Rinnovare	
  l’azienda	
  a	
  costo	
  zero	
  
Più	
  risulta4	
  con	
  le	
  risorse	
  disponibili	
  
Theory	
  of	
...
Prima della recessione, molte aziende per riuscire a crescere con profitto facevano conto sulle
condizioni macroeconomiche...
Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilità:
1) La capacità di individuare nuove opportunità....
LIVELLO	
   CARATTERISTICHE	
  
6	
  SMART	
   Il	
  sistema	
  si	
  ada+a	
  e	
  impara	
  dai	
  cambiamen1	
  del	
  ...
Theory	
  of	
  Constraints	
  -­‐	
  TOC	
  
Di	
  che	
  cosa	
  parliamo	
  
•  QuaTro	
  conceU	
  cardine	
  della	
  supply	
  chain.	
  
•  La	
  differenza	
  tr...
1	
  -­‐	
  what	
  is	
  this	
  thing	
  called	
  TOC	
  	
  
1	
  -­‐	
  what	
  is	
  this	
  thing	
  called	
  TOC	
  	
  
A	
  holis4c	
  management	
  philosophy	
  developed	
  ...
1	
  -­‐	
  what	
  is	
  this	
  thing	
  called	
  TOC	
  	
  
THEORY OF CONSTRAINTS
Part 1
5 Focusing
Steps
Part 2
Thin...
1980	
   1990	
   1994	
   2000	
   2010	
  
OPT e Syncronous
manufacturing
(metà anni ‘70 -
metà anni ‘80)
La nascita dei...
1995	
   1999	
   2005	
   2006-­‐2010	
  
Gli	
  inizi	
  
1	
  -­‐	
  what	
  is	
  this	
  thing	
  called	
  TOC	
  	
...
 2	
  -­‐	
  ma	
  la	
  TOC	
  funziona?	
  	
  
ROI
0
2
4
6
8
10
12
14
SAN
D
VIK
SSP-LI
SPED
ALIC
IVILITH
EO
R
IA
APISO
...
 2	
  -­‐	
  ma	
  la	
  TOC	
  funziona?	
  	
  
In	
  uno	
  studio	
  effeTuato	
  su	
  un	
  cen4naio	
  di	
  esperie...
 3	
  -­‐	
  che	
  rappor4	
  ci	
  sono	
  tra	
  TOC,	
  Lean,	
  6	
  Sigma	
  e	
  
qual	
  è	
  la	
  migliore	
  
 3	
  -­‐	
  che	
  rappor4	
  ci	
  sono	
  tra	
  TOC,	
  Lean,	
  6	
  Sigma	
  
e	
  qual	
  è	
  la	
  migliore	
  
4...
 3	
  -­‐	
  che	
  rappor4	
  ci	
  sono	
  tra	
  TOC,	
  
Lean,	
  6	
  Sigma	
  e	
  qual	
  è	
  la	
  migliore	
  
S...
 3	
  -­‐	
  che	
  rappor4	
  ci	
  sono	
  tra	
  TOC,	
  
Lean,	
  6	
  Sigma	
  e	
  qual	
  è	
  la	
  migliore	
  
L...
 3	
  -­‐	
  che	
  rappor4	
  ci	
  sono	
  tra	
  TOC,	
  Lean,	
  6	
  Sigma	
  e	
  
qual	
  è	
  la	
  migliore	
  
U...
 3	
  -­‐	
  che	
  rappor4	
  ci	
  sono	
  tra	
  TOC,	
  Lean,	
  6	
  Sigma	
  
e	
  qual	
  è	
  la	
  migliore	
  
Q...
UN	
  OBIETTIVO	
  PER	
  ESSERE	
  TALE	
  DEVE	
  ESSERE	
  MISURABILE	
  
	
  4	
  -­‐	
  un’occhiata	
  da	
  vicino	
...
Lo	
  schema	
  classico	
  adoTato	
  è	
  quello	
  gerarchico,	
  di	
  
decomposizione	
  ad	
  albero	
  (al	
  fine	
...
Questo	
  accade	
  quando	
  le	
  interdipendenze	
  tra	
  le	
  par4	
  del	
  sistema	
  
sono	
  molto	
  for4.	
  E...
OBIETTIVO	
  Componenti	
  del processo	
  
interdipendenza	
  
OBIETTIVO	
  Componenti	
  del processo	
  
interdipendenz...
OBIETTIVO	
  Componenti	
  del processo	
  
interdipendenza	
  
OBIETTIVO	
  Componenti	
  del processo	
  
interdipendenz...
 4	
  -­‐	
  un’occhiata	
  da	
  vicino	
  alla	
  TOC	
  	
  
CONSTRAINT	
  
interno	
  -­‐	
  esterno	
  
fisico	
  -­‐	
  cogni4vo	
  
	
  4	
  -­‐	
  un’occhiata	
  da	
  vicino	
  a...
Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:
  identificare determinare il ...
S = Vendite
OE = Spese Operative
TVC = Costi Totalmente
Variabili
I = Inventory
T = Throughput
TVC
OE
S
I
T = S – TVC
Il T...
L’azienda è “sana e cresce” quando il
Cash Profit è maggiore di zero e
il rendimento del denaro investito è
buono (cioè qu...
I ruoli: il CEO, il direttore commerciale, il direttore operations.
Il CEO risponde del profit, il direttore commerciale d...
€ 100 al pezzo
100 pezzi a sett.
€ 120 al pezzo
50 pezzi a sett.
Reparto D
15 min/U
Reparto D
5 min/U
Reparto C
10 min/U
R...
Vendite
Prezzo vendita P = 100
Prezzo vendita Q = 120
% mercato P = 3,5
% mercato Q = 2,5
Qtà vendute /sett P = 100
Qtà ve...
Produzione
Mdo disponibile a settimana = 2400 min
Mdo perfettamente skillata
Efficienze di reparto = 100%
Scarti di produz...
Effetti della presenza/scelta di un CCR su
Politiche commerciali => unrefusable offer (vendere capacità del
constraint e d...
Throughput	
  
5	
  	
  Focusing	
  steps	
  
S-­‐DBR	
  
Mafia	
  Offer	
  
Replenishment	
  
Cri>cal	
  Chain	
  
Thinking...
 4	
  -­‐	
  un’occhiata	
  da	
  vicino	
  alla	
  TOC	
  	
  
Proteggersi	
  dalla	
  variabilità	
  	
  
X = 7
LS = 8,5
LI = 5,5
X = 7
LS = 8,5
LI = 5,5
X = 7
LS = 8,5
LI = 5,5
X = 21
LS = 23,5
LI = 18,5
	
  4	
  -­‐	
  un’occh...
Diabetologia
Nr ore usate effettiv per pz. / nr ore dispon
Organizzazione risorse (pz. ambulatori, medici, infermieri) pri...
 4	
  -­‐	
  un’occhiata	
  da	
  vicino	
  alla	
  TOC	
  	
  
Le	
  soluzioni	
  classiche	
  
Per	
  le	
  opera4ons	
 ...
Come funzione DBR
 4	
  -­‐	
  un’occhiata	
  da	
  vicino	
  alla	
  TOC	
  	
  
Il	
  lead	
  4me	
  quotato	
  al	
  cliente	
  
Constrai...
 4	
  -­‐	
  un’occhiata	
  da	
  vicino	
  alla	
  TOC	
  	
  
La	
  schedulazione	
  del	
  CCR	
  
Order # Sl1 Sl2 Sl3 ...
 4	
  -­‐	
  un’occhiata	
  da	
  vicino	
  alla	
  TOC	
  	
  
Le	
  soluzioni	
  classiche	
  
Per	
  lo	
  sviluppo	
  ...
IL	
  CONFRONTO	
  
Protot - 6 Svil. - 8
Svil.- 4
Prog. - 4
Test - 4 Project Buffer (PB) - 13
Progettazione - 10 FB - 4
Pr...
Protot - 6 Svil. - 8
Svil.- 4
Prog. - 4
Test - 4 Project Buffer (PB) - 13
Progettazione - 10 FB - 4
Protot - 6 Svil. - 8
S...
 4	
  -­‐	
  un’occhiata	
  da	
  vicino	
  alla	
  TOC	
  	
  
Le	
  soluzioni	
  classiche	
  
Per	
  il	
  marke4ng	
  ...
Perché sia che si tratti di implementare un nuovo sistema informativo, una
nuova tecnologia produttiva, un nuovo sistema d...
Avere metodi e strumenti per gestire i processi di
cambiamento è quindi condizione sine qua non per
assicurare il successo...
Gli strumenti con cui la TOC affronta la gestione del cambiamento
(identificazione e rimozione dei vincoli cognitivi) sono...
CHE COSA CAMBIARE
1. Disaccordo sul problema
Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente
IN CHE COSA CAMBIAR...
 4	
  -­‐	
  un’occhiata	
  da	
  vicino	
  alla	
  TOC	
  	
  
Mi	
  appoggio	
  a	
  rappresentan1	
  
di	
  MU	
  
Rete	
  vendita	
  capillare	
  e	
  	
  
adeguatamente	
  mo1vata	
...
Effetti indesiderati - UDEs
Derivanti da una non sagace gestione delle interdipendenze
Tra le funzioni dell’organizzazione...
La nostra soluzione sarà
immensamente più efficace se,
invece di occuparsi degli effetti
negativi del cliente, affronterà
...
GLI	
  	
  UDEs	
  principali	
  del	
  “cliente”–	
  le	
  cose	
  che	
  non	
  vanno	
  (e	
  perché	
  non	
  vanno	
 ...
•  The	
  six	
  necessary	
  and	
  sufficient	
  ques4ons	
  rela4ng	
  to	
  
technology	
  
•  What	
  is	
  the	
  real...
Il	
  caso	
  “terzista	
  carpenteria	
  leggera”	
  
Azienda	
  “a	
  conduzione	
  familiare”	
  	
  
Ca.	
  40	
  dipe...
Il	
  caso	
  “terzista	
  carpenteria	
  leggera”	
  
Quali	
  sono	
  le	
  poli4che	
  (norme,	
  regole,	
  metriche)	...
Aumentare	
  il	
  numero	
  di	
  
fornitori	
  
Non	
  aumentare	
  il	
  numero	
  di	
  
fornitori	
  
Non	
  siamo	
 ...
Quanto	
  vale	
  questo	
  confliTo	
  
Aumentare	
  il	
  numero	
  di	
  fornitori	
  
Non	
  aumentare	
  il	
  numero	...
Come	
  si	
  risolve	
  questo	
  confliTo	
  
Aumentare	
  il	
  numero	
  di	
  fornitori	
  
Non	
  aumentare	
  il	
  ...
Spiega	
  Massimiliano	
  Mandelli,	
  dire+ore	
  dello	
  stabilimento	
  Sandvik	
  Tooling	
  Supply	
  di	
  
San	
  ...
Tipo di Ambulatorio Tempi di attesa
Prime visite 6 mesi
Routinario UOD 8 mesi
Routinario Ex Sumai 3 mesi
Controlli a breve...
Grado	
  di	
  controllo	
  sul	
  risultato	
  
%	
  di	
  fee	
  legata	
  al	
  risultato	
  
basso	
  
80%	
  
assolut...
 5	
  –	
  come	
  si	
  procede	
  
Viable Vision Road Map
Non ci illudiamo di poter cambiare la cultura di un’organizzazione (cambio di
paradigma) con un com...
ANALISI: aver messo a
fuoco il problema
radice, individuato le
soluzioni, definito un
piano di
implementazione
realistico	...
GRAZIE	
  PER	
  L’ATTENZIONE	
  
RinnoAzCostozero
RinnoAzCostozero
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

RinnoAzCostozero

693
-1

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
693
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
26
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

RinnoAzCostozero

  1. 1. Rinnovare  l’azienda  a  costo  zero   Più  risulta4  con  le  risorse  disponibili   Theory  of  Constraints  -­‐  TOC  
  2. 2. Prima della recessione, molte aziende per riuscire a crescere con profitto facevano conto sulle condizioni macroeconomiche del periodo di boom (bassi tassi di interesse e leva, fiducia dei consumatori, ecc.). Il risultato: i riflessi organizzativi sono rallentati e l'energia necessaria per agire rapidamente si è esaurita. Ora, però, le aziende affrontano difficili condizioni di mercato ed una fase di incertezza apparentemente inesauribile. E, naturalmente, permangono le consuete fonti di turbolenza del mercato: la geopolitica, l'innovazione tecnologica e la dinamica competitiva. Ora più che mai le imprese hanno bisogno di agilità, ovvero la capacità di cogliere al volo le opportunità impreviste e di affrontare le minacce con reattività.
  3. 3. Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilità: 1) La capacità di individuare nuove opportunità. Dati in tempo reale assieme ad un'osservazione costante sul campo rappresentano i sensori del mercato. 2) Idraulica operativa forte. Processi per tradurre le priorità in obiettivi individuali e per allineare l'esecuzione della strategia in tutta l'organizzazione. 3) Premi per le prestazioni, non per la mediocrità. Incentivi che incoraggiano sia gli individui sia i team sul breve e lungo termine. 4) Valori fondamentali integrati. Valori espressi che incoraggiano l'agilità e guidano i processi di assunzione, le promozioni e le decisioni di licenziamento. 5) Le discussioni giuste. La consapevolezza dei quattro tipi di dialoghi necessari per operare, e manager che possono strutturarli e guidarli efficacemente. 6) Vichinghi non solo agricoltori. Una squadra di manager ambiziosi, duttili ed avventurosi in posizioni chiave in tutta l'organizzazione. 7) Pressione costante, piuttosto che sforzi eroici. Alti dirigenti che stabiliscono priorità chiare ed esercitano una continua pressione, piuttosto che provocare e poi spegnere incendi.
  4. 4. LIVELLO   CARATTERISTICHE   6  SMART   Il  sistema  si  ada+a  e  impara  dai  cambiamen1  del  mercato  per  fornire  servizi  migliori  e  più   rapidamente   L’organizzazione  conosce  i  suoi  asset  intangibili   5  OTTIMIZZATO   L’organizzazione  è  capace  di  sostenere  un  processo  di  miglioramento  con1nuo  delle   performance   I  miglioramen1,  sia  quelli  tecnologici  che  organizza1vi,  sono  pianifica1  e  ges11  come  un   processo  di  business  qualsiasi   4  GESTITO   I  processi  sono  quan1ficabili  e  predicibili  all’interno  di  limi1  misurabili   La  capacità  dei  processi  può  essere  ges1ta  e  le  cause  di  fondo  degli  errori  sono  affrontate  in   modo  efficace   Trend  predicibili  nei  processi  e  nella  qualità  di  prodoE  e  servizi   3  DEFINIBILE   La  capacità  è  standard  e  consistente   Le  aEvità  di  ingegnerizzazione  dei  processi  e  di  ges1one  sono  stabili  e  ripe1bili   C’è  una  comprensione  comune  in  tu+a  l’organizzazione  delle  aEvità,  dei  ruoli  e  delle   responsabilità  dei  processi  di  business   2  RIPETIBILE   Esiste  un  processo  effeEvo  che  è  pra1cato,  documentato,  sostenuto,  misurato,  su  cui  si  viene   forma1  e  ada+o  a  essere  migliorato   1  INIZIALE   La  capacità  è  una  cara+eris1ca  degli  individui  non  dell’organizzazione   I  processi  possono  essere  ripe1bili  se  vengono  svol1  dalle  persone  con  le  capacità  di  farlo   Il  successo  dipende  dalla  competenza  e  dagli  eroismi  individuali  
  5. 5. Theory  of  Constraints  -­‐  TOC  
  6. 6. Di  che  cosa  parliamo   •  QuaTro  conceU  cardine  della  supply  chain.   •  La  differenza  tra  un’applicazione  ed  i  conceU  fondamentali  su  cui  si  basa   •  l’applicazione.   •  Stabilità  e  instabilità  di  sistema  e  le  conseguenze  sulle  prestazioni  del   sistema.   •  Analizzare  i  vincoli  cogni4vi  dell’organizzazione  per  decidere  a  quale   livello  competere.   •  Misurare,  governare,  ridurre  la  variabilità  dei  processi   (interdipendenze).   •  La  ges4one  dei  vincoli  fisici  e  la  generazione  di  valore.    
  7. 7. 1  -­‐  what  is  this  thing  called  TOC    
  8. 8. 1  -­‐  what  is  this  thing  called  TOC     A  holis4c  management  philosophy  developed  by  Dr.  Eliyahu  M.  GoldraT   that  is  based  on  the  principle  that  complex  systems  exhibit  inherent   simplicity,  i.e.,  even  a  very  complex  system  made  up  of  thousands  of   people  and  pieces  of  equipment  can  have  in  any  given  4me  only  a  very,   very  small  number  of  variables  –  perhaps  only  one  (known  as  a  constraint)   –  that  actually  limits  the  ability  to  generate  more  of  the  system’s  goal.  
  9. 9. 1  -­‐  what  is  this  thing  called  TOC     THEORY OF CONSTRAINTS Part 1 5 Focusing Steps Part 2 Thinking Processes Part 3 Throughput Accounting Part 4 TOC Generic Solutions Part 5 6 N&S questions on Technology 1.  Identify the System’s Constraint 2.  Decide how to Exploit the Constraint 3.  Subordinate everything to the above decisions 4.  Elevate the System Constraint 5.  If in the previous steps a constraint has been broken, Go back to step 1. 1.  UDE Evaporating Cloud (EC) 2.  Current Reality Tree (CRT) 3.  Core Conflict Cloud (CCC) 4.  Future Reality Tree (FRT) 5.  Negative Branch Reservations (NBR) 6.  Pre-requisite Tree (PRT) 7.  Transition Tree (TrT) 8.  Strategy & Tactics (S&T) 1.  Throughput (T): The rate at which the system generates money through Sales (SR - VC) 2.  Investment (I): The money tied up in the organization 3.  Operating Expenses (OE): All the money spent by the system to convert investment into throughput 4.  Net Profit (NP) = T – OE 5.  Return on Investment (ROI) = NP/I 1.  Operation – Drum-Buffer-Rope 2.  Finance – Throughput Acct. 3.  Projects – Critical Chain 4.  Logistics – Pull Replenishment 5.  Marketing – “Mafia” offers 6.  Sales – “Buy-in” Process 7.  People – “Empowerment” 8.  Strategy – “1+4x4 process” 1.  What is the power of the technology? 2.  What limitation does it diminish? 3.  What old rules helped accommodate the limitation? 4.  What are the new rules that should be used now? 5.  In light of the change in rules, what changes are required to the technology? 6.  How to cause the change (the new win/win business model)? After more than 25 years of Development and Evolution…
  10. 10. 1980   1990   1994   2000   2010   OPT e Syncronous manufacturing (metà anni ‘70 - metà anni ‘80) La nascita dei TP tools (1985-1994) Le nuove frontiere: project management, innovazione e mercato, ICT (1994-2000) Distribution & Supply Chain (market constraint) 1  -­‐  what  is  this  thing  called  TOC    
  11. 11. 1995   1999   2005   2006-­‐2010   Gli  inizi   1  -­‐  what  is  this  thing  called  TOC     Un  primo   bilancio  (2005)   Applicazioni  di   successo   (2006-­‐2010)   Contaminazioni   teorico  -­‐  pra4che   con  Deming  e  Senge  
  12. 12.  2  -­‐  ma  la  TOC  funziona?     ROI 0 2 4 6 8 10 12 14 SAN D VIK SSP-LI SPED ALIC IVILITH EO R IA APISO I BETTO N IPLASTIC A G EM IN IR X ELM A ASTR AL ITALIAM ER ASM EC O M
  13. 13.  2  -­‐  ma  la  TOC  funziona?     In  uno  studio  effeTuato  su  un  cen4naio  di  esperienze  TOC  sono  sta4  registra4     i  seguen4  risulta4:   Incremento  medio  di  revenue/tput:        63%   Riduzione  media  lead  4me:            70%   Riduzione  media  livello  di  inventory:        49%   Miglioramento  medio  puntualità  consegna:    44%   SOLO  il  15%  dei  progeU  TOC  avvia4  non  ha  oTenuto  il  risultato  aTeso  
  14. 14.  3  -­‐  che  rappor4  ci  sono  tra  TOC,  Lean,  6  Sigma  e   qual  è  la  migliore  
  15. 15.  3  -­‐  che  rappor4  ci  sono  tra  TOC,  Lean,  6  Sigma   e  qual  è  la  migliore   4  principi  cardine   1.  Migliorare  il  flusso  (o,  in  modo  equivalente,  il  lead  4me)  è  l’obieUvo   primario  …..     2.  Questo  obieUvo  primario  dovrebbe  essere  tradoTo  in  un  meccanismo   pra4co  che  guidi  la  Produzione  su  Quando  NON  produrre  (prevenire  la   sovrapproduzione).     3.  Le  efficienze  locali  devono  essere  abolite.     4.  Deve  essere  impostato  un  processo  di  focalizzazione  per  bilanciare  il   flusso.  
  16. 16.  3  -­‐  che  rappor4  ci  sono  tra  TOC,   Lean,  6  Sigma  e  qual  è  la  migliore   Spazio  fisico   Tempo   Inventory  
  17. 17.  3  -­‐  che  rappor4  ci  sono  tra  TOC,   Lean,  6  Sigma  e  qual  è  la  migliore   La  condizione  che  va  verificata  con  maggiore  a+enzione  sull’ambiente  produEvo  è  che   sia  un  ambiente  stabile,  stabilità  so+o  tre  diversi  aspeE:   l’ambiente  sia  rela1vamente  stabile  –  cioè  che  i  processi  ed  i  prodoU  non  cambino   significa1vamente  per  una  considerevole  durata  di  tempo.     stabilità  nella  domanda  per  prodoTo  nel  tempo.     quello  più  impegna1vo  è  la  stabilità  del  carico  totale  generato  dagli  ordini  sui  vari   4pi  di  risorse.    
  18. 18.  3  -­‐  che  rappor4  ci  sono  tra  TOC,  Lean,  6  Sigma  e   qual  è  la  migliore   Uni4  contro  il    nemico   pubblico  numero  1    
  19. 19.  3  -­‐  che  rappor4  ci  sono  tra  TOC,  Lean,  6  Sigma   e  qual  è  la  migliore   Qual’è  il  più  u4le,  il  migliore?  
  20. 20. UN  OBIETTIVO  PER  ESSERE  TALE  DEVE  ESSERE  MISURABILE    4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  21. 21. Lo  schema  classico  adoTato  è  quello  gerarchico,  di   decomposizione  ad  albero  (al  fine  di  ridurre  la  complessità  dei   problemi)   Ci  sono  alcuni  obieUvi  che  non  sono  raggiungibili  rimanendo   all’interno  di  questo  schema.  Una  poli4ca  di  pushing  spinto   verso  gli  obieUvi  genera  dei  contras4,  che  nascono  come   contras4  tra  funzioni  ma  si  trasformano  velocemente  in   confliU  tra  persone.  I  contras4  paralizzano  e  nel  tempo   disgregano  le  organizzazioni.    4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  22. 22. Questo  accade  quando  le  interdipendenze  tra  le  par4  del  sistema   sono  molto  for4.  E  quindi  pesano  di  più  dell’oUmizzazione  delle   singole  funzioni  sul  risultato  finale.   Si  rende  necessario  un  cambio  di  paradigma,  uno  schema  nuovo   più  adaTo  a  raggiungere  gli  obieUvi.   E  degli  strumen4  nuovi  che  :   permeTano  di  capire  quando  il  cambio  di  schema  è   necessario  (il  momento  giusto)   permeTano  di  ges4re  l’azienda  con  un  nuovo  schema  senza   buTare  a  mare  tuTo  il  patrimonio  di  esperienze,   competenze,  poli4che  accumulato  negli  anni.   Ricevimento e collaudo materiali Distribuzione Clienti Ricerche di mercato Progettazione e sviluppo A D C B Produzione, assemblaggio, controllo Fornitori di materiali e attrezzature Test di processi, macchine, metodi, costi  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  23. 23. OBIETTIVO  Componenti  del processo   interdipendenza   OBIETTIVO  Componenti  del processo   interdipendenza   OBIETTIVO  Componenti  del processo   interdipendenza   OBIETTIVO  Componenti  del processo   interdipendenza   OBIETTIVO  Componenti  del processo   Interdipendenza = regole del gioco    4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  24. 24. OBIETTIVO  Componenti  del processo   interdipendenza   OBIETTIVO  Componenti  del processo   interdipendenza   OBIETTIVO  Componenti  del processo   interdipendenza   OBIETTIVO  Componenti  del processo   interdipendenza   OBIETTIVO  Componenti  del processo   Interdipendenza = regole del gioco + ….    4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  25. 25.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  26. 26. CONSTRAINT   interno  -­‐  esterno   fisico  -­‐  cogni4vo    4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  27. 27. Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:   identificare determinare il vincolo   sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti   subordinare costruire il sistema intorno al vincolo   elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)   stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  28. 28. S = Vendite OE = Spese Operative TVC = Costi Totalmente Variabili I = Inventory T = Throughput TVC OE S I T = S – TVC Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  29. 29. L’azienda è “sana e cresce” quando il Cash Profit è maggiore di zero e il rendimento del denaro investito è buono (cioè quando il ROI è buono) T = S - TVC CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I ROI = CP / (OE + I)  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     TVC OE S I
  30. 30. I ruoli: il CEO, il direttore commerciale, il direttore operations. Il CEO risponde del profit, il direttore commerciale della quota di mercato, il direttore operations di efficienze e lead time. Il direttore commerciale ha fornito le previsioni di vendita Il direttore operations ha fornito i dati sugli acquisti e di produzione (tempi, cicli) Il CEO ha definito costi fissi Obiettivo del Game: definire dei target di vendita e mix di produzione che ottimizzino margine, efficienze, servizio al cliente + reward policies + suggerimenti per futuri miglioramenti Impegno mutuo a rispettare i patti
  31. 31. € 100 al pezzo 100 pezzi a sett. € 120 al pezzo 50 pezzi a sett. Reparto D 15 min/U Reparto D 5 min/U Reparto C 10 min/U Reparto C 5 min/U Reparto B 15 min/U Reparto B 15 min/U Reparto A 15 min/U Reparto A 10 min/U Componente a catalogo € 5/U RM1 € 20/U RM2 € 20/U RM3 € 20/U P Q
  32. 32. Vendite Prezzo vendita P = 100 Prezzo vendita Q = 120 % mercato P = 3,5 % mercato Q = 2,5 Qtà vendute /sett P = 100 Qtà vendute /sett Q = 50 Provvigioni nette = 10% prezzo vendita Acquisti Prezzo acquisto RM 1 = RM2 = RM 3 = 20 Prezzo acquisto componente = 5 Difettosità prodotti acquistati = 0%
  33. 33. Produzione Mdo disponibile a settimana = 2400 min Mdo perfettamente skillata Efficienze di reparto = 100% Scarti di produzione = 0% Lead Time prodotto P = 45 min/pezzo Lead Time prodotto Q = 35 min /pezzo Tempo totale produzione prodotto P = 60 min Tempo totale produzione prodotto Q = 50 min Costo totale diretti (4 persone) = 3.000 /sett Indiretti e Fissi Manutenzione = 500 / sett Canoni, ammortamenti industriali = 1500 / sett Costi commerciali = 500 / sett Spese generali (pulizie, ecc..) = 500 / sett
  34. 34. Effetti della presenza/scelta di un CCR su Politiche commerciali => unrefusable offer (vendere capacità del constraint e dei non constraint), quali ordini produrre per primi, quali ordini cercare, quali clienti “preferire” Politiche sviluppo nuovi prodotti => usare non constraint, lean approach Politiche di investimento => bilanciato vs. sbilanciato Politiche di approvvigionamento => tput vs. cost Politiche di incentivazione => tput centered policies (dalla rete vendita all’uomo della qualità)
  35. 35. Throughput   5    Focusing  steps   S-­‐DBR   Mafia  Offer   Replenishment   Cri>cal  Chain   Thinking  processes  Tools   Drum  Buffer  Rope   TDD/IDD   Buy-­‐In   S&T  tree   Buffer  management   Necessary  but  not   sufficient   Viable  Vision   Assump>ons   POOGI   Core  Conflict  Cloud   VATI  analysis    4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  36. 36.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Proteggersi  dalla  variabilità    
  37. 37. X = 7 LS = 8,5 LI = 5,5 X = 7 LS = 8,5 LI = 5,5 X = 7 LS = 8,5 LI = 5,5 X = 21 LS = 23,5 LI = 18,5  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Proteggersi  dalla  variabilità    
  38. 38. Diabetologia Nr ore usate effettiv per pz. / nr ore dispon Organizzazione risorse (pz. ambulatori, medici, infermieri) prima e dopo Il  pz.  non  si  presenta   Il  medico  è  assente   Il  pz.  non  ha  con  sé  gli  esami   La  visita  prec  +  lunga   Richieste visite Tot 0 5 10 15 20 25 30 35 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  39. 39.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Le  soluzioni  classiche   Per  le  opera4ons  e  la  supply  chain   DBR,  S-­‐DBR,   Replenishment   2 20ut 3 15ut 4 30ut 5 20ut 1 10ut 7 20ut 8 25ut 6 15ut DRUM (euro /ut)ROPE (tempo) BUFFER - (tempo) protezione vs imprevisti & governo sistema shipping constraint
  40. 40. Come funzione DBR
  41. 41.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Il  lead  4me  quotato  al  cliente   Constraint   buffer   Process  1me   dopo  CCR   (compreso)   Shipping  buffer   Data  consegna   promessa  al  cliente   Data  consegna   interna  (rif  per   produz)   Process  1me   prima  CCR   Data  rilascio   materiali  
  42. 42.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     La  schedulazione  del  CCR   Order # Sl1 Sl2 Sl3 Sl4 Sl5 Sl6 Sl7 Sl8 Sl9 Sl10 Sl11 Sl12 Sl13 Sl14 Sl15 Sl16 Sl17 1 2 3 4 5 Sl  =  slot  di  tempo  di  CCR  (es:  2  ore)   Order # 1 2 3 4 5 Tput Tput/Tv 500 125 400 133 700 233 250 83 450 113 Arriva  un  ordine  da  600  di   tput  che  richiede  3  slot  di   tempo  già  occupa1  –  che  si   fa?  
  43. 43.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Le  soluzioni  classiche   Per  lo  sviluppo  nuovi  prodoU,  il  project   management,  l’R&D   Cri4cal  Chain  &  Buffer   Management  
  44. 44. IL  CONFRONTO   Protot - 6 Svil. - 8 Svil.- 4 Prog. - 4 Test - 4 Project Buffer (PB) - 13 Progettazione - 10 FB - 4 Progettazione - 20 Prototipo - 12 Sviluppo - 16 Sviluppo - 8 Progettaz. - 8 Test - 8  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  45. 45. Protot - 6 Svil. - 8 Svil.- 4 Prog. - 4 Test - 4 Project Buffer (PB) - 13 Progettazione - 10 FB - 4 Protot - 6 Svil. - 8 Svil.- 4 Prog. - 4 Test - 4 Project Buffer (PB) - 13 Progettazione - 10 FB - 4 Protot - 6 Svil. - 8 Svil.- 4 Prog. - 4 Test - 4 Project Buffer (PB) - 13 Progettazione - 10 FB - 4  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  46. 46.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Le  soluzioni  classiche   Per  il  marke4ng  e  le  vendite  e  lo  sviluppo   del  mercato   Mafia  Offer  –  Viable  Vision   Aumentare  la  percezione  di  valore  da   parte  del  mercato  modificando  le   nostre  poli1che  e  i  nostri   comportamen1  in  modo  da  eliminare     la  causa  di  fondo  degli  UDE  del  cliente  
  47. 47. Perché sia che si tratti di implementare un nuovo sistema informativo, una nuova tecnologia produttiva, un nuovo sistema di gestione documentale o un nuovo modo di fare marketing il nocciolo del problema non è la tecnologia utilizzata ma la capacità di superare le resistenze al cambiamento Ovvero tutti abbiamo sperimentato uno o più mezzi fallimenti a causa non della tecnologia ma della resistenza al cambiamento La nostra esperienza (più che decennale) ci dice che i costi delle resistenze al cambiamento sono mediamente pari al doppio del costo della nuova tecnologia e del nuovo sistema che si vuole installare. Miglioramento = Cambiamento  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  48. 48. Avere metodi e strumenti per gestire i processi di cambiamento è quindi condizione sine qua non per assicurare il successo dei progetti di miglioramento Gestione = PIANIFICAZIONE e CONTROLLO  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  49. 49. Gli strumenti con cui la TOC affronta la gestione del cambiamento (identificazione e rimozione dei vincoli cognitivi) sono i Thinking Processes Tools (TP Tools) un set di strumenti, basati sulla logica causa-effetto, che costringono a focalizzarsi sull’obiettivo e sul modo migliore per raggiungerlo. I TP sono strumenti logici il cui obiettivo è sostenere, rinforzare e migliorare i processi di pensiero che ci portano ad analizzare i problemi, sviluppare le soluzioni per superarli e monitorarne la realizzazione pratica. I TP rappresentano il linguaggio ed il metodo con cui la TOC affronta i problemi di miglioramento delle organizzazioni.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  50. 50. CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione Injections 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura 4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  51. 51.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  52. 52. Mi  appoggio  a  rappresentan1   di  MU   Rete  vendita  capillare  e     adeguatamente  mo1vata  a   cos1  sostenibili     Rete  vendita  con  competenza   tecnica  a    cos1  sostenibili   Rete  di  vendita  fru+uosa,   sostenibile  e  espandibile   (capillare  e  competente)   Mi  appoggio  a  rappresentan1   di  accessori   I  rappresentan1  di  MU  hanno  già   sufficiente  competenza  tecnica  per   vendere  bene  la  tavola   Il  valore  della  tavola  porta  a  provvigioni   interessan1  (in  rapporto  allo  sforzo  da  fare)  solo   per  rappresentan1  di  accessori   Per  vendere  bene  una   tavola  occorre   dimostrare   competenza  tecnica   I  rappresentan1  sono  macchine   alimentate  dalle  provvigioni   D-­‐D’  =  Il  processo  di  vendita  è   concentrato  nel  rappresentante   Organizzare  un  processo  di  vendita  più  ar1colato   lasciando  al  rappresentante  solo  le  fasi  in  cui  è  più   efficace  (relazione/chiusura)    4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  53. 53. Effetti indesiderati - UDEs Derivanti da una non sagace gestione delle interdipendenze Tra le funzioni dell’organizzazione - tempo perso, lentezza, attriti, poca affidabilità di consegna, scollamento tra management e truppa tra management e proprietà Con i fornitori - inventory “sbagliata” Con i clienti - margini in diminuzione, quote di mkt in calo, insoddisfacente feedback dalla rete vendita Di solito generano “perdite di flusso” per un 30% (costi, fatturato, inventory)
  54. 54. La nostra soluzione sarà immensamente più efficace se, invece di occuparsi degli effetti negativi del cliente, affronterà direttamente la causa che li genera - il problema di fondo UDE3 UDE4 UDE2 UDE6 UDE1 UDE5
  55. 55. GLI    UDEs  principali  del  “cliente”–  le  cose  che  non  vanno  (e  perché  non  vanno  bene)   UDE rilevanza frequenza frustrazione Per rilevanza, frequenza e frustrazione usare la scala: bassa, media, alta Quale  cliente/1pologia  di  cliente   Che  vendi/potres1  vendere  
  56. 56. •  The  six  necessary  and  sufficient  ques4ons  rela4ng  to   technology   •  What  is  the  real  power  of  the  technology?   •  What  limita1on  does  it  diminish?   •  What  old  rules  helped  accommodate  the  limita1on?   •  What  are  the  new  rules  that  should  be  used  now?   •  In  light  of  the  change  in  rules,  what  changes  are   required  to  the  technology?   •  How  to  cause  the  change  (the  new  win/win  business   model)?  
  57. 57. Il  caso  “terzista  carpenteria  leggera”   Azienda  “a  conduzione  familiare”     Ca.  40  dipenden4   Ca.  5  mln  faTurato   Clien4  in  seTori  variega4  (dalle  macchine  movimento  terra,  alle  gru,  al  navale)   Marginalità  nei  seTori  estremamente  differenziata   Fornitore  unico  per  NESSUN  CLIENTE   Offerte  faTe  in  base  a  kg  ferro  +  qtà  ore  macchina  (valorizzate  al  solito  con  cost  accoun4ng)   Lead  4me  abbastanza  fissi   Affidabilità  4pica  dei  terzis4  (primo  prendere  ordine,  poi  si  vede…)   Raggio  di  azione  sul  mercato  limitatao  da  logis4ca  (trasportare  aria  ves4ta  di  ferro  costa  caro)   Difficoltà  crescente  a  prendere  nuovi  ordini  e  nuovi  clien4   Numero  di  richieste  da  parte  dei  clien4  in  calo   Clien4  non  lamentano  problemi  di  qualità   Abituato  a  ricevere  richieste  di  offerta   Mafia  Offer  in  pra4ca  
  58. 58. Il  caso  “terzista  carpenteria  leggera”   Quali  sono  le  poli4che  (norme,  regole,  metriche)  che  ostacolano  la  generazione  di  valore  per  il  cliente?   Ca.  40  dipenden4   Ca.  5  mln  faTurato   Clien4  in  seTori  variega4  (dalle  macchine  movimento  terra,  alle  gru,  al  navale)   Marginalità  nei  seTori  estremamente  differenziata   Fornitore  unico  per  NESSUN  CLIENTE   Offerte  faTe  in  base  a  kg  ferro  +  qtà  ore  macchina  (valorizzate  al  solito  con  cost  accoun4ng)   Lead  4me  abbastanza  fissi   Affidabilità  4pica  dei  terzis4  (primo  prendere  ordine,  poi  si  vede…)   Raggio  di  azione  sul  mercato  limitatao  da  logis4ca  (trasportare  aria  ves4ta  di  ferro  costa  caro)   Difficoltà  crescente  a  prendere  nuovi  ordini  e  nuovi  clien4   Numero  di  richieste  da  parte  dei  clien4  in  calo   Clien4  non  lamentano  problemi  di  qualità   Abituato  a  ricevere  richieste  di  offerta   Mafia  Offer  in  pra4ca  
  59. 59. Aumentare  il  numero  di   fornitori   Non  aumentare  il  numero  di   fornitori   Non  siamo  in  grado  di  garan1re   affidabilità  di  fornitura   Gravi  ritardi  di   produzione   Aumento  numero  problemi   da  inaffidabilità  (expedi1ng,   cos1  amministra1vi)   Aumento  dei  cos1   Diminuzione  della   profi+abilità   Stabilimen1  devono   rischedulare  produzione,   starordinari   Difficoltà  con  I   clien1   Perdita  di   opportunità   Visione  sistemica  per  la  generazione  di  valore   Mostrare  le  connessioni  tra  I  problemi  
  60. 60. Quanto  vale  questo  confliTo   Aumentare  il  numero  di  fornitori   Non  aumentare  il  numero  di   fornitori   Non  siamo  in  grado  di  garan1re   affidabilità  di  fornitura   Gravi  ritardi  di   produzione   Aumento  numero  problemi  da   inaffidabilità  (expedi1ng,  cos1   amministra1vi)   Aumento  dei  cos1   Diminuzione  della   profi+abilità   Stabilimen1  devono   rischedulare  produzione,   starordinari   Difficoltà  con  I  clien1   Perdita  di   opportunità   I  clien4  si  servono  mediamente  da  2-­‐3  terzis4   Se  ogni  cliente  decide  di  rischiare  un  quarto  degli   acquis4  su  di  noi,  il  ns.  FaTurato  aumenta  del  50%  
  61. 61. Come  si  risolve  questo  confliTo   Aumentare  il  numero  di  fornitori   Non  aumentare  il  numero  di   fornitori   Non  siamo  in  grado  di  garan1re   affidabilità  di  fornitura   5  passi  di  focalizzazione  (DBR,   replenishment)   Diventare  un  fornitore  stabilmente   veloce  e  affidabile  
  62. 62. Spiega  Massimiliano  Mandelli,  dire+ore  dello  stabilimento  Sandvik  Tooling  Supply  di   San  Polo:    «Abbiamo  proceduto  definendo  il  numero  di  ordini  che  ci  serviva  per  alimentare   corre6amente  il  collo  di  bo7glia,  unico  punto  della  linea  di  produzione  dove  si  volevano   avere  delle  scorte  disponibili,  organizzando  quindi  la  parte  a  monte  in  modo  che  facesse   prelievi  materiali  e  avvio  lavorazioni  in  funzione  del  collo  di  bo7glia  e  non  in  eccesso,   come  invece  avveniva  prima.  De6o  con  una  similitudine,  è  un  po’  come  se  in  autostrada   si  facesse  entrare  solo  la  quanAtà  di  macchine  massima  per  evitare  che  si  formino   code.»     Riduzione  TMT  del  50%  in  3  mesi   Riduzione  del  WIP  di  5  volte   Dal  2008  nr.1  per  DDP  e  lead  1me   Sandvik  
  63. 63. Tipo di Ambulatorio Tempi di attesa Prime visite 6 mesi Routinario UOD 8 mesi Routinario Ex Sumai 3 mesi Controlli a breve UOD 4 mesi Controlli a breve Ex Sumai 1 mesi Gestione Integrata 20 mesi Martedì pomeriggio 4 mesi Spedali  Civili  
  64. 64. Grado  di  controllo  sul  risultato   %  di  fee  legata  al  risultato   basso   80%   assoluto    5  –  come  si  procede  
  65. 65.  5  –  come  si  procede  
  66. 66. Viable Vision Road Map Non ci illudiamo di poter cambiare la cultura di un’organizzazione (cambio di paradigma) con un computer ANALISI: aver messo a fuoco il problema radice, individuato le soluzioni, definito un piano di implementazione realistico   i maggiori problemi che ricorrono nelle diverse aree funzionali e del loro impatto sulle performance aziendali.   i top manager sono d’accordo sul fatto che la situazione è generata dal conflitto di fondo, sulla soluzione, sul fatto che le eventuali implicazioni negative verranno superate   EXECUTION:  piano  di   implementazione,   formazione  interna,     revisione  del  sistema  di   misura  delle  performance   Piano di implementazione , coaching   ROI 0 2 4 6 8 10 12 14 SAN D VIK SSP-LI SPED ALIC IVILITH EO R IA APISO I BETTO N IPLASTIC A G EM IN IR X ELM A ASTR AL ITALIAM ER ASM EC O M  5  –  come  si  procede  
  67. 67. ANALISI: aver messo a fuoco il problema radice, individuato le soluzioni, definito un piano di implementazione realistico   i maggiori problemi che ricorrono nelle diverse aree funzionali e del loro impatto sulle performance aziendali.   i top manager sono d’accordo sul fatto che la situazione è generata dal conflitto di fondo, sulla soluzione, sul fatto che le eventuali implicazioni negative verranno superate   CONTENUTI 1 GIORNATA TRAINING ANALISI QUANTITATIVA: TPUT, VARIABILITA’ SISTEMA, MATURITA’ ORGANIZZATIVA (CHECK LIST) ANALISI QUALITATIVA: lavoro di gruppo da Effetti Indesiderati a Piano di Implementazione  5  –  come  si  procede  
  68. 68. GRAZIE  PER  L’ATTENZIONE  

×