Your SlideShare is downloading. ×
Capitolul 6
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Capitolul 6

631
views

Published on

Published in: Education

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
631
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
7
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. CAPITOLUL 6 MANAGEMENTUL CALITĂŢII6.1. OBSTACOLE CULTURALE CARE SE CONSTITUIE ÎN PIEDICI PENTRU APLICAREA ÎN ROMÂNIA A AQUISULUI COMUNITAR Atitudini naţionale: Merge şi aşa; Să moară capra vecinului; A face profit reprezintă o ocupaţie imorala; Munca fizică este mai importantă decât munca intelectuală; Concepte confuze referitoare la: Certificare obligatorie/voluntară, acreditare; Politică/strategie/obiective/plan în domeniul calităţii; Capacitatea de a acţiona ca leader (leadership); Etalonare concurenţială (banchmarking); Responsabilitate moral-financiară (accountability); Responsabilitate juridică (lzability); Partener de interese (stakeholders); Neconformitate; Control, inspecţie, controlul calităţii; Asigurarea calităţii; Securitate, siguranţă; Sistemul de management al calităţii; Excelenţă în afaceri; Prejudecăţi persistente în organizaţiile româneşti: Noi nu putem face nimic pentru a obţine calitatea; Calitatea reprezintă o problemă exclusivă a guvernului; Avem nevoie de lege a calităţii; Toate standardele trebuie sa fie obligatorii pentru a fi aplicate; Calitatea se obţine în principal prin lozinci; Calitatea este problema celor direct implicaţi în realizarea produselor; Numai cine nu munceşte nu greşeşte; greşelile şi deficienţele trebuie ascunse pentru a nu determina critica şi sancţionarea celor vinovaţi; Puterea şefilor se bazează pe monopolizarea informaţiei (blocarea proceselor de comunicare) şi pe capacitatea lor de a distribui recompense şi sancţiuni; Ordinul şefului este lege pentru subordonat şi trebuie executat întocmai, la timp şi fără comentarii; Şeful are întotdeauna dreptate/şeful nu are niciodată dreptate; În democraţie fiecare este liber să facă ceea ce îşi doreşte şi nu trebuie controlat; Acţiuni care nu se aplică în organizaţiile româneşti: Calitatea nu este o prioritate; 111
  • 2.  Nu se acţionează în mod creator în beneficiul altora;  Nu se învaţă din greşeli;  Nu se asumă din proprie iniţiativă responsabilităţi privind îmbunătăţirea calităţii;  Nu se comunică în mod eficient şi efectiv;  Nu se respectă propriile promisiuni (discrepanţă între vorbe şi fapte);  Nu se realizează remunerarea personalului în funcţie de calitatea eforturilor şi rezultatele obţinute;  Nu se realizează o evaluare continuă a indicatorilor privind eficienţa, efectivitatea, productivitatea şi costurile calităţii în vederea îmbunătăţirii activităţii. 6.2. DE CE ESTE NEVOIE ACUM ÎN ŞCOLI DE UN DEMERS PRIVIND CALITATEA  Este o cerinţă a societăţii româneşti: pentru a da încredere societăţii în capacitatea sistemului de învăţământ de a-i satisface aşteptările, acestea trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru calitatea propriei prestaţii.  Este o cerinţă a orientării spre performanţă şi creşterii competitivităţii sistemului de învăţământ. Sistemul de calitate permite;  Un control mai eficient al prestaţiei individuale şi colective;  Îmbunătăţirea continuă a proceselor şi activităţilor;  Prevenirea deficienţelor potenţiale;  Creşterea responsabilităţii şi gradului de implicare a întregului personal.  Este o cerinţă expresă a integrării României în UE pentru a putea fi iniţiate colaborări în programe europene de cercetare, de mobilitate a profesorilor şi elevilor, pentru ca diplomele emise să se bucure de recunoaştere internaţională. 6.2.1. Idei de pornire  Ce reprezintă şcoala pentru societate şi care sunt produsele ei? Pe lângă rolul ei cultural major, care se exercită prin creaţie intelectuală, şcoala este şio organizaţie furnizoare de servicii, produsele oferite fiind cunoaşterea şi competenţa.  Cine sunt clienţii şi partenerii şcolii? Principalul client al şcolii este îl reprezintă societatea reprezentată prin instituţiile sale,firmele şi organizaţiile, instituţii specializate in gestiunea pieţei forţei de muncă. Elevii sistudenţii au o dublă calitate: de participanţi activi la procesul de educaţie si de clienţi aisistemului de învăţământ. Părinţii şi firmele contribuie prin impozite şi taxe directe sauindirecte la susţinerea sistemului de învăţământ. Ceilalţi parteneri sunt, în exterior, instituţiile de învăţământ universitar, comunitateaacademică şi ştiinţifică naţionala şi internaţională, iar in interior, personalul şi conducereaşcolii.  Ce reprezintă calitatea pentru activitatea şi produsele şcolii? 112
  • 3. Prestaţia şcolii poate fi considerată ca fiind de calitate în măsura în care produsele şiactivitatea ei satisfac cerinţele şi aşteptările clienţilor şi partenerilor ei interni şi externi, decidaca instituţia:  Formează absolvenţi înzestraţi cu competenţe şi care facă faţă exigenţelor treptei de învăţământ superioare;  Prin produsele ei contribuie la dezvoltarea economică şi sociala, regională şi naţională;  Creează în instituţie un mediu de muncă şi viaţă adecvat performanţei;  Ce însemnă asigurarea calităţii? Asigurarea calităţii vizează crearea încrederii clienţilor şi celorlalţi parteneri ai şcolii,privind capacitatea şi disponibilitatea instituţiei de a le satisface cerinţele şi aşteptările. Încrederea se creează prin:  Evaluarea externă, independentă, a programelor de studiu, a rezultatelor cercetării ştiinţifice;  Evaluarea externă, independentă, a măsurii în care sistemul de organizare internă al şcolii este adecvat funcţiei calitate. Asigurarea calităţii presupune:  Existenţa unor organisme, standarde (modele) şi proceduri instituţionale de evaluare externa;  instituţia de învăţământ să fie capabilă să prezinte dovezi privind conformitatea sistemului intern de management al calităţii cu standardele sau modelele acceptate;  Ce înseamnă managementul calităţii? Managementul calităţii are ca scop principal orientarea spre performanţă a instituţieipe toate dimensiunile activităţii acesteia. Ele se bazează pe un sistem de organizare internă(sistemul de management al calităţii – SMQ) Ca opţiuni pot intra în discuţie modele lejere, în general nestructurate, şi modelele cucerinţe concrete şi structurate:  Modelele lejere se bazează pe vizite colegiale (ale unor grupuri de cadre didactice din alte instituţii de învăţământ) urmate de recomandări pentru îmbunătăţire.  Modelele structurate se bazează pe un sistem de cerinţe şi criterii care permit o evaluare obiectivă a instituţiei de învăţământ. Decizia pentru un anumit model de SMQ aparţine instituţiei. Ea ar trebui să plece de lareglementările naţionale, de la obiectivele pe care şi le-a stabilit aceasta şi de la experienţa decare dispune în acest domeniu. Este de preferat o abordare treptată, pe grade de maturitate. Un SMQ presupune aceleaşi elemente fundamentale, indiferent de modelul ales:  Orientarea spre satisfacerea cerinţelor elevilor, angajatorilor şi celorlalte părţi interesate;  Atitudinea proactivă a conducerii instituţiei în problema calităţii, care se exprimă prin crearea unui mediu adecvat performanţei pe toate dimensiunile activităţii;  Abordarea problemei calităţii în termeni strategici: misiune, valori, principii, politici, strategii, obiective etc.; 113
  • 4.  Menţinerea sub control şi îmbunătăţirea continua a proceselor din instituţie;  Implicarea şi responsabilizarea personalului;  Identificarea unor indicatori relevanţi ai calităţii şi introducerea de mecanisme de evaluare internă a acestora;  Documentarea sistemului în vederea furnizării de dovezi obiective care să creeze încredere. 6.3. CUM SE IMPLEMENTEAZĂ UN SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII? Algoritmul de implementare al unui sistem de management al calităţii în şcoala nueste unic şi determinat. Fiecare instituţie poate lua decizii pentru a asigura o desfăşurareoptimă a procesului. Mai jos este propus un parcurs în etape pentru abordarea unui astfel dedemers.  Pregătirea:  Conducerea de vârf se informează cu privire la implementarea unui sistem al calităţii;  Conducerea de vârf ia decizia pentru implementarea SMQ, numeşte un membru al acesteia investit cu responsabilitate şi autoritate în acest sens, îşi defineşte axele politicii şi obiectivele generale privind calitatea, comunică în instituţie aceste decizii şi iniţiază disponibilizarea resurselor necesare;  Se constituie o echipă de implementare, este investită cu responsabilitatea, autoritatea şi resursele necesare, este instruită adecvat.  Implementarea:  Este analizată situaţia externă prin prisma modelului, a politicii şi a obiectivele asumate;  Se întocmeşte un proiect general - la nivelul întregii instituţii – cu obiective, etape, responsabilităţi, resurse, termene, rezultate şi modalităţi de evaluare a acestora;  Se constituie echipe de implementare;  Modelul se particularizează pe compartimente şi domenii;  Se informează personalul asupra exerciţiului de evaluare a calităţii ce urmează a fi efectuat în instituţie;  Se derulează proiectul de implementare ( identificarea şi analizarea proceselor relevante, a legăturilor dintre ele şi cele cu mediul extern, a resurselor şi mediului necesar desfăşurării activităţilor în condiţii corespunzătoare, identificarea şi aplicarea modalităţilor de măsurare/ monitorizare a proceselor pe bază de indicatori);  Se identifică şi se întocmesc documentele necesare funcţionării corespunzătoare a proceselor şi dovedirii acestei funcţionări.  Evaluarea internă  Formarea unei echipe de evaluatori interni şi instruirea acesteia;  Elaborarea unui ghid de evaluare internă; 114
  • 5.  Planificarea evaluărilor interne (scop, obiective, domenii, resurse şi programarea desfăşurării lor efective);  Derularea evaluării şi raportarea problemelor şi oportunităţilor de îmbunătăţire constante;  Analiza şi ierarhizarea problemelor la nivelele relevante ale conducerii;  Planificarea rezolvării problemelor.  Rezolvarea problemelor  Implicarea conducătorilor de la diverse niveluri sau constituirea de echipe de lucru pe probleme (în care să fie reprezentate părţile interesate);  Definirea şi analiza fiecărei probleme sau categorii de probleme, identificarea cauzelor principale şi a soluţiilor considerate optime, elaborarea propunerilor de decizii;  Promovarea deciziilor, aplicarea soluţiilor, monitorizarea rezultatelor şi aplicarea eventualelor corecţii;  Generalizarea soluţiilor bune la nivelul instituţiei.  Îmbunătăţirea continuă  Implementarea mecanismelor de îmbunătăţire continuă în instituţie (stabilirea direcţiilor principale de îmbunătăţite şi a obiectivelor aferente, desfăşurarea operaţională a acestora, alocarea de responsabilităţi şi resurse, punerea în aplicare a planurilor şi monitorizarea rezultatelor prin urmărirea indicatorilor predefiniţi).  Evaluarea externă a SMQ  Remiterea chestionarului de autoevaluare, împreună cu documentaţia SMQ, organizaţiei evaluatoare;  Primirea raportului de evaluare a acesteia, dacă este cazul corectarea documentelor şi remiterea lor către certificator;  Vizita externă a organismului de evaluare;  Decizia comisiei de certificare şi remiterea certificatului;  Evaluări periodice de supraveghere. 6.4. CE PRESUPUNE DEMERSUL CALITATE PE DIMENSIUNEA ÎNVĂȚĂMÂNT? Demersul calitate se extinde în întreg procesul aferent, de la fazele de analiză-iniţiere,proiectare, derulare, evaluare interna/externă, îmbunătăţire, respectiv încetarea programuluide studii respectiv.  Analiza prealabilă urmăreşte definirea misiunii, obiectivelor, rezultatelor aşteptate (competenţe, deprinderi şi abilităţi), a tipului de calificare vizat.  Proiectarea programului de studii cuprinde următoarele etape:  Numirea unui responsabil şi a unei echipe de proiectare şi de conducere a programului;  Definirea detaliată a cerinţelor (competenţe, abilităţi şi deprinderi) care trebuie atinse prin pregătire; 115
  • 6.  Traducerea lor în condiţii (trăsături şi caracteristici) exprimate în termeni funcţionali şi desfăşurarea acestora într-o reţea de caracteristici intermediare;  Identificarea limitelor minimale de acceptabilitate pentru fiecare caracteristică intermediară (competenţă);  Elaborarea planului de învăţământ, a programelor analitice pentru disciplinele componente, a metodologiilor utilizate în procesele de predare/învăţare, monitorizare, evaluare/examinare a elevilor;  Identificarea resurselor necesare pentru fiecare disciplină de predare: umane cu competenţă aferentă, laboratoare, echipamente, software etc.;  Planificarea modalităţilor şi criteriilor de evaluare internă periodică a programului de studiu.  Implementarea şi derularea programului de studii va cuprinde următoarele elemente:  Investirea cu responsabilitate şi autoritate a directorului de program şi a echipei de conducere;  Aprobarea programului şi a echipei de conducere de către consiliul profesoral;  Nominalizarea cadrelor didactice de predare, prezentarea cerinţelor pentru fiecare disciplină;  Declanşarea şi derularea procedurii de autorizare a funcţionării provizorii a programului (CNEAA);  Monitorizarea întregului proces de pregătire pe baza unor criterii predefinite, analizate şi actualizate periodic şi a chestionării partenerilor interni şi externi;  Monitorizarea rezultatelor finale prin chestionarea absolvenţilor şi prin comparare cu rezultatele unor programe de studiu similare promovate de alte instituţii de învăţământ;  Evaluarea internă şi externă a programului de studii trebuie să aibă la bază categorii riguros definite, astfel încât să permită identificarea părţilor slabe şi susceptibile a fi îmbunătăţite. Evaluarea internă este realizată periodic de către directorul de specializare, echipa deconducere şi/sau alte echipe de evaluare independente, pe baza unor proceduri interneprestabilite. Organismul, criteriile şi procedurile de evaluare externă sunt cele stabilite prin lege.  Sistarea unui program de studii poate să aibă loc din considerente externe (neacordarea/retragerea autorizării sau acreditării legale) sau interne (în urma analizei care constată lipsa de atractivitate pentru elevi, inoportunitatea pentru mediul socio- economic, lipsa resurselor necesare susţinerii sau ineficienţa economică). 6.4.1. Ce este de făcut pentru calitate pe dimensiunea cercetare științifică? Calitatea unei cercetări ştiinţifice este de regulă apreciată prin originalitate, soliditateşi relevanţă. Principiile care ar trebui să stea la baza managementului calităţii în cercetare sunt:  Abordarea în termeni strategici; 116
  • 7.  Orientarea spre clienţi;  Abordarea bazată pe proces;  Evaluarea activităţii de cercetare;  Încurajarea performanţei;  Eficienţa economică. 6.4.2. Ce documente se cer a fi întocmite pentru asigurarea managementul calităţii în instituţiile şcolare Sistemele calităţii sunt sisteme documentare. Documentarea SMQ începe prin a pune ordine în documentele aflate în uz. Estedefinită o listă cu documentele necesare, sunt grupate, codificate, definite atributele (cineemite, cine aprobă, cine are acces, cine şi în ce condiţii poate modifica, cum sunt identificateversiunile, cine decide retragerea, unde se păstrează documentele instituţiei etc.).  Nivel 1: Manualul Calităţii prezintă în mod sintetic modul în care instituţia şi-a structurat şi organizat procesele şi activităţile astfel încât să răspundă cerinţelor funcţiunii calitate. El conţine şi declaraţia directorului privind politica şi obiectivele generale ale instituţiei în domeniul calităţii. Manualul face referire la documente de la nivelurile inferioare (proceduri, instrucţiuni, înregistrări şi alte documente ale instituţiei).  Nivelul 2: Procedurile sunt documentele care descriu modul de desfăşurare a unor procese importante ale instituţiei, identifică intrările şi resursele necesare, activităţile în ordinea de desfăşurare, responsabilităţile, rezultatele aşteptate, indicatorii de performanţă şi evaluare. Exemple de proceduri: proiectarea unui program de studii, evaluarea internă, aprovizionare;  Nivelul 3: Instrucţiunile conţin informaţii detaliate asupra modului de desfăşurare a activităţilor considerate importante prin impactul pe care îl pot avea asupra calităţii prestaţiei sau asupra imaginii externe a instituţiei. Exemple: înscrierea candidaţilor la admitere, întocmirea rapoartelor de cercetare, protocolul pentru întâlniri sau primiri de vizitatori străini etc. Specificaţiile se pot referi la documente precum: planuri de învăţământ, liste de competenţe şi abilităţi pentru un program de studii, programe analitice, fişe de laborator etc.  Nivelul 4: Înregistrările au rolul de a furniza dovezi obiective asupra activităţilor efectuate şi a rezultatelor obţinute. Ele se pot referi la: rezultate obţinute de elevi, rezultatele evaluărilor interne etc. în categoria alte documente privind calitatea pot fi enumerate: regulamente, ghiduri (practici pentru predare - învăţare, evaluare internă etc.), planuri ale calităţii pentru diverse activităţi, alte formulare etc.  O categorie aparte o formează rapoartele de autoevaluare care constituie forma de documentare a unor procese de analiză cuprinzătoare şi sistematice a activităţilor şi a rezultatelor organizaţiei sau a unui segment al acesteia (program de studii, centru de cercetare etc.) 117
  • 8. 6.5. CUM POATE FI MOTIVAT PERSONALUL INSTITUŢIEI PENTRU A SE IMPLICA ÎN DEMERSUL DE CALITATE Principalul factor care condiţionează succesul unui program de implementare asistemului calităţii in instituţiile de învăţământ este cel uman. Componenta culturală şi dementalitate devine esenţială într-un astfel de demers. Oamenii înţeleg să presteze o muncă decalitate, dacă aceasta este conformă cu propriul sistem de valori, cu propriile mentalităţi, şidacă factorul motivaţional este suficient de puternic. Angajamentul declarat şi real aldirectorului şi motivarea personalului pentru schimbarea culturii instituţionale sunt condiţii decare depinde succesul demersului. Asumarea de către întregul personal al instituţiei a responsabilităţii pentru calitateapropriei prestaţii poate deveni efectivă într-un cadru în care există şi funcţionează un sistemde recunoaştere şi promovarea care motivează performanţa. Printre coordonatele unui astfelde sistem se cer menţionate: evaluarea periodică a contribuţiei individuale la realizareaobiectivelor instituţiei, standardele de performanţă şi criteriile de evaluare şi recunoaştere clardefinite pentru fiecare tip de activitate, instruirea şi perfecţionarea continuă a tuturorcategoriilor de personal. 6.6. CE ROL JOACĂ RELAŢIILE INSTITUŞIEI DE ÎNVĂŢĂMÂNT CU MEDIUL EXTERN ÎN DEMERSUL CALITATE? Calitatea prestaţiei şcolare este condiţionată şi validată de dimensiunea relaţieiparteneriale a instituţiei cu reprezentanţii mediului socio-economic şi academic.  Modalităţi practice de realizare: workshop-uri şi întâlniri cu invitarea partenerilor externi, zile ale porţilor deschise; comunicarea cu partenerii prin contacte directe; convenţii cadru de colaborare; implicarea reprezentanţilor partenerilor externi în organisme consultative şi de decizie ale şcolii; implicarea membrilor comunităţii şcolare în organisme ale comunităţii;  Principii de conducere: abordare strategică; definirea structurii şi nivelului de menţinere a relaţiilor; evaluarea periodică;  Organizare: departament de relaţii publice al instituţiei; responsabili cu relaţii publice; integrarea acestor activităţi ca şi criteriu în evaluarea individuală şi instituţională la diverse niveluri. 6.6.1. Evaluarea relaţiei dintre investiţia educativă a unităţii de învăţământ şi mediul extern În viziunea şcolii ca sistem deschis spre societate, printr-o serie de relaţii funcţionaleproiectate pe un orizont de timp strategic, se impune efortul de a realiza şi o evaluare a relaţieidintre investiţia educativă a acesteia şi mediul extern. Propunem în cele ce urmează o serie destandarde de evaluare a acestei relaţii: 118
  • 9. STANDARD I. VIZIUNE STRATEGICĂ INDICATORI DE PERFORMANŢĂ SPECIFICAŢIE PUNCTAJ 1. funcţia de învăţare este operaţională Da 1 practic Nu 0 2. funcţia de servicii publice este bine Da 1 dimensionată Nu 0 3. funcţia de schimbare socială este Da 2 confirmată la nivel comunitar Nu 0 4. şcoala are o rată supraunitară de Da 2 concurenţi pe locurile disponibile pentru admitere conform formulei: nr. concurenţi/nr. locuri>1 Nu 0 5. rata de admitere a absolvenţilor în Plasament în specialitate 2 învăţământul superior este de cel puţin 50% Plasament în alte 1 din fiecare promoţie specialităţi Neclasabil sub raportul 0 plasamentului, sau nu există informaţii suficiente 6.abandonul studiilor este de <20% 3 20% 2 >20% 1 Pentru evaluarea managementului şcolar este important să identificăm mai întâiparadigma acestuia, care generează de fapt potenţialul de performanţă într-un anumit sistemeducaţional. STANDARD II. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ INDICATORI DE PERFORMANŢĂ SPECIFICAŢIE PUNCTAJ 1. încadrarea în politica educaţională Parţială 3 acceptată ca legitimă la momentul evaluării Totală 2 2. operaţionalizarea sociologică a culturii Regulamentul şcolii nu 0 organizaţionale care individualizează semantizează conceptul de standardele scolii în funcţie de tipologia cultură organizaţională solicitărilor integrative promovate pe piaţa Există o individualizare la 3 forţei de muncă. toate nivelurile a culturii organizaţionale 3. şcoala a reproiectat curricular oferta De 2 ori în ultimii 5 ani 3 educativă în corelaţie cu dinamica cererii O dată 2 reale de specialişti la nivel comunitar. niciodată 1 4. există contracte de parteneriat pentru La toate programele 3 programele de studii prevăzute cu practică La 50% din programe 2 de specialitate La 10% din programe 1 119
  • 10. 5.şcoala asigură consultanţă de specialitate La nivel local 2în cadrul comunităţii La nivel zonal 3 La nivel naţional 4 STANDARD III. RESURSE MATERIALE ŞI UMANEINDICATORI DE PERFORMANŢĂ SPECIFICAŢIE PUNCTAJ1. şcoala are o bază materială proprie Pentru toate programele de 3 studiu Parţial 1 Peste 50% închiriate 22. laboratoarele asigură condiţii Da 2corespunzătoare pentru activităţile practice parţial 1specifice şcolii Nu 03. oferta educaţională este asigurată de 100% 3profesionişti titularizaţi 50% 2 <50% 14. şcoala are seral Da 4 Nu 05. în asumarea rolului de manager Da 4funcţionează criteriul performanţei Nu 06. şcoala are proceduri specifice de recrutare Da 4a personalului (didactic, TESA) compatibilecu standardele muncii şi vieţii şcolareprevăzute în legea învăţământului Nu 07. şcoala efectuează studii de diagnostic Da 4social focalizat pe cererea reală deabsolvenţi produşi Nu 08. şcoala include in staff-ul său ca profesori Da 3asociaţi specialişti din comunitatea locală Nu 0 STANDARD IV. PROCESUL DIDACTICINDICATORI DE PERFORMANŢĂ SPECIFICAŢIE PUNCTAJ1.şcoala dispune de proceduri specifice de Da, pentru toate 3ofertă curriculară pe componenta predare şi programeleînvăţare Parţial 2 Nu 02. şcoala gestionează pragmatic şi Da 3transparent procedurile de evaluare şi Parţial 2certificare a investiţiei educative Nu 03. şcoala este implicată în parteneriate de Da 3formare sau reconversie profesională cuinstituţii de suport comunitar la nivel local, Nu 0zonal 120
  • 11. STANDARD V. PROCEDURI DE AMELIORARE A ACTIVITĂŢII CURENTE INDICATORI DE PERFORMANŢĂ SPECIFICAŢIE PUNCTAJ 1. în structurile şcolii există un colectiv Da 3 profilat pe marketing-ul educaţional al ofertei sale educative Nu 0 2. şcoala efectuează studii de impact privind Da 3 implicarea profesorilor în rezolvarea problemelor comunitare Nu 0 3. există la nivelul şcolii documente Da 3 promoţionale proprii pentru management-ul imaginii Nu 0 STANDARD III. RESURSE MATERIALE ŞI UMANE INDICATORI DE PERFORMANŢĂ SPECIFICAŢIE PUNCTAJ 1. şcoala are pagină de web pentru setul de Integral 3 competenţe didactice aferente programelor Parţial 50% 2 de studiu şi pentru potenţialul propriu de Sub 10% 1 cercetare Nu are pagină de web 0 2. şcoala gestionează programe de ofertă Da 3 curriculară în sistemul e-learning Nu 0 3. şcoala este implicată în programe Da 2 coordonate la nivelul Comisiei Europene, privind profesionalizarea prin complementaritatea dintre educaţia formală, Nu 0 educaţia nonformală şi educaţia informală Metodologia de lucru: Membrii echipei de evaluare pot folosi grila de mai sus pentru explorarea ariilor deperformanţă ale şcolii, notând la fiecare standard punctajul corespunzător fiecărui indicatorde performanţă. Pe baza metricii propuse şi a punctajelor obţinute se pot stabili următoarelerepere:  Şcoala care întruneşte între 57 si 80 puncte se plasează în zona excelenţă.  Şcoala care cumulează între 37 şi 56 puncte aparţine „rangului republican” de deschidere comunitară calitativă şi poate solicita evaluarea în vederea dobândirii nivelului de excelenţă.  Şcoala care obţine între 27 şi 36 puncte este consiliată să solicite programe de asistenţă din partea unor organisme specializate în acest domeniu.  Şcoala plasată între 17 şi 26 puncte ar trebui inclusă în programe de supraveghere specială cu durata de 1 an.  Când şcoala nu întruneşte 17 puncte este neclasabilă din punct de vedere al calităţii academice şi se recomandă reconsiderarea statutului său de instituţie aparţinătoare reţelei de învăţământ. Comisia îşi adresează recomandarea către consiliul profesoral. 121
  • 12. 6.6.2. Diferenţele dintre o instituţie cu SMQ şi una obişnuităINSTITUŢIA DE CALITATE INSTITUŢIA OBIŞNUITĂConcentrarea asupra clientului (elevul) Concentrarea asupra nevoilor interneAccentul pus pe prevenirea problemelor Accentul pus pe detectarea problemelorInvesteşte în oameni Nu are un program de dezvoltare a personaluluiAre o strategie pentru calitate Nu are o viziune strategică a calităţiiTratează reclamaţiile ca pe o posibilitate Consideră reclamaţiile ca pe o pacostede a învăţa din greşeliAre definite caracteristicile calităţii pentru Este nehotărâtă în legătură cutoate compartimentele instituţiei standardele de calitateAre un plan şi o politică a calităţii Nu are nici un plan al calităţiiManagementul asigură calitatea Rolul managementului este de a controlaProcesele de îmbunătăţire a calităţii Este implicată doar echipa managerialăimplică întregul personalOamenii sunt cei care creează calitatea; Procedurile şi regulile sunt toatecreativitatea este încurajată importante, fără discernământRolul şi responsabilitatea fiecărui angajat Rolul şi responsabilitatea fiecăruia suntsunt bine cunoscute vag cunoscuteAre strategii de dezvoltare bune stabilite Nu are nici o strategie de dezvoltare sistematicăCalitatea este privită ca un mijloc de Calitatea este privită ca un mijloc deîmbunătăţire a satisfacţiei clientului reducere a costuluiAre planuri de dezvoltare pe termen scurt Are planuri pe termen scurtCalitatea este privită ca o parte integrantă Calitatea este privită ca o iniţiativă careîn cultura investiţiei dă problemeDezvoltă calitatea pe aceeaşi linie cu Examinează calitatea pentru a vedeaproblemele prioritare strategice cererea celorlalte instituţii 6.6.3. Caracteristicile unui manager în domeniul educaţiei Viziune: conducătorul instituţiei trebuie să comunice atât personalului instituţiei care sunt valorile ei, cât şi elevilor care sunt în postura de clienţi. Pentru studenţi: este echivalentul sintagmei „aproape de clienţi”, adică se pune mare accent pe principalii săi clienţi; Inovaţia şi experimentarea: conducătorii trebuie să încurajeze inovaţiile şi sa fie pregătiţi pentru susţinerea eşecului care apare uneori după inovaţie. Să creeze un simţ al „familiei”: conducătorul trebuie să genereze un simţ al comunităţii între profesori şi elevi, părinţi şi personalul nedidactic. Simţ al întregului, ritmului, pasiunii, intensităţii şi entuziasmului. 122
  • 13. 6.6.4. Test. Sunteţi un bun motivator? Măsuraţi-vă abilitatea de a-i motiva pe ceilalţi răspunzând la următoarele întrebări şibifând răspunsul care vă caracterizează. Fiţi cât mai sincer: dacă răspunsul este „niciodată”,bifaţi 1; dacă răspundeţi „totdeauna”, bifaţi 4 şi aşa mai departe. Faceţi totalul şi confruntaţicu analiza pentru a vedea unde vă situaţi. Identificaţi astfel domeniile care necesitaîmbunătăţiri. Opţiuni: 1 niciodată 2 ocazional 3 frecvent 4 totdeauna.1 Încerc să-mi conving angajaţii, nu să-i oblig să procedeze cum vreau eu. 1 2 3 42 Mă străduiesc ca activitatea să fie plăcută pentru angajaţii mei. 1 2 3 43 Discut cu cei care demisionează pentru a le afla motivele. 1 2 3 44 Îmi folosesc cunoştinţele şi comunicarea non-verbală pentru a influenţa discuţiile. 1 2 3 45 Ofer personalului informaţii corecte de câte ori posibil. 1 2 3 46 Dacă analizez atitudinile personalului, acţionez pe baza celor aflate. 1 2 3 47 Aplic mai degrabă principiile teoriei Z decât pe cele ale categoriei X. 1 2 3 48 Evit politicile ariviste şi descurajez încercările de acest tip. 1 2 3 49 Implic oamenii ţi problemele apărute cât mai rapid posibil. 1 2 3 410 Îmi explic acţiunile şi dezacordurile cu ceilalţi. 1 2 3 411 Caut consensul şi îi încurajez pe ceilalţi să facă la fel. 1 2 3 412 Reacţionez la eşecuri nu învinovăţind, ci analizând şi corectând. 123
  • 14. 1 2 3 413 Caut echilibrul între controlul ferm şi independenţa personalului. 1 2 3 414 Fac eforturi conştiente pentru a-mi îmbunătăţi aptitudinile motivaţionale. 1 2 3 415 Schimb jaloanele pentru a menţine obiectivele la un nivel cât mai înalt. 1 2 3 416 Revizuiesc sistemul pentru a elimina obstacolele din calea performanţelor. 1 2 3 417 Când evaluez performanţele angajaţilor nu ţin seama doar de rezultatele financiare. 1 2 3 418 Încurajez oamenii să discute deschis despre salariile lor şi ale celorlalţi. 1 2 3 419 La interviurile de evaluare, cer şi eu angajaţilor să mă evalueze. 1 2 3 420 Primele reacţii de răspuns clare de la cei pe care i-am criticat. 1 2 3 421 Organizez activitatea astfel încât să îi atribui unei persoane o sarcină în întregime. 1 2 3 422 Consider atribuţiile drept modalităţi de stimulare. 1 2 3 423 Încurajez oamenii să acţioneze pe baza iniţiativelor proprii. 1 2 3 424 Deleg activităţile pe care nu trebuie să le efectuez eu. 1 2 3 425 Dacă se impun decizii dificile referitoare la angajaţi, nu ezit să le adopt. 1 2 3 426 Acţionez pentru a atenua sau a soluţiona disputele dintre angajaţi. 1 2 3 427 Operez schimbări numai după ce mă consult cu cei afectaţi. 1 2 3 428 Mulţumesc oamenilor pentru rezultatele bune direct sau în scris. 124
  • 15. 1 2 3 429 Încalc regulile şi nu respect rigid regulamentele. 1 2 3 430 Îi identific şi îi mut pe cei care nu îşi utilizează întregul potenţial. 1 2 3 431 Caut oportunităţi pentru schimbări reale şi le efectuez când e posibil. 1 2 3 432 Recompensez şi promovez numai în funcţie de merite. 1 2 3 4 ANALIZA  32-63 se pare că mai degrabă vă demotivaţi angajaţii. Aţi observat, poate, că unele acţiuni sunt mai eficiente decât altele. Folosindu-le mai des şi rezultatele nu se vor lăsa aşteptate.  64-95 aveţi o bună capacitate de motivare, dar puteţi reduce numărul oportunităţile ratate dacă veţi acorda motivării o atenţie constantă.  96-128 dacă aţi fost sincer în răspunsurile dumneavoastră, sunteţi un motivato excepţional! Nu coborâţi sub acest nivel. 125
  • 16. 6.6.5. Abordări succesive ale calităţii în învăţământ MANAGEMENT INTEGRAT (TQM +Management mediu*) Timpul Viitor TQM MANAGEMENTUL CALITĂŢII (Asigurare + Politică + Obiective + Planificare + Îmbunătăţire +Sistem Calitate) Timpul prezent ASIGURARE (Ţinere sub control + Dovezi) ŢINERE SUB CONTROL Timpul trecut INSPECŢIE*Ne referim la mediul extern al şcolii: familie, societate, cultură, mass media etc. 126
  • 17. 6.6.6. Clienţii învăţământului ÎNVĂŢĂMÂNT = SERVICIUL OFERIT (valoare adăugată elevilor) CUI OFERIM SERVICIUL? ELEVULULUI = Primul client extern PĂRINŢILOR = Al doilea client extern PIEŢEI DE MUNCĂ = Al treilea client extern PROFESORILOR = Clienţi interni PERSONALULUI ADMIN. = Clienţi interni CALITATE = SATISFACEREA ELEVULUI CALITATE = SATISFACEREA PĂRINŢILOR CALITATE = SATISFACEREA PIEŢEI DE MUNCĂ CALITATE = SATISFACEREA PROFESORILOR CALITATE = SATISFACEREA PERSONALULUI CALITATE = SATISFACEREA CLIENTULUI 6.6.7. Planificare strategică (POSA – puteri+ slăbiciuni + oportunităţii+ ameninţări) PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE Manageri care susţin şi răspund  Clădiri vechi, decoraţiuni sărace; pentru calitate;  Buget inadecvat; O echipă managerială entuziastă;  Vârstă medie a personalului ridicată; Rezultate excelente la examinări;  Facilităţi sportive inadecvate; Departamente durabile;  Spaţii insuficiente. Suport puternic al părinţilor; Moralitate bună a personalului; Recunoaştere naţională. OPORTUNITĂŢI PERICOLE Susţinere locală;  Pierderea identităţii, puterilor şi Dezvoltarea reputaţiei; reputaţiei; Utilizarea experienţei personalului  Pierderea unor profesori cu reputaţie didactic pentru creşterea ofertei; prin pensionare; Atragere de fonduri;  Prestigiul celorlalte instituţii poate Proiecte cu finanţare externă. deveni dominant;  Posibila pierdere a susţinătorilor calităţii. 127
  • 18. Bibliografie1. Ciucescu, D.,V. Simionescu, Gh., (2006). Managementul calității in învățământul preuniversitar, București EDP;2. Cojocariu, V.M., (2004). Introducere in managementul educației, Bucureşti, EDP;3. Cucoş, C. (2000). Pedagogie, Iaşi, Polirom;4. Momanu, M. (2002). Introducere în teoria educaţiei, Iaşi, Polirom;5. Nicola, I. (1996 sau 2000). Tratat de pedagogie şcolară, Bucureşti, EDP.6. Simionescu, A.,Simionescu, Gh. s.a. (2002). Management general, Cluj-Napoca, Ed. Dacia; 128