afaceri critica)- arata volumul sau valoarea productiei realizate si vandute de la care putem vorbi de rentabilitate, totalitatea cheltuielilor fiind acoperita de veniturile obtinute din vanzari. In punctul mort, rezultatul intreprinderii este zero; va fi profit pentru o cifra de afaceri mai mare decat valoarea cifrei de afaceri critice si pierdere pentru una inferioara acesteia. Metode de determinare a pragului de rentabilitate: Metoda grafica- foloseste aproximari lineare care inlaturamultitudinea si complexitatea parametrilor de estimat, dar ofera rapiditate inobtinerea informatiei si relevanta, in conditiile mentinerii plajei pertinente avolumului productiei. Prezentarea grafica permite exprimarea simpla a
  37. 37. procesului de realizare a profitului tinand cont de faptul ca in interiorulintervalului de relevanta, rezultatul este:R=(PvxQ) – (CxQ)-Chfsi ca pretul de vanzare, costul unitar si cheltuielile fixe sunt constante ininterior. Costul cifra de afaceri- Si cifra de afaceri PvxQ Profit Cheltuieli fixe Chf Pierdere Cheltuielivariabile Chv=cxQ Prag de rentabilitate ProductiaPretul costurilor CF/Q+ V Pret Unitar P V Costul unitar total Q0 Cantitate produsaSemnificatia si limitele
  38. 38. Semnificatia punctului mort este in mod clar perceptibila transferandformularile si reprezentarile precedente. Punctul mort reprezinta PRAGULDE RENTABILITATE in masura in care: - de la acest volum Q intreprinderea degaja profit (CA> CT); - pana la acest volum Q intreprinderea degaja pierderi (CT< CA). Cu toata simplicitatea enuntului sau, analiza punctului mort reprezintaun interes analitic si practic. Pe de alta parte, el atrage atentia asupraproblemelor puse prin absorbtia de cheltuieli fixe, dand o vizualizaresugestiva a probelmei puse. Pe de alta parte, ne permite sa observam ca,cresterea sumei totale a costurilor fixe antreneaza o instabilitate crescuta arezultatului si deci o agravare a riscului masurat prin variabilitatea sa Metoda ecuatiei furnizeaza abordarea cea mai generala si usor deretinut pentru acest model. (Pv x Q)-(C x Q) - Chf = R Venituri - Cost variabil - Costuri fixe = Rezultat In punctul critic, rezultatul este, prin definitie, zero. Deci: Q=Chf/ Pv -C Metoda marjei de contributie- este un derivat al metodei ecuatiei.Marja de contributie/ contributia de acoperire (Ca) este diferenta dintrevenituri si costurile variabile care se modifica functie de numarul de unitatiproduse si vandute.Q=(Chf+R)/ Ca* Relatia de calcul a pragului de rentabilitate cand R=0 devine:  In cazul in care intreprinderea fabrica si vinde un produs: Chf Pr= Ca *  In ipoteza in care intreprinderea fabrica si vinde doua sau mai multe produse: ChfPr= unde: Ca ∑ (QxCa*) = Ca Ca = unde: Ca - contributia de acoperire medie ∑Q ∑Q
  39. 39. In cazul unui mix de produse este relevanta structura pragului derentabilitate. Pentru a obtine structura punctului de echilibru apelam laponderea volumului fiecarui purtator de costuri g in totalul productiei. Qi Pr i =g i xPr unde: g i = ∑ Qi Cifra de afaceri critica- Pragul de rentabilitate exprimat in unitatimonetare se numeste cifra de afaceri critica Cac sau valoarea vanzarilor inpragul de rentabilitate. Cac= Chf/ Rc unde Rc= Cax100/ CA sau Rc*=Ca*/ Pv unde: Rc- rata contributiei globale Rc*- rata contributiei unitare Profitul previzionat – Pragul de rentabilitate poate fi utilizat sipentru a determina volumul fizic al activitatii astfel incat sa seobtina un anumit profit (P).  In unitati fizice: Prp=(Chf+P)/ Ca* unde Prp- pragul de rentabilitate pentru atingerea profitului P  In unitati monetare: Cap= (Chf+P)/ Rc unde Cap- cifra de afaceri necesara pentru a obtine profitul P Rata profitului previzionata- cu ajutorul pragului de rentabilitate sepoate calcula cifra de afaceri necesara pentru a atinge o anumita rata aprofitului (profit/vanzari). Daca managerul doreste sa atinga si sa mentinaintreprinderea la o anumita rata a profitului, el poate afla cu ajutorul praguluide rentabilitate ce volumde activitate ii asigura aceasta tinta. CArp= Chf/ (Rc-Rp) CArp- cifra de afaceri necesara pentru atingerea unei anumite rate deprofit Rp- rata profitului Perioada critica- Din momentul in care intreprinderea produce,cheltuielile fixe angajate vor trebui suportate din primele zile alefunctionarii. Cu timpul, valoarea cumulata a vanzarilor creste, iar contributiade acoperire este suficienta pentru a suporta in totalitate cheltuielile fixe. Inacest moment rezultatul este zero, acesta fiind punctul de echilibru in timp.Contributia de acoperire pe care intreprinderea o va realiza din acestmoment este in totalitate profit.
  40. 40. Pragul de rentabilitate in functie de timp se determina pornind de lavaloarea vanzarilor pe luna. CA * Tcrt= unde Tcrt- perioada critica iar T- perioada de timp CA / T relevanta Costuri Si cifra de afaceri Cifra de afaceri Cifra de afaceri Contributia deacoperire Critica =(Pv-c)Q Profit Cheltuieli fixe Chf Timp (luni) CONCLUZII Pragul de rentabilitate poate servi drept instrument de previziune petermen scurt, intr-o structura de productie si desfacere data. El permite deasemenea:  Evaluarea gradului de reactie al intreprinderii la modificari conjucturale. Se determina impactul asupra pragului de rentabilitate, a modificarii de conjunctura a unuia dintre ceilalti trei termeni ai ecuatiei: pret de vanzare, cheltuieli variabile si cheltuieli fixe;  In cadrul procesului previzional, validarea diverselor ipoteze de desfasurate a activitatii si apoi urmarirea executiei variantei adoptate;
  41. 41.  Orientarea politicii de productie si desfacere, prin masurarea unei modificari de pret, a unui promovari de vanzari, a unei politici de credit asupra cresterii nivelului vanzarilor;  Determinarea marjei de securitate a intreprinderii (interval de siguranta), adica intervalul in care poate fi redus volumul vanzarilor fara a risca de a deveni nerentabila;  Identificarea gradului in care rentabilitatea unui anumit proces de productie este compatibil cu capacitatea de absorbtie a rezultatelor finale ale acestuia de catre piata;  Aprecierea efectului asupra rezultatului, a inlocuirii unui utilaj cu unul nou, competitiv. Aceasta actiune modifica raportul dintre cheltuielile fixe si cele variabile, cu influente serioase asupra rezultatului 2. Factorul de acoperire (Fa)- arata cate procente din vanzari suntnecesare pentru acoperirea cheltuielilor fixe si obtinerea unui profit. Secalculeaza ca raport intre contributia de acoperire globala si cifra de afaceri.Acest factor este de fapt rata contributiei de acoperire si ofera informatiidespre rentabilitatea fiecarui purtator de costuri obtinut si valorificat, dar sila rentabilitatea fiecarui purtator de costuri obtinut si valorificat, dar si larentabilitatea intregii activitati. Cu ajutorul informatiilor pe care le ofera, sepoate modifica structura activitatii in favoarea purtatorului de costuri cel mairentabil, adica cel cu factorul de acoperire cel mai mare. Modelele de calcul ale factorului de acoperire sunt: Cai  Pe purtatori de costuri: Fa i = CA x100 i Ca Chf  Global Fa= x100 sau Fa= x100 CA CA * Pretul de vanzare O alta latura a factorului de acoperire este aceeaca pornind de la o valoare cunoscuta, putem determina pretul de vanzare pepurtatori de costuri. Se pleaca de la principiul ca pretul este suma dintrecostul variabil unitar si contributia de acoperire unitara. Pvi=C i * + Ca i * Factorul de acoperire pe purtatori de costuri este raportul dintrecontributia de acoperire unitara si pretul de vanzare. Ca i *=Fa i xPv i deci: pv Ci *i *= 1 − Fa i Chf Cifra de afaceri critica se calculeaza astfel: CA*= Fa
  42. 42. 3. Rata marjei de siguranta (RMs) exprima cu cat pot sa scadavanzarile astfel incat intreprinderea sa nu intre in zona pierderilor, sa ajungain pragul de rentabilitate. Modele de calcul: CA − CA * RMs= x100 CA P sau RMs= x100 Ca care reprezinta ponderea rezultatului in contributia de acoperire globala. Cucat este mai mare cu atat intreprinderea este mai departe de zona pierderilor;sau: RMs=100%-g Pr unde g Pr - gradul de ocupare a capacitatii de productie in pragul derentabilitate Acest ultim model ofera informatii utile pentru proiectarea siutilizarea capacitatii de productie. Orice reducere a gradului de utilizare acapacitatii sub cel aferent activitatii in pragul de rentabilitate, duceintreprinderea in zona pierderilor. 4. Marja de siguranta (Ms) exprima cu cat poate sa scada activitateaastfel incat intreprinderea sa nu intre in zona pierderilor. Relatia de calculeste: Ms=CA - CA* . Elementele procesului de analiză a riscului
  43. 43. Elementele procesului de analiză a riscului sunt elemente tehnice şianalitice ale programului de management al riscului necesare pentru evaluareariscurilor, identificarea căilor posibile de a le controla, de a aloca resursele decontrol al riscurilor, de a monitoriza performanţele şi de a utiliza informaţiilepentru a îmbunătăţi procesul [24]. Dintre acestea se menţionează: 1) Evaluarea riscului Pentru evaluarea riscului trebuie să se răspundă la următoarele întrebări: 1) Care sunt tipurile de risc la care se referă? 2) Care sunt evenimentele adverse ce pot apare? 3) Cât este de probabil ca aceste evenimente să apară? 4)Cât de severe sunt consecinţele dacă aceste evenimente apar? Evaluările de risc sunt efectuate de cele mai multe ori într-un mod iterativ,începându-se cu o evaluare sumară, preliminară, care permite să se evidenţiezecomplexitatea programului şi să se identifice acele zone care necesită efectuareaunor analize mai detaliate. 3.1.2. Controlul riscului şi suportul deciziilor În acest segment al programului de analiză a riscului se examineazăopţiunile de control al riscurilor identificate la paşii anteriori şi iau decizii privindactivităţile precise de control al riscului necesar a fi desfăşurate şi termenele lacare să le desfăşoare. O activitate de control al riscului poate fi o practică curentă sau o schimbareîn modul de proiectare, construcţie, testare, exploatare sau întreţinere şimentenanţă în scopul îmbunătăţirii profilului de risc al proiectului. Rezultatul acestui pas este identificarea unui ansamblu de activităţi decontrol al riscului care împreună contribuie la atingerea obiectivelor demanagement al riscului organizaţiei şi produce un nivel de siguranţă egal sau maimare decât cel anterior. Trebuie să se răspundă la următoarele întrebări: 1) Cum se poate controla riscul? 2) Care sunt meritele relative ale diverselor opţiuni de control al riscului? 3) Care set de activităţi ating cel mai bine scopurile managementului derisc? 3.1.3. Monitorizarea performanţelor
  44. 44. În acest segment al programului de analiză a riscului organizaţia stabileşteniveluri de performanţă şi căi de dezvoltare ce trebuie parcurse pentru a asigurarealizarea efectelor intenţionate prin acţiunile sale. Trebuie să se răspundă la următoarele întrebări: 1) Ce îmbunătăţiri se aşteaptă de la deciziile de control al riscului? 2) Care sunt măsurile care conduc cel mai bine la rezultatele scontate? 3) Activităţile de control al riscului au efectele intenţionate? 4) Cum poate fi îmbunătăţit procesul de management al riscului? Pentru a se răspunde la aceste întrebări, în procesul de luare a deciziilortrebuie să se parcurg următoarele etape : - identificarea riscurilor şi analiza expunerii la pierderi; - dezvoltarea strategiilor de management al riscului; - dezvoltarea şi implementarea tehnicii (lor) de management al riscului; - măsurarea şi monitorizarea performanţei; - îmbunătăţirea procesului de management al riscului. 3.1.4. Tipologia investiţiilor Economiştii delimitează riguros investiţiile financiare şi investiţiilemateriale sau reale [74]. Termenul de investiţii capătă în practică două conotaţii: cea a actului de ainvesti – sensul atribuit deciziilor de cheltuire a fondurilor de către un investitorindividual sau instituţional – şi cea a obiectului însăşi al actului investiţional, carepoate fi un bun material durabil sau un bun imaterial, precum: procedee defabricaţie, formula unui mijloc tehnic nou etc. În aceste condiţii, o tipologie globală a investiţiilor este următoarea: - investiţii imobiliare, privesc cumpărarea sau realizarea de bunuri imobiliare: terenuri, imobile de locuit, imobile administrative şi publice etc.; - investiţii financiare, constau în cumpărarea de valori mobiliare şi de participanţii la alte societăţi. Nivelul acestora se poate identifica în activul bilanţului unei întreprinderi, însumând plasamentele şi titlurile de participaţie; - investiţii industriale şi/sau comerciale care vizează realizarea de active fixe corporale şi necorporale, indispensabile la activităţile de fabricaţie sau comercializare de bunuri şi servicii. De fapt, oricare ar fi obiectul actului de investiţii, derularea lui are la bazăun proces decizional. Or, decizia d a investi pleacă de la un program tehnic şifinanciar pe care cea mai mare parte a specialiştilor îl denumesc proiect deinvestiţii. Proiectul de investiţii constituie un program complet şi autonom deacţiune, implicând cumpărarea şi exploatarea de imobilizări corporale şinecorporale.
  45. 45. Se pare că, acest concept este mai operativ decât cel de investiţii şi dinaceastă perspectivă distingem următoarele tipuri de proiecte investiţionale: a) Proiecte de inovare, vizând lansarea de noi activităţi de producţie şi/sau comercializare în scopul creşterii cifrei de afaceri a întreprinderii; b) Proiecte de expansiune se referă la creşterea dimensiunii capacităţii de producţie, fără a modifica natura produselor existente; c) Proiecte de raţionalizare sau de sporire a productivităţii, care nu au ca scop creşterea cifrei de afaceri, ci reducerea costurilor de producţie şi/sau de comercializare comportând atât idei de modernizare, cât şi idei de înlocuire sau reînnoire a maşinilor, utilajelor şi instalaţilor existente; d) Proiecte strategice, care se divid, de regulă, în două categorii: - proiecte „economice inevitabile” se referă la investiţiile de protecţie sau asigurare a surselor de aprovizionare cu materii prime şi materiale (prin integrarea pe verticală), pe de o parte şi la asigurarea pieţelor de desfacere a produselor şi serviciilor (prin integrare orizontală), pe de altă parte. De asemenea, aceste programe guvernamentale de protecţie socială şi protecţie a meiului, politica fiscală etc., pot înregistra traiecte imprevizibile în momentul luării deciziei. Iată, deci, un complex de factori care obligă managementul firmei să ţinăseama de risc şi incertitudine. Riscul este definit ca: „posibilitatea de pierdere sau stricăciune, hazard,pericol, primejdie”. O accepţiune similară este atribuită riscului în DicţionarulExplicativ al Limbii Române: „posibilitate de a ajunge într-o primejdie, de a aveade înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă; pericol posibil”. Din punct devedere economic, riscul este şansa ori posibilitatea de apariţie a unui evenimentnefavorabil legat de variabilele deciziei. În literatura de specialitate se consideră că, spre deosebire de risc care implică cunoaşterea probabilităţilor de apariţie aevenimentelor, incertitudinea semnifică cunoaşterea aproximativă a evenimentelorposibile, dar nu şi a probabilităţilor de apariţie. Dacă ne referim strict la decizia deinvestiţii, riscul acesteia poate fi definit ca „orice situaţie în care nu se cunosc cucertitudine caracteristicile unui eveniment viitor, dar în care se cunosc cel puţin:numărul de alternative posibile ale valorilor respective şi probabilitatea de apariţiea fiecăruia dintre ele. 3.2. METODE INTUITIVE SAU EMPIRICE DE ANALIZĂ ARISCULUI
  46. 46. Metodele empirice sunt destul de simple, dar şi puţin riguroase din punct devedere teoretic [66]. Ele se referă la una din următoarele alternative: - aprecierea subiectivă globală asupra riscului unuia sau mai multor proiecte; - luarea în considerare a estimărilor mai pesimiste; - ajutarea fluxurilor de lichidităţi în funcţie de riscul specific fiecăruia şi actualizarea lor cu o rată fără „risc”; ajustarea obiectivelor de rentabilitate minimală Riscul total Rt al unui program este dat de produsul Rt = ∏ Ri în care Rireprezintă unul dintre următoarele riscuri: R1 - riscul tehnic, la rândul său, stabilit ca un produs de factori,corespunzător probabilităţilor de funcţionarea componentelor, subansamblurilor,reperelor produsului complex - problemă de fiabilitate – sau , echivalent, pentrusistemul tehnologic; R2 – riscul economic comercial, generat de apariţia unor cerinţe noi, defenomene conjuncturale, de evoluţii ale cursului de schimb, consecinţe ale unorreglementări noi, concepte noi, acorduri interne şi internaţionale; R3 – riscul financiar, expresie a capacităţii financiare de susţinere aproiectului sau programului respectiv; R4 – criteriul social: expresie matematică a consecinţelor în plan social aleunor programe (şomaj, greve, insatisfacţii, confruntări de interese diferite); R5 – riscul cultural: schimbări în cultura întreprinderii şi în impactul pe careîl generează în sistemul economic (afectarea unor raporturi economice datorităunor mentalităţi , tradiţii diferite). Problema este amplă şi, în condiţiile unei economii de piaţă, nu se poateface abstracţie de cuantificarea probabilităţii de a se ajunge într-o situaţie nedorită,respectiv a riscului în funcţionarea produselor sau a sistemului. Mai jos vom descrie trei moduri de management strategic al riscurilor şiincertitudinii la care ar trebui să se apeleze pentru a dirija destinul companiei şi areduce vulnerabilitatea acesteia: 1)Modul tehnocratic, care constă în folosirea celor mai bune tehniciprevizionale în scopul de a anticipa contextele viitoare şi de a elabora planuri decontingenţă; 2)Modul politic, conform căruia managerii creează sau controlează viitorulfirmei prin dominarea sau eliminarea surselor de incertitudine; 3)Modul structural, care constă în imunizarea întreprinderii împotrivaincertitudinilor, dotând-o cu o structură care să fie flexibilă şi să se adapteze uşorcontingenţelor imprevizibile din mediul său. Considerăm că r simbolizează costul real al capitalului permanent pentru unproiect oarecare (deci rata de actualizare) şi Rt simbolizează fluxurile de lichidităţi
  47. 47. exprimate în preţuri reale. În acest caz, valoarea actuală netă a unui proiectoarecare este: n Rt VAN = ∑ − I0 t =1 (1 + r ) T unde I0= valoarea investiţiei. În condiţiile de inflaţie ne aşteptăm ca atât preţurile vânzărilor, cât şicosturile factorilor de producţie să crească cu rata ri (aceeaşi rată a inflaţiei careeste introdusă în costul estimat al capitalurilor care pot fi mobilizate pe piaţafinanciară). Fluxurile de lichidităţi nominale (FLt) vor creşte anual cu o rată procentualări, astfel că: FLt = Rt ( 1 + i ) t De exemplu, dacă un investitor se aşteaptă la un flux de lichidităţi nete lasfârşitul anului 5, în absenţa inflaţiei, de 10000 mii lei, atunci cu o rată a inflaţieide 5%, FLt = 10000 (1+0,05)5=12763 mii lei. Deoarece aceeaşi rată ri influenţeazăcostul capitalului, valoarea actuală netă calculată în preţuri nominale sau curenteeste Rt (1 + ri ) r t FLt = ∑ − I0 t =1 (1 + ri ) t (1 + ri ) t Evident ipoteza că aceeaşi rată influenţează preţurile produselor, costulmateriei prime şi salariale, cheltuielile de capital ca şi rata de actualizare este la oechivalenţă a ultimei formule cu cea a VAN în preţuri constante rata de actualizare= VNA + RIR = k min + ( k min − k max ) × VNA+ + VNA−
  48. 48. A. Decizii de investitii in mediu cert – decizii deterministe1. Criterii bazate pe actualizarea cash-flow- urilor Valoarea actuală netă (VAN) Rata internă de rentabilitate (RIR) Rata internă de rentabilitate modificată (RIRM) Indicele de profitabilitate2. Criterii bazate pe rentabilitatea medie Criteriul ratei de rentabilitate contabila Perioada de recuperare 7 Valoarea actuala neta (VAN)Ecuaţia pentru Valoarea Actualizată Netă este: CF0 CF1 CF2 CFn VAN = + + + .... + (1 + k ) 0 (1 + k )1 (1 + k ) 2 (1 + k ) nValoarea actualizata neta trebuie deci să fie pozitivă şi superioarădobânzii compuse ce s-ar încasa pe piaţa de capital, pentru ajustifica investiţia in termenii gestiunii financiare.Cu cât cash-flow-urile actualizate (Vo) vor fi mai mari decatcapitalurile investite, cu atât proiectul de investiţii va fi maieficient. 8
  49. 49. Rata interna de rentabilitate (RIR) Rata internă de rentabilitate este costul maxim pe care întreprinderea ar putea să-l suporte pentru finanţarea unei investiţii. RIR este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de trezorerie pentru care VAN este egala cu zero. n CFt ∑ (1 + RIR) t =0 t =0  În cazul în care RIR > k înseamnă că investiţia este justificată întrucât se compensează costurile de finanţare.  În cazul în care RIR < k înseamnă că investiţia este dezavantajoasă pentru societate, pentru că nu permite costuri de finanţare.  In cazul proiectelor care se exclud reciproc, se va alege proiectul cu cea mai mare RIR. 9Rata internă de rentabilitate modificată Problemele ridicate de criteriul RIR sunt determinate de asumarea reinvestirii cash-flow-urilor la rate de rentabilitate egale cu RIR. Specialiştii financiari au propus un indicator corectat care să depăşească această dificultate. El porneşte de la posibilitatea reinvestirii fluxurilor de trezorerie la o rată medie de rentabilitate a întreprinderii (rezultată în exerciţiile anterioare) şi în funcţie de aceasta se determină o rată internă de rentabilitate modificată (RIRM) care este mult mai realistă în evaluarea eficienţei investiţiilor. VT VPcos turi = (1 + RIRM ) n VT reprezintă valoarea terminală, adică suma valorilor viitoare ale intrărilor de numerar, presupunând că aceste sume se reinvestesc la o rată egală cu rata costului capitalului. 10
  50. 50. Comparaţie între criteriile VAN şi RIR Cele două metode oferă aceleaşi metode de acceptare sau respingere pentru anumite proiecte - adică, dacă proiectul este acceptabil după criteriile metodei VAN, este, de asemenea, acceptabil dupa cele ale metodei RIR. Daca insa firma trebuie sa aleaga intre doua proiecte care se exclud reciproc, metodele VAN si RIR pot da rezultate contradictorii. Ori de cate ori profilele VAN a doua proiecte se intersecteaza, vor aparea rezultate contradictorii daca rata costului capitalului este mai mica decat rata punctului de intersectie a celor doua grafice. Totusi se va alege proiectul pe care metoda VAN il indica mai bun, deoarece astfel se alege proiectul care adauga valoarea cea mai mare capitalului social al actionarilor. 11 Profilul valorii actualizate 12
  51. 51. Indicele de profitabilitate (IP) Indicele de profitabilitate sau de rentabilitate (IP) – se utilizeaza atunci când doua sau mai multe proiecte necesită alocari de fonduri iniţiale inegale. El arată surplusul de trezorerie actualizat pentru fiecare leu investit. Daca indicele este supraunitar, proiectul este acceptat. VNA Ip = +1 I0 Sunt reţinute acele proiecte de investiţii care au Ip>0. 13 2. Criterii bazate pe rentabilitatea medie Rata medie a rentabilităţii contabile Rata medie a rentabilităţii contabile este media profiturilor nete (de impozite şi de amortizare) ale investiţiei în exploatare raportată la media valorii contabile a investiţiei nete (de amortizare) pe toată durata ei de viaţă. Termenul de recuperare Perioada (termenul) de recuperare a sumei alocate pentru investiţie reprezintă numărul de ani în care o firmă îşi recuperează investiţia iniţială din fluxurile nete de numerar. 14
  52. 52. 1. Analiza de sensibilitate Analiză de senzitivitate (sensibilitate) îşi propune să stabilească cât de sensibil va fi viitorul obiectiv de investiţii la unele modificări, îndeosebi negative, ce apar cu siguranţă în cursul funcţionării sale viitoare. Analiza de sensibilitate este o metoda care indica exact cu cat se va schimba VAN ca raspuns la o modificare a unei variabile de intrare, mentinand constante celelalte varibile. In general, riscul individual al unui proiect depinde de (1) sensibilitatea VAN la variatii ale variabilelor si (2) de gama valorilor probabile ale acestor variabile, reflectata de distributia de probabilitate. Deorece analiza de sensibilitate considera doar primul factor, aceasta este incompleta. 19
  53. 53. Analiza existenţei anterioare a afacerii – reprezintă analiza performanţeloranterioare realizate de firmă.Principalele categorii de indicatori: a. Indicatori de lichiditate b. Indicatori de solvabilitate c. Indicatori de gestiune d. Indicatori de rentabilitate a. Indicatori de lichiditate Lichiditatea reprezintă capacitatea firmei de a face faţă datoriilor folosindu-se deevaluarea activelor curente. Indicatorii de lichiditate sunt compuşi din: 1. rata lichidităţii generale – arată marja conferită firmei de activele sale curente în respectarea obligaţiilor curente: RLG = active curente pasive curente Valoarea minimă admisă a RLG variază între 1.2 şi 1.8. 2. rata lichidităţii intermediare – arată posibilitatea firmei de a-şi acoperi imediat obligaţiile pe termen scurt. LRI = active curente− stocuri pasive curente Este recomandat ca LRI să aibă valoarea între 0.2 – 0.3. 3. lichiditate imediată(starea disponibilităţilor) – este un indicator care se foloseşte mai rar
  54. 54. disponibilitati + titluri de valoare Sd = pasive curente b. Indicatori de solvabilitate (îndatorare) Îndatorarea reprezintă măsura în care fondurile folosite de o firmă sunt asiguratede creditor. Solvabilitatea reprezintă capacitatea unei firme de a-şi onora obligaţiile faţă departenerii de afaceri din activele sale. Principalii indicatori de solvabilitate sunt: Solvabilitatea = total obligatii total active *100 Solvabilitatea = datorii pe termen lung *100 capital propriu 1. rata datoriilor – calculează proporţia în care activul total este finanţat prin datorii datorii pe termen scurt + datorii pe termen lung RD = active imobilizate + active circulante 2. gradul de îndatorare – cuantifică mărimea finanţării externe în raport cu finanţarea asigurată de proprietar. datorii pe termen scurt + datorii pe termen lung RL = capital propriuCapital propriu=activ total – valoarea datoriilor totale. Cu cât valoarea RL este mai mare, cu atât afacerea depinde mai mult de creditorii săi. Este indicat ca RL<0,5. Dacă RL>1 rezultă un risc mai mare pentru creditor. 3. rata de solvabilitate – indică ponderea datoriei pe termen lung în capitalul propriu
  55. 55. RS = împrumut pe termen lung capital propriu 4. rata de acoperire a activelor imobilizate – arată de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma datoriilor pe termen lung. valoarea de intrare a activelor fixe − amortizarea cumulată RAI = împrumut pe termen lung 5. rata de acoperire a serviciului datoriei – tratează solvabilitatea proiectelor de investiţii. Indică de câte ori profitul din activitatea companiei înainte de plata dobânzilor acoperă rata anuală de rambursare a împrumutului, plus rata dobânzilor aferente. RAD se calculează înainte de impozitare: castig din activitate înainte de plati ( d + i ) RAD = dobânzi + rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung RAD se calculează după impozitare: profit din activele după impozitare + dobânziRAD = dobânzi + rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung 6. rata de acoperire a dobânzilor – măsoară gradul în care câştigurile nete ale unei firme se pot diminua fără a influenţa major capacitatea de a face faţă cheltuielilor cu dobânzi anuale. Cu cât rata de acoperire a dobânzilor este mai mare, cu atât firma dispune de un interval de siguranţă suficient de mare.

×