VIABLE VISION WORKSHOP Reinventare il modello di business quando come perchè

Via Creta n° 26 25124 Brescia Tel. 030 2424337 Fax 030 2477765 www.assetwork.it Alcuni partner di Asset Work I Numeri che ci qualificano: 3 i libri pubblicati sulla TOC 3 le Università con cui collaboriamo 4 i partner con oltre 40 anni di consulenza all’attivo 7 le case history del prossimo libro su progetti TOC 9 le esperienze sviluppate nel settore sanitario gli anni di studio e sviluppo di progetti TOC 11 le risorse in staff con diverse expertise 25 la percentuale media di crescita del ns. fatturato 30 la percentuale media di recupero d’efficienza gli articoli apparsi su varie testate in 18 mesi 144 i clienti serviti finora 2001 l’anno di fondazione Claudio Vettor [email_address]

I Numeri che ci qualificano:

3 i libri pubblicati sulla TOC

3 le Università con cui collaboriamo

4 i partner con oltre 40 anni di consulenza all’attivo

7 le case history del prossimo libro su progetti TOC

9 le esperienze sviluppate nel settore sanitario

gli anni di studio e sviluppo di progetti TOC

11 le risorse in staff con diverse expertise

25 la percentuale media di crescita del ns. fatturato

30 la percentuale media di recupero d’efficienza

gli articoli apparsi su varie testate in 18 mesi

144 i clienti serviti finora

2001 l’anno di fondazione

Pianificare efficientemente la capacità di produzione , riducendo stock e relativi costi Ridurre il Time to Market , rendendo disponibili prodotti e servizi in logica pull PRODUZIONE LOGISTICA CONTROLLO DI GESTIONE VENDITE Approcciare il mercato con una strategia vincente , basata sulla segmentazione e sulla percezione del valore da parte del cliente Ridurre drasticamente il Lead Time , migliorare i servizi al cliente battendo la concorrenza Gestire l’azienda sulla base di un metodo scientifico attraverso un avanzato modello di controllo Scegliere il product mix Individuando i prodotti che maggiormente contribuiscono a generare valore DIREZIONE … possibili aree di intervento

Pianificare efficientemente la capacità di produzione , AUMENTO DELLA CAPACITA DI PRODUZIONE DEL 40% Ridurre il Time to Market , RIDUZIONE DEL “TIME TO MARKET” DEL 40% PRODUZIONE LOGISTICA CONTROLLO DI GESTIONE VENDITE Approcciare il mercato con una strategia vincente , INCREMENTO DELLE VENDITE DEL 110% Ridurre drasticamente il Lead Time , RIDUZIONE DEL “LEAD TIME” DEL 50% Gestire l’azienda sulla base un metodo scientifico AUMENTO DEL FATTURATO DEL 150% … risultati tangibili, dimostrabili dai fatti DIREZIONE Scegliere il product mix INCREMENTO DEL PROFITTO DELL’80%

I risultati parlano per noi ROI = risultati ottenuti / costo totale progetto Copyright Asset Work srl - Brescia

In uno studio effettuato su un centinaio di esperienze TOC, nel 2004 sono stati registrati i seguenti risultati: Incremento medio di revenue/tput: 63% Riduzione media lead time: 70% Riduzione media livello di inventory: 49% Miglioramento medio puntualità consegna: 44% I RISULTATI

IL MONDO CORRE VELOCE: CAPIRE , GUIDARE, VINCERE Ridisegnare gli schemi per un business di successo

IL MONDO CORRE VELOCE …..

IL MONDO E’ SEMPRE PIU’ COMPLESSO …..

Le cose “più importanti” Complessità - Difficile leggere le “interdipendenze” ovvero come e perché siamo connessi oltre ogni nostra immaginazione Con la conseguente implicazione che ragionare in termini di filiera e non solo di impresa diventa fondamentale. Velocità e affidabilità dei processi diventano elementi di vantaggio competitivo e un’arma commerciale indispensabile per sopravvivere. In un mercato in cui le previsioni (di vendita/consumo) scadono (come il latte) dopo 1-2 settimane avere inventory maggiore di 1-2 settimane aumenta esponenzialmente i rischi. Accelerazione dei cambiamenti impone capacità “innate” di messa in discussione di modelli, norme, metriche e regole. Risultati del Survey

Le cose “più importanti”

Complessità - Difficile leggere le “interdipendenze” ovvero come e perché siamo connessi oltre ogni nostra immaginazione

Con la conseguente implicazione che ragionare in termini di filiera e non solo di impresa diventa fondamentale.

Velocità e affidabilità dei processi diventano elementi di vantaggio competitivo e un’arma commerciale indispensabile per sopravvivere.

In un mercato in cui le previsioni (di vendita/consumo) scadono (come il latte) dopo 1-2 settimane avere inventory maggiore di 1-2 settimane aumenta esponenzialmente i rischi.

Accelerazione dei cambiamenti impone capacità “innate” di messa in discussione di modelli, norme, metriche e regole.

Il caso “cucina italiana” Cucine La filiera e il flusso del valore Cliente acconto 30%, 70% a cucina montata perfettamente 1 anta pesa tra 0,27 e 0,5% valore dell’affare Maniglia 10 volte meno La sindrome del catalogo enorme e gli effetti sull’inventory Ante (20) Costruttore Cucine SHOW ROOM Cliente finale ELDO (4) Maniglie (20) struttura Vf = 100 Vc = TVC s = 0,45/0,55 Vf TVCc = 0,40/0,60 Vc

Cucine

La filiera e il flusso del valore

Cliente acconto 30%, 70% a cucina montata perfettamente

1 anta pesa tra 0,27 e 0,5% valore dell’affare

Maniglia 10 volte meno

La sindrome del catalogo enorme e gli effetti sull’inventory

terzista Fornitore 1° livello “ FIAT” Il caso automobili concessionaria Concessionari alle strette Negli ultimi 4-5 anni le concessionarie hanno finanziato sostanzialmente a debito l’aumento degli stock, trainato dagli aumenti di vendite e dagli investimenti in strutture. E per mantenere quote di mercato (auto immatricolazioni) Crescita stock +22% Aumento indebitamento finanziario netto +15% medio annuo (54% ultimi 3 anni) ha comportato riduzione profittabilità netta, per i maggiori oneri finanziari, progressivo deterioramento rischio finanziario 60% vetture vendute con finanziamenti. Le banche stanno legando concessione finanziamenti non solo a valore stock ma anche ad altri fattori. Valore dello stock è in diminuzione. Come questi fatti sono interconnessi e da che cosa dipendono

Concessionari alle strette

Negli ultimi 4-5 anni le concessionarie hanno finanziato sostanzialmente a debito l’aumento degli stock, trainato dagli aumenti di vendite e dagli investimenti in strutture. E per mantenere quote di mercato (auto immatricolazioni)

Crescita stock +22%

Aumento indebitamento finanziario netto +15% medio annuo (54% ultimi 3 anni) ha comportato riduzione profittabilità netta, per i maggiori oneri finanziari, progressivo deterioramento rischio finanziario

60% vetture vendute con finanziamenti.

Le banche stanno legando concessione finanziamenti non solo a valore stock ma anche ad altri fattori.

Valore dello stock è in diminuzione.

Come questi fatti sono interconnessi e da che cosa dipendono

Il caso automobili progressivo deterioramento rischio finanziario Crescita stock +22% Le banche stanno legando concessione finanziamenti non solo a valore stock ma anche ad altri fattori. aumenti di vendite (3%) mantenere quote di mercato (auto immatricolazioni) Negli ultimi 4-5 anni le concessionarie hanno finanziato sostanzialmente a debito l’aumento degli stock riduzione profittabilità netta maggiori oneri finanziari Valore dello stock è in diminuzione. 60% vetture vendute con finanziamenti Marginalità vendite in calo Crisi di liquidità estesa

Il caso automobili Le case producono praticamente JIT (solo se vettura venduta) Le case devono valutare opzioni diverse di modelli distributivi. E’ realistico che qualche investitore voglia entrare nel settore sostituendosi a quelli che hanno chiuso o stanno in forte crisi? Voi investireste in un business che ha avuto un EBT di meno dello 0,5% e un rapporto PFN/EBITDA superiore a 3? No a meno che non si cambi qualcosa di sostanziale? Ma che cosa di sostanziale si può cambiare quando la domanda è stabile se non descrescente? Si possono cambiare le regole del gioco che finora hanno impedito di essere profittabili. Che senso ha essere in grado di produrre JIT e riempire i piazzali di auto invendute? Non ha senso né per le case né per i concessionari né per il consumatore. E’ un limite intrinseco alla profittabilità di tutta la filera. Chiedete ai terzisti del settore che cosa ne pensano . E allora che cosa impedisce di rendersene conto?

Le case producono praticamente JIT (solo se vettura venduta)

Le case devono valutare opzioni diverse di modelli distributivi.

E’ realistico che qualche investitore voglia entrare nel settore sostituendosi a quelli che hanno chiuso o stanno in forte crisi? Voi investireste in un business che ha avuto un EBT di meno dello 0,5% e un rapporto PFN/EBITDA superiore a 3?

No a meno che non si cambi qualcosa di sostanziale?

Ma che cosa di sostanziale si può cambiare quando la domanda è stabile se non descrescente?

Si possono cambiare le regole del gioco che finora hanno impedito di essere profittabili.

Che senso ha essere in grado di produrre JIT e riempire i piazzali di auto invendute? Non ha senso né per le case né per i concessionari né per il consumatore. E’ un limite intrinseco alla profittabilità di tutta la filera. Chiedete ai terzisti del settore che cosa ne pensano .

E allora che cosa impedisce di rendersene conto?

Nel giro di 3 anni, dal 2003 anno del suo lancio, iPod/iTunes genera 10 mld dollari, metà fatturato di Apple, capitalizzazione mercato passa da 1 a 150 mld (2003-2007) Altri concorrenti avevano messo sul mercato prodotti e tecnologia analoga sin dal 1999 La vera innovazione è stata nel innovare il business model Altri esempi. Wall-mart, compagnie aeree low-cost, Tata Nano (203.000 ordini …) Il 50% dei manager (2005) e dei CEO (2008) ritiene che l’innovazione dei modelli di business diventerà più importante per il successo di un’azienda dell’innovazione di prodotti o dei servizi Cambio di paradigma , perché mai?

Il caso “terzista carpenteria leggera” Azienda “a conduzione familiare” Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta Perché abbiamo bisogno di qualcosa di radicalmente diverso

Il caso fornitore di servizi professionali ad alta intensità di conoscenza Azienda “a conduzione familiare” Ca. 10 dipendenti Clienti in settori variegati (dall’industria, alla GDO, al turismo) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a qtà ore uomo (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Raggio di azione sul mercato limitato da logistica (trasportare persone costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di offerte “perse” in aumento Clienti non lamentano problemi di qualità anzi una volta che ci scelgono non ci abbandonano più Forniamo un servizio a 360° , sempre al meglio delle nostre conoscenze Abituato a ricevere richieste di offerta Perché abbiamo bisogno di qualcosa di radicalmente diverso

Miglioramenti drastici richiedono cambiamenti radicali nei comportamenti, prassi, politiche e misure delle organizzazioni La prima domanda è QUALI vanno radicalmente cambiati (identificare) La seconda è CON QUALI sostituire quelli identificati al passo 1 La terza è COME mettere in atto I nuovi comportamenti, prassi, politiche e misure

Lo schema classico adottato è quello gerarchico, di decomposizione ad albero (al fine di ridurre la complessità dei problemi) Ci sono alcuni obiettivi che non sono raggiungibili rimanendo all’interno di questo schema. Una politica di pushing spinto verso gli obiettivi genera dei contrasti, che nascono come contrasti tra funzioni ma si trasformano velocemente in conflitti tra persone. I contrasti paralizzano e nel tempo disgregano le organizzazioni. Approccio tradizionale DIS-Integrato

Questo accade quando le interdipendenze tra le parti del sistema sono molto forti. E quindi pesano di più dell’ottimizzazione delle singole funzioni sul risultato finale. Si rende necessario un cambio di paradigma, uno schema nuovo più adatto a raggiungere gli obiettivi. E degli strumenti nuovi che : permettano di capire quando il cambio di schema è necessario (il momento giusto) permettano di gestire l’azienda con un nuovo schema senza buttare a mare tutto il patrimonio di esperienze, competenze, politiche accumulato negli anni. Approccio SISTEMICO Sistemicamente Integrato

Questo accade quando le interdipendenze tra le parti del sistema sono molto forti. E quindi pesano di più dell’ottimizzazione delle singole funzioni sul risultato finale.

Si rende necessario un cambio di paradigma, uno schema nuovo più adatto a raggiungere gli obiettivi.

E degli strumenti nuovi che :

permettano di capire quando il cambio di schema è necessario (il momento giusto)

permettano di gestire l’azienda con un nuovo schema senza buttare a mare tutto il patrimonio di esperienze, competenze, politiche accumulato negli anni.

Approccio SISTEMICO

UN NUOVO QUADRO DI RIFERIMENTO (PARADIGMA) Per allineare tutta la catena Che rimuova la mentalità del compartimento stagno In cui i manager possano prevedere semplicemente e chiaramente i risultati delle decisioni e delle azioni Che prevenga le distorsioni come quelle raccontate 4 SFIDE Identificare il punto su cui far leva per ottenere il massimo del miglioramento possibile per tutta l’organizzazione Definire come ciascuna parte dell’organizzazione deve sfruttare questa leva Rimuovere tutte le distorsioni sviluppando un sistema di misura delle prestazioni ben compreso da tutti i manager Sviluppare un sistema logistico per fornire a tutti i manager i segnali necessari per prevenire disastri nell’operare day by day. DALLA COMPLESSITA’ ALLA SEMPLICITA’

UN NUOVO QUADRO DI RIFERIMENTO (PARADIGMA)

Per allineare tutta la catena

Che rimuova la mentalità del compartimento stagno

In cui i manager possano prevedere semplicemente e chiaramente i risultati delle decisioni e delle azioni

Che prevenga le distorsioni come quelle raccontate

4 SFIDE

Identificare il punto su cui far leva per ottenere il massimo del miglioramento possibile per tutta l’organizzazione

Definire come ciascuna parte dell’organizzazione deve sfruttare questa leva

Rimuovere tutte le distorsioni sviluppando un sistema di misura delle prestazioni ben compreso da tutti i manager

Sviluppare un sistema logistico per fornire a tutti i manager i segnali necessari per prevenire disastri nell’operare day by day.

Con un metodo (tecnologia per pensare) - TOC Con un processo di utilizzo ingegnerizzato del metodo – VIABLE VISION COME FARE? Effettuare un cambio di paradigma, l’innovazione del modello di business

Con un metodo (tecnologia per pensare) - TOC

Con un processo di utilizzo ingegnerizzato del metodo – VIABLE VISION

L’approccio Theory of Constraints La Teoria dei Constraints è una teoria sistemica che fornisce soluzioni e strumenti per generare valore attraverso la gestione e il superamento dei fattori che limitano la crescita delle organizzazioni

Theory of Constraints Un po’ di storia L’ideatore: ELIYAHU M. GOLDRATT OPT e Syncronous manufacturing (metà anni ‘70 - metà anni ‘80) La nascita dei TP tools (1985-1994) Le nuove frontiere: project management, innovazione e mercato (1994-1997) TOC for ICT (2000) In Italia Gli inizi (1995) Contaminazioni teorico - pratiche con Deming e Senge (1999) Un primo bilancio (2005) Applicazioni di successo (2006-2008) L’approccio

Theory of Constraints

Un po’ di storia

L’ideatore: ELIYAHU M. GOLDRATT

OPT e Syncronous manufacturing (metà anni ‘70 - metà anni ‘80)

La nascita dei TP tools (1985-1994)

Le nuove frontiere: project management, innovazione e mercato (1994-1997)

TOC for ICT (2000)

In Italia

Gli inizi (1995)

Contaminazioni teorico - pratiche con Deming e Senge (1999)

Un primo bilancio (2005)

Applicazioni di successo (2006-2008)

L’idea di Constraint Constraint = quella cosa che determina la capacità dell’intero sistema di produrre valore attraverso la soddisfazione dei bisogni dei clienti OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo Interdipendenza = regole del gioco

L’idea di Constraint Constraint = quella cosa che determina la capacità dell’intero sistema di produrre valore attraverso la soddisfazione dei bisogni dei clienti OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo Interdipendenza = regole del gioco + ….

L’idea di Constraint La differenza sostanziale tra un constraint FISICO e un constraint COGNITIVO

Ogni organizzazione è un sistema, cioè un insieme di componenti interdipendenti finalizzati al raggiungimento di un obiettivo comune Capacità di raggiungere obiettivo è, in ogni situazione, limitata da un solo fattore, l’anello debole o vincolo. L’approccio

Vincolo interno - vincolo esterno vincolo fisico - vincolo cognitivo Al fine di controllare e migliorare il sistema, occorre innanzitutto focalizzarsi sul vincolo; vincolo che può essere materiale (una particolare risorsa, funzione, macchina) o “immateriale” (tipicamente le politiche dell’organizzazione; commerciali, gestione personale, ecc.).

Constraint - i 5 passi di focalizzazione Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario: identificare determinare il vincolo sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti subordinare costruire il sistema intorno al vincolo elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo) stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento

Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:

identificare determinare il vincolo

sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e

sul giusto mix di prodotti

subordinare costruire il sistema intorno al vincolo

elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)

stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento

Quando una azienda non è in grado di vendere tutto quello che produce (massimizzare il ROCE) il suo vincolo è nel mercato. Il constraint è esterno

S = Vendite OE = Spese Operative TVC = Costi Totalmente Variabili I = Inventory T = Throughput TVC OE S I T = S – TVC Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite. Sistema di misura

L’azienda è “sana e cresce” quando il Cash Profit è maggiore di zero e il rendimento del denaro investito è buono (cioè quando il ROI è buono) TVC OE S T = S - TVC CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I ROI = CP / (OE + I) I Sistema di misura

MANAGEMENT TEAM GAME

TECNOLOGIA PER PENSARE Complessità - Difficile leggere le “interdipendenze” ovvero come e perché siamo connessi oltre ogni nostra immaginazione

TECNOLOGIA PER PENSARE

CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione Injections 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura 4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione Reinventare le regole del gioco Conoscenze sui clienti, sui mercati, sulle tecnologie, sui concorrenti Dati diretti dell’esperienza INDIVIDUARE assunti impliciti che modellano/animanole strategie che guidano il business e che limitano la generazione di valore IMMAGINARE “soluzioni” = direzioni nuove lungo cui muoversi = qualcosa che permetta di eliminare assunti impliciti nelle strategie DISEGNARE un quadro logico coerente di come la realizzazione delle “soluzioni produrrà effetti/valore desiderato I Thinking Tools PIANIFICARE la realizzazione pratica delle “soluzioni” = tradurle in processi/prassi

Il caso “terzista carpenteria leggera” Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per il cliente? Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta Mafia Offer in pratica

Aumentare il numero di fornitori Non aumentare il numero di fornitori Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura Gravi ritardi di produzione Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi) Aumento dei costi Diminuzione della profittabilità Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari Difficoltà con I clienti Perdita di opportunità Visione sistemica per la generazione di valore Mostrare le connessioni tra I problemi

Quanto vale questo conflitto I clienti si servono mediamente da 2-3 terzisti Se ogni cliente decide di rischiare un quarto degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato aumenta del 50% Aumentare il numero di fornitori Non aumentare il numero di fornitori Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura Gravi ritardi di produzione Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi) Aumento dei costi Diminuzione della profittabilità Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari Difficoltà con I clienti Perdita di opportunità

Come si risolve questo conflitto Aumentare il numero di fornitori Non aumentare il numero di fornitori Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura 5 passi di focalizzazione (DBR, replenishment) Diventare un fornitore stabilmente veloce e affidabile

Il caso “cucina italiana” Cucine La filiera e il flusso del valore Cliente acconto 30%, 70% a cucina montata perfettamente 1 anta pesa tra 0,27 e 0,5% valore dell’affare Maniglia 10 volte meno La sindrome del catalogo enorme e gli effetti sull’inventory Ante (20) Costruttore Cucine SHOW ROOM Cliente finale ELDO (4) Maniglie (20) struttura Vf = 100 Vc = TVC s = 0,45/0,55 Vf TVCc = 0,40/0,60 Vc

Cucine

La filiera e il flusso del valore

Cliente acconto 30%, 70% a cucina montata perfettamente

1 anta pesa tra 0,27 e 0,5% valore dell’affare

Maniglia 10 volte meno

La sindrome del catalogo enorme e gli effetti sull’inventory

Non siamo in grado di prevedere la domanda del mercato in modo accurato Aumenta incertezza e capacità di leggere dinamiche Diminuisce redditività Aumento sofferenze finanziarie Aumento dilazioni pagamento e insoluti Basilea 2 è l’unico modo per pesare affidabilità aziende Aumento necessità di denaro - utilizzo dei fidi Aumenta molto rapidamente inventory sbagliata e diminuiscono vendite buone Effetto colpo di frusta Ogni anello della supply chain gestisce l’inventory in logica di ottimo locale Il problema I comportamenti del consumatore finale diventano via via più erratici Tutti I modelli di analisi economica sono “tarati” sul vecchio paradigma Banche sempre più sulla difensiva e in difficoltà (conflitto) Diminuisce capacità di sostenere vendite buone/innovare (conflitto)

Non accetto ordine cliente Accetto ordine cliente Il conflitto alla radice del problema azienda Mantenere redditività Mantenere fatturato Restare nel business Senza redditività non si generano risorse sufficienti per innovare Senza innovare non si resta nel business Ogni riduzione di fatturato compromette la permanenza nel business Di questi tempi trovare nuovi clienti è impossibile Anche I più affidabili alla fine ti tirano la stoccata Non siamo in grado di immaginare un modo per vincere entrambi Non siamo in grado di prevedere la domanda di mercato in modo adeguato Non siamo in grado di prevedere la solvibilità del cliente

Non allargo il fido Allargo il fido Il conflitto alla radice del problema banca Mantenere redditività/livello rischio Mantenere cliente Restare nel business Senza redditività non si generano risorse sufficienti per gestire il rischio Troppo rischio compromette il business Senza clienti non saprei a chi prestare I soldi Di questi tempi per le aziende trovare altre fonti di finanziamento è impossibile L’unico modo che ho di valutare è basilea2 Il vecchio sistema della “fiducia” è troppo rischioso Non siamo in grado di immaginare un modo per vincere entrambi Non siamo in grado di prevedere la rediditivtà del cliente Non siamo in grado di prevedere la solvibilità del cliente

I pilastri di Viable Vision Operations Dimmi come ti misurano e ti dirò come ti comporterai. Se non è chiaro come mi misurano nessuno, nemmeno io, può prevedere come mi comporterò!

2 20ut 3 15ut 4 30ut 5 20ut 1 10ut 7 20ut 8 25ut 6 15ut DRUM (euro /ut) ROPE (tempo) BUFFER - (tempo) protezione vs imprevisti & governo sistema shipping constraint DrumBufferRope - DBR I pilastri di Viable Vision Operations

I pilastri di Viable Vision Operations Nel mondo reale le cose non vanno mai come si sono pianificate - IMPREVISTI - variabilità € 9.000/U 10 U/sett. € 10.000/U 5 U/sett. D( Dario ) 150 min/U D( Dario ) 50 min/U C( Carlo ) 100 min/U C( Carlo ) 50 min/U B( Bruno ) 150 min/U B ( Bruno ) 150 min/U A( Aldo ) 150 min/U A( Aldo ) 100 min/U Pezzo comprato € 500/U RM1 € 2.000/U RM2 € 2.000/U RM3 € 2.000/U P Q

I pilastri di Viable Vision Operations Nel mondo reale per far sì che le cose vadano come si sono pianificate occorre saper: MISURARE CONTROLLARE RIDURRE La variabilità SPC e BUFFER MANAGEMENT

I pilastri di Viable Vision Operations BUFFER MANAGEMENT si rilascia il materiale al ritmo con cui il vincolo può processarlo. il rilascio avviene in modo tale che il materiale arrivi davanti al vincolo con un anticipo temporale definito (detto buffer ) rispetto al momento in cui è previsto venga lavorato dal vincolo. ordine dopo ordine, si verifica che l’anticipo con cui il materiale arriva fisicamente davanti al vincolo vari in modo controllato intorno al valore (buffer) predefinito. si studia la variabilità suddetta e si fanno azioni per ridurla ( buffer management ) €

si rilascia il materiale al ritmo con cui il vincolo può processarlo.

il rilascio avviene in modo tale che il materiale arrivi davanti al vincolo con un anticipo temporale definito (detto buffer ) rispetto al momento in cui è previsto venga lavorato dal vincolo.

ordine dopo ordine, si verifica che l’anticipo con cui il materiale arriva fisicamente davanti al vincolo vari in modo controllato intorno al valore (buffer) predefinito.

si studia la variabilità suddetta e si fanno azioni per ridurla ( buffer management )

I pilastri di Viable Vision Operations BUFFER MANAGEMENT € istante in cui il vincolo dovrebbe cominciare a processare € tempo tempo di buffer ovvero anticipo con cui il materiale deve essere pronto davanti al vincolo carta di controllo del buffer

I pilastri di Viable Vision Distribuzione – Catena di fornitura Lo scopo dei sistemi di misura delle prestazioni è di motivare le parti della catena a fare ciò che meglio per l’intera catena! McDonalds ha una tale rotazione di magazzino che è probabile che l’hamburger che hai mangiato oggi muggisse ancora ieri!

I pilastri di Viable Vision Distribuzione – Catena di fornitura La vita media di un golf club è di 9 mesi, alcune palle da bowling hanno una vita media di 6 mesi, molti prodotti medicali hanno una vita media di meno di 2 anni. Non è un problema di decadimento fisico ma di continuo rinnovo della gamma, di introduzione di nuovi prodotti che rendono immediatamente obsoleti i predecessori Per questo motivo i dettaglianti e i distributori non ne vogliono sapere di tenere scorte grandi, ma allo stesso tempo se non hanno abbastanza scorta perdono vendite. Una riduzione della vita media dei prodotti è un’occasione fantastica per fare tput se non fosse per le vecchie abitudini di misurare l’efficienza localmente che causano sia gli shortage che montagne di inventory non necessaria

I pilastri di Viable Vision Distribuzione – Catena di fornitura I 5 passi di focalizzazione applicati… 1 – identify system constraint => che cosa, lungo tutto il canale distributivo, determina quanto TPUT viene generato da tutto il canale 2 – exploit => prima di cercare di attirare nuovi clienti, badare a non perdere quelli che ci sono. Per far questo bisogna aumentare drasticamente la possibilità che una richiesta del cliente venga soddisfatta. Bisogna capire dove collocare la maggior parte dell’inventory, quale sia la corretta logistica per rimpiazzare l’inventory tra il produttore e il canale distributivo produttore retail distributore fornitore Sub fornitore ……… . ……… .

I pilastri di Viable Vision Distribuzione – Catena di fornitura Più si risale il canale più le previsioni diventano precise => mantenere inventory più a monte possibile, adattare le politiche di replenishment per essere veloci (replenishment lead time basso) e affidabili. Subordinate => buy in della soluzione in tutte le funzioni e gli anelli della supply chain, allineamento dell’intera supply chain produttore PF inventory distributore inventory distributore inventory retail inventory retail inventory retail inventory retail inventory

I pilastri di Viable Vision Distribuzione – Catena di fornitura Per allineare tutta la supply chain TEG = Tput euro giorno (ritardo). Goal è ZERO IEG = inventory euro giorno. Goal è minimizzare produttore retail distributore fornitore Sub fornitore ……… . ……… .

I pilastri di Viable Vision Prendere decisioni giuste Troppo spesso la sofisticazione è solo un alibi per l’ignoranza!

I pilastri di Viable Vision Prendere decisioni giuste Impresa come sistema € 100 al pezzo 100 pezzi a sett. € 1 20 al pezzo 50 pezzi a sett . Reparto D 15 min/U Reparto D 5 min/U Reparto C 10 min/U Reparto C 5 min/U Reparto B 15 min/U Reparto B 15 min/U Reparto A 15 min/U Reparto A 10 min/U Componente a catalogo € 5/U RM1 € 20/U RM2 € 20/U RM3 € 20/U P Q

I pilastri di Viable Vision Prendere decisioni giuste I 5 passi di focalizzazione identificare sfruttare subordinare elevare stop inerzia T = S – TVC Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite. TVC OE S I

I 5 passi di focalizzazione

identificare

sfruttare

subordinare

elevare

stop inerzia

I pilastri di Viable Vision IT L’implementazione di un nuovo sistema non cambia nulla a meno che non diminuisca una limitazione che sta impedendo di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione!

Perché un modello per generare valore dalla tecnologia perché il buon utilizzo degli strumenti Ict richiede sempre la riorganizzazione dei processi aziendali perché le imprese italiane hanno spesso subito la tecnologia informatica, a discapito dell’organizzazione perché per competere è necessario avere sia un efficace modello di business che un evoluto supporto Ict che sappia come massimizzarlo I pilastri di Viable Vision IT

Perché un modello per generare valore dalla tecnologia

perché il buon utilizzo degli strumenti Ict richiede sempre la riorganizzazione dei processi aziendali

perché le imprese italiane hanno spesso subito la tecnologia informatica, a discapito dell’organizzazione

perché per competere è necessario avere sia un efficace modello di business che un evoluto supporto Ict che sappia come massimizzarlo

I passi necessari rompere alcuni paradigmi culturali che limitano le potenzialità delle imprese nel generare innovazione massimizzare la generazione del valore dei progetti di innovazione tecnologica preservare il know-how distintivo dell’Azienda, mediante lo sviluppo di un modello di riferimento I pilastri di Viable Vision IT

I passi necessari

rompere alcuni paradigmi culturali che limitano le potenzialità delle imprese nel generare innovazione

massimizzare la generazione del valore dei progetti di innovazione tecnologica

preservare il know-how distintivo dell’Azienda, mediante lo sviluppo di un modello di riferimento

Rompere alcuni paradigmi culturali che limitano le potenzialità delle imprese nel generare innovazione l’Innovazione genera valore quando i nuovi processi ed i nuovi prodotti generano valore per il Cliente; il valore lo determina il mercato, occorre quindi imparare a innovare in logica PULL e non più PUSH l’Innovazione genera valore quando i progetti terminano nei tempi stabiliti (e compatibili con il mercato), nel rispetto dei budget e senza compromessi sulle funzionalità, occorre imparare a gestire i progetti ottimizzando l’uso delle risorse l’Innovazione genera valore quando le soluzioni tecniche sono frutto di un processo e non di “colpi di fortuna”, occorre quindi imparare a focalizzare ed sistematizzare la creatività I pilastri di Viable Vision IT

Rompere alcuni paradigmi culturali che limitano le potenzialità delle imprese nel generare innovazione

l’Innovazione genera valore quando i nuovi processi ed i nuovi prodotti generano valore per il Cliente; il valore lo determina il mercato, occorre quindi imparare a innovare in logica PULL e non più PUSH

l’Innovazione genera valore quando i progetti terminano nei tempi stabiliti (e compatibili con il mercato), nel rispetto dei budget e senza compromessi sulle funzionalità, occorre imparare a gestire i progetti ottimizzando l’uso delle risorse

l’Innovazione genera valore quando le soluzioni tecniche sono frutto di un processo e non di “colpi di fortuna”, occorre quindi imparare a focalizzare ed sistematizzare la creatività

Massimizzare la generazione del valore dei progetti di innovazione tecnologica intercettando i reali bisogni del mercato e del sistema impresa decodificando le specifiche necessità delle imprese, recependole in progetti integrati che siano il mix di un modello di business efficace e di una business intelligence avanzata; mediante l’armonizzazione dei linguaggi e degli approcci nello sviluppo di progetti di innovazione tecnologica I pilastri di Viable Vision IT

Massimizzare la generazione del valore dei progetti di innovazione tecnologica

intercettando i reali bisogni del mercato e del sistema impresa

decodificando le specifiche necessità delle imprese, recependole in progetti integrati che siano il mix di un modello di business efficace e di una business intelligence avanzata;

mediante l’armonizzazione dei linguaggi e degli approcci nello sviluppo di progetti di innovazione tecnologica

Preservare il know-how distintivo dell’Azienda, mediante lo sviluppo di un modello di riferimento organizzando le strutture della conoscenza dell’organizzazione mediante un approccio metodologico e tecnologie innovative: “il vero DNA dell’impresa” rimodellando le “sovrastrutture mentali” che limitano i processi di miglioramento delle imprese, causa prima dell’inibizione all’evoluzione delle organizzazioni innescando processi strutturati di comunicazione aperta ed analisi critica della problematiche aziendali, onde capitalizzare gli asset intangibili dell’impresa I pilastri di Viable Vision IT

Preservare il know-how distintivo dell’Azienda, mediante lo sviluppo di un modello di riferimento

organizzando le strutture della conoscenza dell’organizzazione mediante un approccio metodologico e tecnologie innovative: “il vero DNA dell’impresa”

rimodellando le “sovrastrutture mentali” che limitano i processi di miglioramento delle imprese, causa prima dell’inibizione all’evoluzione delle organizzazioni

innescando processi strutturati di comunicazione aperta ed analisi critica della problematiche aziendali, onde capitalizzare gli asset intangibili dell’impresa

L’azienda competitiva sul mercato globale Management dotato di strumenti adatti a tradurre le strategie in azioni Sviluppo del potenziale umano e del capitale intellettuale Apporto di capitali sufficiente a sostenere la crescita Un modello di business efficace in grado di valorizzare i capitali economici ed intellettuali dell’azienda Preservare il know how distintivo dell’impresa innovativa Un adeguato supporto tecnologico diretto a supportare il modello di business dell’azienda I pilastri di Viable Vision IT

“ Crescere, Innovare, Competere”: quali sono gli “ingredienti”? Riposizionamento Strategico Riconfigurazione della Supply Chain Utilizzo intelligente della tecnologia informatica Lo Sviluppo Strategico delle Potenzialità dell’impresa implica implica Necessita di I pilastri di Viable Vision IT

Costruire o cambiare un sistema informativo di per sè non aumenta I profitti. Spesso le liste di user requirements sono basate su ottimi locali che poco hanno a che fare con il profitto. Per aiutare le imprese a conseguire I propri obiettivi la tecnologia deve rimuovere o diminuire le limitazioni che ci sono all’interno dell’organizzazione o nella supply chain. Ciò che limita la capacità di un’impresa di fare profitto è enormemente cambiato negli ultimi 20 anni. Questo cambiamento è vitale per l’IT. Per portare benefici al profitto una tecnologia deve impattare positivamente su T, I, e/o OE I pilastri di Viable Vision IT

I 5 passi di focalizzazione identificare sfruttare subordinare elevare stop inerzia Traslati sull’IT : le 6 domande la cui risposta ci dice se la tecnologia porterà benefici al profitto:  Qual’è il constraint dell’azienda  Quale limitazione tecnologica ha il business in relazione al suo constraint  Quale regola o prassi o politica sono attuate in relazione a tale limitazione  Come la tecnologia rimuove la limitazione  Quali nuove regole deve implementare l’azienda una volta che sia stata implementata la nuova tecnologia  Come verrà realizzato il cambiamento I pilastri di Viable Vision IT

I 5 passi di focalizzazione

identificare

sfruttare

subordinare

elevare

stop inerzia

I pilastri di Viable Vision Project Management I progetti seguono la regola del 2 elevato alla terza. Ci vuole il doppio del tempo previsto, costano due volte tanto e mantengono la metà delle promesse in fatto di specifiche!

I pilastri di Viable Vision Project Management Uno studio effettuato (2003) su 13.000 progetti mostra che 82% è terminato in ritardo, con un aumento del 30% rispetto ai 3 anni precedenti Le aziende sono sempre più sotto pressione per terminare i progetti velocemente e rispettando budget e scopi (negli ultimi 3 anni il 57% delle 367 aziende più grandi ha cambiato CEO) A sentire i project manager i problemi non sono controllabili da loro: Non abbiamo abbastanza risorse I manager ci spingono a cominciare prima che le speciifche siano definite e dobbiamo poi fare un sacco di rilavorazioni Le priorità cambiano in continuazione Cose che si sentivano dire anche 30 anni fa

Uno studio effettuato (2003) su 13.000 progetti mostra che 82% è terminato in ritardo, con un aumento del 30% rispetto ai 3 anni precedenti

Le aziende sono sempre più sotto pressione per terminare i progetti velocemente e rispettando budget e scopi (negli ultimi 3 anni il 57% delle 367 aziende più grandi ha cambiato CEO)

A sentire i project manager i problemi non sono controllabili da loro:

Non abbiamo abbastanza risorse

I manager ci spingono a cominciare prima che le speciifche siano definite e dobbiamo poi fare un sacco di rilavorazioni

Le priorità cambiano in continuazione

Cose che si sentivano dire anche 30 anni fa

I pilastri di Viable Vision Project Management APPROCCIO CLASSICO - PUNTI CRITICI Le criticità che emergono dall’approccio classico al project management sono: definizione delle durate; sforzo delle risorse: - sindrome dello studente - legge di Parkinson multi-tasking

Le criticità che emergono dall’approccio classico al project management sono:

definizione delle durate;

sforzo delle risorse:

- sindrome dello studente

- legge di Parkinson

multi-tasking

I pilastri di Viable Vision Project Management DURATA DELLE ATTIVITA’ La buona gestione del progetto prevede che ogni attività finisca on time Il sistema “azienda” penalizza la risorsa / team che conclude la propria attività in ritardo. La durata di ciascuna attività del progetto determinata dalle risorse coinvolte risente del margine di sicurezza che ciascuno in modo più o meno conscio introduce nella stima. tempo probabilità 50 % 80 % Protezione introdotta sulla durata della singola attività

La buona gestione del progetto prevede che ogni attività finisca on time

Il sistema “azienda” penalizza la risorsa / team che conclude la propria attività in ritardo.

La durata di ciascuna attività del progetto determinata dalle risorse coinvolte risente del margine di sicurezza che ciascuno in modo più o meno conscio introduce nella stima.

I pilastri di Viable Vision Project Management DURATA DELLE ATTIVITA’ - SINDROME DELLO STUDENTE La sindrome dello studente impatta sulla distribuzione statistica della durata dell’attività come indicato dalla linea blu. tempo probabilità 50 % 80 % Sforzi tempo

I pilastri di Viable Vision Project Management LEGGE DI PARKINSON Ogni risorsa sovrastima e protegge la sua parte del progetto perché è consuetudine colpevolizzare chi finisce in ritardo, mentre: chi finisce in anticipo la prossima volta si vedrà accorciato il tempo a disposizione; chi non spende il budget la prossima volta ne avrà a disposizione uno inferiore. Le risorse tendono ad utilizzare tutto il tempo / budget che hanno a disposizione

Ogni risorsa sovrastima e protegge la sua parte del progetto perché è consuetudine colpevolizzare chi finisce in ritardo, mentre:

chi finisce in anticipo la prossima volta si vedrà accorciato il tempo a disposizione;

chi non spende il budget la prossima volta ne avrà a disposizione uno inferiore.

Le risorse tendono ad utilizzare tutto il tempo / budget

che hanno a disposizione

I pilastri di Viable Vision Project Management MULTI-TASKING 3 giorni 3 giorni 3 giorni TASK A TASK B TASK C 3 giorni 3 giorni 3 giorni Dovrebbe accadere TASK A TASK A TASK C TASK C TASK B TASK B Produttività persa Accade realmente TASK A TASK C TASK B TASK A TASK A TASK C TASK C TASK B TASK B Potrebbe accadere 6 giorni 6 giorni 6 giorni

CATENA CRITICA I pilastri di Viable Vision Project Management

Ancor più che una forma di protezione, il buffer è uno strumento di controllo del sistema. Il buffer si “svuoterà” o “riempirà” a seconda che i task o le operazioni siano compiute in anticipo o in ritardo rispetto alla schedulazione. dalla protezione al controllo: il buffer management I pilastri di Viable Vision Project Management

I pilastri di Viable Vision Marketing – Mafia Offer Marketing è come spargere granturco in modo da attirare le anatre a terra. Vendere vuol dire prendere il fucile e sparare alle anatre. Se non ci sono anatre a terra non prendetevela con i commerciali!

Quando il constraint è esterno, esso non è completamente sotto il nostro controllo, pertanto dobbiamo fare il possibile per riportarlo all’interno dell’organizzazione. Fare questo significa, in concreto, vendere la nostra capacità in eccesso. Il fattore che determina la capacità di vendere è la percezione di valore del nostro prodotto/servizio da parte del cliente/mercato Per aumentare in modo significativo la percezione del valore che il mercato ha di un prodotto, dobbiamo mostrare ai clienti, attuali e potenziali, che il nostro prodotto elimina non solo gli effetti negativi che essi solitamente esperiscono nell’acquisto e nell’utilizzo, ma la causa ultima che li genera, il loro problema di fondo. I pilastri di Viable Vision marketing & mafia offer

Gli strumenti logici della Teoria dei Constraint permettono di analizzare e stratificare il mercato sulla base dei problemi di fondo del Cliente e di costruire offerte che li risolvano, le cosiddette “ offerte irrifiutabili ”. La teoria supporta l’approccio a Marketing & Vendite con il proprio sistema di misura e con i Thinking Processes Tools (TP), gli strumenti a supporto dei processi di pensiero. I TP della TOC offrono un potentissimo strumento di marketing che supporta il Cliente nella crescita strutturale della propria organizzazione. Anche in questo caso, il paradigma mentale con cui noi abbiamo sempre guardato al mercato ed alle vendite cambia radicalmente, aprendoci nuove prospettive di business. Parallelamente, l’uso degli strumenti della TOC nel marketing e nelle vendite migliora significativamente il rapporto con i nostri clienti, perché ci pone nella posizione di chi comprende, anticipa e risolve il loro problema di fondo. I pilastri di Viable Vision marketing & mafia offer

Nonostante accade che in molti casi un constraint di mercato si possa superare con soluzioni all’interno della supply chain (DBR, CCBM, Replenishment), ci occuperemo del caso in cui il nostro modo di vendere è il vero constraint. Le politiche di vendita ci stanno autolimitando la generazione di valore. I pilastri di Viable Vision marketing & mafia offer

Un vantaggio competitivo è quella cosa che differenzia un’impresa dai suoi concorrenti. E’ciò che separa la vostra azienda da chiunque altro. Ed è tipicamente la ragione per cui siete ancora in affari. E’ la risposta alla domanda “perché dovrei comprare da te?” o “in che modo siete migliori dei miei attuali fornitori?” Un’azienda ha un vantaggio competitivo sostenibile quando ha prodotti, processi e servizi che generano valore per i clienti e che non possono essere duplicati o imitati dai concorrenti . Avere un vantaggio competitivo, meglio se sostenibile, non significa che voi o i vostri clienti ne siate consapevoli. E’ per questo che è indispensabile creare un’offerta o un posizionamento sul mercato che comunichi senza equivoci il vostro vantaggio competitivo. Questo è quella che chiamiamo “Mafia Offer” o offerta irrifiutabile. Un’offerta che sia così buona che 1 - i vostri clienti non la possano rifiutare 2 - i vostri concorrenti non possano o non vogliano imitare I pilastri di Viable Vision marketing & mafia offer

Come diamine è possibile? Con poche eccezioni, le aziende valorizzano i propri prodotti e servizi in base ai costi che vengono sostenuti per produrli. E’ una pratica assurda, con qualche eccezioni anche in questo caso. A nessuno verrebbe in mente di far pagare un bicchiere d’acqua nel deserto il costo di produzione più un 25% di margine! Anche in quelle aziende che fanno i prezzi sulla base dei costi si è consapevoli che il prezzo lo fa il mercato. Alla maggior parte dei clienti non interessa quanto costa i prodotto al fornitore. Interessa solo che quel prodotto soddisfi i loro bisogni a un prezzo che considera equo. Questa è la direzione che intraprenderemo. L’approccio TOC non ha nulla a che vedere con i soliti questionari di customer satisfaction o le “ricerche di mercato”. L’approccio TOC identifica l’area di un problema centrale che è così “impossibile” da risolvere che nessuno nell’organizzazione del cliente ci ha mai prestato troppa attenzione; viene visto come “così va la vita”, oppure come un problema la cui soluzione è troppo “cara”, oppure è talmente radicato nella realtà del cliente che nemmeno ci si accorge della sua esistenza. I pilastri di Viable Vision marketing & mafia offer

Mediante l’uso dei TOC Thinking Processes si identifica il problema centrale (profondamente radicato nella sua realtà) del cliente e si identificano i minimi cambiamenti del prodotto o del servizio che impattano su questo problema in misura più o meno grande. Maggiore è l’impatto maggiore sarà il valore percepito del prodotto - servizio offerto. Il processo non è banale, bisogna progettare il buy-in del cliente e il buy-in dell’azienda; ma il tempo impiegato sarà ben ripagato. Questo processo non va confuso con l’approccio superficiale di chiedere al cliente che cosa vuole e quindi di cercare di fornirglielo. Troppo spesso il risultato di queste indagini sono investimenti in nuovi prodotti o servizi o in miglioramenti che non modificano sostanzialmente il volume delle vendite e non migliorano i profitti. I pilastri di Viable Vision marketing & mafia offer

Una Mafia Offer deve anche essere non imitabile dai concorrenti. Per questo motivo i cambiamenti saranno concentrati nell’area delle politiche. In particolar modo in cambiamenti delle politiche dei diversi dipartimenti, perché questo renderà particolarmente difficile ai concorrenti imitarli (cosa che invece puntualmente accade quando i cambiamenti riguardano funzionalità, forma o prezzo del prodotto). Ci vorrà molto tempo per riconoscere, capire e adattarsi a un modo totalmente differente di pensare e di lavorare, tempo nel quale mettere a punto una seconda e una terza mafia offer per mantenere la distanza con i concorrenti I pilastri di Viable Vision marketing & mafia offer

I pilastri di Viable Vision Strategia La maggior parte delle strategie sono utili quanto le previsioni del tempo a 5 anni!

Tutte le idee del nuovo paradigma di riferimento che abbiamo mostrato sono prerequisiti per una strategia di lungo periodo Ma non sono sufficienti Una strategia deve assicurare il ragiugimento e il mantenimento di 3 condizioni, che spesso appaiono in conflitto una con l’altra 1 - fare profitto ora e in futuro 2 - soddisfare i bisogno del mercato ora e in futuro 3 - assicurare un ambiente sicuro e motivante alle persone ora e in futuro Se non si rimuovono questi conflitti in modo definitivo non ci sarà sviluppo nel lungo periodo I pilastri di Viable Vision Strategia

Questi conflitti non possono essere rimossi né da previsioni ottimistiche da sofisticati sistemi informativi da qualche tecnologia esclusiva ci sono 5 prerequisiti per una buona strategia 1 - un paradigma di riferimento comune per il management incluso un sistema di misura “globale” 2 - un sistema di produzione e logistico stabile e predicibile 3 - una supply chain stabile e predcibile 4 - la capacità di implementare cambiamenti velocemente e facilemente, il che implica una capacità superiore di project management 5 - software che inglobi le regole TOC I pilastri di Viable Vision Strategia

In aggiunta a queste 5 precondizioni, 6 idee devono far parte di una strategia di successo 1 - realizzare modifiche agli attuali prodotti o servizi che offrano un sostanziale aumento della percezione di valore da parte di una quota rilevante del mercato 2 - le offerte vanno introdotte in modo da ottenere e garantire una segmentazione concreta del mercato 3 - l’azienda decide di non conquistare il 100% di ogni segmento di mercato, perché non conviene 4 - l’azienda sta molto attenta a introdurre nuovi prodotti che richiedano sostanzialmente le stesse risorse (persone) che ha a disposizione 5 - nello scegliere la collezione di segmenti di mercato l’azienda sta attenta a non mettere assieme segmenti che possono collasare simultaneamente 6 - l’azienda usa la finestra di tempo creata dalle precedenti idee per identificare un fattore il cui miglioramento di un ordine di grandezza le garantisca un vantaggio competitivo e usa tutte le risorse per realizzarlo I pilastri di Viable Vision Strategia

I pilastri di Viable Vision Buy-In superare le resistenze al cambiamento Quanto più una soluzione è potente tanto più è difficile venderla. Le soluzioni WIN/WIN non si vendono da sole!

Gli strumenti con cui la TOC affronta i vincoli cognitivi sono i Thinking Processes Tools (TP) ovvero gli strumenti a supporto dei processi di pensiero . I TP sono strumenti logici il cui obiettivo è sostenere, rinforzare e migliorare i processi di pensiero che ci portano ad analizzare i problemi, sviluppare le soluzioni per superarli e monitorarne la realizzazione pratica. I TP rappresentano il linguaggio ed il metodo con cui la TOC affronta i problemi di miglioramento delle organizzazioni. Un esempio dell’uso dei TP si trova in ‘It’s not luck’ dove i Tools vengono applicati ad un problema di vincolo di Thruput non fisico, quello del Marketing e delle Vendite. Gli strumenti

La TOC afferma che un problema può essere rappresentato tramite un conflitto tra due posizioni inconciliabili. Un conflitto è una situazione in cui ci si trova entrambi intrappolati tra due posizioni senza un compromesso accettabile e dalla quale non si trova una via di uscita senza rinunciare a qualcosa di veramente importante per noi Questa situazione può essere un conflitto tra due persone, tra due componenti del sistema, o un dilemma interiore di una persona o di un gruppo facente parte di un sistema. Un conflitto è qualunque cosa ci impedisce di raggiungere il ns. Obiettivo. Gli strumenti

CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione Injections 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura 4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione Conoscenze sui clienti, sui mercati, sulle tecnologie, sui concorrenti Dati diretti dell’esperienza INDIVIDUARE assunti impliciti che modellano/animanole strategie che guidano il business e che limitano la generazione di valore IMMAGINARE “soluzioni” = direzioni nuove lungo cui muoversi = qualcosa che permetta di eliminare assunti impliciti nelle strategie DISEGNARE un quadro logico coerente di come la realizzazione delle “soluzioni produrrà effetti/valore desiderato I Thinking Tools PIANIFICARE la realizzazione pratica delle “soluzioni” = tradurle in processi/prassi

Aumentare gli stock Non aumentare gli stock Non siamo in grado di prevedere la domanda del mercato in modo accurato Rotture di stock Inventory eccessiva Diminuzione delle vendite dell’inventory Aumento dei costi Diminuzione delle entrate Diminuzione della profittabilità Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari Ordini urgenti Vendite perse Da un insieme di UDE al core conflict Mostrare le connessioni tra I problemi

L’approccio complessivo

Viable Vision Road Map

Viable Vision Road Map Non ci illudiamo di poter cambiare la cultura di un’organizzazione (cambio di paradigma) con un computer Come far raggiungere il consenso al management team su un credibile piano strategico senza usare un grosso bastone Fase 1: avere a bordo i 2-3 top manager, per farlo bisogna aver messo a fuoco il problema radice, per farlo bisogna aver presenti i maggiori problemi che ricorrono nelle diverse aree funzionali e del loro impatto sulle performance aziendali. Fase 2: Buy-In - i 2-3 top manager sono d’accordo sul fatto che la situazione è generata dal conflitto di fondo, sulla soluzione, sul fatto che le eventuali implicazioni negative verranno superate. Tutto il management team deve salire a bordo Fase 3: il processo 4x4 - tutto il management team deve capire fino in fondo tutte le interconnessioni, il nuovo paradigma di riferimento e le conseguenze (sia sull’organizzazione, che su loro stessi) di un cambio di paradigma.

Viable Vision Road Map seminario introduttivo indirizzato a top manager o titolari dell’azienda, durante il quale viene spiegata la metodologia e viene dimostrato che esiste una strada vincente per fare business anche per società che magari fanno fatica a “far quadrare i conti”. Fee from 0 to € 2,000 assessment , o analisi dell’organizzazione e del mercato in cui opera l’azienda; una serie di rapide intervsite (meno di un’ora ciascuna) con i top manager dell’azienda. Tutte le funzioni vanno intervistate.  AW sviluppa la Viable Vision. La Viable Vision viene verificata in un incontro di 2 ore con 3 top manager dell’azienda. Non c’è fee per questa fase. Ci si muove al passo 3 se siamo ambedue d’accordo. sviluppo e illustrazione al top management della Viable Vision personalizzato sulla specifica realtà dell’azienda. In questa fase viene evidenziata per la prima volta quello che i consulenti di Asset Work avranno nel frattempo identificato come conflitto di fondo dell’azienda; devono essere presenti tutti i top managers dell’azienda. o Lo scopo è ottenere il 100% di consenso sulla Viable Vision e di illustrare i punti cardine della proposta di valore, basata sul fatto che una % rilevante del fee sarà legata ai ai risultati da conseguirsi in un intervallo di tempo concordato. o Il fee per questo workshop is € 5,000 più le spese di trasferta. Il fee viene pagato solo se l’azienda decide di andare avanti, altrimenti si pagano solo le spese di trasferta.

seminario introduttivo indirizzato a top manager o titolari dell’azienda, durante il quale viene spiegata la metodologia e viene dimostrato che esiste una strada vincente per fare business anche per società che magari fanno fatica a “far quadrare i conti”. Fee from 0 to € 2,000

assessment , o analisi dell’organizzazione e del mercato in cui opera l’azienda; una serie di rapide intervsite (meno di un’ora ciascuna) con i top manager dell’azienda. Tutte le funzioni vanno intervistate.

 AW sviluppa la Viable Vision.

La Viable Vision viene verificata in un incontro di 2 ore con 3 top manager dell’azienda.

Non c’è fee per questa fase.

Ci si muove al passo 3 se siamo ambedue d’accordo.

sviluppo e illustrazione al top management della Viable Vision personalizzato sulla specifica realtà dell’azienda. In questa fase viene evidenziata per la prima volta quello che i consulenti di Asset Work avranno nel frattempo identificato come conflitto di fondo dell’azienda; devono essere presenti tutti i top managers dell’azienda.

o Lo scopo è ottenere il 100% di consenso sulla Viable Vision e di illustrare i punti cardine della proposta di valore, basata sul fatto che una % rilevante del fee sarà legata ai ai risultati da conseguirsi in un intervallo di tempo concordato.

o Il fee per questo workshop is € 5,000 più le spese di trasferta. Il fee viene pagato solo se l’azienda decide di andare avanti, altrimenti si pagano solo le spese di trasferta.

Viable Vision Road Map workshop 4x4 per il top management, ovvero 4 giornate con i consulenti di Asset Work per entrare nel vivo della metodologia e imparare a utilizzarla e 4 giornate per mettere a punto e rifinire il piano d’azione operativo che, una volta implementato, sarà il motore del cambiamento/miglioramento;). Prima di iniziare spendiamo 3 giorni per intervistare i manager senior (per impadronirci della situazione, problemi, linguaggio,..) Il processo culmina con una presentazione del piano complessivo a tutto il management dell’azienda e con la sottoscrizione del patto.. Il fee per il 4x4 va da X fino a € 35,000 più le spese di trasferta. definizione del contratto “Win-Win ”: solo in questa fase, dopo che la conoscenza dell’azienda da parte di Asset Work e della metodologia da parte del cliente è stata approfondita, si procede alla stesura vera e propria del contratto relativo all’attuazione della strategia precedentemente messa a punto; Il contratto sarà basato sul piano di implementazione della Viable Vision elaborato, il fee sarà commisurato al valore generato (risultati in termini di profitto pre-stabiliti) Il progetto sarà supervisionato Il piano di implementazione del progetto sarà gestito con le modalità Catena Critica

workshop 4x4 per il top management, ovvero 4 giornate con i consulenti di Asset Work per entrare nel vivo della metodologia e imparare a utilizzarla e 4 giornate per mettere a punto e rifinire il piano d’azione operativo che, una volta implementato, sarà il motore del cambiamento/miglioramento;).

Prima di iniziare spendiamo 3 giorni per intervistare i manager senior (per impadronirci della situazione, problemi, linguaggio,..)

Il processo culmina con una presentazione del piano complessivo a tutto il management dell’azienda e con la sottoscrizione del patto..

Il fee per il 4x4 va da X fino a € 35,000 più le spese di trasferta.

definizione del contratto “Win-Win ”: solo in questa fase, dopo che la conoscenza dell’azienda da parte di Asset Work e della metodologia da parte del cliente è stata approfondita, si procede alla stesura vera e propria del contratto relativo all’attuazione della strategia precedentemente messa a punto;

Il contratto sarà basato sul piano di implementazione della Viable Vision elaborato, il fee sarà commisurato al valore generato (risultati in termini di profitto pre-stabiliti)

Il progetto sarà supervisionato

Il piano di implementazione del progetto sarà gestito con le modalità Catena Critica