Mafia Offer W Shop Rel2

MAFIA OFFER WORKSHOP Generare più valore per l’impresa e i suoi clienti Incrementare le performance di vendita oltre ogni aspettativa

Via Creta n° 26 25124 Brescia Tel. 030 2424337 Fax 030 2477765 www.assetwork.it Alcuni partner di Asset Work

I Numeri che ci qualificano:

3 i libri pubblicati sulla TOC

3 le Università con cui collaboriamo

4 i partner con oltre 40 anni di consulenza all’attivo

7 le case history del prossimo libro su progetti TOC

9 le esperienze sviluppate nel settore sanitario

gli anni di studio e sviluppo di progetti TOC

11 le risorse in staff con diverse expertise

25 la percentuale media di crescita del ns. fatturato

30 la percentuale media di recupero d’efficienza

gli articoli apparsi su varie testate in 18 mesi

144 i clienti serviti finora

2001 l’anno di fondazione

CLAUDIO VETTOR [email_address]

Pianificare efficientemente la capacità di produzione , riducendo stock e relativi costi Ridurre il Time to Market , rendendo disponibili prodotti e servizi in logica pull PRODUZIONE LOGISTICA CONTROLLO DI GESTIONE VENDITE Approcciare il mercato con una strategia vincente , basata sulla segmentazione e sulla percezione del valore da parte del cliente Ridurre drasticamente il Lead Time , migliorare i servizi al cliente battendo la concorrenza Gestire l’azienda sulla base di un metodo scientifico attraverso un avanzato modello di controllo Scegliere il product mix Individuando i prodotti che maggiormente contribuiscono a generare valore DIREZIONE … possibili aree di intervento

Pianificare efficientemente la capacità di produzione , AUMENTO DELLA CAPACITA DI PRODUZIONE DEL 40% Ridurre il Time to Market , RIDUZIONE DEL “TIME TO MARKET” DEL 40% PRODUZIONE LOGISTICA CONTROLLO DI GESTIONE VENDITE Approcciare il mercato con una strategia vincente , INCREMENTO DELLE VENDITE DEL 110% Ridurre drasticamente il Lead Time , RIDUZIONE DEL “LEAD TIME” DEL 50% Gestire l’azienda sulla base un metodo scientifico AUMENTO DEL FATTURATO DEL 150% … risultati tangibili, dimostrabili dai fatti DIREZIONE Scegliere il product mix INCREMENTO DEL PROFITTO DELL’80%

In uno studio effettuato su un centinaio di esperienze TOC, nel 2004 sono stati registrati i seguenti risultati: Incremento medio di revenue/tput: 63% Riduzione media lead time: 70% Riduzione media livello di inventory: 49% Miglioramento medio puntualità consegna: 44% I RISULTATI

ROI = risultati ottenuti / costo totale progetto I RISULTATI

Perché abbiamo bisogno di qualcosa di radicalmente diverso

Il mondo corre veloce

Il caso “terzista carpenteria leggera”

Il caso fornitore servizi professioniali

L’approccio Mafia Offer

Interdipendenze

Constraint(s)

5 passi di focalizzazione

Misure di sistema

Metodi e strumenti

Follow Up - Mafia Offer Boot Camp

Il filo logico del discorso

IL MONDO CORRE VELOCE: CAPIRE , GUIDARE, VINCERE Ridisegnare gli schemi per un business di successo

IL MONDO CORRE VELOCE …..

IL MONDO E’ SEMPRE PIU’ COMPLESSO …..

Le cose “più importanti”

Complessità - Difficile leggere le “interdipendenze” ovvero come e perché siamo connessi oltre ogni nostra immaginazione

Con la conseguente implicazione che ragionare in termini di filiera e non solo di impresa diventa fondamentale.

Velocità e affidabilità dei processi diventano elementi di vantaggio competitivo e un’arma commerciale indispensabile per sopravvivere.

In un mercato in cui le previsioni (di vendita/consumo) scadono (come il latte) dopo 1-2 settimane avere inventory maggiore di 1-2 settimane aumenta esponenzialmente i rischi.

Accelerazione dei cambiamenti impone capacità “innate” di messa in discussione di modelli, norme, metriche e regole.

Risultati del Survey

Il caso “terzista carpenteria leggera” Azienda “a conduzione familiare” Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta Perché abbiamo bisogno di qualcosa di radicalmente diverso

Il caso fornitore di servizi professionali ad alta intensità di conoscenza Azienda “a conduzione familiare” Ca. 10 dipendenti Clienti in settori variegati (dall’industria, alla GDO, al turismo) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a qtà ore uomo (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Raggio di azione sul mercato limitato da logistica (trasportare persone costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di offerte “perse” in aumento Clienti non lamentano problemi di qualità anzi una volta che ci scelgono non ci abbandonano più Forniamo un servizio a 360° , sempre al meglio delle nostre conoscenze Abituato a ricevere richieste di offerta Perché abbiamo bisogno di qualcosa di radicalmente diverso

Miglioramenti drastici richiedono cambiamenti radicali nei comportamenti, prassi, politiche e misure delle organizzazioni La prima domanda è QUALI vanno radicalmente cambiati (identificare) La seconda è CON QUALI sostituire quelli identificati al passo 1 La terza è COME mettere in atto I nuovi comportamenti, prassi, politiche e misure

Lo schema classico adottato è quello gerarchico, di decomposizione ad albero (al fine di ridurre la complessità dei problemi) Ci sono alcuni obiettivi che non sono raggiungibili rimanendo all’interno di questo schema. Una politica di pushing spinto verso gli obiettivi genera dei contrasti, che nascono come contrasti tra funzioni ma si trasformano velocemente in conflitti tra persone. I contrasti paralizzano e nel tempo disgregano le organizzazioni. Approccio tradizionale DIS-Integrato

Questo accade quando le interdipendenze tra le parti del sistema sono molto forti. E quindi pesano di più dell’ottimizzazione delle singole funzioni sul risultato finale.

Si rende necessario un cambio di paradigma, uno schema nuovo più adatto a raggiungere gli obiettivi.

E degli strumenti nuovi che :

permettano di capire quando il cambio di schema è necessario (il momento giusto)

permettano di gestire l’azienda con un nuovo schema senza buttare a mare tutto il patrimonio di esperienze, competenze, politiche accumulato negli anni.

Approccio SISTEMICO

Sistemicamente Integrato

L’approccio Theory of Constraints La Teoria dei Constraints è una teoria sistemica che fornisce soluzioni e strumenti per generare valore attraverso la gestione e il superamento dei fattori che limitano la crescita delle organizzazioni

Theory of Constraints

Un po’ di storia

L’ideatore: ELIYAHU M. GOLDRATT

OPT e Syncronous manufacturing (metà anni ‘70 - metà anni ‘80)

La nascita dei TP tools (1985-1994)

Le nuove frontiere: project management, innovazione e mercato (1994-1997)

TOC for ICT (2000)

In Italia

Gli inizi (1995)

Contaminazioni teorico - pratiche con Deming e Senge (1999)

Un primo bilancio (2005)

Applicazioni di successo (2006-2008)

L’approccio

L’idea di Constraint Constraint = quella cosa che determina la capacità dell’intero sistema di produrre valore attraverso la soddisfazione dei bisogni dei clienti OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo Interdipendenza = regole del gioco

L’idea di Constraint Constraint = quella cosa che determina la capacità dell’intero sistema di produrre valore attraverso la soddisfazione dei bisogni dei clienti OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo interdipendenza OBIETTIVO Componenti del processo Interdipendenza = regole del gioco + ….

L’idea di Constraint La differenza sostanziale tra un constraint FISICO e un constraint COGNITIVO

Ogni organizzazione è un sistema, cioè un insieme di componenti interdipendenti finalizzati al raggiungimento di un obiettivo comune Capacità di raggiungere obiettivo è, in ogni situazione, limitata da un solo fattore, l’anello debole o vincolo. L’approccio

Vincolo interno - vincolo esterno vincolo fisico - vincolo cognitivo Al fine di controllare e migliorare il sistema, occorre innanzitutto focalizzarsi sul vincolo; vincolo che può essere materiale (una particolare risorsa, funzione, macchina) o “immateriale” (tipicamente le politiche dell’organizzazione; commerciali, gestione personale, ecc.).

Constraint - i 5 passi di focalizzazione

Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:

identificare determinare il vincolo

sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e

sul giusto mix di prodotti

subordinare costruire il sistema intorno al vincolo

elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)

stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento

Quando una azienda non è in grado di vendere tutto quello che produce (massimizzare il ROCE) il suo vincolo è nel mercato. Il constraint è esterno

Un vantaggio competitivo è quella cosa che differenzia un’impresa dai suoi concorrenti. E’ciò che separa la vostra azienda da chiunque altro. Ed è tipicamente la ragione per cui siete ancora in affari. E’ la risposta alla domanda “perché dovrei comprare da te?” o “in che modo siete migliori dei miei attuali fornitori?” Un’azienda ha un vantaggio competitivo sostenibile quando ha prodotti, processi e servizi che generano valore per i clienti e che non possono essere duplicati o imitati dai concorrenti . Mafia Offer in pillole

Avere un vantaggio competitivo, meglio se sostenibile, non significa che voi o i vostri clienti ne siate consapevoli. E’ per questo che è indispensabile creare un’offerta o un posizionamento sul mercato che comunichi senza equivoci il vostro vantaggio competitivo. Questo è quella che chiamiamo “Mafia Offer” o offerta irrifiutabile. Un’offerta che sia così buona che 1 - i vostri clienti non la possano rifiutare 2 - i vostri concorrenti non possano o non vogliano imitare Mafia Offer in pillole

Come diamine è possibile? Con poche eccezioni, le aziende valorizzano i propri prodotti e servizi in base ai costi che vengono sostenuti per produrli. E’ una pratica assurda, con qualche eccezioni anche in questo caso. A nessuno verrebbe in mente di far pagare un bicchiere d’acqua nel deserto il costo di produzione più un 25% di margine! Anche in quelle aziende che fanno i prezzi sulla base dei costi si è consapevoli che il prezzo lo fa il mercato. Alla maggior parte dei clienti non interessa quanto costa i prodotto al fornitore. Interessa solo che quel prodotto soddisfi i loro bisogni a un prezzo che considera equo. Mafia Offer in pillole

Questa è la direzione che intraprenderemo. L’approccio TOC identifica l’area di un problema centrale che è così “impossibile” da risolvere che nessuno nell’organizzazione del cliente ci ha mai prestato troppa attenzione; viene visto come “così va la vita”, oppure come un problema la cui soluzione è troppo “cara”, oppure è talmente radicato nella realtà del cliente che nemmeno ci si accorge della sua esistenza. Mafia Offer in pillole

Mediante l’uso dei TOC Thinking Processes si identifica il problema centrale (profondamente radicato nella sua realtà) del cliente e si identificano i minimi cambiamenti del prodotto o del servizio che impattano su questo problema in misura più o meno grande. Il fattore che determina la capacità di vendere è la percezione di valore del nostro prodotto/servizio da parte del cliente/mercato Maggiore è l’impatto maggiore sarà il valore percepito del prodotto - servizio offerto. Per aumentare in modo significativo la percezione del valore che il mercato ha di un prodotto, dobbiamo mostrare ai clienti, attuali e potenziali, che il nostro prodotto elimina non solo gli effetti negativi che essi solitamente esperiscono nell’acquisto e nell’utilizzo, ma la causa ultima che li genera, il loro problema di fondo. Mafia Offer in pillole

Il processo non è banale, bisogna progettare il buy-in del cliente e il buy-in dell’azienda; ma il tempo impiegato sarà ben ripagato. Questo processo non va confuso con l’approccio superficiale di chiedere al cliente che cosa vuole e quindi di cercare di fornirglielo. Troppo spesso il risultato di queste indagini sono investimenti in nuovi prodotti o servizi o in miglioramenti che non modificano sostanzialmente il volume delle vendite e non migliorano i profitti. Mafia Offer in pillole

Una Mafia Offer deve anche essere non imitabile dai concorrenti. Per questo motivo i cambiamenti saranno concentrati nell’area delle politiche (norme, metriche, regole). In particolar modo in cambiamenti delle politiche dei diversi dipartimenti, perché questo renderà particolarmente difficile ai concorrenti imitarli (cosa che invece puntualmente accade quando i cambiamenti riguardano funzionalità, forma o prezzo del prodotto). Ci vorrà molto tempo per riconoscere, capire e adattarsi a un modo totalmente differente di pensare e di lavorare, tempo nel quale mettere a punto una seconda e una terza mafia offer per mantenere la distanza con i concorrenti Mafia Offer in pillole

CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione Injections 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura 4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione Mafia Offer - il processo logico Conoscenze sui clienti, sui mercati, sulle tecnologie, sui concorrenti Dati diretti dell’esperienza INDIVIDUARE assunti impliciti che modellano/animanole strategie che guidano il business e che limitano la generazione di valore IMMAGINARE “soluzioni” = direzioni nuove lungo cui muoversi = qualcosa che permetta di eliminare assunti impliciti nelle strategie DISEGNARE un quadro logico coerente di come la realizzazione delle “soluzioni produrrà effetti/valore desiderato I Thinking Tools PIANIFICARE la realizzazione pratica delle “soluzioni” = tradurle in processi/prassi

Sistema di misura

THROUGHPUT : è il tasso al quale il sistema genera soldi attraverso le vendite . ( E’ la differenza tra il prezzo di vendita e tutte le spese sostenute per acquistare materie prime, semilavorati, manodopera, ecc. all’esterno.)

INVENTORY: è tutto il denaro che il sistema investe nell’acquistare le cose che il sistema intende vendere. (fornitori, subfornitori, commissioni pagate a venditori esterni, trasporti…) E’ tutto ciò che l’azienda acquista all’esterno

SPESE OPERATIVE: tutto il denaro che il sistema spende per trasformare INVENTORY in THROUGHPUT (manodopera, manager, segretarie, affitti ammortamenti…).

S = Vendite OE = Spese Operative TVC = Costi Totalmente Variabili I = Inventory T = Throughput TVC OE S I T = S – TVC Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite. Sistema di misura

L’azienda è “sana e cresce” quando il Cash Profit è maggiore di zero e il rendimento del denaro investito è buono (cioè quando il ROI è buono) TVC OE S T = S - TVC CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I ROI = CP / (OE + I) I Sistema di misura

Il caso “terzista carpenteria leggera” Azienda “a conduzione familiare” Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta Mafia Offer in pratica

Il caso “terzista carpenteria leggera” Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per il cliente? Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta Mafia Offer in pratica

Aumentare il numero di fornitori Non aumentare il numero di fornitori Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura Gravi ritardi di produzione Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi) Aumento dei costi Diminuzione della profittabilità Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari Difficoltà con I clienti Perdita di opportunità Visione sistemica per la generazione di valore Mostrare le connessioni tra I problemi

Quanto vale questo conflitto I clienti si servono mediamente da 2-3 terzisti Se ogni cliente decide di rischiare un quarto degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato aumenta del 50% Aumentare il numero di fornitori Non aumentare il numero di fornitori Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura Gravi ritardi di produzione Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi) Aumento dei costi Diminuzione della profittabilità Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari Difficoltà con I clienti Perdita di opportunità

Come si risolve questo conflitto Aumentare il numero di fornitori Non aumentare il numero di fornitori Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura 5 passi di focalizzazione (DBR, replenishment) Diventare un fornitore stabilmente veloce e affidabile

Il caso fornitore di servizi professionali ad alta intensità di conoscenza Azienda “a conduzione familiare” Ca. 10 dipendenti Clienti in settori variegati (dall’industria, alla GDO, al turismo) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a qtà ore uomo (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Raggio di azione sul mercato limitato da logistica (trasportare persone costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di offerte “perse” in aumento Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta Mafia Offer in pratica

Il caso fornitore di servizi professionali ad alta intensità di conoscenza Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per il cliente? Clienti in settori variegati (dall’industria, alla GDO, al turismo) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a qtà ore uomo (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Raggio di azione sul mercato limitato da logistica (trasportare persone costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di offerte “perse” in aumento Clienti non lamentano problemi di qualità anzi una volta che ci scelgono non ci abbandonano più Forniamo un servizio a 360° , sempre al meglio delle nostre conoscenze Abituato a ricevere richieste di offerta Mafia Offer in pratica

7 - negli incarichi di selezione un’alta percentuale di progetti (1/3) vengono interrotti dal cliente prima della conclusione (quando abbiamo speso il 70% dello sforzo, ma fatturato molto meno) 8 - La durata dei processi di selezione è lunga e spesso il cliente cambia idea su ciò che vuole strada facendo (job description, seniority, settore provenienza, vicinanza) 1a - marginalità complessiva insoddisfacente 1b - nel delivery ci mettiamo quasi sempre + tempo (gg uomo) del previsto 2a - non riusciamo ad aumentare il numero di clienti 6a - La % di offerte non trasformate in ordini è in aumento ed è alta 6b - I tempi di decisione dei clienti si allungano sempre più 9 – si fa progressivamente più difficile entrare in confidenza con il cliente e quindi capire il suo reale bisogno Nel tempo il cliente trova modo di arrangiarsi (mette una pezza) Nel tempo il bisogno del cliente può decadere (si accorge che può farne a meno) Ci facciamo vanto di fornire un servizio sempre impeccabile (anche le offerte rispecchiano questa filosofia Parte dei servizi acquistati dai ns. clienti stanno subendo un processo di commoditization

Visione sistemica per la generazione di valore Mostrare le connessioni tra I problemi Quando il sistema è una filiera e non solo un’azienda

Aumentare gli stock Non aumentare gli stock Non siamo in grado di prevedere la domanda del mercato in modo accurato Rotture di stock Inventory eccessiva Diminuzione delle vendite dell’inventory Aumento dei costi Diminuzione delle entrate Diminuzione della profittabilità Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari Ordini urgenti Vendite perse Visione sistemica per la generazione di valore Mostrare le connessioni tra I problemi

Non siamo in grado di prevedere la domanda del mercato in modo accurato Aumenta incertezza e capacità di leggere dinamiche Diminuisce redditività Aumento sofferenze finanziarie Aumento dilazioni pagamento e insoluti Basilea 2 è l’unico modo per pesare affidabilità aziende Aumento necessità di denaro - utilizzo dei fidi Aumenta molto rapidamente inventory sbagliata e diminuiscono vendite buone Effetto colpo di frusta Ogni anello della supply chain gestisce l’inventory in logica di ottimo locale La filiera I comportamenti del consumatore finale diventano via via più erratici Tutti I modelli di analisi economica sono “tarati” sul vecchio paradigma Banche sempre più sulla difensiva e in difficoltà (conflitto) Diminuisce capacità di sostenere vendite buone/innovare (conflitto)

Non accetto ordine cliente Accetto ordine cliente Il conflitto alla radice del problema azienda Mantenere redditività Mantenere fatturato Restare nel business Senza redditività non si generano risorse sufficienti per innovare Senza innovare non si resta nel business Ogni riduzione di fatturato compromette la permanenza nel business Di questi tempi trovare nuovi clienti è impossibile Anche I più affidabili alla fine ti tirano la stoccata Non siamo in grado di immaginare un modo per vincere entrambi Non siamo in grado di prevedere la domanda di mercato in modo adeguato Non siamo in grado di prevedere la solvibilità del cliente

Non allargo il fido Allargo il fido Il conflitto alla radice del problema banca Mantenere redditività/livello rischio Mantenere cliente Restare nel business Senza redditività non si generano risorse sufficienti per gestire il rischio Troppo rischio compromette il business Senza clienti non saprei a chi prestare I soldi Di questi tempi per le aziende trovare altre fonti di finanziamento è impossibile L’unico modo che ho di valutare è basilea2 Il vecchio sistema della “fiducia” è troppo rischioso Non siamo in grado di immaginare un modo per vincere entrambi Non siamo in grado di prevedere la rediditivtà del cliente Non siamo in grado di prevedere la solvibilità del cliente

Le cose “più importanti”

Complessità - Difficile leggere le “interdipendenze” ovvero come e perché siamo connessi oltre ogni nostra immaginazione

Con la conseguente implicazione che ragionare in termini di filiera e non solo di impresa diventa fondamentale.

Velocità e affidabilità dei processi diventano elementi di vantaggio competitivo e un’arma commerciale indispensabile per sopravvivere.

In un mercato in cui le previsioni (di vendita/consumo) scadono (come il latte) dopo 1-2 settimane avere inventory maggiore di 1-2 settimane aumenta esponenzialmente i rischi.

Accelerazione dei cambiamenti impone capacità “innate” di messa in discussione di modelli, norme, metriche e regole.

Risultati del Survey

CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione Injections 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura 4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione Mafia Offer - il processo logico Conoscenze sui clienti, sui mercati, sulle tecnologie, sui concorrenti Dati diretti dell’esperienza INDIVIDUARE assunti impliciti che modellano/animanole strategie che guidano il business e che limitano la generazione di valore IMMAGINARE “soluzioni” = direzioni nuove lungo cui muoversi = qualcosa che permetta di eliminare assunti impliciti nelle strategie DISEGNARE un quadro logico coerente di come la realizzazione delle “soluzioni produrrà effetti/valore desiderato I Thinking Tools della TOC PIANIFICARE la realizzazione pratica delle “soluzioni” = tradurle in processi/prassi

Mafia Offer Boot Camp Il Camp è suddiviso nel seguente modo: Giorno 1 e 2 : creazione della vostra Mafia Offer Giorno 3 : verbalizzazione e creazione dei collateral per la vostra Mafia Offer. Questo passo include tecniche più tradizionali: il vantaggio competitivo, la implementazione dell’offerta irresistibile. Giorno 4 e 5: creazione di un piano di azioni per l’implementazione della vostra Mafia Offer. Le persone partecipanti vanno scelte tra quelle indispensabili per il buy in e/o tra quelle che hanno una grande esperienza e sono frequentemente in contatto con I clienti. Senza una profonda conoscenza e con prospettive differenti del business non sarebbe possibile fare tutto il lavoro in soli 5 giorni. Saranno 5 lunghi giorni, senza orari e senza interruzioni. Verranno portati esempi e esperienze vissute in altre realtà per arricchire il Camp.

Mafia Offer Boot Camp La vostra polizza assicurativa: se dopo il primo giorno del Camp non siete assolutamente convinti che il Camp genererà il valore desiderato o non siete soddisfatti per qualsiasi ragione interromperemo il Camp e vi restituiremo tutto il fee. Nel corso del Camp verrà sviluppato il più completo piano di implementazione che è possibile sviluppare nel tempo che abbiamo. Questo è un investimento nella vostra azienda e nel futuro della vostra azienda. Da quanto tempo non spendete 5 giorni PER la vostra azienda invece di lavorare NELLA vostra azienda?