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Slide di supporto al seminario - Migliorare le performance di vendita oltre ogni aspettativa con la TOC - theory of constraints edizione 15 ottobre 2010

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  • 1. Generare più valore per l’impresa e i suoi clienti CONQUISTARE I CLIENTI CON OFFERTE IMBATTIBILI, SENZA RINUNCIARE AI MARGINI 1
  • 2. CONTROLLO DI GESTIONE DIREZIONE VENDITE PRODUZIONE LOGISTICA 2
  • 3. CONTROLLO DI GESTIONE DIREZIONE VENDITE PRODUZIONE LOGISTICA 3
  • 4. Claudio Vettor Claudio.vettor@winwin-consulting.biz Via Redi 10/A Milano www.winwin-consulting.biz 4
  • 5. Theory of Constraints - TOC 5
  • 6. 1.  What is this thing called TOC? 2.  Ma la TOC funziona? 3.  Che rapporti ci sono tra TOC, Lean, 6 Sigma e qual è la migliore? 4.  Un’occhiata da vicino alla TOC 5.  Come si procede? 6
  • 7. 7
  • 8. A holistic management philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt that is based on the principle that complex systems exhibit inherent simplicity, i.e., even a very complex system made up of thousands of people and pieces of equipment can have in any given time only a very, very small number of variables – perhaps only one (known as a constraint) – that actually limits the ability to generate more of the system’s goal. 8
  • 9. THEORY OF CONSTRAINTS After more than 25 years of Development and Evolution… Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 Part 5 5 Focusing Thinking Throughput TOC Generic 6 N&S questions Steps Processes Accounting Solutions on Technology 1.  Identify the System’s Constraint 1.  UDE Evaporating Cloud (EC) 1.  Throughput (T): The rate at which 1.  Operation – Drum-Buffer-Rope 1.  What is the power of the 2.  Decide how to Exploit the the system generates money through technology? 2.  Current Reality Tree (CRT) Sales (SR - VC) 2.  Finance – Throughput Acct. Constraint 2.  What limitation does it diminish? 3.  Core Conflict Cloud (CCC) 2.  Investment (I): The money tied up in 3.  Projects – Critical Chain 3.  Subordinate everything to the 3.  What old rules helped above decisions 4.  Future Reality Tree (FRT) the organization 4.  Logistics – Pull Replenishment accommodate the limitation? 4.  Elevate the System Constraint 5.  Negative Branch Reservations 3.  Operating Expenses (OE): All the 5.  Marketing – “Mafia” offers (NBR) money spent by the system to convert 4.  What are the new rules that should 5.  If in the previous steps a investment into throughput 6.  Sales – “Buy-in” Process be used now? constraint has been broken, Go 6.  Pre-requisite Tree (PRT) 4.  Net Profit (NP) = T – OE 7.  People – “Empowerment” 5.  In light of the change in rules, what back to step 1. 7.  Transition Tree (TrT) changes are required to the 5.  Return on Investment (ROI) = NP/I 8.  Strategy – “1+4x4 process” technology? 8.  Strategy & Tactics (S&T) 6.  How to cause the change (the new win/win business model)? 9
  • 10. 1 - what is this thing called TOC Le nuove frontiere: Distribution & OPT e Syncronous project Supply Chain manufacturing La nascita dei management, (market (metà anni ‘70 - TP tools innovazione e constraint) metà anni ‘80) (1985-1994) mercato, ICT (1994-2000) 1980 1990 1994 2000 2010 10
  • 11. 1 - what is this thing called TOC Contaminazioni Un primo Applicazioni di teorico - pratiche bilancio successo Gli inizi con Deming e (2005) (2006-2010) Senge 1995 1999 2005 2006-2010 11
  • 12. SA N 0 2 4 6 8 10 12 14 D VI K SP SS ED P AL -LI IC IV TH ILI EO BE R TT IA O AP N I P IS LA OI ST G IC EM A ROI IN IR AS X TR EL AL MA IT AL I M A ER AS M EC O M 12
  • 13. In uno studio effettuato su un centinaio di esperienze TOC sono stati registrati i seguenti risultati: Incremento medio di revenue/tput: 63% Riduzione media lead time: 70% Riduzione media livello di inventory: 49% Miglioramento medio puntualità consegna: 44% SOLO il 15% dei progetti TOC avviati non ha ottenuto il risultato atteso 13
  • 14.  3 - che rapporti ci sono tra TOC, Lean, 6 Sigma e qual è la migliore 14
  • 15. 4 principi cardine 1.  Migliorare il flusso (o, in modo equivalente, il lead time) è l’obiettivo primario ….. 2.  Questo obiettivo primario dovrebbe essere tradotto in un meccanismo pratico che guidi la Produzione su Quando NON produrre (prevenire la sovrapproduzione). 3.  Le efficienze locali devono essere abolite. 4.  Deve essere impostato un processo di focalizzazione per bilanciare il flusso. 15
  • 16. La condizione che va verificata con maggiore attenzione sull’ambiente produttivo è che sia un ambiente stabile, stabilità sotto tre diversi aspetti: l’ambiente sia relativamente stabile – cioè che i processi ed i prodotti non cambino significativamente per una considerevole durata di tempo. stabilità nella domanda per prodotto nel tempo. quello più impegnativo è la stabilità del carico totale generato dagli ordini sui vari tipi di risorse. 16
  • 17. Qual’è il più utile, il migliore? 17
  • 18. UN OBIETTIVO PER ESSERE TALE DEVE ESSERE MISURABILE 18
  • 19.  4 - un’occhiata da vicino alla TOC Lo schema classico adottato è quello gerarchico, di decomposizione ad albero (al fine di ridurre la complessità dei problemi) Ci sono alcuni obiettivi che non sono raggiungibili rimanendo all’interno di questo schema. Una politica di pushing spinto verso gli obiettivi genera dei contrasti, che nascono come contrasti tra funzioni ma si trasformano velocemente in conflitti tra persone. I contrasti paralizzano e nel tempo disgregano le organizzazioni. 19
  • 20.  4 - un’occhiata da vicino alla TOC Questo accade quando le interdipendenze tra le parti del sistema sono molto forti. E quindi pesano di più dell’ottimizzazione delle singole funzioni sul risultato finale. Si rende necessario un cambio di paradigma, uno schema nuovo più adatto a raggiungere gli obiettivi. E degli strumenti nuovi che : permettano di capire quando il cambio di schema è necessario (il momento giusto) permettano di gestire l’azienda con un nuovo schema senza buttare a mare tutto il patrimonio di esperienze, competenze, politiche accumulato negli anni. Fornitori di materiali e Ricerche di Progettazione Clienti attrezzature mercato e sviluppo A Ricevimento e Distribuzione collaudo B materiali Produzione, assemblaggio, controllo C Test di processi, macchine, metodi, costi D 20
  • 21.  4 - un’occhiata da vicino alla TOC Componenti del processo OBIETTIVO Interdipendenza interdipendenza = regole del gioco 21
  • 22.  4 - un’occhiata da vicino alla TOC Componenti del processo OBIETTIVO Interdipendenza interdipendenza = regole del gioco + …. 22
  • 23.  4 - un’occhiata da vicino alla TOC 23
  • 24.  4 - un’occhiata da vicino alla TOC 24
  • 25.  4 - un’occhiata da vicino alla TOC Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:   identificare determinare il vincolo   sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti   subordinare costruire il sistema intorno al vincolo   elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)   stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento 25
  • 26.  4 - un’occhiata da vicino alla TOC S = Vendite OE = Spese Operative OE TVC = Costi Totalmente Variabili TVC S I = Inventory T = Throughput I T = S – TVC Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite. 26
  • 27.  4 - un’occhiata da vicino alla TOC OE L’azienda è “sana e cresce” TVC quando il Cash Profit è S maggiore di zero e il rendimento del denaro I investito è buono (cioè quando il ROI è buono) T = S - TVC CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I ROI = CP / (OE + I) 27
  • 28.  4 - un’occhiata da vicino alla TOC VATI analysis Buy-In POOGI TDD/IDD Drum Buffer Rope Thinking Buffer management processes Tools S-DBR Mafia Offer Core Conflict Cloud Critical Chain S&T tree Viable Vision Necessary but not sufficient 5 Focusing steps Replenishment Throughput Assumptions 28
  • 29. SE DOMANI GLI ORDINI AUMENTASSERO DEL 20% POTRESTE FRONTEGGIARLI : •  MANTENENDO IL 100% DI PUNTUALITA’ DI CONSEGNA (DDP) •  SENZA PASSARE ALLA GESTIONE “POMPIERE” •  CONTINUANDO A MANTENERE UN LEAD TIME COMPETITIVO ALLORA AVETE UN CONSTRAINT DI MERCATO 29
  • 30. Ragione-motivo Anche i concorrenti 30
  • 31. •  Abbiamo una qualità superiore e meglio della concorrenza •  Abbiamo una grande reputazione •  Forniamo buoni risultati ai nostri clienti •  Siamo molto competenti, il turn over è basso •  Siamo molto flessibili •  Siamo molto innovativi, aiutiamo i nostri clienti •  Puoi fidarti di noi 31
  • 32. Il constraint è esterno AFFRONTARE E ELIMINARE IL CONSTRAINT DI MERCATO non RIGUARDA SOLO MARKETING E VENDITE 32
  • 33. CHE COSA TENERE IN CONSIDERAZIONE 1.  Le capacità-performance che avete o che potreste avere, paragonate a quelle della concorrenza 2.  In che modo (con quali politiche) vendete e si vende abitualmente nel vostro settore 3.  In che modo i vs. clienti sono impattati dalle vs. capacità-performance e dalle abituali politiche di vendite del vs. settore 33
  • 34. CHE COSA TENERE IN CONSIDERAZIONE Le capacità-performance che avete o che potreste avere, paragonate a quelle della concorrenza Lead time DDP (puntualità di consegna Qualità 34
  • 35. CHE COSA TENERE IN CONSIDERAZIONE In che modo (con quali politiche) vendete e si vende abitualmente nel vostro settore •  È prassi comune usare curve di correlazione prezzo-quantità? •  Con quale base fate i costi e i prezzi: ore, giorni, progetto, materiali, flat rate,..) •  Chi paga le spedizioni •  Pagamenti anticipati o alla fine della transazione o progressivi •  …. 35
  • 36. CHE COSA TENERE IN CONSIDERAZIONE In che modo i vs. clienti sono impattati dalle vs. capacità- performance e dalle abituali politiche di vendite del vs. settore Nell’interagire con i vs. clienti si possono verificare effetti indesiderati (per i clienti e i prospect) comprendere questi effetti indesiderati vi guiderà a scoprire il problema di fondo del cliente. 36
  • 37. INGREDIENTI PRINCIPALI THROUGHPUT E’ LA MISURA NUMERO 1 (Tput accounting) SINCRONIZZARE IL SISTEMA – 5 STEP DI FOCALIZZAZIONE (sincronizzazione vendite- produzione) PRICING IN BASE ALLA PERCEZIONE DI VALORE DEL CLIENTE NON CHIEDO AL CLEINTE DI CAMBIARE A CAMBIO IO 37
  • 38. Un beneficio è qualcosa che: 1. aggiunge qualcosa di positivo 2. elimina qualcosa di negativo nel mondo del cliente. Scegliere il punto 2 ci permette di ottenere risultati più velocemente. E’ vero infatti che: il cliente sa bene che cosa sia, non dobbiamo convincerlo che esiste e che se ne deve liberare. Effetto indesiderato (Undesirable Effect). Ciò che quotidianamente ci ostacola nel compimento delle nostre attività, impedendoci di portare a termine i nostri compiti e di concretizzare con successo i nostri sforzi. 38
  • 39. Ingredienti Mafia Offer L’iceberg di valore che non vediamo nella relazione fornitore-cliente Ci possiamo concentrare su quello che il cliente ci chiede, ignorando così l’iceberg di valore che si nasconde sotto le sue richieste La sostanziale differenza tra RICHIESTA (il male minore) e NECESSITA’ (ciò che aumenterebbe il ROI del cliente) Gli UDEs come punta dell’iceberg L’identificazione della “contraddizione di fondo” per vedere tutto l’iceberg e essere in grado di sviluppare una soluzione molti dei bisogni dei clienti sono taciti, il che significa che nemmeno loro ne parlano esplicitamente e li verbalizzano correttamente. Quando chiedete a qualcuno che cosa vuole o di che cosa ha bisogno questi tende a rispondere all’interno dei confini della propria conoscenza di ciò che ha comprato nel passato o di ciò che conosce. 39
  • 40. QUALI POLITICHE VANNO “RIVISITATE” 1.  Le capacità-performance che avete o che potreste avere, 1.  POLITICHE DI VENDITA paragonate a quelle della (agenti, venditori diretti, concorrenza provvigioni, …) 2.  POLITICHE DI LOTTO (in 2.  In che modo (con quali produzione, nelle vendite, politiche) vendete e si vende scontistica,) abitualmente nel vostro 3.  POLITICHE DI INVENTORY (chi settore fa magazzino e in che modo) 4.  POLITICHE DI SERVIZIO 3.  In che modo i vs. clienti sono (garanzia, manutenzione, impattati dalle vs. capacità- previsioni,…) performance e dalle abituali 5.  POLITICHE DI PREZZO politiche di vendite del vs. (abbandonare cost settore accounting,..) 40
  • 41. 41
  • 42. Bisogna rispondere a 4 domande fondamentali che sfidano la logica strategica e il modello di business del settore: •  Tra I fattori che l’industria dà per scontati quali andrebbero eliminati? - obbliga a considerare l’opportunità di eliminare fattori che sono oggetto di concorrenza da lungo tempo, vengono dati per scontati, benchè non abbiano più valore o sino addirittura arrivati a distruggere il valore esistente. A volte la percezione di valore degli acquirenti attraversa un cambiamento fondamentale ma le aziende concentrate sul benchmarking reciproco non se ne accorgono. •  Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? – obbliga a determinare se la progettazione dei prodotti/servizi non si sia spinta troppo oltre, le aziende erogano un servzio eccessivo, aumentando I costi, senza ottenere nulla in cambio. •  Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? – costringe a scoprire ed eliminare I compromessi imposti ai clienti dall’intero settore •  Quali fattori, mai offerti dal settore, andrebbero inseriti? – aiuta a scoprire fonti totalmente nuove per la creazione di valore per gli acquirenti, a creare uova domanda e a spostare il pricing strategico del settore. 42
  • 43. 43
  • 44. Uno o più UDE - effetto indesiderato - è/sono la conseguenza logica di uno o più conflitti non risolti. I conflitti non risolti da cui dipendono tutti gli UDE di una realtà sono molto pochi (1-3) I Thinking Processes Tools sono gli strumenti logici della TOC con I quali è possibile identificare I conflitti a partire dagli UDEs La soluzione al conflitto del cliente è l’innovazione che dobbiamo realizzare (tecnica o di politiche) 44
  • 45. Quale cliente/tipologia di cliente Che vendi/potresti vendere UDE rilevanza frequenza frustrazione Per rilevanza, frequenza e frustrazione usare la scala: bassa, media, alta 45
  • 46. La sintesi degli UDEs Per vendere bene una I rappresentanti di MU hanno già tavola occorre sufficiente competenza tecnica per dimostrare competenza vendere bene la tavola tecnica Rete vendita con Mi appoggio a competenza tecnica a costi rappresentanti di MU sostenibili Rete di vendita fruttuosa, sostenibile e espandibile (capillare e competente) Rete vendita capillare e Mi appoggio a adeguatamente motivata a rappresentanti di accessori costi sostenibili I rappresentanti sono macchine alimentate dalle Il valore della tavola porta a provvigioni provvigioni interessanti (in rapporto allo sforzo da fare) solo per rappresentanti di accessori Organizzare un processo di vendita più articolato D-D’ = Il processo di vendita è lasciando al rappresentante solo le fasi in cui è più concentrato nel rappresentante efficace (relazione/chiusura) 46
  • 47. Caso terzista di carpenteria Il ruolo centrale del sistema di misura delle prestazioni nel evitare constraint cognitivi Il concetto di conflitto e la sua importanza vitale nella costruzione di una offerta irresistibile La differenza tra richiesta/volontà e necessità La differenza tra UDEs percepiti e UDEs reali Un nuovo modo di segmentare il mercato (UDEs, cloud) 47
  • 48. Mafia Offer in pratica Il caso “terzista carpenteria leggera” Azienda “a conduzione familiare” Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta 48
  • 49. Mafia Offer in pratica Il caso “terzista carpenteria leggera” Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per il cliente? Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta 49
  • 50. Visione sistemica per la generazione di valore Diminuzione Mostrare le connessioni tra I problemi della profittabilità Perdita di opportunità Aumento dei costi Difficoltà con I clienti Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi Gravi ritardi di amministrativi) produzione Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura Non aumentare il numero di fornitori Aumentare il numero di fornitori 50
  • 51. Quanto vale questo conflitto Diminuzione della profittabilità I clienti si servono mediamente da 2-3 terzisti Se ogni cliente decide di rischiare un quarto degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato Perdita di opportunità aumenta del 50% Aumento dei costi Difficoltà con I clienti Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi) Gravi ritardi di produzione Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura Non aumentare il numero di fornitori Aumentare il numero di fornitori 51
  • 52. Come si risolve questo conflitto 5 passi di focalizzazione (DBR, replenishment) Diventare un fornitore stabilmente veloce e affidabile Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura Non aumentare il numero di fornitori Aumentare il numero di fornitori 52
  • 53. 53
  • 54. Come presentare una OFFERTA IRRIFUTABILE La parte del cervello umano che presiede le decisioni si chiama – cervello rettile (old brain) Ha 450 milioni di anni 54
  • 55. Come presentare una OFFERTA IRRIFUTABILE Risponde a 6 stimoli 1.  Auto-referenziale – riguarda me e la mia sopravvivenza 2.  Contrasto – dice la stessa cosa che ho già sentito e mi distraggo. Dice o fa qualcosa di opposto e sto attento 3.  Input tangibile – semplice, diretto è il massimo 4.  L’inizio e la fine – per risparmiare energia il cervello può distrarsi nel mezzo 5.  Stimoli visivi – è il massimo per il cervello “rettile” 6.  Emozioni – non siamo macchine che proviamo emozioni, siamo sentimenti che pensano 55
  • 56. CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione Injections 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura 4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione 56
  • 57. Lesson learned - alcuni casi Graftech - pinless cathod e vedere un mercato finora ignorato Panificatori riuniti spa Abbigliamento Mondo Spa First Class Glasses 57
  • 58. Lesson learned - alcuni casi Graftech - pinless cathod e vedere un mercato finora ignorato Resistenza termica in un ampio intervallo di temperature, dalle più basse fino a +550 °C (in ambiente ossidante) o +3000°C (in ambiente inerte). Alta resistenza anche ai repentini cambiamenti termici; ottima conducibilità termica e capacità di dissipazione del calore. - Resistenza alla maggior parte degli agenti chimici; (PH 0-14), ad esempio acidi e basi organici ed inorganici, solventi, cere ed olii (ad esclusione dei componenti fortemente corrosivi, quali acido nitrico, oleum, acqua regia, sali fusi, ferro fuso). -Ottima resistenza alle alte pressioni. - Alta flessibilità, che consente l'adattamento a qualsiasi superficie, anche con minimo serraggio. - Bassissimo coefficiente di attrito, in quanto è un prodotto autolubrificante, che quindi preserva le parti in movimento dall'usura. - Elevata resistenza all'invecchiamento, che consente di ridurre la manutenzione ed i tempi di fermata degli impianti. - Completa resistenza alla combustione, che garantisce la sicurezza nell'impiego su impianti soggetti a rischio di incendio. - Completa compatibilità per le applicazioni nel settore chimico ed alimentare. 58
  • 59. Lesson learned - alcuni casi Graftech - vedere un mercato finora ignorato Valore del mercato conosciuto: 80 mln $ Quota di mercato: 1/3 FCS : premium price Concorrenti: GDR (premium price) 1/3 Indian and Chineese 1/3 Premium Price: ca. 10 $ / kg Low cost /Low quality supplier price : 7-8$ / kg TVC: 3-4$ / kg Saturazione produzione: max. 50% 59
  • 60. Lesson learned - alcuni casi Compratori mondiali di “dissipazione di calore” Compratori mondiali di “dissipazione di calore” a prezzi “accettabili da Graftech Compratori USA di “dissipazione di calore” a prezzi accettabili da Graftech Compratori Mondiali di Grafite alle usuali politiche del settore 60
  • 61. Lesson learned - alcuni casi Graftech - Pinless cathod UDE rilevanza frequenza frustrazione 61
  • 62. Non solo TOC 62
  • 63. fase Toc tools Other tools 1 - segmentazione mercato Cloud e CRT SPIN Selling (tradizionale), raccolta e analisi dati Tput analysis ABC dei clienti e UDEs interni Questionario raccolta UDEs 21 domande per sviluppo nuovi prodotti Check list da MafiaOfferBootCamp 2 - scelta del campione (aziende, Questionario raccolta UDEs SPIN selling segmento) e raccolta UDEs del Descrizione macro dei processi e Ciclo esperienziale del cliente cliente/mercato individuazione vincolo fisico Mappa di utilità offerta al cliente (eventuale) 3 - costruzione dell’offerta Cloud De Bono Hat Crt Job-to-be-done Injs TRIZ e dintorni FRT 4 - pianificazione (della CRT-FRT SUCCESS realizzazione) e comunicazione PRT dell’offerta al mercato TRT 63
  • 64. La nostra OFFERTA IRRIFIUTABILE TOC BOOTCAMP Avrete: Un piano di azioni per fare al mercato la vs. “mafia offer”, attraverso : • Una chiara identificazione dei constraint , sia in termini di politiche che di mancato sfruttamento delle risorse • Una valorizzazione del mercato potenziale realmente raggiungibile Con un mix di training, analisi sul campo, consulenza e coaching. Soddisfatti e rimborsati Implementazione del piano a success fee Valida se accettata entro 4 settimane 64
  • 65. GRAZIE PER L’ATTENZIONE 65

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