Your SlideShare is downloading. ×
Capitolul 1
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Capitolul 1

849
views

Published on

Published in: Education

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
849
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
15
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. CAPITOLUL 1 MOTIVAŢIA UMANĂ A MUNCII 1.1. INTRODUCERE Motivaţia este totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu), care determinăo persoană să îndeplinească o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri. Motivaţia este un factor al acţiunilor şi comportamentului uman, dar mai sunt şi alţifactori de natură:  biologică;  socială;  culturală. S-a observat faptul că oricât de bine ar fi organizată munca, oricât de stimulativ ar fisistemul de recompense, performanţele muncii nu ating nivelul aşteptat. În cadrul organizaţiilor/instituţiilor/întreprinderilor predominant birocratice, dacădispare sistemul de constrângere, aşa cum s-a întâmplat la unităţile şcolare din ţara noastrăimediat după 1989, s-a ajuns la situaţia de a nu putea fi conduse de directori, mai ales dacăaceştia au fost „zbiri”. Rezultă că managementul centrat pe control, specific organizaţiilor/instituţiilor/întreprinderilor predominat birocratice, nu mai este eficient şi este necesar să se treacă la unmanagement centrat pe motivarea şi implicarea angajaţilor. Deoarece în instituţiile şcolare condiţiile de salarizare sunt precare, directorii trebuiesă rezolve adecvat problemele motivaţionale. În continuare sunt prezentate principalele teorii ale motivaţiei muncii, pentru a veni însprijinul managerilor, conform principiului enunţat de Kurt Lewin: „Nimic nu este mai practicdecât o bună teorie.”. 1.2. PRINCIPALELE TEORII ALE MOTIVAŢIEI MUNCII 1.2.1. Teoriile X şi Y ale lui Douglas McGregor Douglas McGregor a caracterizat oamenii şi munca lor în două variante, pe care le-adenumit “Teoria X” şi “Teoria Y”, prezentate în tabelul 1.1.Tabelul 1.1. Teoriile X şi Y ale lui Douglas McGregor Teoria X Teoria Y Omului îi displace munca şi, dacă poate, o Munca este o activitate naturală, firească şi evită. necesară pentru dezvoltarea spirituală a Omul trebuie forţat sau mituit pentru a omului. depune efortul necesar. Omul doreşte o muncă interesantă şi, dacă are Omul preferă să fie direcţionat în loc să condiţii prielnice, va munci cu plăcere. accepte răspunderile, pe care de altfel le Omul se orientează spre sarcini acceptate şi, evită. în context adecvat, acceptă şi chiar caută răspunderile. Omul este motivat, în special, de bani şi de În condiţii corespunzătoare, omul este 3
  • 2. neliniştea faţă de siguranţa sa. motivat de dorinţa de a-şi realiza propriul potenţial iar disciplina autoimpusă este adesea mai severă şi mai eficace. Cei mai mulţi oameni dispun de creativitate Creativitatea şi ingeniozitatea sunt larg limitată, în afara cazurilor în care vor să distribuite la oameni şi prea puţin folosite. evite regulile impuse de şefii lor. Dacă se combină cele două teorii rezultă pentru manageri şi subalterni patru situaţiispecifice (Tabelul 1.2.).Tabelul 1.2. Situaţii specifice rezultate prin combinarea celor două teorii X şi Y. Managerul presupune că subordonaţii Subordonaţii lucrează conform cu teoria: lucrează conform cu teoria: X Y X 1 2 Y 3 4 În situaţia 1, subordonaţii muncesc de frică sau pentru avantaje materiale, iarmanagerul crede același lucru despre ei, acţionând în consecinţă, astfel că obiectivele suntatinse. În situaţia 2, managerul crede că subordonaţii muncesc de frică sau pentru avantajemateriale, dar, în realitate ei muncesc cu pasiune, astfel că, dacă la început rezultateleactivităţii erau bune, cu timpul se ajunge la o apatie generală şi la obţinerea unor performanţereduse. În situaţia 3, managerul crede că subordonaţii muncesc cu pasiune şi neglijeazăcontrolul, în timp ce subordonaţii nu muncesc decât sub presiune ierarhică, astfel că se ajungela obţinerea unor rezultate slabe şi chiar la sancţiuni administrative. În situaţia 4, ideală, managerul şi subordonaţii muncesc cu pasiune, astfel că se ajungela obţinerea unor performanţe maxime. În unităţile şcolare, situaţia 4 se poate realiza în unităţile şcolare numai dacă există oeducaţie în acest sens a cadrelor didactice, altfel ele au tendinţa “să tragă chiulul”. 1.2.2. Teoria ierarhiei trebuinţelor (nevoilor) umane a lui Abraham Maslow Teoria ierarhiei trebuinţelor umane a lui Abraham Maslow are la bază următoarelepremize:  comportamentul omului este comandat trebuinţele (nevoile) nesatisfăcute;  omul nu este mulţumit pe deplin niciodată şi pe măsură ce unele trebuinţe (nevoi) sunt satisfăcute, altele îşi fac apariţia;  există o anumită ierarhie, aceeaşi pentru toţi oamenii în apariţia şi satisfacerea trebuinţelor (nevoilor);  de cele mai multe ori, nesatisfacerea unei trebuinţe (nevoi) de nivel inferior împiedică apariţia trebuinţelor (nevoilor) de nivel superior;  omul doreşte să se perfecţioneze continuu. 4
  • 3. trebuinţe (nevoi) legate de autorealizare trebuinţe (nevoi) legate de stimă şi recunoaştere trebuinţe (nevoi) legate de apartenenţă trebuinţe (nevoi) legate de securitate trebuinţe (nevoi) fiziologice Fig.1.1. Reprezentarea sub formă de piramidă a seriei nivelelor trebuinţelor (nevoilor) identificate de Abraham Maslow. Abraham Maslow a identificat următoarea serie a nivelelor trebuinţelor (nevoilor) subformă de piramidă (Fig.1.1.):  trebuinţe (nevoi) fiziologice (aer, apă, somn, hrană, sex, adăpost);  trebuinţe (nevoi) legate de securitate (fizică şi psihică);  trebuinţe (nevoi) legate de apartenenţă (la un grup, de prietenie, dragoste şi tandreţe);  trebuinţe (nevoi) legate de stimă şi recunoaştere (stima faţă de sine şi din partea celorlalţi, libertate, proprietate);  trebuinţe (nevoi) legate de autorealizare (de creştere, împlinire de sine, de creaţie). Aceeaşi serie a nivelelor trebuinţelor (nevoilor) poate fi reprezentată sub formă detrepte (Fig.1.2.). trebuinţe (nevoi) legate de autorealizare trebuinţe (nevoi) legate de stimă şi recunoaştere trebuinţe (nevoi) legate de apartenenţă trebuinţe (nevoi) legate de securitate trebuinţe (nevoi) fiziologice nesatisfacere satisfacere Fig.1.2. Reprezentarea sub formă de trepte a seriei nivelelor trebuinţelor (nevoilor) identificate de Abraham Maslow. Există posibilitatea ca un om să nu atingă niciodată ultimele două nivele deoarece nuîşi stabileşte un astfel de obiectiv (Trăieşte pentru a mânca şi nu pentru a trăi.). De asemenea,s-a constatat că dacă un om nu reuşeşte să-şi satisfacă trebuinţe (nevoi) superioare (securitate 5
  • 4. psihică), poate ajunge în situaţia să-şi satisfacă în mod exagerat trebuinţe (nevoi) inferioare(sex, hrană). Un director de şcoală trebuie să se aştepte la rezultate slabe de creativitate la un cadrudidactic care activă dorinţa de a-şi rezolva probleme de nivel inferior (securitate psihică-divorţ). 1.2.3. Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg Frederick Herzberg a reprezentat insatisfacţia şi satisfacţia pe acelaşi “continuumgradat” , la care există, evident, poziţia “0”, care reprezintă indiferenţa (Fig.1.3.). insatisfacţia 0 satisfacţia Fig.1.3. Reprezentarea continuumului gradat dintre insatisfacţie şi satisfacţie, conform teoriei celor doi factori a lui Frederick Herzberg. De asemenea, Frederick Herzberg a ajuns la următoarele concluzii:  în general, omul depune în procesul muncii numai 75 % din capacitatea totală de efort;  imposibilitatea atingerii nivelului mediu de efort se datoreşte insatisfacţiei obţinute prin absenţa unui nivel corespunzător al factorilor igienici (de întreţinere), care pot fi:  salariul;  relaţiile personale de la locul de muncă;  condiţiile de muncă;  modalitatea de control din partea şefilor;  depăşirea nivelului mediu de efort se datoreşte satisfacţiei obţinute prin prezenţa unui nivel corespunzător al factorilor motivatori, care pot fi:  munca în sine;  rezultatele obţinute;  recunoaşterea meritată a realizărilor;  deţinerea de responsabilităţi;  progres în creşterea şi dezvoltarea personală. În procesul de învăţământ trebuie înlăturaţi în primul rând factorii care producinsatisfacţie, după care se poate cere elevilor o creştere a efortului depus prin introducereafactorilor motivatori. Un “Bravo!” adresat în faţa colegilor are un efect mult mai motivant decât nota în sinenepopularizată. Elevii se pot mobiliza la un efort de învăţare mai mare sau mai mic, bazat pemecanismele motivaţiei:  dorinţă de cunoaştere (curiozitate epistemică);  satisfacţia depăşirii dificultăţilor (motivaţia intrinsecă). 6
  • 5. Metodele activ-participative mobilizează elevii la un efort plenar (psihic şi fizic) deînvăţare, care subordonează mecanismele motivaţiei la mecanismele gândirii. Metodeleeuristice fac parte prin excelenţă din grupa metodelor activ-participative. 1.2.4. Teoria expectanţei a lui Victor Vroom Teoria expectanţei a lui Victor Vroom are la bază următoarele premize:  comportamentul uman nu este determinat de realitate ci de modul în care această realitate este percepută de om;  raportarea la real este influenţată de valenţa (valoarea) pe care omul o atribuie elementului din realitatea percepută;  fiecare om are expectanţe (aşteptări) în legătură cu rezultatul obţinut. Conform acestei teorii, performanţa este influenţată de (Fig.1.4.):  expectanţa (raportul efortul depus / performanţă);  instrumentalitate (raportul performanţă / recompensă);  valenţă. Victor Vroom a elaborat următoarea relaţie de determinare a motivaţiei: M = f (E, I, V) (1.1)în care:E este expectanţa; I – instrumentalitatea; V – valenţa. aşteptare instrumentalitate ED P R V Fig.1.4. Schemă posibilă conform teoriei expectanţei a lui Victor Vroom: ED-efortul depus; P-performanţa; R-recompensa, V-valenţa. Astfel, pentru unii elevi participarea la olimpiadele pe diferite discipline este orecompensă, în timp ce pentru alţii este percepută ca o pedeapsă, fapt care explică rezultateleslabe ale unor elevi eminenţi la aceste concursuri. De asemenea, sunt profesori excelenţi carenu doresc să avanseze inspectori sau directori deoarece nu văd o valoare în aceste funcţii, caresă îi motiveze. 7
  • 6. 1.2.5. Teoria echităţii recompensei a lui Eduard Porter şi Eduard Lawler Teoria echităţii recompensei a lui Lyman Porter şi Eduard Lawler este o dezvoltare ateoriei expectanţei a lui Victor Vroom prin adăugarea conceptului de echitatea recompensei.Conform acestei teorii, echitatea recompensei explică situaţiile în care oamenii, în ciudafaptului că obţin rezultate aşteptate cu valoare personală mare, sunt totuşi nemulţumiţi,deoarece consideră că recompensa nu a fost echitabil distribuită. Aceste situaţii pot fischematizate, aşa cum se observă în Fig.1.5. V ER ED P R S E. Fig.1.5. Schemă posibilă conform teoriei echităţii recompensei a lui Eduard Porter şi Eduard Lawler: V-valenţa; ED- efortul depus; E-expectanţa; P-performanţa; R-recompensa, S-satisfacţia; ER- echitatea recompensei. Implicaţiile teoriilor motivaţiei muncii asupra managerului se referă la:  stabilirea sarcinilor de lucru;  angajarea şi repartizarea pe posturi a resurselor umane;  aplicarea formei de salarizare;  crearea mediului de muncă. 8
  • 7. Bibliografie1. Cojocariu, V.M., (2004). Introducere in managementul educației, Bucureşti, EDP;2. Cucoş, C. (2000). Pedagogie, Iaşi, Polirom;3. Momanu, M. (2002). Introducere în teoria educaţiei, Iaşi, Polirom;4. Nicola, I. (1996 sau 2000). Tratat de pedagogie şcolară, Bucureşti, EDP.5. Simionescu, A.,Simionescu, Gh. s.a. (2002). Management general, Cluj-Napoca, Ed. Dacia; 9