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RinnoAzCostozero

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RinnoAzCostozero Presentation Transcript

  • 1. Rinnovare  l’azienda  a  costo  zero   Più  risulta4  con  le  risorse  disponibili   Theory  of  Constraints  -­‐  TOC  
  • 2. Prima della recessione, molte aziende per riuscire a crescere con profitto facevano conto sulle condizioni macroeconomiche del periodo di boom (bassi tassi di interesse e leva, fiducia dei consumatori, ecc.). Il risultato: i riflessi organizzativi sono rallentati e l'energia necessaria per agire rapidamente si è esaurita. Ora, però, le aziende affrontano difficili condizioni di mercato ed una fase di incertezza apparentemente inesauribile. E, naturalmente, permangono le consuete fonti di turbolenza del mercato: la geopolitica, l'innovazione tecnologica e la dinamica competitiva. Ora più che mai le imprese hanno bisogno di agilità, ovvero la capacità di cogliere al volo le opportunità impreviste e di affrontare le minacce con reattività.
  • 3. Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilità: 1) La capacità di individuare nuove opportunità. Dati in tempo reale assieme ad un'osservazione costante sul campo rappresentano i sensori del mercato. 2) Idraulica operativa forte. Processi per tradurre le priorità in obiettivi individuali e per allineare l'esecuzione della strategia in tutta l'organizzazione. 3) Premi per le prestazioni, non per la mediocrità. Incentivi che incoraggiano sia gli individui sia i team sul breve e lungo termine. 4) Valori fondamentali integrati. Valori espressi che incoraggiano l'agilità e guidano i processi di assunzione, le promozioni e le decisioni di licenziamento. 5) Le discussioni giuste. La consapevolezza dei quattro tipi di dialoghi necessari per operare, e manager che possono strutturarli e guidarli efficacemente. 6) Vichinghi non solo agricoltori. Una squadra di manager ambiziosi, duttili ed avventurosi in posizioni chiave in tutta l'organizzazione. 7) Pressione costante, piuttosto che sforzi eroici. Alti dirigenti che stabiliscono priorità chiare ed esercitano una continua pressione, piuttosto che provocare e poi spegnere incendi.
  • 4. LIVELLO   CARATTERISTICHE   6  SMART   Il  sistema  si  ada+a  e  impara  dai  cambiamen1  del  mercato  per  fornire  servizi  migliori  e  più   rapidamente   L’organizzazione  conosce  i  suoi  asset  intangibili   5  OTTIMIZZATO   L’organizzazione  è  capace  di  sostenere  un  processo  di  miglioramento  con1nuo  delle   performance   I  miglioramen1,  sia  quelli  tecnologici  che  organizza1vi,  sono  pianifica1  e  ges11  come  un   processo  di  business  qualsiasi   4  GESTITO   I  processi  sono  quan1ficabili  e  predicibili  all’interno  di  limi1  misurabili   La  capacità  dei  processi  può  essere  ges1ta  e  le  cause  di  fondo  degli  errori  sono  affrontate  in   modo  efficace   Trend  predicibili  nei  processi  e  nella  qualità  di  prodoE  e  servizi   3  DEFINIBILE   La  capacità  è  standard  e  consistente   Le  aEvità  di  ingegnerizzazione  dei  processi  e  di  ges1one  sono  stabili  e  ripe1bili   C’è  una  comprensione  comune  in  tu+a  l’organizzazione  delle  aEvità,  dei  ruoli  e  delle   responsabilità  dei  processi  di  business   2  RIPETIBILE   Esiste  un  processo  effeEvo  che  è  pra1cato,  documentato,  sostenuto,  misurato,  su  cui  si  viene   forma1  e  ada+o  a  essere  migliorato   1  INIZIALE   La  capacità  è  una  cara+eris1ca  degli  individui  non  dell’organizzazione   I  processi  possono  essere  ripe1bili  se  vengono  svol1  dalle  persone  con  le  capacità  di  farlo   Il  successo  dipende  dalla  competenza  e  dagli  eroismi  individuali  
  • 5. Theory  of  Constraints  -­‐  TOC  
  • 6. Di  che  cosa  parliamo   •  QuaTro  conceU  cardine  della  supply  chain.   •  La  differenza  tra  un’applicazione  ed  i  conceU  fondamentali  su  cui  si  basa   •  l’applicazione.   •  Stabilità  e  instabilità  di  sistema  e  le  conseguenze  sulle  prestazioni  del   sistema.   •  Analizzare  i  vincoli  cogni4vi  dell’organizzazione  per  decidere  a  quale   livello  competere.   •  Misurare,  governare,  ridurre  la  variabilità  dei  processi   (interdipendenze).   •  La  ges4one  dei  vincoli  fisici  e  la  generazione  di  valore.    
  • 7. 1  -­‐  what  is  this  thing  called  TOC    
  • 8. 1  -­‐  what  is  this  thing  called  TOC     A  holis4c  management  philosophy  developed  by  Dr.  Eliyahu  M.  GoldraT   that  is  based  on  the  principle  that  complex  systems  exhibit  inherent   simplicity,  i.e.,  even  a  very  complex  system  made  up  of  thousands  of   people  and  pieces  of  equipment  can  have  in  any  given  4me  only  a  very,   very  small  number  of  variables  –  perhaps  only  one  (known  as  a  constraint)   –  that  actually  limits  the  ability  to  generate  more  of  the  system’s  goal.  
  • 9. 1  -­‐  what  is  this  thing  called  TOC     THEORY OF CONSTRAINTS After more than 25 years of Development and Evolution… Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 Part 5 5 Focusing Thinking Throughput TOC Generic 6 N&S questions Steps Processes Accounting Solutions on Technology 1.  Identify the System’s Constraint 1.  UDE Evaporating Cloud (EC) 1.  Throughput (T): The rate at which 1.  Operation – Drum-Buffer-Rope 1.  What is the power of the 2.  Decide how to Exploit the the system generates money through technology? 2.  Current Reality Tree (CRT) Sales (SR - VC) 2.  Finance – Throughput Acct. Constraint 2.  What limitation does it diminish? 3.  Core Conflict Cloud (CCC) 2.  Investment (I): The money tied up in 3.  Projects – Critical Chain 3.  Subordinate everything to the 3.  What old rules helped above decisions 4.  Future Reality Tree (FRT) the organization 4.  Logistics – Pull Replenishment accommodate the limitation? 4.  Elevate the System Constraint 5.  Negative Branch Reservations 3.  Operating Expenses (OE): All the 5.  Marketing – “Mafia” offers (NBR) money spent by the system to convert 4.  What are the new rules that should 5.  If in the previous steps a investment into throughput 6.  Sales – “Buy-in” Process be used now? constraint has been broken, Go 6.  Pre-requisite Tree (PRT) 4.  Net Profit (NP) = T – OE 7.  People – “Empowerment” 5.  In light of the change in rules, what back to step 1. 7.  Transition Tree (TrT) changes are required to the 5.  Return on Investment (ROI) = NP/I 8.  Strategy – “1+4x4 process” technology? 8.  Strategy & Tactics (S&T) 6.  How to cause the change (the new win/win business model)?
  • 10. 1  -­‐  what  is  this  thing  called  TOC     Le nuove frontiere: Distribution & OPT e Syncronous project Supply Chain manufacturing La nascita dei management, (market (metà anni ‘70 - TP tools innovazione e constraint) metà anni ‘80) (1985-1994) mercato, ICT (1994-2000) 1980   1990   1994   2000   2010  
  • 11. 1  -­‐  what  is  this  thing  called  TOC     Contaminazioni   Un  primo   Applicazioni  di   teorico  -­‐  pra4che   bilancio  (2005)   successo   Gli  inizi   con  Deming  e  Senge   (2006-­‐2010)   1995   1999   2005   2006-­‐2010  
  • 12. SA N 0 2 4 6 8 10 12 14 D VI K SP SS ED P AL -LI IC IV TH ILI EO BE R TT IA O AP N I P IS LA OI ST G IC EM A ROI IN IR AS X TR EL AL MA IT AL I M A ER AS M EC O M  2  -­‐  ma  la  TOC  funziona?    
  • 13.  2  -­‐  ma  la  TOC  funziona?     In  uno  studio  effeTuato  su  un  cen4naio  di  esperienze  TOC  sono  sta4  registra4     i  seguen4  risulta4:   Incremento  medio  di  revenue/tput:        63%   Riduzione  media  lead  4me:            70%   Riduzione  media  livello  di  inventory:        49%   Miglioramento  medio  puntualità  consegna:    44%   SOLO  il  15%  dei  progeU  TOC  avvia4  non  ha  oTenuto  il  risultato  aTeso  
  • 14.  3  -­‐  che  rappor4  ci  sono  tra  TOC,  Lean,  6  Sigma  e   qual  è  la  migliore  
  • 15.  3  -­‐  che  rappor4  ci  sono  tra  TOC,  Lean,  6  Sigma   e  qual  è  la  migliore   4  principi  cardine   1.  Migliorare  il  flusso  (o,  in  modo  equivalente,  il  lead  4me)  è  l’obieUvo   primario  …..     2.  Questo  obieUvo  primario  dovrebbe  essere  tradoTo  in  un  meccanismo   pra4co  che  guidi  la  Produzione  su  Quando  NON  produrre  (prevenire  la   sovrapproduzione).     3.  Le  efficienze  locali  devono  essere  abolite.     4.  Deve  essere  impostato  un  processo  di  focalizzazione  per  bilanciare  il   flusso.  
  • 16.  3  -­‐  che  rappor4  ci  sono  tra  TOC,   Lean,  6  Sigma  e  qual  è  la  migliore   Spazio  fisico   Inventory   Tempo  
  • 17.  3  -­‐  che  rappor4  ci  sono  tra  TOC,   Lean,  6  Sigma  e  qual  è  la  migliore   La  condizione  che  va  verificata  con  maggiore  a+enzione  sull’ambiente  produEvo  è  che   sia  un  ambiente  stabile,  stabilità  so+o  tre  diversi  aspeE:   l’ambiente  sia  rela1vamente  stabile  –  cioè  che  i  processi  ed  i  prodoU  non  cambino   significa1vamente  per  una  considerevole  durata  di  tempo.     stabilità  nella  domanda  per  prodoTo  nel  tempo.     quello  più  impegna1vo  è  la  stabilità  del  carico  totale  generato  dagli  ordini  sui  vari   4pi  di  risorse.    
  • 18.  3  -­‐  che  rappor4  ci  sono  tra  TOC,  Lean,  6  Sigma  e   qual  è  la  migliore   Uni4  contro  il    nemico   pubblico  numero  1    
  • 19.  3  -­‐  che  rappor4  ci  sono  tra  TOC,  Lean,  6  Sigma   e  qual  è  la  migliore   Qual’è  il  più  u4le,  il  migliore?  
  • 20.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     OBIETTIVO  PER  ESSERE  TALE  DEVE  ESSERE  MISURABILE   UN  
  • 21.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Lo  schema  classico  adoTato  è  quello  gerarchico,  di   decomposizione  ad  albero  (al  fine  di  ridurre  la  complessità  dei   problemi)   Ci  sono  alcuni  obieUvi  che  non  sono  raggiungibili  rimanendo   all’interno  di  questo  schema.  Una  poli4ca  di  pushing  spinto   verso  gli  obieUvi  genera  dei  contras4,  che  nascono  come   contras4  tra  funzioni  ma  si  trasformano  velocemente  in   confliU  tra  persone.  I  contras4  paralizzano  e  nel  tempo   disgregano  le  organizzazioni.  
  • 22.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Questo  accade  quando  le  interdipendenze  tra  le  par4  del  sistema   sono  molto  for4.  E  quindi  pesano  di  più  dell’oUmizzazione  delle   singole  funzioni  sul  risultato  finale.   Si  rende  necessario  un  cambio  di  paradigma,  uno  schema  nuovo   più  adaTo  a  raggiungere  gli  obieUvi.   E  degli  strumen4  nuovi  che  :   permeTano  di  capire  quando  il  cambio  di  schema  è   necessario  (il  momento  giusto)   permeTano  di  ges4re  l’azienda  con  un  nuovo  schema  senza   buTare  a  mare  tuTo  il  patrimonio  di  esperienze,   competenze,  poli4che  accumulato  negli  anni.   Fornitori di materiali e Ricerche di Progettazione Clienti attrezzature mercato e sviluppo A Ricevimento e Distribuzione collaudo B materiali Produzione, assemblaggio, controllo C Test di processi, macchine, metodi, costi D
  • 23.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Componenti   del processo   OBIETTIVO   Interdipendenza interdipendenza  = regole del gioco  
  • 24.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Componenti   del processo   OBIETTIVO   Interdipendenza interdipendenza  = regole del gioco + ….  
  • 25.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  • 26.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     CONSTRAINT   interno  -­‐  esterno   fisico  -­‐  cogni4vo  
  • 27.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:   identificare determinare il vincolo   sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti   subordinare costruire il sistema intorno al vincolo   elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)   stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento
  • 28.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     S = Vendite OE OE = Spese Operative TVC = Costi Totalmente S Variabili TVC I = Inventory T = Throughput I T = S – TVC Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite.
  • 29.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     OE L’azienda è “sana e cresce” quando il TVC S Cash Profit è maggiore di zero e il rendimento del denaro investito è buono (cioè quando il ROI è buono) I T = S - TVC CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I ROI = CP / (OE + I)
  • 30. I ruoli: il CEO, il direttore commerciale, il direttore operations. Il CEO risponde del profit, il direttore commerciale della quota di mercato, il direttore operations di efficienze e lead time. Il direttore commerciale ha fornito le previsioni di vendita Il direttore operations ha fornito i dati sugli acquisti e di produzione (tempi, cicli) Il CEO ha definito costi fissi Obiettivo del Game: definire dei target di vendita e mix di produzione che ottimizzino margine, efficienze, servizio al cliente + reward policies + suggerimenti per futuri miglioramenti Impegno mutuo a rispettare i patti
  • 31. P Q € 100 al pezzo € 120 al pezzo 100 pezzi a sett. 50 pezzi a sett. Reparto D Reparto D 15 min/U 5 min/U Componente a catalogo € 5/U Reparto C Reparto C Reparto B 10 min/U 5 min/U 15 min/U Reparto A Reparto B Reparto A 15 min/U 15 min/U 10 min/U RM1 RM2 RM3 € 20/U € 20/U € 20/U
  • 32. Vendite Acquisti Prezzo vendita P = 100 Prezzo acquisto RM 1 = RM2 = RM 3 = 20 Prezzo vendita Q = 120 Prezzo acquisto componente = 5 % mercato P = 3,5 Difettosità prodotti acquistati = 0% % mercato Q = 2,5 Qtà vendute /sett P = 100 Qtà vendute /sett Q = 50 Provvigioni nette = 10% prezzo vendita
  • 33. Produzione Indiretti e Fissi Mdo disponibile a settimana = 2400 min Manutenzione = 500 / sett Canoni, ammortamenti industriali = 1500 / sett Mdo perfettamente skillata Costi commerciali = 500 / sett Efficienze di reparto = 100% Spese generali (pulizie, ecc..) = 500 / sett Scarti di produzione = 0% Lead Time prodotto P = 45 min/pezzo Lead Time prodotto Q = 35 min /pezzo Tempo totale produzione prodotto P = 60 min Tempo totale produzione prodotto Q = 50 min Costo totale diretti (4 persone) = 3.000 /sett
  • 34. Effetti della presenza/scelta di un CCR su Politiche commerciali => unrefusable offer (vendere capacità del constraint e dei non constraint), quali ordini produrre per primi, quali ordini cercare, quali clienti “preferire” Politiche sviluppo nuovi prodotti => usare non constraint, lean approach Politiche di investimento => bilanciato vs. sbilanciato Politiche di approvvigionamento => tput vs. cost Politiche di incentivazione => tput centered policies (dalla rete vendita all’uomo della qualità)
  • 35.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     VATI  analysis   Buy-­‐In   POOGI   TDD/IDD   Drum  Buffer  Rope   Thinking  processes  Tools   Buffer  management   S-­‐DBR   Mafia  Offer   Core  Conflict  Cloud   Cri>cal  Chain   S&T  tree   Viable  Vision   Necessary  but  not   5    Focusing  steps   sufficient   Replenishment   Throughput   Assump>ons  
  • 36.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Proteggersi  dalla  variabilità    
  • 37.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Proteggersi  dalla  variabilità     LS = 8,5 LS = 8,5 X=7 X=7 LI = 5,5 LI = 5,5 LS = 8,5 X=7 LI = 5,5 LS = 23,5 X = 21 LI = 18,5
  • 38.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Diabetologia Nr ore usate effettiv per pz. / nr ore dispon Organizzazione risorse (pz. ambulatori, medici, infermieri) prima e dopo Il  pz.  non  si  presenta   Il  pz.  non  ha  con  sé  gli  esami   Il  medico  è  assente   La  visita  prec  +  lunga   Richieste visite Tot 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
  • 39.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Le  soluzioni  classiche   DBR,  S-­‐DBR,   Per  le  opera4ons  e  la  supply  chain   Replenishment   ROPE (tempo) DRUM (euro /ut) constraint shipping 1 2 3 4 5 10ut 20ut 15ut 30ut 20ut 6 7 8 15ut 20ut 25ut BUFFER - (tempo) protezione vs imprevisti & governo sistema
  • 40. Come funzione DBR
  • 41.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Il  lead  4me  quotato  al  cliente   Process  1me   Process  1me   Constraint   dopo  CCR   Shipping  buffer   prima  CCR   buffer   (compreso)   Data  consegna   promessa  al  cliente   Data  rilascio   materiali   Data  consegna   interna  (rif  per   produz)  
  • 42.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     La  schedulazione  del  CCR   Sl  =  slot  di  tempo  di  CCR  (es:  2  ore)   Order # Sl1 Sl2 Sl3 Sl4 Sl5 Sl6 Sl7 Sl8 Sl9 Sl10 Sl11 Sl12 Sl13 Sl14 Sl15 Sl16 Sl17 1 2 3 4 5 Order # Tput Tput/Tv 1 500 125 2 400 133 Arriva  un  ordine  da  600  di   3 700 233 tput  che  richiede  3  slot  di   4 250 83 tempo  già  occupa1  –  che  si   5 450 113 fa?  
  • 43.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Le  soluzioni  classiche   Per  lo  sviluppo  nuovi  prodoU,  il  project   Cri4cal  Chain  &  Buffer   management,  l’R&D   Management  
  • 44.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     IL  CONFRONTO   Progettazione - 20 Sviluppo - 8 Test - 8 Progettaz. - 8 Prototipo - 12 Sviluppo - 16 Progettazione - 10 FB - 4 Svil.- 4 Test - 4 Project Buffer (PB) - 13 Prog. - 4 Protot - 6 Svil. - 8
  • 45.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Progettazione - 10 FB - 4 Svil.- 4 Test - 4 Project Buffer (PB) - 13 Prog. - 4 Protot - 6 Svil. - 8 Progettazione - 10 FB - 4 Svil.- 4 Test - 4 Project Buffer (PB) - 13 Prog. - 4 Protot - 6 Svil. - 8 Progettazione - 10 FB - 4 Svil.- 4 Test - 4 Project Buffer (PB) - 13 Prog. - 4 Protot - 6 Svil. - 8
  • 46.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Le  soluzioni  classiche   Mafia  Offer  –  Viable  Vision   Aumentare  la  percezione  di  valore  da   parte  del  mercato  modificando  le   Per  il  marke4ng  e  le  vendite  e  lo  sviluppo   nostre  poli1che  e  i  nostri   del  mercato   comportamen1  in  modo  da  eliminare     la  causa  di  fondo  degli  UDE  del  cliente  
  • 47.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Miglioramento = Cambiamento Perché sia che si tratti di implementare un nuovo sistema informativo, una nuova tecnologia produttiva, un nuovo sistema di gestione documentale o un nuovo modo di fare marketing il nocciolo del problema non è la tecnologia utilizzata ma la capacità di superare le resistenze al cambiamento Ovvero tutti abbiamo sperimentato uno o più mezzi fallimenti a causa non della tecnologia ma della resistenza al cambiamento La nostra esperienza (più che decennale) ci dice che i costi delle resistenze al cambiamento sono mediamente pari al doppio del costo della nuova tecnologia e del nuovo sistema che si vuole installare.
  • 48.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Avere metodi e strumenti per gestire i processi di cambiamento è quindi condizione sine qua non per assicurare il successo dei progetti di miglioramento Gestione = PIANIFICAZIONE e CONTROLLO
  • 49.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     Gli strumenti con cui la TOC affronta la gestione del cambiamento (identificazione e rimozione dei vincoli cognitivi) sono i Thinking Processes Tools (TP Tools) un set di strumenti, basati sulla logica causa-effetto, che costringono a focalizzarsi sull’obiettivo e sul modo migliore per raggiungerlo. I TP sono strumenti logici il cui obiettivo è sostenere, rinforzare e migliorare i processi di pensiero che ci portano ad analizzare i problemi, sviluppare le soluzioni per superarli e monitorarne la realizzazione pratica. I TP rappresentano il linguaggio ed il metodo con cui la TOC affronta i problemi di miglioramento delle organizzazioni.
  • 50.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione Injections 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura 4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione
  • 51.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC    
  • 52.  4  -­‐  un’occhiata  da  vicino  alla  TOC     I  rappresentan1  di  MU  hanno  già   Per  vendere  bene  una   sufficiente  competenza  tecnica  per   tavola  occorre   vendere  bene  la  tavola   dimostrare   competenza  tecnica   Rete  vendita  con  competenza   Mi  appoggio  a  rappresentan1   tecnica  a    cos1  sostenibili   di  MU   Rete  di  vendita  fru+uosa,   sostenibile  e  espandibile   (capillare  e  competente)   Rete  vendita  capillare  e     Mi  appoggio  a  rappresentan1   adeguatamente  mo1vata  a   di  accessori   cos1  sostenibili     I  rappresentan1  sono  macchine   alimentate  dalle  provvigioni   Il  valore  della  tavola  porta  a  provvigioni   interessan1  (in  rapporto  allo  sforzo  da  fare)  solo   per  rappresentan1  di  accessori   Organizzare  un  processo  di  vendita  più  ar1colato   D-­‐D’  =  Il  processo  di  vendita  è   lasciando  al  rappresentante  solo  le  fasi  in  cui  è  più   concentrato  nel  rappresentante   efficace  (relazione/chiusura)  
  • 53. Effetti indesiderati - UDEs Derivanti da una non sagace gestione delle interdipendenze Tra le funzioni dell’organizzazione - tempo perso, lentezza, attriti, poca affidabilità di consegna, scollamento tra management e truppa tra management e proprietà Con i fornitori - inventory “sbagliata” Con i clienti - margini in diminuzione, quote di mkt in calo, insoddisfacente feedback dalla rete vendita Di solito generano “perdite di flusso” per un 30% (costi, fatturato, inventory)
  • 54. La nostra soluzione sarà immensamente più efficace se, invece di occuparsi degli effetti negativi del cliente, affronterà direttamente la causa che li genera - il problema di fondo UDE6 UDE5 UDE4 UDE2 UDE1 UDE3
  • 55. GLI    UDEs  principali  del  “cliente”–  le  cose  che  non  vanno  (e  perché  non  vanno  bene)   Quale  cliente/1pologia  di  cliente   Che  vendi/potres1  vendere   UDE rilevanza frequenza frustrazione Per rilevanza, frequenza e frustrazione usare la scala: bassa, media, alta
  • 56. •  The  six  necessary  and  sufficient  ques4ons  rela4ng  to   technology   •  What  is  the  real  power  of  the  technology?   •  What  limita1on  does  it  diminish?   •  What  old  rules  helped  accommodate  the  limita1on?   •  What  are  the  new  rules  that  should  be  used  now?   •  In  light  of  the  change  in  rules,  what  changes  are   required  to  the  technology?   •  How  to  cause  the  change  (the  new  win/win  business   model)?  
  • 57. Mafia  Offer  in  pra4ca   Il  caso  “terzista  carpenteria  leggera”   Azienda  “a  conduzione  familiare”     Ca.  40  dipenden4   Ca.  5  mln  faTurato   Clien4  in  seTori  variega4  (dalle  macchine  movimento  terra,  alle  gru,  al  navale)   Marginalità  nei  seTori  estremamente  differenziata   Fornitore  unico  per  NESSUN  CLIENTE   Offerte  faTe  in  base  a  kg  ferro  +  qtà  ore  macchina  (valorizzate  al  solito  con  cost  accoun4ng)   Lead  4me  abbastanza  fissi   Affidabilità  4pica  dei  terzis4  (primo  prendere  ordine,  poi  si  vede…)   Raggio  di  azione  sul  mercato  limitatao  da  logis4ca  (trasportare  aria  ves4ta  di  ferro  costa  caro)   Difficoltà  crescente  a  prendere  nuovi  ordini  e  nuovi  clien4   Numero  di  richieste  da  parte  dei  clien4  in  calo   Clien4  non  lamentano  problemi  di  qualità   Abituato  a  ricevere  richieste  di  offerta  
  • 58. Mafia  Offer  in  pra4ca   Il  caso  “terzista  carpenteria  leggera”   Quali  sono  le  poli4che  (norme,  regole,  metriche)  che  ostacolano  la  generazione  di  valore  per  il  cliente?   Ca.  40  dipenden4   Ca.  5  mln  faTurato   Clien4  in  seTori  variega4  (dalle  macchine  movimento  terra,  alle  gru,  al  navale)   Marginalità  nei  seTori  estremamente  differenziata   Fornitore  unico  per  NESSUN  CLIENTE   Offerte  faTe  in  base  a  kg  ferro  +  qtà  ore  macchina  (valorizzate  al  solito  con  cost  accoun4ng)   Lead  4me  abbastanza  fissi   Affidabilità  4pica  dei  terzis4  (primo  prendere  ordine,  poi  si  vede…)   Raggio  di  azione  sul  mercato  limitatao  da  logis4ca  (trasportare  aria  ves4ta  di  ferro  costa  caro)   Difficoltà  crescente  a  prendere  nuovi  ordini  e  nuovi  clien4   Numero  di  richieste  da  parte  dei  clien4  in  calo   Clien4  non  lamentano  problemi  di  qualità   Abituato  a  ricevere  richieste  di  offerta  
  • 59. Visione  sistemica  per  la  generazione  di  valore   Diminuzione  della   Mostrare  le  connessioni  tra  I  problemi   profi+abilità   Perdita  di   opportunità   Aumento  dei  cos1   Difficoltà  con  I   clien1   Stabilimen1  devono   rischedulare  produzione,   starordinari   Aumento  numero  problemi   da  inaffidabilità  (expedi1ng,   cos1  amministra1vi)   Gravi  ritardi  di   produzione   Non  siamo  in  grado  di  garan1re   affidabilità  di  fornitura   Non  aumentare  il  numero  di   fornitori   Aumentare  il  numero  di   fornitori  
  • 60. Quanto  vale  questo  confliTo   Diminuzione  della   profi+abilità   I  clien4  si  servono  mediamente  da  2-­‐3  terzis4   Se  ogni  cliente  decide  di  rischiare  un  quarto  degli   acquis4  su  di  noi,  il  ns.  FaTurato  aumenta  del  50%   Perdita  di   opportunità   Aumento  dei  cos1   Difficoltà  con  I  clien1   Stabilimen1  devono   rischedulare  produzione,   starordinari   Aumento  numero  problemi  da   inaffidabilità  (expedi1ng,  cos1   amministra1vi)   Gravi  ritardi  di   produzione   Non  siamo  in  grado  di  garan1re   affidabilità  di  fornitura   Non  aumentare  il  numero  di   fornitori   Aumentare  il  numero  di  fornitori  
  • 61. Come  si  risolve  questo  confliTo   5  passi  di  focalizzazione  (DBR,   replenishment)   Diventare  un  fornitore  stabilmente   veloce  e  affidabile   Non  siamo  in  grado  di  garan1re   affidabilità  di  fornitura   Non  aumentare  il  numero  di   fornitori   Aumentare  il  numero  di  fornitori  
  • 62. Sandvik   Riduzione  TMT  del  50%  in  3  mesi   Riduzione  del  WIP  di  5  volte   Dal  2008  nr.1  per  DDP  e  lead  1me   Spiega  Massimiliano  Mandelli,  dire+ore  dello  stabilimento  Sandvik  Tooling  Supply  di   San  Polo:    «Abbiamo  proceduto  definendo  il  numero  di  ordini  che  ci  serviva  per  alimentare   corre6amente  il  collo  di  bo7glia,  unico  punto  della  linea  di  produzione  dove  si  volevano   avere  delle  scorte  disponibili,  organizzando  quindi  la  parte  a  monte  in  modo  che  facesse   prelievi  materiali  e  avvio  lavorazioni  in  funzione  del  collo  di  bo7glia  e  non  in  eccesso,   come  invece  avveniva  prima.  De6o  con  una  similitudine,  è  un  po’  come  se  in  autostrada   si  facesse  entrare  solo  la  quanAtà  di  macchine  massima  per  evitare  che  si  formino   code.»    
  • 63. Spedali  Civili   Tipo di Ambulatorio Tempi di attesa Prime visite 6 mesi Routinario UOD 8 mesi Routinario Ex Sumai 3 mesi Controlli a breve UOD 4 mesi Controlli a breve Ex Sumai 1 mesi Gestione Integrata 20 mesi Martedì pomeriggio 4 mesi
  • 64.  5  –  come  si  procede   %  di  fee  legata  al  risultato   80%   Grado  di  controllo  sul  risultato   basso   assoluto  
  • 65.  5  –  come  si  procede  
  • 66.  5  –  come  si  procede   Non ci illudiamo di poter cambiare la cultura di un’organizzazione (cambio di paradigma) con un computer Viable Vision Road Map i maggiori problemi che ANALISI: aver messo a i top manager sono d’accordo sul ricorrono nelle diverse fuoco il problema fatto che la situazione è aree funzionali e del radice, individuato le generata dal conflitto di fondo, loro impatto sulle soluzioni, definito un sulla soluzione, sul fatto che le performance aziendali.   piano di eventuali implicazioni negative implementazione verranno superate   realistico   ROI 14 12 Piano di EXECUTION:  piano  di   10 8 implementazione , implementazione,   6 formazione  interna,     4 coaching   2 revisione  del  sistema  di   0 IC I AS M A M A IA LA OI EM A TH ILI X K L I IR IC M misura  delle  performance   VI P- O R AL I P IS IV ER TR EL EO EC ST D SS IN AP IT N M SA AL AL G ED N AS SP O TT BE
  • 67.  5  –  come  si  procede   i maggiori problemi che ANALISI: aver messo a i top manager sono d’accordo sul ricorrono nelle diverse fuoco il problema fatto che la situazione è aree funzionali e del radice, individuato le generata dal conflitto di fondo, loro impatto sulle soluzioni, definito un sulla soluzione, sul fatto che le performance aziendali.   piano di eventuali implicazioni negative implementazione verranno superate   realistico   CONTENUTI 1 GIORNATA TRAINING ANALISI QUANTITATIVA: TPUT, VARIABILITA’ SISTEMA, MATURITA’ ORGANIZZATIVA (CHECK LIST) ANALISI QUALITATIVA: lavoro di gruppo da Effetti Indesiderati a Piano di Implementazione
  • 68. GRAZIE  PER  L’ATTENZIONE