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O planejamento estrategico

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  • 1. O Planejamento Estratégico dentro do Conceitode Administração Estratégica Hernan E. Contreras Alday*Resumo AbstractEste texto visa destacar a importância do This article stresses the importance of StrategicPlanejamento Estratégico na gestão das Planning when managing business organizations,organizações, dentro do conceito de Administração within the concept of Strategic Management. ItEstratégica. Apresenta as principais etapas para a presents the main steps when implanting theimplantação do processo de administração process of strategic management and clarifies theestratégica e procura esclarecer os aspectos fundamental aspects related to the concepts offundamentais do relacionamento dos conceitos de strategic view and management in thevisão estratégica e gestão na implantação do implementation of strategic management. It alsoplanejamento estratégico, bem como destacar focus on emphasizing some current views onalgumas opiniões atuais de como devem ser planning for the present and for the future.tratados o planejamento para o presente e oplanejamento para o futuro.Palavras-chave: planejamento, administração Key words: planning, strategic management,estratégica, estratégia empresarial, ambiente. business organization, strategic view. *Engenheiro Mecânico, Mestrando em Administração e Direção de Empresas pela ESADE, Barcelona - Espanha. Professor das disciplinas de Planejamento Estratégico e Administração Mercadológica na FAE, professor orientador de projetos no CDE da FAE. E-mail: alday@cwb.matrix.com.br 9Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000
  • 2. Introdução O Que é Planejamento Estratégico? Muito se fala em Planejamento Estratégico Com a mudança constante dos cenários(PE), e nas organizações de maneira geral ainda econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgemse pode encontrar uma série de interpretações alguns fatores negativos sobre os quais deveráem relação a esta ferramenta da administração. se concentrar a atenção dos administradores. O Planejamento Estratégico, que se tornou Questões como reduzido crescimento econômico,o foco de atenção da alta administração das globalização, regulamentação governamental,empresas, volta-se para as medidas positivas inflação, escassez de alguns recursos, alto custoque uma empresa poderá tomar para enfrentar do petróleo e protecionismo internacional deverãoameaças e aproveitar as oportunidades alertar as organizações para a utilização eencontradas em seu ambiente. Empresas de todos os tipos estão aperfeiçoamento desse Planejamento.chegando à conclusão de que essa atenção No Brasil, apesar de muitas empresas jásistemática à estratégia é uma atividade muito estarem utilizando a metodologia do Planejamentoproveitosa. Empresas pequenas, médias e Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o quegrandes, distribuidores e fabricantes, bancos e realmente este vem a ser e como deve serinstituições sem finalidade de lucro, todos os formulado. A maior dúvida diz respeito a umatipos de organizações devem decidir os rumos acentuada tendência para a utilização dos termosque sejam mais adequados aos seus interesses. “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a As razões dessa atenção crescente à Longo Prazo” como se fossem sinônimos.estratégia empresarial são muitas, algumas mais Segundo Igor ANSOFF (1990), somente umevidentes que outras. Dentre as causas mais número reduzido de empresas utiliza oimportantes do crescimento recente do verdadeiro Planejamento Estratégico. A grandePlanejamento Estratégico, pode-se citar que os maioria das organizações continua empregandoambientes de praticamente todas as empresas as antiquadas técnicas do Planejamento a Longomudam com surpreendente rapidez. Essas Prazo, que se baseiam em extrapolação dasmudanças ocorrem nos ambientes econômico,social, tecnológico e político. A empresa somente situações passadas.poderá crescer e progredir se conseguir ajustar- A metodologia do Planejamento a Longose à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos nauma técnica comprovada para que tais ajustes década de 50, com profunda influência dasejam feitos com inteligência. tecnologia de planejamento dos países com Trata-se de um instrumento mais flexível que economia planejada a longo prazo. Emo conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um conseqüência disso, na opinião de Marvin BOWERelemento-chave da estratégia é a seleção de (1966), os planos a longo prazo tornaram-seapenas algumas características e medidas a projeções de lucro (para dez anos ou mais) semserem consideradas tomadas. muita utilidade, representados por uma enorme É um instrumento que força, ou pelo menos quantidade de papel e uma limitada quantidadeestimula, os administradores a pensar em de pensamento estratégico. Tais planos nãotermos do que é importante ou relativamente permitem antever a realidade ambiental futura.importante, e também a se concentrar sobre Na metade dos anos 60, foi introduzida aassuntos de relevância. O mais importante na utilização do metodologia do Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico é o seu estreito vínculo mediante proposições do prof. Igor Ansoff, doscom a administração estratégica nas pesquisadores do Stanford Research Institute eorganizações. Não se pode tratar isoladamente o dos consultores da McKinsey Consulting Co.planejamento estratégico sem entrar no processo (TAYLOR, 1975).estratégico, contribuindo assim de forma mais Philip KOTLER (1975), um dos defensoreseficaz com a gestão dos administradores na da sua utilização, propõe o seguinte conceito:obtenção dos seus resultados. “O Planejamento Estratégico é uma metodologia 10
  • 3. gerencial que permite estabelecer a direção a Mitos e Concepções Errôneasser seguida pela Organização, visando maior sobre Planejamento Estratégicograu de interação com o ambiente”. A direçãoengloba os seguintes itens: âmbito de atuação, No mundo dos negócios, a maior parte domacropolíticas, políticas funcionais, filosofia de pensamento convencional sobre planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metasatuação, macroestratégia, estratégias funcionais, e a formulação de planos para atingi-las, é malmacroobjetivos, objetivos funcionais. conduzida e às vezes obsoleta. Muitas O grau de interação entre uma organização organizações perdem tempo excessivo e energiae o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou intelectual preciosa tentando planejar e fazer umnegativo, é variável dependendo do comporta- prognóstico de seu futuro. Criam planosmento estratégico assumido pela organização estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentosperante o contexto ambiental. O quadro a seguir detalhados, estimativas de recursos, planos táticosilustra os comportamentos opcionais de uma e cronogramas, mas a maioria desses esforçosorganização e as respectivas conseqüências. tem pouca ligação com o sucesso dos negócios. COMPORTAMENTOS OPCIONAIS E RESPECTIVAS CONSEQÜÊNCIAS GRAUS DE INTERAÇÃO COMPORTAMENTO CONSEQÜÊNCIAS NEGATIVO Não reagente Sobrevivência Não adaptativo a curto prazo Não inovativo (Dinossauro) Extinção NEUTRO Reagente Sobrevivência Adaptativo a longo prazo (Camaleão) Estagnação POSITIVO Reagente Sobrevivência Adaptativo a longo prazo Inovativo (Homo Sapiens) Desenvolvimento FONTE: VASCONCELLOS (1979) Existem dúvidas, também, sobre as diferenças Muitos líderes organizacionais tendem aentre Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais. confundir orçamento com planejamento. NasRussell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano instituições estatais, por exemplo, em que osEstratégico é pertinente à organização como um orçamentos são quase em sua totalidadetodo, enquanto os Planos Táticos estão dirigidos para os custos da folha de pagamento,relacionados com as diversas áreas da o líder simplesmente extrapola os custos do anoorganização. Por exemplo, um Plano Financeiro e vigente para o ano seguinte, com correções paraum Plano de Marketing são Planos Táticos. ajustes de salários e fatores relacionados ao Para operacionalizar os Planos Táticos, são custo de vida. Todos eles compõem seuspreparados os Planos Operacionais, que orçamentos corretamente, com mínimasorientam a alocação de recursos para cada parte mudanças, e o processo passa de um ano parados Planos Táticos. outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a 11Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000
  • 4. pensar que estão planejando, mas de fato estratégias de ação para explorar o que estáfreqüentemente há muito pouco ou nenhum acontecendo no ambiente e usando os indicadoresplanejamento (ALBRECHT, 1994). críticos para, então, decidir o que fazer. A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, poisDo Planejamento à Projeção Futura estaremos nos adaptando continuamente às conseqüências das nossas estratégias de ação. Há uma forma melhor de se pensar no Parece uma distinção sutil, mas pode ser profundafuturo. É preciso mudar o vocabulário que usamos em seus efeitos sobre os processos de raciocíniopara pensar e falar sobre como orientar nossos aí presentes.negócios. Planejar é a palavra apropriada para se Desse ponto de vista, o ciclo típico doprojetar um conjunto de ações para atingir um planejamento anual que tantas organizaçõesresultado claramente definido, quando se tem seguem religiosamente pode, na realidade,plena certeza da situação em que as ações travar a agilidade delas para reagir àsacontecerão e controle quase absoluto dos fatores mudanças, ameaças e oportunidades. Redigirque asseguram o sucesso no alcance dos o plano estratégico e o orçamento anual é umresultados. É necessário um plano para se processo tão exaustivo que ninguém desejaconstruir uma ponte, pilotar um avião, transplantar mudá-lo, mesmo que ocorram mudançasum rim, abrir um novo escritório numa outra ambientais importantes no decorrer do ano.cidade ou lançar um novo produto. É preciso tanto planejar quanto projetar o Mas, se alguém pretende se aventurar num futuro para tornar uma empresa bem-sucedida.mercado competitivo, ou passar do mercado São necessários indivíduos capacitados nasnacional para um mercado global, ou defender seu duas tarefas. Requer-se líderes que dominemnegócio principal (core business) em face de ambas as práticas. Enquanto projetar o futuromudanças competitivas e tecnológicas expres- é um processo que envolve decidir como agirsivas, é preciso algo mais que planejamento. É com base no que está ocorrendo no ambientenecessário um processo de raciocínio que seja imediato e no futuro próximo, planejar é aexplorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) tradução dessa decisão em açõeso chama de projeção futura. gerenciáveis. A impossibilidade de se fazer um O planejamento como é feito convencio- planejamento para um futuro que se mostranalmente tem pouco a oferecer em qualquer confuso e ambíguo não deve gerar sentimentossituação altamente ambígua. Os documentos de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim,elaborados, as previsões, os planos de ação e os desenvolver as qualificações e a disciplina paracronogramas freqüentemente não passam de interpretar continuamente esse futuro emmiragem intelectual. Em alguns casos, a ilusão de termos de ações e iniciativas estratégicas, eexatidão que eles criam pode levar a um desvio da assim usar as habilidades de planejar paraconcentração nos meios para se alcançar o concretizar planos coerentes. Pode-sesucesso. Eles podem dirigir sua atenção sintetizar as orientações seguidas noerroneamente, fazendo com se siga os planos em planejamento e na projeção do futuro davez de explorar oportunidades, das quais a maioria seguinte forma:certamente não constará dos planos. Em uma abordagem de projeção do futuro,são necessárias medidas de resultado, ou NO PLANEJAMENTO NA PROJEÇÃO DO FUTUROindicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia - Definir resultados ou metas. - Dominar as “ondas de choque”das estratégias de ação. Mas não podemos nos - Determinar ações. (ALBRECHET, 1994).iludir, pensando que temos um conjunto realista - Reservar recursos. - Explorar tendências. - Visar a alvos definidos. - Gerir acontecimentos.de metas e que estaremos trabalhando para atingi- - Monitorar os indicadores críticos.las. Ao contrário, estaremos desenvolvendo 12
  • 5. A projeção futura e o planejamento devem O relatório Gordon-Howell conseguiu amplaencontrar-se no ponto em que seja possível aceitação. Por volta dos anos 70, o curso fazia partedivisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa do currículo de muitas escolas de negócios.meta ou alvo. Nesse sentido, o planejamento Entretanto, com o passar do tempo, o enfoquetorna-se o resultado tático da projeção do futuro, inicial do curso foi ampliado, incluindo amas não se espera que ele resolva o quebra- consideração da organização global e seucabeça estratégico para a empresa; trata-se de ambiente. Por exemplo, a responsabilidade socialum quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são e ética, bem como o impacto potencial de fatoresencaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não políticos, legislativos e econômicos sobre o êxitomontadas de uma só vez, na elaboração do na operação de uma organização tornaram-sechamado plano. assuntos de interesse. Essa ênfase mais recente A premissa norteadora para essa manobra e mais ampla induziu os líderes da área a mudaremcriativa é a Administração Estratégica. Com uma o nome do curso de Política de Negócios paracompreensão clara na empresa de quem Administração Estratégica (LEONTIADES, 1982).realmente é, de sua capacidade, de qual é o seu O conceito de Administração Estratégicanegócio, de que valor cria para os clientes e de tem evoluído e continuará a evoluir (GINTER ecomo se diferencia para ganhar clientes e mantê- WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível alos, tem os meios para fazer a maior parte do falta de consenso sobre o significado preciso dotrabalho, não importando o que o ambiente de termo (ANSOFF, 1993).negócios apresente. Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas organizaçõesO Conceito de Administração Estratégica atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa. O estudo da Administração Estratégica teve A Administração Estratégica é definidasua forma definida pela primeira vez após a como um processo contínuo e interativo que visaFundação Ford e a Carnegie Corporation manter uma organização como um conjuntopatrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no apropriadamente integrado a seu ambiente.currículo das escolas de negócios. Um resumo No passado, o processo de administraçãodessa pesquisa, chamada de relatório Gordon- estratégica era influenciado em grande parte peloHowell, recomendou que o ensino de negócios departamento de planejamento das organizações.tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um Os integrantes desses departamentos eramcurso de capacitação em uma área chamada de envolvidos pelo projeto e implementação dospolítica de negócios (GORDON e HOWELL, 1959). sistemas de administração estratégica dentro de Tal curso deveria ter características muito suas organizações. Entretanto, mais recentemente,distintas. Em vez de apresentar aos estudantes os departamentos de planejamento perderam umproblemas de negócios para análise em áreas pouco de sua influência (CERTO, 1993).específicas, tais como marketing ou finanças, O processo atual de administraçãoenfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos estratégica tende, especialmente em organizaçõesna identificação, análise e solução de problemas menores, a ser dominado pelo diretor-presidentedo mundo real em amplas e importantes áreas (CEO) da companhia. O presidente é tambémde negócios. Assim, daria aos estudantes a considerado primariamente como o principaloportunidade de exercitar qualidades de responsável pelo sucesso do processo.julgamento que não são explicitamente exigidas Isso não significa, contudo, que o presidenteem qualquer outro curso. O relatório também execute o processo de administração estratégicarecomendou que o novo curso de política se independentemente. Pelo contrário, o CEO bem-concentrasse em integrar o conhecimento já sucedido nessa área geralmente esboça umadquirido em outros cursos e promovesse o processo de administração estratégica quedesenvolvimento das habilidades dos estudantes envolve membros de diversas áreas e diferentesusando aquele conhecimento. níveis da organização. 13Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000
  • 6. Uma organização pode obter vários organizacional ou determinação da meta dabenefícios praticando de forma correta a organização. Há dois indicadores principais deadministração estratégica. Talvez o mais direção para os quais uma organização é levada:importante seja a tendência de tais organizações a missão e os objetivos organizacionais. A missãoaumentarem seus níveis de lucro. Embora organizacional é a finalidade de uma organizaçãoestudos anteriores tenham concluído que o ou a razão de sua existência. Os objetivos são asaumento da lucratividade normalmente não metas das organizações.acompanha a aplicação da administração Há outros dois indicadores de direção que,estratégica, 1 um significativo número de atualmente, as empresas estabelecem: a visão,pesquisas recentes sugere que um eficiente e que é o que as empresas aspiram a ser ou seefetivo sistema de administração estratégica tornar, e os valores, que expressam a filosofia quepode aumentar a lucratividade. norteia a empresa e a que a diferencia das outras. Etapa 3 - Formulação de uma estratégiaO Processo de Administração Estratégica organizacional A Administração Estratégica envolve um A terceira etapa do processo é a formulaçãoprocesso ou uma série de etapas. As etapas da estratégia. Esta é definida como um curso debásicas incluem: ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem àEtapa 1 - Execução de uma análise do ambiente realização dos objetivos organizacionais. O O processo de administração estratégica enfoque central está em como lidar satisfato-tem início com a análise do ambiente, isto é, com riamente com a concorrência. Assim que oo processo de monitorar o ambiente organizacional ambiente tenha sido analisado e a diretrizpara identificar os riscos e as oportunidades organizacional estipulada, a administração épresentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente capaz de traçar cursos alternativos de ação emorganizacional encerra todos os fatores, tanto um esforço conhecido para assegurar o sucessointernos como externos à organização, que da organização.podem influenciar o progresso obtido através darealização de objetivos da organização. Os Etapa 4 - Implementação da estratégiaadministradores devem compreender o propósito organizacionalda análise do ambiente, reconhecer os vários Nesta quarta etapa colocam-se em ação asníveis existentes no ambiente organizacional e estratégias desenvolvidas logicamente queentender as recomendações das normas para emergiram de etapas anteriores ao processo derealizar uma análise do ambiente. administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações sãoEtapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz incapazes de obter os benefícios da realização de organizacional uma análise organizacional, do estabelecimento de A segunda etapa do processo de adminis- uma diretriz organizacional e da formulação datração estratégica é o estabelecimento da a diretriz estratégia organizacional. 1 Como um exemplo de tais estudos ver: FULMER, R.; RUE, L. The practice and profitability of long-rangeplanning. Managerial Planning, v.22 p.1, 1974 e ROBISON JR., Richard. The importante of outsiders in small firmstrategic planning. Academy of Management Journal, v.25, n.1, p.80, Mar. 1982. 14
  • 7. Etapa 5 - Controle estratégico Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. Derek F. Abell, do International Institute for Management O controle estratégico é um tipo especial Development (IMD) de Lausanne, Suíça. Num dosde controle organizacional que se concentra na seus artigos, intitulado “Duplo Planejamento” (1990),monitoração e avaliação do processo de ele lembra que até pouco tempo atrás a maioria dasadministração estratégica no sentido de melhorá- organizações conseguia gerir e mudar seuslo e assegurar um funcionamento adequado. negócios empregando uma única estratégia. Desde que a concorrência fosse estável e a mudançaQuestões Especiais na moderada, essa abordagem era adequada. E, deAdministração Estratégica fato, foi utilizada pela grande maioria das empresas durante o longo período de expansão que durou Duas outras questões têm recebido especial desde o final da Segunda Guerra Mundial até o inícioatenção nos últimos anos e os administradores dos anos 70.devem considerá-las cuidadosamente para Mas, à medida que a concorrência pordeterminar como a administração estratégica deve mercados se intensificava e a mudança se difundia,ser praticada dentro de uma organização em uma única estratégia, englobando presente e futuro,particular. Trata-se das operações internacionais e não oferecia mais a base para uma gestão eficazda responsabilidade social. das empresas no presente, muito menos para Durante os últimos anos, os negócios administrar a mudança.tenderam a se envolver com atividades Muitas empresas continuaram a criar sistemas de planejamento estratégico sem fazer nenhumainternacionais. Como se espera que essa tendência diferenciação entre presente e futuro. De fato, comcontinue, cada vez mais as organizações terão freqüência elas adotam abordagens ineficazes quequestões internacionais a considerar no futuro como funcionam como “abrigos de transição” entre os doisparte de seu processo de administração estratégica. e deixam de atender às necessidades de excelência A responsabilidade social, por sua vez, é a de curto prazo e às de mudança de longo prazo. Oobrigação administrativa de tomar atitudes que onipresente plano de três anos geralmente cai nessaprotejam e promovam os interesses da organização armadilha.e o bem-estar da sociedade como um todo. A capacidade das empresas de ter hoje umReconhecer que tais obrigações existem tem, desempenho eficaz depende de decisões que foramnecessariamente, um impacto sobre o processo tomadas no passado; as decisões que tomam hojede administração estratégica. de seguir nessa ou naquela direção modelam suas opções no futuro. Vale citar um antigo ditado: “O passado está no presente, e o presente contém oConclusão futuro”. Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell é a Neste texto, procurou-se destacar a adoção do duplo planejamento. A diferençaimportância do Planejamento Estratégico dentro do fundamental entre o planejamento para o presenteprocesso de Administração Estratégica, colocando- (“hoje para hoje”) e o planejamento para o futuroo como uma ferramenta útil para a gestão das (“hoje para amanhã”) não corresponde à diferençaorganizações. Foram descritos alguns conceitos comum entre curto e longo prazos, na qual o planoimportantes sobre administração estratégica, visão de curto prazo não passa de um mero exercícioe gestão estratégica que em muito podem contribuir detalhado sobre operações e orçamento feito nopara a reflexão dos administradores, e que estão contexto de uma posição de mercado esperada paradiretamente relacionados ao processo de longo prazo.Planejamento Estratégico. O planejamento para o presente requer uma O Planejamento Estratégico, mais que um estratégia própria – uma visão de como a empresadocumento estático, deve ser visto como um precisa funcionar hoje (dadas suas competênciasinstrumento dinâmico de gestão, que contém e seus mercados-alvo) e do papel de cada funçãodecisões antecipadas sobre a linha de atuação a chave. E o planejamento para o futuro é feito comser seguida pela organização no cumprimento de base em uma visão do futuro – e, mais importantesua missão. ainda, em uma estratégia para chegar lá. 15Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000
  • 8. Referências BibliográficasACKOFF, R. L. The meaning of strategic planning. MicKinsey Quaterly, p.48-61, Summer 1966.ALBRECHT, Karl. Programando o futuro. São Paulo : Makron Books, 1994.ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo : Atlas, 1990.ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica. São Paulo : Atlas, 1993.BOWER, Marvin. The will to manage. New York : MacGraw-Hill, 1966.CERTO, Samuel; PETER, J. Paul. Administração estratégica. São Paulo : Makron Books, 1993.DEREK, Abell F. Duplo planejamento. HSM Management, São Paulo, n.16, p.106-114, set./out. 1999.GINTER, Peter M.; WHITE, Donald D. A social learning approach to strategic management : toward a Theoritical Foundation. Academy of Management Review, Apr. 1982.GORDON, R. A.; HOWELL, J. E. Higher education for business. New York : Columbia University Press, 1959.KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo : Atlas, 1975.LEONTIADES, M. The confusing words of business policy. Academy of Management Review, p.46, jan. 1982.TACHIZAWA, Takeshy; RESENDE, Wilson. Estratégia empresarial : tendências e desafios. São Paulo : Makron Books, 2000.TAYLOR, B. Strategies for planning. Long Range Planning, Elmsford, p.27-40, Aug. 1975.VASCONCELLOS, Paulo. Planejamento estratégico. Belo Horizonte : Fundação João Pinheiro, 1979. 16

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