Produrre innovazione-2011
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Produrre innovazione-2011 Presentation Transcript

  • 1. Produrre innovazione: esperienze e metodiCome trasformare linnovazione da evento spot in un "processo sistematico di produzione dellinnovazione". 1
  • 2. INNOVAZIONEINNOVAZIONE INNOVAZIONE INNOVAZIONEprodotto-processo dirompente-business di valore (Oceano Blu)TRIZ model USCIRE DA SCHEMI MENTALI VINCOLANTI (CONSOLIDATI) APPROCCIO OLISTICO SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE THINKING PROCESSES TOOLS DELLA TOC 2
  • 3. Che cosa hanno in comune Oceano Blu, la “disruptive innovation” e l’innovazione del modello dibusiness di Chrystensen e TRIZ?Oceano Blu e l’innovazione di valore; l’idea guida è creare "innovazione di valore": cambiarelapproccio mentale e superare così i confini tradizionali del proprio settore di riferimentoper esplorare nuovi territori, guardando soprattutto ai non-clienti e creando nuovi spazi mercatoincontaminati, l’Oceano Blu appunto.Per Chrystensen l’innovazione consiste nel costruire un modello (di business) che fornisce alcliente reali vantaggi, tali da rivoluzionare le regole del gioco e che definisce il valore inmodo nuovo.TRIZ è lacronimo della frase russa Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch, traducibile inTeoria per la soluzione dei problemi inventivi; rappresenta il risultato dellapplicazione del metodoscientifico alla soluzione di problemi inventivi.Hanno in comune l’idea che per innovare in maniera efficace occorrano 2 cose, su tutte le altre: la capacità sistematica di uscire da schemi mentali consolidati diventati “limitanti” la capacità di trovare soluzioni che generino valore per il clientela TOC – Theory of Constraints - è il miglior “arsenale” di strumenti che, se usati nel modoadeguato, vi possono aiutare ad acquisire queste 2 capacità. 3
  • 4. 4
  • 5. Theory of Constraints - TOC 5
  • 6. A holistic management philosophy developed by Dr. Eliyahu M.Goldratt that is based on the principle that complex systemsexhibit inherent simplicity, i.e., even a very complex systemmade up of thousands of people and pieces of equipment canhave in any given time only a very, very small number ofvariables – perhaps only one (known as a constraint) – thatactually limits the ability to generate more of the system’s goal. 6
  • 7. THEORY OF CONSTRAINTS After more than 25 years of Development and Evolution…Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 Part 5 5 Focusing Thinking Throughput TOC Generic 6 N&S questions Steps Processes Accounting Solutions on Technology1.  Identify the System’s Constraint 1.  UDE Evaporating Cloud (EC) 1.  Throughput (T): The rate at which the 1.  What is the power of the system generates money through Sales 1.  Operation – Drum-Buffer-Rope2.  Decide how to Exploit the 2.  Current Reality Tree (CRT) technology? (SR - VC) 2.  Finance – Throughput Acct. Constraint 2.  What limitation does it diminish? 3.  Core Conflict Cloud (CCC) 2.  Investment (I): The money tied up in 3.  Projects – Critical Chain3.  Subordinate everything to the the organization 3.  What old rules helped accommodate above decisions 4.  Future Reality Tree (FRT) 4.  Logistics – Pull Replenishment the limitation?4.  Elevate the System Constraint 5.  Negative Branch Reservations 3.  Operating Expenses (OE): All the 5.  Marketing – “Mafia” offers (NBR) money spent by the system to convert 4.  What are the new rules that should5.  If in the previous steps a investment into throughput 6.  Sales – “Buy-in” Process be used now? constraint has been broken, Go 6.  Pre-requisite Tree (PRT) 4.  Net Profit (NP) = T – OE 7.  People – “Empowerment” 5.  In light of the change in rules, what back to step 1. 7.  Transition Tree (TrT) changes are required to the 5.  Return on Investment (ROI) = NP/I 8.  Strategy – “1+4x4 process” technology? 8.  Strategy & Tactics (S&T) 6.  How to cause the change (the new win/win business model)? 7
  • 8. Le nuove frontiere: Distribution &OPT e Syncronous project Supply Chainmanufacturing La nascita dei management, (market(metà anni ‘70 - TP tools innovazione e constraint)metà anni ‘80) (1985-1994) mercato, ICT (1994-2000)1980 1990 1994 2000 2010 8
  • 9. Contaminazioni Un primo Applicazioni di teorico - pratiche bilancio successoGli inizi con Deming e (2005) (2006-2010) Senge1995 1999 2005 2006-2010 9
  • 10. ROI141210 In  uno  studio  effettuato  su  un  centinaio  di   8 6 esperienze  TOC  sono  stati  registrati    i   4 seguenti  risultati:   2 0 Incremento  medio  di  revenue/tput:        63%   AL -LI AS M A M AL MA IA LA OI EM A TH ILI X K I IR IC VI O R AL I P IS IV P ER EL EO EC ST D SS IN AP Riduzione  media  lead  time:       IC IT N M SA G TR ED    70%   N AS SP O TT Riduzione  media  livello  di  inventory:    BE    49%   Miglioramento  medio  puntualità   consegna:      44%   SOLO  il  15%  dei  progetti  TOC  avviati  non   ha  ottenuto  il  risultato  atteso   10
  • 11. 11
  • 12. APPROCCIO OLISTICO 12
  • 13. Fornitori di materiali e Ricerche di Progettazione Clientiattrezzature mercato e sviluppo A Ricevimento e Distribuzione collaudo B materiali Produzione, assemblaggio, controlloC Test di processi, macchine, metodi, costi D 13
  • 14. L’AZIENDA  –  STAMPIPERFETTI  SPA   direzione   La  visione  gerarchica   ofAicina   UfAicio  tecnico   acquisti   La  visione  sistemica  PROGE PROTOT FRESA/ RETTIF MONT COLL TAGLIO   EE  TTAZ.   IPAZ   TORNIO   ICA   AGGIO   AUDO   APPROVVIG.   COLL INSTALL   MANUTENZ.   AUDO   14
  • 15. 15
  • 16. Per  massimizzare  la  velocità  di  generazione  di  valore  da  parte  di  un  vincolo  è  necessario:     identiTicare          determinare  il  vincolo     sfruttare      far  lavorare  il  vincolo  a  pieno  ritmo  e  sul  giusto  mix  di  prodotti     subordinare      costruire  il  sistema  intorno  al  vincolo     elevare      ampliare  la  capacità  del  sistema  (mantenendo  stabile  il  vincolo)     stop  inerzia      vincere  le  resistenze  al  cambiamento   16
  • 17. SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE 17
  • 18. S = VenditeOE = Spese Operative OETVC = Costi TotalmenteVariabili TVC SI = InventoryT = Throughput I T = S – TVCIl Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema generadenaro attraverso le vendite. 18
  • 19. OEL’azienda è “sana e cresce” TVC quando il Cash Profit è S maggiore di zero e il rendimento del denaro I investito è buono (cioè quando il ROI è buono) T = S - TVC CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I ROI = CP / (OE + I) 19
  • 20. L’AZIENDA  –  STAMPIPERFETTI  SPA  RiclassiAicazione  del  bilancio  Ricavi  netti  (tolte  provvigioni)  da  vendite  =  S  Acquisti  MP,  componenti,  materiali,  lavorazioni  esterne  =  TVC  Personale  (tutto),  gestione,  oneri  passivi,  trasporti,  canoni,  manutenzioni,  …  =  OE  Tput  di  uno  stampo:  S  =  200.000  euro  TVC  =  acciaio  =  25.000  euro  TPUT  =  175.000   20
  • 21. 21
  • 22. I ruoli: il CEO, il direttore commerciale, il direttore operations.Il CEO risponde del profit, il direttore commerciale della quota di mercato, il direttoreoperations di efficienze e lead time.Il direttore commerciale ha fornito le previsioni di venditaIl direttore operations ha fornito i dati sugli acquisti e di produzione (tempi, cicli)Il CEO ha definito costi fissiObiettivo del Game: definire dei target di vendita e mix di produzione che ottimizzinomargine, efficienze, servizio al cliente + reward policies + suggerimenti per futurimiglioramentiImpegno mutuo a rispettare i patti 22
  • 23. P Q € 100 al pezzo € 120 al pezzo 100 pezzi a sett. 50 pezzi a sett. Reparto D Reparto D 15 min/U 5 min/UComponentea catalogo€ 5/U Reparto C Reparto C Reparto B 10 min/U 5 min/U 15 min/U Reparto A Reparto B Reparto A 15 min/U 15 min/U 10 min/U RM1 RM2 RM3 € 20/U € 20/U € 20/U 23
  • 24. Vendite AcquistiPrezzo vendita P = 100 Prezzo acquisto RM 1 = RM2 = RM 3 = 20Prezzo vendita Q = 120 Prezzo acquisto componente = 5% mercato P = 3,5 Difettosità prodotti acquistati = 0%% mercato Q = 2,5Qtà vendute /sett P = 100Qtà vendute /sett Q = 50Provvigioni nette = 10% prezzo vendita 24
  • 25. Produzione Indiretti e FissiMdo disponibile a settimana = 2400 min Manutenzione = 500 / sett Canoni, ammortamenti industriali = 1500 / settMdo perfettamente skillata Costi commerciali = 500 / settEfficienze di reparto = 100% Spese generali (pulizie, ecc..) = 500 / settScarti di produzione = 0%Lead Time prodotto P = 45 min/pezzoLead Time prodotto Q = 35 min /pezzoTempo totale produzione prodotto P = 60 minTempo totale produzione prodotto Q = 50 minCosto totale diretti (4 persone) = 3.000 /sett 25
  • 26. USCIRE DA SCHEMI MENTALI «LIMITANTI» 26
  • 27. Miglioramenti drastici richiedono cambiamenti radicali nei comportamenti, prassi, politiche e misure delle organizzazioni La prima domanda è QUALI vanno radicalmente cambiati (identificare)La seconda è CON QUALI sostituire quelli identificati al passo 1 La terza è COME mettere in atto I nuovi comportamenti, prassi, politiche e misure 27
  • 28. La   TOC   afferma   che   una   situazione   «limitante»   può   essere   rappresentata  tramite  un  conTlitto  tra  due  posizioni  inconciliabili.  Un   conAlitto   è   una   situazione   in   cui   ci   si   trova   entrambi   intrappolati   tra   due  posizioni   senza   un   compromesso   accettabile   e   dalla   quale   non   si   trova   una   via  di  uscita  senza  rinunciare  a  qualcosa  di  veramente  importante  per  noi  Questa  situazione  può  essere  un  conAlitto  tra  due  persone,  tra  due  componenti  del   sistema,   o   un   dilemma   interiore   di   una   persona   o   di   un   gruppo   facente  parte  di  un  sistema.  Un  conTlitto  è  qualunque  cosa  ci  impedisce  di  raggiungere  il  ns.  obiettivo.   28
  • 29. UN  «CONSTRAINT»  E’  SEMPRE  RAPPRESENTABILE  TRAMITE  UN   CONFLITTO/DILEMMA   IL  CASO  ALEX  E  SHARON   29
  • 30. CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione Injections 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura 4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento Albero dei prerequisiti6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione 30
  • 31. Uno   o   più   UDE   -­‐   effe-o   indesiderato   -­‐   è/sono     la  conseguenza  logica  di  uno  o  più  confli;  non  risol<.  I  confli;  non  risol<  da  cui  dipendono  tu;  gli  UDE  di  una  realtà  sono  molto  pochi  (1-­‐3)  La   soluzione   al   confli-o   del   cliente   è   l’innovazione  che  dobbiamo  realizzare  (tecnica  o  di  poli<che)   31
  • 32. RACCOGLIERE  E  CONTESTUALIZZARE  UDEs   32
  • 33. Ragione-motivo Anche i concorrenti 33
  • 34. 34
  • 35. Bisogna rispondere a 4 domande fondamentali che sfidano la logica strategica e il modello di business del settore:•  Tra I fattori che l’industria dà per scontati quali andrebbero eliminati? - obbliga a considerare l’opportunità di eliminare fattori che sono oggetto di concorrenza da lungo tempo, vengono dati per scontati, benchè non abbiano più valore o sino addirittura arrivati a distruggere il valore esistente. A volte la percezione di valore degli acquirenti attraversa un cambiamento fondamentale ma le aziende concentrate sul benchmarking reciproco non se ne accorgono.•  Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? – obbliga a determinare se la progettazione dei prodotti/servizi non si sia spinta troppo oltre, le aziende erogano un servzio eccessivo, aumentando I costi, senza ottenere nulla in cambio.•  Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? – costringe a scoprire ed eliminare I compromessi imposti ai clienti dall’intero settore•  Quali fattori, mai offerti dal settore, andrebbero inseriti? – aiuta a scoprire fonti totalmente nuove per la creazione di valore per gli acquirenti, a creare uova domanda e a spostare il pricing strategico del settore. 35
  • 36. 36
  • 37. Quale cliente/tipologia di clienteChe vendi/potresti vendereUDE rilevanza frequenza frustrazione Per rilevanza, frequenza e frustrazione usare la scala: bassa, media, alta 37
  • 38. 21 ottime domande per lo sviluppo di nuovi prodotti- servizi 38
  • 39. analizzare i successi inaspettati1. Chi sta usando il nostro prodotto in modi per noi inattesi o per usi diversi daquelli per cui è stato pensato?2. Chi sta usando il nostro prodotto in grandi quantità?esaminare i vincoli limitanti3. Qual è la seccatura più evidente che deriva dall’acquisto o dall’utilizzo del nostroprodotto?4. Quali sono alcuni esempi di modifica personale che i consumatori hannoapportato al nostro prodotto?5. Per quali dei nostri clienti attuali i nostri prodotti sono meno adatti?6. Per quali particolari “occasioni di utilizzo” il nostro prodotto è meno adatto?7. Quali sono i clienti che il settore preferisce ignorare e perché?8. Quali clienti potrebbero essere grandi utilizzatori del nostro prodotto, se soloriuscissimo ad eliminare una particolare barriera di utilizzo cui non abbiamo maipensato 39
  • 40. guardare al di la’ dei confini della nostra azienda1. Chi altro si sta confrontando con il nostro stesso tipo di problema (generale) maper motivi del tutto diversi? Chiunque sia chi l’ha risolto?2. Quali importanti innovazioni abbiamo introdotto nel nostro sistema d’efficienzao efficacia aziendale che si possa trasferire in un altro settore?3. Quali informazioni sui clienti e sull’utilizzo del prodotto provenienti da uno deinstri prodotti secondari potrebbe essere la chiave per trasformare in modo radicalel’economia di un’altra azienda?acquirenti e utilizzatori “fuori dalla media”4. Quali sono i clienti che usano o acquistano il nostro prodotto nel modo piùinsolito?5. Ci sono clienti che necessitano di molta più – o molta meno – attenzione nellafase di acquisto e assistenza rispetto alla maggioranza?6. Per quali clienti i costi di sostegno (invio dell’ordine, trasporto, designpersonalizzato) sono insolitamente alti o insolitamente bassi?7. Potremmo soddisfare le esigenze di una significativa nicchia di consumatori seeliminassimo il 25% dei costi hard o soft del nostro prodotto?8. C’è qualcuno che spende almeno il 50% del prezzo del nostro prodotto permodificarlo o adattarlo ai propri bisogni specifici? 40
  • 41. rivedere le premesse che stanno alla base dei nostri processi e dei nostri prodotti1. Quali sono le tecnologie radicate nel nostro prodotto che sono cambiate maggiormente nelcorso dell’ultima riprogettazione?2. Quali sono le tecnologie che stanno alla base dei nostri processi produttivi che sonocambiate maggiormente con l’ultima ristrutturazione dei nostri processi produttivi e distributivi?3. I bisogni di quali clienti si stanno modificando più velocemente? Come si presenterannonei prossimi 5 anni?immaginare la perfezione4. In che modo fareste le cose se aveste informazioni complete sui nostri acquirenti,sull’utilizzo dei nostri prodotti, sui canali distributivi e così via?5. In che modo cambierebbe il nostro prodotto se fosse adatto alle esigenze di ogni singolocliente? 41
  • 42. LA  CATENA  DEL  VALORE  DEL   CLIENTE  LA  MAPPA  LOGICA  DELLA  REALTA’   DEL  CLIENTE   42
  • 43. DA  UNA  MOLTITUDINE  DI  UDEs   AL  CORE  CONFLICT  CLOUD   IL  RUOLO  DEL  CRT  –  CURRENT  REALITY  TREE   CRT  –  CURRENT  REALITY  TREE  Mappa  logica  della  realtà  aziendale  per  comprendere   insieme  le  ragioni  degli  UDEs  e  individuare  i   “constraint”   43
  • 44. L’AZIENDA  –  STAMPIPERFETTI  SPA   La  catena  del   Prodotto  venduto  in   miliardi  di  pezzi   valore  del  cliente   anno,  quasi  senza   concorrenza,  per   Progettazione   molti  anni,  con   Prototipazione   margini  unitari  bassi   Industrializzaizione   Costruzione     STAMPO   Progettazione   Produzione  e   Costruzione  Impianto     Prodotto   Industrializzazione   Distribuzione   Produttivo   Processi  Produttivi   prodotto   6m 6m 6-9m >5yOE  =  Σ  costi  della  catena  T  =  V  –  TVC  =  unitariamente  basso  Ogni  ora  di  produzione  (stampo)  persa  è  un  pezzo  di  Tput  perso  UDES:  lo  stampo  si  ferma  (è  lontano  dal  costruttore),  produce  pezzi  scarto,  è  lento,  ha  un  setup  lento  e/o  difAicile  Più  lo  stampo  è  durevole,  produttivo,  efAiciente,  semplice  da  condurre  più  contribuisce  al  Tput  del  cliente   44
  • 45. L’AZIENDA  –  STAMPIPERFETTI  SPA   La  catena  del   Si  vende  attraverso  la  GDO,   molti  competitor,  per  vendere  valore  del  cliente  -­   servono  nuovi  prodotti  a  ritmo   MODIFICATA   costante.  Il  prodotto  non  si   vende  solo  per  le  funzionalità  UDEs  di  STAMPIPERFETTI  che,  se  correttamente  interpretati,   ma  anche  (soprattutto)  per  segnalano  il  cambiamento:     l’estetica.  Il  cliente  cambia  idea  spesso   IdentiAicare  il  prodotto  che  Il  cliente  mi  chiede  prototipi  anche  di  scarsa  qualità  purchè  veloci   piace  è  difAicile  sulla  carta,  si  Il  cliente  ordina  meno  stampi  di  produzione  e  più  prototipi   tenta  di  usare  il  metodo  del  Il  cliente  tira  sul  prezzo  dello  stampo  di  produzione   panel  di  consumatori,   moltiplico  i  prodotti  e  cerco  di   imbroccare  quello  giusto   Marketing   Progetto  stampo   (concepts  di  prodotto)   Costruisco  stampo   Prodotti  venduti  in  milioni  di  pezzi  con   prototipo   TPUT  unitario  molto  più  alto,  con  vita  utile   Prototipo  prodotto   molto  più  corta   Test  di  mercato)   Produzione     Il  constraint  del  Tput  del  cliente  non  è  più   lo  stampo!   45
  • 46. 3  conAlitti  «fondamentali»:  Il  conTlitto  della  vostra  azienda  nei  confronti  dell’innovazione  Il  conTlitto  con  il  mercato  Il  conTlitto  del  project  manager   46
  • 47. Il  conTlitto  della  vostra  azienda  nei  confronti  dell’innovazione   47
  • 48. Il  conTlitto  con  il  mercato   3.  e  quindi  siamo  costrettia  fare   2.  dobbiamo  avere  B:     D:     vendere  ad  un   prezzo  che  ci   decidere  e  agire  in  1.Per   permetta  di  fare   accordo  con  la  ottenereA:     proAitti   percezione  di  valore   del  fornitore   vendere  la  capacità  in   eccesso  e  allo  stesso  tempo   avere  una  redditività  stabile   ed  essere  competitivi   6.  e  quindi  siamo   5.dobbiamo  avere  C   costretti  a  fare  D’:     4.  D’altra   decidere  e  agire  in   parte  per   accordo  con  la   ottenereA:     percezione  di  valore   aumentare  le   del  mercato   vendite   48
  • 49. Il  conTlitto  con  il  mercato  I clienti sono poco fedeli Chi risponde alla prima richiesta dimostra ai fornitori di prodotti di essere in grado di fornire e si accaparra D normali il cliente Sui prodotti normali c’è forte concorrenza Rispondere alle richieste dei clienti Fare magazzino di A (diventare fornitore prodotti speciali unico) B Valorizzo il magazzino al Fare il prezzo di vendita business Non c’è modo di conoscere con un anticipo sufficiente (vicino C al mio lead time di D’ produzione) le richieste del cliente (assortimento) Disponibilità di denaro, sostenere la Non fare magazzino Il magazzino è crescitaun’arma strategica in questo business Non siamo banche L’assortimento necessario per soddisfare le richieste dei clienti costa molto (400k euro) Questo assortimento non è l’unico che devo tenere a magazzino 49
  • 50. •  Riuscite a garantire la puntualità e il rispetto dei budget dei progetti?•  Le criticità:definizione delle durate;sforzo delle risorse: - sindrome dello studente - legge di Parkinsonmulti-tasking 50
  • 51. Il  conTlitto  del  project  manager   Inserire protezione da Assicurare affidabilità incertezza nelle stime Completare il progetto nei tempi, budget e specs Assicurare rapidità Togliere protezione da stime 51
  • 52. Criticità nella gestione progetti•  La buona gestione del progetto prevede che ogni attività finisca on time•  Il sistema “azienda” penalizza la risorsa / team che conclude la propria attività in ritardo.•  La durata di ciascuna attività del progetto determinata dalle risorse coinvolte risente del margine disicurezza che ciascuno in modo più o meno conscio introduce nella stima. probabilità Protezione introdotta sulla durata della singola attività 50 % 80 % 52
  • 53. Criticità nella gestione progettiLa sindrome dello studente impatta sulla distribuzione statistica della durata dell’attivitàcome indicato dalla linea blu. Sforzi tempo probabilità 50 % 80 % 53
  • 54. Criticità nella gestione progettiOgni risorsa sovrastima e protegge la sua parte del progetto perché è consuetudinecolpevolizzare chi finisce in ritardo, mentre:•  chi finisce in anticipo la prossima volta si vedrà accorciato il tempo a disposizione;•  chi non spende il budget la prossima volta ne avrà a disposizione uno inferiore. Le risorse tendono ad utilizzare tutto il tempo / budget che hanno a disposizione 54
  • 55. Criticità nella gestione progetti TASK A 3 giorni Produttività persa TASK B 3 giorni TASK C 3 giorniDovrebbe accadere TASK A TASK B TASK C 3 giorni 3 giorni 3 giorniPotrebbe accadere TASK A TASK B TASK C TASK A TASK B TASK C 6 giorni 6 giorni 6 giorniAccade realmente TASK A TASK B TASK C TASK A TASK B TASK C 55
  • 56. Non solo TOC 56
  • 57. CONCLUSIONI  Esempio  di  Intervento  Fase  1  –  analisi  di  mercato    •  I  sintomi  del  mercato  •  La  nuvola  di  conAlitto  per  mettere  a  fuoco  il  problema  del  cliente  potenziale  •  ProAilazione  del  target  •  DeAinizione  degli  obiettivi  di  innovazione  Fase  2  –  costruzione  del  piano  strategico  di  innovazione    •  Mappa  della  realtà  corrente  dell’innovazione  •  Sviluppo  processo  sistematico  di  innovazione  •  IdentiAicazione  degli  ostacoli  pratici  al  raggiungimento  dell’obiettivo  •  Predisposizione  di  un  piano  di  progetto  per  il  raggiungimento  dell’obiettivo   57
  • 58. GRAZIE PER L’ATTENZIONE 58
  • 59. INNOVAZIONE INNOVAZIONE INNOVAZIONE INNOVAZIONE Prodotto-processo Dirompente-business Di valore (Oceano Blu) TRIZ model USCIRE DA SCHEMI MENTALI VINCOLANTI (CONSOLIDATI) APPROCCIO OLISTICO SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE THINKING PROCESSES TOOLS DELLA TOC 1Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 60. Un modello di business è composto da 4 elementi interconnessi che, nel loro insieme, creano e forniscono valore.  La Customer value proposition (Cvp), o proposta di valore per il cliente.  La formula del profitto  Le risorse chiave  I processi chiave 2Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 61. Customer Value Proposition (Cvp)   Cliente target   Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere un importante problema o soddisfare un importante Formula del profitto bisogno del cliente target   Proposta che risolve il problema o soddisfa il   Modello delle entrate. Quanto si può bisogno. E’ definita non solo da quello che viene guadagnare: prezzo x volume. venduto, ma anche da come viene proposto. Pensato anche in termini di dimensioni del mercato, frequenza di acquisto, vendite collegate, ecc.   Struttura dei costi. Come sono allocati i costi: costo delle risorse chiave, costi diretti e indiretti, economie di scala, ecc..   Modello del margine. Quale deve essere l’utile netto di ogni transazione per ottenere i livelli di profitto desiderati.   Velocità di rotazione delle risorse. Processi Chiave: In quanto tempo devono essere usate Insieme a regole, metriche e norme tutte le risorse per produrre il volume rendono ripetibile la fornitura redditizia desiderato: tempi di consegna, output della Cvp anche aumentando la scala. netto, rotazione del magazzino, Possono essere: utilizzazione delle risorse, ecc..   Processi. Progettazione, sviluppo del prodotto, approvvigionamento, produzione, marketing, reclutamento e formazione delle persone, IT.   Regole e Metriche. Margine richiesto Risorse Chiave sugli investimenti, condizioni di Necessarie a fornire la Cvp in maniera pagamento, tempi di consegna, redditizia. Possono includere condizioni per i fornitori.   Persone   Norme. Potenzialità richieste per   Tecnologie, prodotti effettuare gli investimenti, approccio al   Attrezzature cliente, canali.   Informazioni   Canali   Partnership, alleanze   Marchi 3Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 62. Customer Value Proposition (Cvp)  Cliente target  Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere un importante problema o soddisfare un importante bisogno del cliente target  Proposta che risolve il problema o soddisfa il bisogno. E’ definita non solo da quello che viene venduto, ma anche da come viene proposto. COME 1 – individuare problema fondamentale 2 – legandolo al processo completo che serve per ottenere il risultato 3 – valutandone la soddisfazione e il valore per il cliente 4Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 63. Formula del profitto  Modello delle entrate. Quanto si può guadagnare: prezzo x volume. Pensato anche in termini di dimensioni del mercato, frequenza di acquisto, vendite collegate, ecc.  Struttura dei costi. Come sono allocati i costi: costo delle risorse chiave, costi diretti e indiretti, economie di scala, ecc..  Modello del margine. Quale deve essere l’utile netto di ogni transazione per ottenere i livelli di profitto desiderati.  Velocità di rotazione delle risorse. In quanto tempo devono essere usate tutte le risorse per produrre il volume desiderato: tempi di consegna, output netto, rotazione del magazzino, utilizzazione delle risorse, ecc.. COME 1.  Sistema di misura non deviante, compromettente la Cvp. 2.  Evitare regole, metriche, politiche che inibiscono la creazione di valore 5Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 64. Processi Chiave: Risorse Chiave Insieme a regole, metriche e norme Necessarie a fornire la Cvp in maniera rendono ripetibile la fornitura redditizia redditizia. Possono includere della Cvp anche aumentando la scala.  Persone Possono essere:  Tecnologie, prodotti  Attrezzature  Processi. Progettazione, sviluppo del  Informazioni prodotto, approvvigionamento,  Canali produzione, marketing, reclutamento e  Partnership, alleanze formazione delle persone, IT.  Marchi  Regole e Metriche. Margine richiesto sugli investimenti, condizioni di pagamento, tempi di consegna, condizioni per i fornitori.  Norme. Potenzialità richieste per effettuare gli investimenti, approccio al cliente, canali. COME Ottimizzare il risultato agendo sui “rapporti” tra risorse e processi 6Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 65. Customer Value Proposition (Cvp) Formula del profitto   Modello delle entrate.   Struttura dei costi.   Modello del margine.   Velocità di rotazione delle risorse. Processi Chiave: Insieme a regole, metriche e norme rendono ripetibile la fornitura redditizia della Cvp anche aumentando la scala. Risorse Chiave Necessarie a fornire la Cvp in maniera redditizia. 7Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 66. Come si costruisce un grande modello di Sviluppare una solida business Customer Value Proposition (Cvp) per il cliente Il successo viene dall’immaginare come soddisfare un cliente reale che deve svolgere un compito concreto Costruite una Formula del profitto che permetta alla vostra azienda di creare valore Stabilite poi quali sono le risorse e i processi necessari. Confrontate il nuovo modello con quello attuale per decidere se è realizzabile all’interno dell’organizzazione esistente o è necessario costituire una unità indipendente Attenzione che le regole, norme e metriche che caratterizzano l’attuale modello di business non ostacolino la Cvp Il modello di business si annida nelle regole, norme, metriche istituite per salvaguardare lo status quo. 8Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 67. Strategia  "oceano  blu".  Cosè?   Dalloceano  rosso  della  compe/zione  spietata,  alloceano  blu  calmo  e  senza   concorrenza,  dove  per  vincere  bisogna  innovarsi  e  espandere  il  proprio  mercato.  Le   mosse  da  fare  per  darsi  regole  capaci  di  aprire  merca/  incontrasta/,  in  cui  la  crescita   è  garan/ta   La  Strategia  Oceano  Blu  è  la  teoria  secondo  la  quale  i  merca/  in  cui  operano  le   imprese  di  qualsiasi  /po  sono  metaforicamente  vis/  come  due  oceani  paralleli  di   colore  diverso,  uno  rosso  ed  uno  blu,  a  seconda  del  modo  in  cui  si  decide  di  operare   sul  mercato  stesso.   9Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 68. Oceano  rosso  è  un  mercato  ipote/co  in  cui  i  manager  delle  imprese  si  sono   focalizza/  da  tempo,  che  comprende  tu>  i  se?ori  esisten/,  dove  vige  una   con/nua  lo?a  tra  compe/tors  per  aggiudicarsi  una  maggiore  fe?a  di   domanda  allinterno  dello  stesso  se?ore  e  dove  cè  completa  assenza  di   innovazione.   In  questo  /po  di  mercato  le  imprese  devono  accontentarsi  di  bassi  margini   di  profi>o,  perché  lapproccio  strategico  è  quello  tradizionale,  basato  sulla   sconfi?a  della  concorrenza.     Viceversa,  un  oceano  blu  è  cara?erizzato  da  innovazione!   10Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 69. Le  nuove  idee  sono  sviluppate  attraverso  mosse  strategiche,  cioè  da  un  insieme   di  azioni  e  decisioni  manageriali  che  portano  alla  nascita  di  nuovi  prodotti  e   servizi  che,  a  loro  volta,  fanno  nascere  nuovi  mercati.  Ma  come  si  passa  da  un   oceano  rosso  a  quello  blu?   Anche  se  può  sembrare  dif=icilissimo  abbandonare  le  logiche  tradizionali  e   studiare  nuove  strategie,  la  svolta  non  è  nellidea  geniale  che  sbaraglierà  la   concorrenza,  ma  è  dare  un  valore  innovativo  a  qualcosa  che  già  esiste,   interpretandolo  in  forma  diversa.   Si  tratta  di  creare  "innovazione  di  valore":  cambiare  lapproccio  mentale  e   superare  così  i  con?ini  tradizionali  del  proprio  settore  di  riferimento  per   esplorare  nuovi  territori,  guardando  soprattutto  ai  non-­‐clienti  e  creando  nuovi   spazi  mercato  incontaminati.   Per  poter  dar  vita  ad  un  oceano  blu  non  è  suf=iciente  avere  a  disposizione   dirigenti  con  un  buon  senso  critico  e  in  grado  di  imparare  dagli  errori:  i   manager  dovranno  ri?lettere  sul  fatto  che  senzaltro  esiste  una  parte  di   mercato  completamente  libera,  con  una  struttura  differente  in  cui  possono   loro  stessi  decidere  le  regole.     11Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 70. Il  caso   Quando  si  parla  di  "Strategia  oceano  blu"  non  si  può  non  citare  uno  degli  esempi   di  maggior  successo  dellapplicazione  della  strategia:  quello  del  Cirque  du  Soleil.  Il   Cirque  du  Soleil  ha  rivoluzionato  il  settore  dei  circhi  negli  Stati  Uniti,  arrivando  a   neutralizzare  la  concorrenza.   Lidea  vincente  è  stata  quella  eliminare  tutti  gli  ostacoli  di  varia  natura  ed   inserire  elementi  nuovi  che  hanno  fatto  crescere  linteresse  dei  clienti  andando  ad   acquisirli  anche  da  altri  settori,  ad  esempio  dal  teatro.   La  mossa  strategica  ha  richiamato  un  segmento  di  clientela  assolutamente  nuovo:   adulti  e  professionisti,  pronti  a  pagare  un  prezzo  molto  più  alto  rispetto  alle   famiglie  con  bambini,  il  tradizionale  target  di  riferimento  dei  circhi.   In  meno  di  ventanni,  Cirque  du  Soleil  ha  raggiunto  un  fatturato  tale  da  consacrarlo   leader  mondiale  del  settore.  La  strategia  si  è  rivelata  di  straordinario  successo   soprattutto  perché  una  crescita  così  rapida  si  è  veri=icata  in  un  settore  in  crisi,  per  il   quale  le  analisi  strategiche  tradizionali  indicavano  un  potenziale  di  crescita  molto   limitato.   12Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 71. Strategia  "oceano  blu”   Strumenti  diagnostici  –  creare  un  sense  of  urgency   Strumenti  (prescrizioni)  per  formulare  la  strategia 13Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 72. Strategia  "oceano  blu”   Strumenti  diagnostici  –  creare  un  sense  of  urgency   1.  Quadro  strategico  –  fotografare  lo  spazio  attuale  di  mercato   2.  Il  framework  delle  4  azioni  –  ride=inire  elementi  del  potere  di  acquisto  /  spezzare   il  tradeoff  tra  differenziazione  e  contenimento  dei  costi   3.  Lo  schema  per  eliminare-­‐ridurre-­‐aumentare-­‐creare  (le  azioni  conseguenti  alla   risposta  alle  domande  del  framework  precedente)   14Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 73. Strategia  "oceano  blu”   Strumenti  (prescrizioni)  per  formulare  la  strategia   15Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 74. le  4  fasi  della  visualizzazione  strategica   16Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 75. I  3  livelli  dei  non-­clienti   Differiscono  per  la  distanza  relativa  dal  vostro  mercato   Livello  1  –  futuri  non-­‐clienti,  che  si  trovano  ai  bordi  del  vostro  mercato  e  aspettano  di   levare  le  tende.  Utilizzano  in  minima    parte  l’attuale  offerta  di  mercato,  aspettano   l’alternativa.   Livello  2  –  non-­‐clienti  che  ri=iutano  –  quelli  che  hanno  scelto  consciamente  di  tenersi   fuori  dal  vostro  mercato.  Non  possono  o  non  vogliono  utilizzare  l’offerta.  La  ritengono   inaccettabile  o  al  di  sopra  delle  proprie  possibilità.  Soddisfano  I  bisogni  in  altro  modo   o  addirittura  li  ignorano.   Livello  3  –  non-­‐clienti  inesplorati  –  che  si  trovano  in  mercati  distanti  dal  vostro   17Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 76. Superare  I  principali  ostacoli  organizzativi   4  categorie:  cognitivo  (un’organizzazione  incatenata  allo  status  quo),  risorse   limitate,  motivazione  (l  mancanza  di  motivazione  dello  staff)  ,  politica  (l’ostilità   di  chi  ha  forti  interessi  In  gioco).   1.  Cognitivo  –  incontrare  I  clienti  insoddisfatti   2.  Risorse  –  reindirizzre  le  risorse  su  I  punti  caldi  (constraints)  ,  livellare  la   variabilità  nella  disponibiltà  di  risorse  (eliminare  budget  funzionali,   cumulare  variabilità).   3.  Motivazionale  –  mirare  ai  primi  birilli,  mettere  I  primi  birilli  in  una  boccia  di   vetro,  l’atomizzazione  come  via  per  il  cambiamento   4.  Politica  –  assicuratevi  di  avere  un  consigliere  nel  top  management,  sfruttate   al  meglio  I  vostri  angeli  e  zittite  I  demoni   18Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 77. Il  principio  di  equità  dei  processi   1.  Coinvolgimento  –  prendere  input,  far  criticare  tutti   2.  Chiarimento  –  far  capire  I  motivi  delle  scelte   3.  Chiarezza  delle  aspettative  –  esporre  chiaramente  le  nuove  regole  del  gioco  –   no  compromessi   19Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 78. Che cosa è TRIZ TRIZ = Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch Teoria per la soluzione dei problemi inventivi TRIZ rappresenta il risultato dellapplicazione del metodo scientifico alla soluzione di problemi inventivi. 20Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 79. Che cosa è TRIZ lapproccio "trial and error" tipico dellattività tradizionale di problem solving in un approccio sistematico, in grado di aumentare la capacità di risolvere problemi e quindi gettare le basi per costruire un processo strutturato di innovazione continua. 21Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 80. Lapproccio TRIZ strumenti e logiche per: -  analizzare i problemi e trasformarli in modelli - prevedere la probabile evoluzione del sistema tecnologico analizzato - applicare logiche e soluzioni derivanti dallanalisi di innovazioni applicate a problemi simili 22Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 81. TRIZ = METODO = PROCESSO SISTEMATICO , RIPETIBILE Lobiezione più comune rispetto a questo percorso è: i problemi tecnologici sono spesso molto diversi uno dallaltro. Non è possibile trovare degli elementi comuni ai brevetti e derivarne quindi delle regole più generali. 23Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 82. Gli innumerevoli problemi tecnologici descritti e risolti dai brevetti, vengono ridotti ad un numero finito di modelli generali, attraverso un processo di focalizzazione sul problema fondamentale e di modellazione (astrazione). 24Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 83. togliere le particelle d’olio dall’aria di asciugare i panni in raffreddamento del una lavatrice carter di un motore estrarre la polvere dall’aria (filtrazione in un aspirapolvere). una soluzione per separare due sostanze. 25Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 84. Il lavoro di analisi svolto da Altshuller ha evidenziato che la quasi totalità dei brevetti si riferisce ad applicazioni di tecnologie, logiche e soluzioni già esistenti ed implementate. Gli ostacoli principali al processo creativo 26Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 85. Gli ostacoli principali al processo creativo Linerzia psicologica Laccesso alla conoscenza più una persona è La conoscenza è infinita, competente più cercherà diventa cruciale sapersi la soluzione nell’ambito fare la domanda giusta, delle proprie competenze occorre strutturare la conoscenza ad un livello di astrazione superiore 27Copyright  ©  winwin  consulting  
  • 86. I concetti fondamentali di TRIZ •  funzioni •  idealità •  risorse •  contraddizioni •  leggi evolutive 28Copyright  ©  winwin  consulting