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    • SAS per il Fashion & LuxuryInnovazione e casi di successo nelle aziende del Fashion & Luxury
    • SAS per il Fashion & LuxuryIl mondo della moda e del lusso negli ultimi anni ha risentito della difficile situazioneeconomica, che ha provocato un rallentamento della crescita.La sensazione è che il peggio sia ormai alle spalle ma la crisi ha trasformato il panorama delsegmento che si trova ad affrontare importanti sfide:Il cliente sempre più informato che conosce il prodotto ed il suo valore, sempre più mutevole nelle attitudini e nel comportamento d’acquistoLa crescente attenzione alla variabile prezzo con prodotti omologati, campagne pubblicitarie incentrate sul prezzo e sulla pressione promozionale che minaccia sempre più la creativitàBeni di lusso sempre più accessibili e disponibili on line che hanno fatto crescere in modo considerevole il numero di consumatori con esigenze e redditi completamente differenti dai tradizionali clienti VipIl fenomeno del trading up & down, dove il lusso diventa sinonimo dell’autogratificazione, della cura di se’, con un impegno al risparmio su una serie di beni meno importanti a favore di bisogni fortemente emotiviLa continua evoluzione del mondo digitale con modifiche sostanziali alla gestione del business e con la proliferazione dei cosiddetti “consumatori multicanale”, che passano con estrema facilità dalla boutique, all’outlet, al web, molto attenti, informati e forti influenzatori delle scelte d’acquisto di conoscenti e nonL’avvento in Italia di colossi fast fashion come Zara, H&M e Gap che si sono imposti con modelli innovativi in diversi ambiti, dalla struttura delle collezioni fino alla gestione della supply chain e delle reti di venditaUn consumatore del lusso che mischia sempre più cheap e chic, passando da capi di Lusso ad altri di minor valore commerciale
    • Le esigenze del mercatoSecondo gli analisti, le aziende che sapranno trasformare queste ed altre sfide in nuoveopportunità di business punteranno su diversi fattori.La capacità di mettere il cliente, e non solo il prodotto, al centro della propria strategia di business, creando un’esperienza di shopping coinvolgente, customer-centric e superiore su tutti i canaliL’utilizzo di nuovi standard e di nuove tecnologie digitali dal Digital Couponing, al Virtual Store, all’iPad per coinvolgere completamente il consumatore, intrattenerlo ed InfluenzarloLa capacità di analizzare meglio i dati immagazzinati da touchpoints, tradizionali e non, per avere informazioni continue sulle preferenze dei clienti e del mercatoL’abilità nell’allineare strategie di business ad obiettivi ed obiettivi ad execution per supportare il management nel prendere decisioni in modo più razionale e veloceLa capacità di migliorare la conoscenza del cliente con informazioni rilevanti sul profilo, comportamento, attitudini e preferenze passate e futureIl continuo monitoraggio dei social media per conoscere opinioni, interpretare nuovi bisogni e modulare opportunamente la comunicazioneQueste sono alcune delle aree di innovazione su cui SAS è impegnata, insieme ad aziendedel settore moda e lusso, di fama nazionale ed internazionale.Leader nelle soluzioni di business analytics, SAS fornisce l’Intelligence necessaria perconsentire allimpresa di differenziarsi sul mercato, reagire alle sfide e ai cambiamenti e trarneun vantaggio competitivo.
    • Protagonisti Stefano Gaggion Senior VP It e CIO di Brooks BrothersBROOKS BROTHERSha creatol’abito perfetto B rooks Brothers, la più antica marca di abbi- porting legacy gliamento degli Stati Uniti, che ha vestito che, con le loro me- generazioni di presidenti – da Theodore Roo- triche differenti, ren- sevelt a Kennedy e a Obama, – attori celebri devano difficile disporre e intellettuali, è oggi una realtà mondiale con di dati coerenti, per passa- 218 negozi negli Stati Uniti e 135 nel mondo, in partico- re a metriche condivise e più lare in Europa, Giappone e America Latina, e attua una attendibili che abilitassero una strategia multicanale che affianca al tradizionale retail visione unificata del business. I (negozi con il brand aziendale, di proprietà o in franchi- sistemilegacy, inoltre, non permette- sing) anche l’ecommerce e, specie in Europa, il whole- vano di definire KPI comuni e di monito- sale (a negozi selezionati). rarli in tempo reale. “Volevamo creare una piattaforma unificata per tutta l’azienda, che potesse essere valorizzata su scala globale – TEMPO REALE E VISIONE GLOBALE DEL BUSINESS spiega Stefano Gaggion, Senior VP It e CIO di Per supportare l’elevatissimo livello di personalizzazio- Brooks Brothers – con la quale monitorare i KPI ne che caratterizza un’offerta quasi sartoriale, era di non solo nei negozi, ma di tutte le nostre opera- particolare importanza per il brand americano disporre tions, in Usa e nel mondo. Brooks Brothers, infatti, di dati analitici di vendita in tempo reale per tutti i ne- non è solo un rivenditore ma anche un’azienda di gozi. Solo in tempo reale, infatti, è possibile effettuare produzione e per noi è molto importante il ‘Made analisi dei dati che consentano di mantenere e poten- in Usa’ sui nostri prodotti”. ziare quel perfezionismo nella risposta al cliente che è tipico dei retailer UNA RISPOSTA REALMENTE ‘ENTERPRISE’ Brooks. Per ottenere questo approccio unificato al Anche a se- business e misurare i KPI, BROOKS BROTHERS ha guito dell’e- scelto SAS Enterprise BI Server, una soluzione BI spansione che include interfacce per gli utenti business, internaziona- specifiche per i loro ruoli, sia a livello di nego- le, Brooks zio sia corporate, e l’ha implementata come Brothers sen- piattaforma globale di reporting e analisi in tiva quindi tutta l’azienda. L’azienda utilizza SAS Enterprise sempre più BI Server per tutte l e informazioni necessarie l’esigenza di alla gestione del business: dagli aggiorna- superare le menti di metà giornata sulle vendite, alle per- disparità nei formance settimanali delle diverse categorie sistemi di re- merceologiche. Con questa nuova soluzione, gli
    • Protagonistiutenti business nell’intera organizzazione ricevonogli stessi dati e le stesse informazioni, ciascuno nelmodo più efficace rispetto ai propri task.“Questa applicazione ci ha consentito di passare a unapproccio centralizzato, realmente ‘enterprise’ –continua Gaggion, – Il sistema, infatti, ci fornisce illivello di dettaglio di cui abbiamo bisogno per ogniaspetto della nostra attività. Questo nuovo modo diricavare e presentare dai dati informazioni coerentici permette di rendere molto più ‘connessa’ l’orga-nizzazione, creando efficienze e supportandoci nelprendere le decisioni di business più adeguate alcontesto”. rivenditori hanno una visibilità accurata sulle previsioni di vendita che si spinge fino a 52 settimane, un intero anno. Il team che da Hartford, nel Connecticut, dove si trovano i servizi,VANTAGGI PER TUTTI I DIPARTIMENTI gestisce l’It per il business internazionale è oggi molto facilitato nelNon solo. I set di dati e i report vengono ora generati suo lavoro, specialmente nel supporto alla struttura europea, doveautomaticamente, con notevoli risparmi di tempo i negozi presentano particolarità differenti rispetto agli Usa. Laper i team di pianificazione e sourcing, ma anche per piattaforma unica ha consentito a Brooks Brothers di svilupparequelli amministrativi. Anche l’accesso ai dati è molto dataset e report automaticamente, risparmiando 1.000 ore-uomopiù semplice: gli utenti corporate accedono ai report l’anno per i team produttivi e 500 per quelli finanziari, e di rispar-attraverso un portale web, SAS Web Reports Studio. miare 50.000 dollari l’anno grazie ai report di controllo degli audit.Il dipartimento Finance, per esempio, può così utiliz-zare SAS Enterprise BI Server per gestire in modo più UN FATTORE CHIAVE DI UN PROGETTO PIÙ AMPIOrapido ed efficace attività complesse e di grandedettaglio come la riconciliazione dei dati relativi agli Oltre ai pc desktop e ai portatili, per accedere in tempo reale aiordini speciali, per i quali i clienti versano un antici- report sulle performance gli executive possono utilizzare anche glipo, o l’analisi dei buoni regalo. smartphone aziendali: l’applicazione SAS configura automatica- mente i dati dei database necessari per inviarli ai dispositivi mobili.Il dipartimento di Store Organization utilizza i report Grazie alle sue feature, SAS Enterprise BI Server è diventato il fatto-generati e distribuiti con SAS Enterprise BI Server per re chiave di una più ampia iniziativa di change management azien-analizzare la profittabilità mensile dei punti vendita, dale, in particolare per interfacciare in modo ancora più efficace ile performance settimanali e la gestione paghe. L’ap- CIO con gli altri manager funzionali. In prospettiva, la data consi-plicazione rappresenta una componente chiave an- stency abilitata da SAS consentirà a Brooks Brothers di identificareche nella gestione globale della supply chain: oggi il in modo univoco un cliente registrato, indipendentemente dal ca-retailer può condividere le informazioni con tutte le nale utilizzato, in modo da potere utilizzare per esempio lo storicoaltre risorse dell’azienda, interne ed esterne, per dei suoi acquisti online per pro-individuare opportunità che porgli prodotti e offerte miratimigliorano il lead time. quando si presenta in un negozio.Brooks Brothers è oggi in grado “Per l’azienda l’introduzione didi fornire ai propri produttori e SAS sta rappresentando un cam-rivenditori una visione più accu- biamento non solo tecnologico,rata sulle previsioni. La coeren- ma anche culturale – concludeza dei dati, le analisi in tempo Gaggion – che è stato possibilereale e la condivisione delle grazie a un top management par-informazioni si sono rivelate ticolarmente lungimirante in te-fattori chiave per potenziare ma di IT. L’IT è visto come unl’attività di forecasting. I team investimento,un fattore abilitanteesecutivi utilizzano i report che ci consente di prendere lesugli assortimenti dei negozi migliori decisioni locali, mante-per ottimizzare la gestione nendo la coerenza e gli standarddell’inventario e del magazzino di qualità di Brooks Brothers ae oggi i livello globale”. ✔ Il più antico brand americano di abbigliamento ha ottenuto una visione unifi- cata del proprio business globale, condividendo dati coerenti e in tempo reale in tutta l’organizzazione, monitorando i KPI per una maggiore efficienza e realizzando significativi risparmi sui costi.
    • Cover StoryCHANTECLERLe creazioni di Aprea e Capuano diventano un must per le stelle di Hollywood, i cantanti, le principesse, gli aristocratici, i finanzieri e gli armatori che da sempre frequentano l’isola, tanto da far nascere il mito Chantecler. Quando l’impresa di famiglia vuole crescere M ilano, Via del Gesù, nel centro del quadri- latero della moda. Qui, da qualche anno, ha sede lo show- room milanese di Chantecler, una vetrina internazionale che è stata la base di partenza per l’importante crescita dell’azienda, uno dei marchi più prestigiosi dell’alta gioielleria. Chantecler ha una tradizione di oltre sessant’anni. Na- sce come gioielleria a Capri, aperta nel 1947 da Pietro Capuano, napoletano, figlio di una storica famiglia di gioiellieri, soprannominato Chantecler, per il suo ca- rattere eccentrico ed estroverso e per la sua fama di bon vivant, e dall’amico Salvatore Aprea, uomo dotato di straordinario estro creativo e di una passione non comune per le pietre preziose. La gioielleria diventa, in poco tempo, una tappa obbligata del jet-set internazio- nale che frequentava Capri negli Anni ‘50.
    • CoverStory
    • IL MITO CHANTECLER radici nella “dolcevita” che ha la capacità di proiettarla in contesti più allargati, con uno stile che va oltre il tempo e i luoghi: Chantecler è un brand moderno cheLe creazioni di Aprea e Capuano di- non subisce le mode e riesce a portare il proprio stile in tutto il mondo”.ventano un must per le stelle di Holly-wood, i cantanti, le principesse, gliaristocratici, i finanzieri e gli armatori QUANDO L’IMPRESA DI FAMIGLIA VUOLE CRESCEREche da sempre frequentano l’isola, A quasi dieci anni di distanza dalla scomparsa di Salvatore Aprea, nel 2003 Chan-tanto da far nascere il mito Chante- tecler decide di intraprendere la sfida della crescita, aprendosi alla distribuzionecler. E’ l’inizio di un successo, prose- tramite il canale wholesale. Il successo è immediato, in soli tre anni la rete di di-guito negli anni grazie ai suoi gioielli stribuzione raggiunge 120 gioiellerie multibrand e 4 boutique monomarca, a Ca-unici, particolarissimi e desiderabili: le pri, Cortina, Milano e Tokio, fino ad arrivare ai giorni nostri, che vedono l’aziendaCampanelle, famose in tutto il mon- presente in più di dieci nazioni.do, che variano dalla semplice port- In pochi anni, da boutique atelier artigiana presente unicamente a Capri, con unbonheur fino a preziosissimi pezzi fatturato di 4 milioni di euro, Chantecler è riuscita a diventare una PMI con unotempestati di diamanti, le Marinelle, staff di 45 persone e un fatturato annuale medio negli ultimi tre anni superiore acampanelle evolute in diverse forme, 20 milioni di euro.pesciolini, piccoli polipi e granchietti, i Così Aprea racconta il cambiamento: “Ogni anno, con il solo negozio di Capri, iCorni, che celebrano la tradizione risultati erano molto variabili, e assolutamente imprevedibili. Ci siamo resi contopartenopea del portafortuna scara- che i tempi stavano cambiando, che il mercato offriva delle opportunità da coglie-mantico, in corallo e brillanti, le cele- re, e non potevamo più restare soltanto a giocare in difesa. Avete letto “Capaci dibri raffigurazioni della storica piaz- crescere” di Guido Corbetta? E’ uno studio che evidenzia il nanismo delle aziendezetta caprese in simpatiche forme e le italiane, molte delle quali di piccole dimensioni e a controllo familiare, che pensa-altre creazioni, di inconfondibile de- no sia quasi impossibile progettare e realizzare strategie di crescita dimensionale.sign, con tante pietre preziose colora- Molti sono convinti che chi cresce rischia di morire, mentre spesso muore l’azien-te. Una volta scomparsi i due fonda- da che resta piccola. Bisogna considerare, intanto, che ogni crescita è sempretori, l’attività prosegue grazie a Ga- l’alterazione di un equilibrio, quindi ci si deve organizzare per poter gestire lebriele, Costanza e Maria Elena, i tre nuove problematiche che nascono da questa alterazione.figli di Salvatore Aprea, che stanno I cambiamenti che abbiamo dovuto affrontare sono evidenti: eravamo un’aziendadando continuità all’azienda, con la caprese, i competitor erano le altre gioiellerie presenti a Capri, i clienti erano istessa passione, entusiasmo e dedi- personaggi del jet-set che frequentavano la nostra isola, e le persone che ricerca-zione del padre. Così Gabriele Aprea, vano pezzi particolari, pieni di colore, di alta gioielleria. Oggi i nostri clienti sono ipresidente di Chantecler, riassume le trade, i nostri competitor sono i gioiellieri di alto livello, la nostra organizzazionecaratteristiche distintive dell’azienda: si è modificata per supportare il cambiamento, puntando però a non modificare“All’origine del successo internaziona- la nostra essenza: l’artigianalità, la tradizione, la cultura e i valori sono gli stessi dile del nostro brand, che è nato da una un tempo, ma hanno saputo evolversi e crescere negli anni, così da continuare aboutique atelier di alto artigianato produrre gioielleria di alto livello”.caprese, c’è la capacità di rappresen-tare la gioia insita nella vita dell’isola,lussuosa sintesi di divertimento, sen- VALIDI MANAGER, NON CONSULENTIsualità, ironia, gioco e tendenza. In un periodo di crescita aziendale, è indispensabile poter contare sulle proprie capa-Chantecler è una delle più pure rap- cità, sulla fiducia nella possibilità di raggiungere i propri obiettivi e sulla passione nelpresentazioni dello spirito caprese, proprio lavoro. Questo, però, spesso non basta. Occorre anche saper scegliere iuno spirito che affonda le proprie manager giusti, che aiutino nel processo di change management perché, spesso si Il successo è immediato: in soli tre anni la rete di distribuzione raggiunge120 gioiellerie multibrand e 4 boutique monomarca a Capri, Cortina, Milano e Tokio.
    • Cover Story IL PROGETTOSUPPORTARE CRESCITA E DECISIONI Chiarisce Aprea: “Con SAS possiamo puntare sulla ca-Il progetto ha il forte committment della proprietà, il pacità di interazione con il consumatore, la personaliz-coordinamento è affidato ad uno steering commitee in zazione dei messaggi, la velocità nel rispondere allecui siede il Presidente della società, il CFO, il CIO ed il re- sollecitazioni esterne, vere leve competitive per un’a-sponsabile del progetto lato partner consulenziale. zienda delle nostre dimensioni. Non vogliamo solo ven-“Abbiamo deciso un approccio modulare – conferma dere il nostro prodotto, ma vogliamo sviluppare unaAprea - per poter coprire progressivamente le esigenze di partnership importante, creare una squadra affiatatabase di tutte le funzioni aziendali per poi predisporre, in dando informazioni utili ed un buon servizio al titolareuna fase successiva, sviluppi mirati ed affinamenti. Abbia- del negozio, ma anche agli addetti di vendita: vogliamomo scelto SAS per le caratteristiche di solidità, facilità che tutti condividano con noi la fiducia nel nostro pro-d’uso, completezza degli strumenti ed apertura ad imple- getto”.mentazioni successive. Ci siamo prefissi due macro E’ importante sviluppare una cultura comune, perché iobiettivi ben precisi: ottenere informazioni certe e consi- concessionari sono una parte importante di Chante-stenti nei “momenti di creazione di valore” cler: le loro previsioni di venditaindispensabili per dare efficacia ed efficien- devono essere il più possibile accu-za ai processi aziendali, e dotare l’azienda rate.di un sistema di analisi e reporting in grado Aggiunge Aprea: “Noi cerchiamo didi supportarla nel suo processo di veloce seguire i nostri clienti, organizzandocrescita. eventi presso i loro negozi, suppor-Spiega Aprea: “L’impostazione del pro- tandoli nella vendita con formazionegetto ha un taglio più organizzativo che e informazione. Crediamo che untecnologico, è stato privilegiato un approc- nuovo cliente sia un po’ come uncio a basso impatto sull’assetto dell’IT esi- germoglio che ha bisogno di cure perstente, si è puntato sulla modularità della crescere. soluzione per giun- Seguiamo anche i clienti storici con gere a livelli di nuovi prodotti. Inoltre, abbiamo approfondimento progressiva- cercato di essere più incisivi e presenti. La scelta di mente crescenti. Attualmente spostare le nostre attività nel nord Italia ci rende più stiamo lavorando sulla fase di vicini ai clienti, ci permette più occasioni di incontro e comprensione del nostro di scambio, ci fa gestire meglio la nostra politica com- lavoro, e siamo concentra- merciale, che abbiamo impostato sull’etica e sulla vici- ti nel rendere efficienti i nanza reale ai bisogni dei nostri concessionari”. processi aziendali in tutte le macro-aree aziendali: commerciale, amministrazione, UN MATRIMONIO PERFETTO finanza e controllo, marketing e Conclude Aprea: “Da oltre 60 anni mettiamo in ogni comunicazione, risorse uma- collezione la cultura della più alta gioielleria, per rega- ne, ricerca e sviluppo di lare a chi indossa i nostri gioielli il lusso quotidiano, la nuovi prodotti e nuovi mer- seduzione, il fascino, l’eccellenza orafa e la creatività. Il cati, acquisti, produzione e nostro obiettivo è sempre stato, e sarà sempre, realiz- logistica”. zare un gioiello che faccia innamorare, che parli al cuo- re, non un gioiello che valga in se stesso. Potremo concentrarci sui nostri prodotti, e sullo svilup- DIALOGARE CON I CONCESSIONARI po della nostra rete commerciale, anche grazie agli Le vendite di Chantecler sono fatte strumenti che abbiamo scelto, e che ci stanno renden- prevalentemente tramite la rete di con- do più semplice il percorso complesso che abbiamo cessionari. La fase successiva del pro- intrapreso. getto prevede la gestione di un volume Il progetto è partito di recente, ma già possiamo fare maggiore di dati e informazioni da importanti riflessioni sulla gestione dei processi e del scambiare tra la sede e la rete, che mercato. Siamo molto contenti di avere trovato in SAS andranno sicuramente oltre alla un partner competente, con strumenti che sono in attuale periodica comunicazione grado di supportare anche le problematiche delle dell’inventario dei prodotti aziende con le nostre dimensioni, e in un settore giacenti nei negozi. particolare come il nostro”
    • Cover Story deve condurre l’azienda e le persone che ci lavorano per le analisi. I dati sono importantissimi, le aziende non ad un forte cambiamento culturale. “Crescere – con- vivono a lungo se non sanno prevedere il futuro, i soci ferma Gabriele Aprea - vuol dire anche trovare perso- devono comprendere per decidere. Ritengo necessaria la ne di fiducia, capaci, che possano aiutare a prendere possibilità di produrre report in modo indipendente ed decisioni meno emotive e più razionali. Non è possibi- automatico partendo da basi dati certificate, eliminando le fare tutto da soli se si vuole che lo sviluppo della tutti i passaggi manuali. Gli Analytics servono per guidarci propria azienda abbia succes- nella valutazione della strada so e sia duraturo. In alcune giusta, devono fare una foto- fasi, il supporto dei consulenti grafia precisa della situazione, può rivelarsi utile. Credo però “Con SAS possiamo per stabilire e condividere dei sia meglio puntare sui mana- puntare sulla capacità di piani di azione. Successive foto, ger, come insegna il detto: ‘La a distanza di tempo, facilitano parola è suono, l’esempio è interagire con il consumatore, la verifica della bontà delle tuono’. I manager sono pre- di personalizzare i messaggi, scelte, ed eventualmente ser- senti in azienda tutti i giorni, vono ad affinare le attività in danno quotidianamente l’e- di rispondere velocemente corso, e a modificare la pianifi- sempio con il proprio lavoro, alle sollecitazioni esterne, cazione di quelle future”. Do- non lasciano solo procedure vendo prendere decisioni in da seguire, e condividono il vere leve competitive per tempi molto rapidi, Chantecler lavoro con le altre risorse. In un’azienda delle nostre si è dotata della Business Intel- un’azienda delle nostre di- ligence analitica per gestire mensioni il loro compito deve dimensioni.” l’aumento dei volumi di busi- essere soprattutto quello di ness ed il livello di complessità affiancare, sostenere, consigliare, insomma lavorare sempre crescente delle attività da gestire e da monitora- in team”. re. Spiega Aprea: “Ci siamo trovati a dover gestire volumi di dati importanti su cui intervenivano più persone senza SISTEMI ALL’AVANGUARDIA un reale coordinamento. Nel momento di turbolenza Sono indispensabili anche sistemi di Intelligence, attuale, con l’andamento altalenante dei prezzi delle ma- progettati su basi dati affidabili, in grado di racco- terie prime, e dei valori del cambio dell’euro col dollaro e gliere dati e trasformarli in indicazioni operative, di le altre principali monete, dovevamo ridurre drasticamen- compiere simulazioni che mostrino in anticipo gli im- te i tempi di disponibilità delle analisi e dei report. Inoltre, patti delle scelte strategiche e permettano ragiona- sentivamo la necessità di avere una visione unitaria e menti informati. Aggiunge Aprea: “In ogni momento standardizzata dei fenomeni e dei processi aziendali, e di di crescita, è fondamentale la facilità di comprende- creare procedure chiare per il monitoraggio sistematico re le situazioni: serve la disponibilità di cruscotti, la delle diverse funzioni aziendali, e la proiezione dei dati competenza nel selezionare dati utili tra la miriade nel futuro” di quelli presenti nei diversi sistemi aziendali, e la messa in sicurezza dei dati stessi, con un proces- so di data quality e di consolidamento capace di ridurre il volume dei dati da mettere a disposizione IL PARTNERProcessi e creazione di valore: Il contributo di ARES ConsultingARES Consulting Srl, partner SAS da circa 10 anni, è una società di Consulenza di Direzione con sede nelle Marche, a Fabriano (AN), unodei principali distretti industriali europei ed ha maturato significative esperienze nei più vari settori in aziende di grande, media e piccoladimensione, di rilevanza anche internazionale, con un particolare riferimento alle PMI. La quotidiana esperienza nelle piccole e medieimprese ha mostrato che le criticità che queste si trovano ad affrontare non si differenziano molto da quelle dellegrandi aziende. Con un elemento di caratterizzazione: l’utilizzo di soluzioni SAS, oltre a fornire soluzioni per gli analytics, la gestione e ilcontrollo delle performance aziendali, contribuisce in maniera essenziale alle riconfigurazioni organizzative e di processo in tempi rapidi,innestando un vero e proprio ‘circolo virtuoso’. Le informazioni migliori, essenziali per decidere con sempre maggior efficacia, nasconodai processi migliori. E’ questo il leit motiv del progetto Chantecler.
    • Grazie a una decisa politica di concen- e conservare i clienti acquisiti, ma an- che attualmente sono circa 1 milione etrazione volta ad acquisire catene e mar- che per raggiungere la platea più ampia 700mila, e dall’altro non disponevamochi storici della distribuzione italiana, possibile di consumatori. Conoscere il degli strumenti per sfruttare questeCisalfa Sport si configura oggi come cliente significa capire il mercato, pro- informazioni in modo adeguato.leader nazionale nella distribuzione di porre i prodotti giusti al momento giu-articoli sportivi, con 2.400 dipendenti, sto e incrementare il volume di affari. Da questo è nato il progetto realizzato170 punti vendita dislocati sull’intero E puntare sulla customer intelligence è con SAS.territorio della penisola e un fatturato una strategia vincente, anche e soprat- La motivazione che ci ha spinto a realiz-2009 di circa 440 milioni di euro. Tra gli tutto in momenti di difficoltà come zare il nostro progetto in collaborazioneingredienti di questo successo sono quelli attuali. con SAS era quella di valorizzare gli assetsicuramente da annoverare la chiarezza informativi esistenti, della cui impor-di visione strategica del management, fon- Conoscere il cliente significa però tanza eravamo ben consapevoli.data sulla volontà di diventare punto di disporre di informazioni attendibili … Due gli obiettivi di fondo. Da un lato, dotarci delle tecniche anali- tiche per effettuare la segmentazione e la profilazione dei clienti secondo i“Pur non essendo particolarmente esperti nelle parametri di nostro interesse, in modotecnologie SAS, siamo stati in grado di lavorare in da attuare le iniziative di marketing meglio commisurate alla tipologia deipiena autonomia e di rilasciare il sistema “chiavi in clienti. E dall’altro elaborare modelli di analisi dello scontrino e applicare lemano” nell’arco di soli tre mesi. Merito sicuramen- tecniche di basket analysis per rico- struire comportamenti e propensioni dite della semplicità d’uso che contraddistingue la acquisto, in modo da ottimizzare lasoluzione.” gestione degli assortimenti e da incre- mentare le attività di cross-selling e di up-selling.riferimento nel settore massimizzando la La nostra esigenza prioritaria era pro-qualità dell’esperienza di acquisto, e la prio quella di valorizzare il patrimonio I modelli analitici hanno una ricadu-costante ricerca di sinergie sfociata informativo sui clienti che abbiamo via ta anche sulla organizzazione delnell’acquisizione di Intersport Italia, via acquisito nel corso del tempo. Dal punto vendita?collegata ad Intersport International che momento in cui, all’inizio del 2000, La realizzazione del progetto è avvenutaconta oggi quasi 5000 punti vendita di abbiamo lanciato la nostra carta fedel- in concomitanza con la decisione di ridi-articoli sportivi in 27 differenti paesi tà, chiamata per ovvi motivi Action segnare completamente il layout dei puntidel mondo. Ma anche la consapevolez- Card, abbiamo accumulato un’enorme vendita, di passare cioè da un’esposizioneza che il miglioramento dell’esperienza quantità di dati anagrafici e comporta- incentrata sulle categorie merceologiche,d’acquisto e, in termini più generali, la mentali, ricavati dai moduli di adesio- come calzature, abbigliamento, attrezza-capacità di fidelizzare i clienti esistenti ne all’iniziativa e dai successivi atti di ture, a una focalizzata sulle singole disci-e acquisirne di nuovi presuppongono acquisto. Si è creata però una situazio- pline sportive. La finalità era quella diuna visione di dettaglio dei profili e dei ne paradossale. aumentare la leggibilità del punto ven-comportamenti dei consumatori. È ciò Da un lato avevamo a disposizione una dita e di rafforzare nel consumatore la per-che emerge dall’intervista a Riccardo mole impressionante di dati significati- cezione della nostra impronta sportiva: in-Boccalero, CIO di Cisalfa Sport. vi prodotti dalle carte in circolazione, somma chi pratica uno sport ed entra inA suo parere, ha qualche fondamentol’equazione “più conoscenza del clienteuguale più vendite”?La sfida che il marketing e le vendite,ma in termini più generali l’intera azien-da, si trova oggi a fronteggiare è quelladi sostenere e di alimentare un percor-so di crescita duraturo e sostenibile. Inquesto quadro, la customer intelligencediventa la leva non solo per fidelizzare
    • un nostro negozio non solo deve trova-re in un unico reparto tutto ciò che gliserve, ma deve cogliere in un solo col-po d’occhio la nostra peculiare specia-lizzazione. Le tecniche di basket analy-sis sono state determinanti per verifica-re nei punti vendita pilota i benefici del Cisalfa Sport vince il Premionuovo layout, in termini di aumentatavisibilità, maggiori opportunità di Innovazione ICT Roma a Smaucross-selling, incremento del valoremedio dello scontrino e aumento gene- Businessralizzato del volume di affari.È già possibile parlare di risultati? Cisalfa Sport ha ricevuto il premio per il migliore progetto nellaLa soluzione è entrata a regime solo da categoria Business Intelligence e CRM. Il Premio Innovazionequalche mese e risulta difficile quanti-ficare il ritorno degli investimenti. ICT Roma è una nuova iniziativa che l’Osservatorio Smau-SchoolQuello che posso dire è che la potenza of Management ha lanciato per sostenere la cultura dell’inno-delle tecniche analitiche di SAS ci vazione nel mondo dell’impresa, con l’obiettivo di valorizzare iconsente di supportare le nostre strate-gie di vendita per mezzo di analisi migliori casi di successo di aziende ed enti pubblici del Centroestremamente sofisticate ed esaustive, capaci Italia che hanno innovato con successo il proprio business attra-di offrirci una visione di dettaglio del porta- verso le tecnologie. Con particolare riferimento alle PMI italia-foglio clienti. D’altro canto, la flessibili-tà della piattaforma SAS e l’efficiente ne, che troppo spesso non conoscono a pieno i benefici deri-organizzazione del datawarehouse di vanti dall’adozione di moderne tecnologie come leva per au-marketing ci hanno consentito di acce-lerare i tempi di implementazione e di mentare la propria competitività.rilasciare il sistema “chiavi in mano”nell’arco di soli tre mesi. A ciò si ag-giunga che, pur non essendo particolar-mente esperti nelle tecnologie SAS,siamo stati in grado di lavorare in pienaautonomia e senza particolari problemi.Merito sicuramente della relativa semplicitàd’uso che contraddistingue lo strumento.Il progetto avrà una sua naturale evo-luzione?Le direttrici di sviluppo sono in qual-che misura già tracciate. La profilazionee la segmentazione dei clienti ci offrono unabase preziosa di conoscenze per persona-lizzare le strategie di contatto e attuarecampagne di marketing targettizzate,mentre le tecnologie analitiche ci permette-ranno di valutare l’andamento delle cam-pagne in corso d’opera e di misurarnela redemption. D’altra parte, con l’at-tuazione di una strategia multicanale eil rafforzamento del sito di e-commerce siaprirà un nuovo capitolo nella gestionedei dati prodotti dalle transazioni elet-troniche. Anche perché queste infor-mazioni dovranno essere integrate neldatabase di marketing e forniranno unulteriore contributo alla conoscenza del por-tafoglio clienti. ◆
    • FurlaProtagonisti Furla Global Brand, l’innovazione cambia pelle Nicoletta Chieregato Il settore della pelletteria e degli accessori in pelle traina il comparto della moda Made in Italy. Nel primo semestre del 2011, la do- ordinativi esteri e incremento della produzione. Sul fronte della doman- da interna permane - invece - una forte debolezza, con consumi in fase di Responsabile Planning e manda e stata innescata dai mercati stagnazione. Lo scenario è caratte- Allocation di Furla emergenti. La Cina sta giocando un ruolo rizzato da una fase di assestamento Matteo Curci sempre più importante, nonostante a doppia velocità. Da un lato, ci sono Senior Application Analyst l’aumento dei costi energetici, della realtà produttive in forte sofferenza di Furla lavorazione e delle materie prime. strutturale. Dall’altro, troviamo im- Alta gamma e segmenti “premium” sono i prese competitive, che hanno sapu- protagonisti del consolidamento dei to puntare sull’innovazione, come miglioramenti dopo il rallentamento re- Furla. Il marchio bolognese di borse gistrato nel 2010, con rialzo degli e accessori rappresenta una pagina
    • Protagonistiimportante del made in Italy, dal 1927. Storia di L’ASSORTIMENTO ANALITICOfamiglia e vocazione imprenditoriale da public Nicoletta Chieregato e in azienda dal 2006, ha alle spalle una solidacompany si intrecciano. Fondata da Aldo e Mar- esperienza nel marketing di prodotto. Il suo stile di management sigherita Furlanetto, Furla - oggi - e una societa per basa sulla chiarezza, l’individuazione delle competenze e sul consen-azioni, che fa capo a Giovanna Furlanetto, meglio so: “La passione fa sempre la differenza e per essere un brand globa-conosciuta come la signora delle borse. le, non ci si può affidare alla fortuna, ma ci vuole un approccio analiti- co per restare collegati alla domanda”. Non solo. “Il primo passo cheLA DOMANDA SI SPOSTA abbiamo fatto e stato quello di ottimizzare la strategia distributivaNel 2011, Furla ha fatturato 179 milioni di euro, partendo dall’assortimento dei punti vendita, passando da una logicacon una crescita a doppia cifra rispetto al 2010. centralizzata generica a una “clusterizzata””. Questo è il cuore delLe vendite fuori dai confini nazionali sono sem- progetto di collaborazione, che ha messo a fattore comune le soluzio-pre state un punto di forza dell’intero mondo ni SAS.della pelletteria e degli accessori in pelle, ma ora Partendo dall’esame dei dati di oltre 150 negozi campione, con 1,7il loro peso e diventato sempre piu determinan- milioni di transazioni e 13mila codici prodotto, il progetto ha permes-te. C’è una sostituzione progressiva della do- so di classificare i punti vendita, a livello world wide, in cluster omo-manda interna con quella generata sui mercati genei, basandosi su decine di parametri, alcuni riferiti ai dati storici diesteri. Furla e stata una delle aziende pioniere in vendita, come il fatturato e la tipologia dei prodotti venduti, altri spe-paesi come la Russia e la Cina. Il Giappone - dove cifici di ogni punto vendita come la superficie, il numero di addetti eè presente da vent’anni con 60 negozi monomar- la collocazione geografica. “Il progetto è nato nella seconda metà delca - continua ad essere una delle piazze più im- 2011 - spiega Matteo Curci, che segue Furla, come consulente, dalportanti, che da sola vale il 26% del mercato. Il 2009.resto e ripartito tra Italia (27%), Europa e Middle “L’obiettivo è comprendere meglio, grazie alle tecnologie di businessEast, Asia e Usa. Ma come si continua a crescere analytics, il mercato di riferimento, disegnando la mappa delle vendi-in un momento di forte incertezza economica? te per parametri: consumi, country,Seguire la domanda e solo uno degli aspetti della canale, stock cluster,strategia di Furla. Avere un approccio retail nel punto vendita. Unamondo della moda significa comprendere la do- gestione efficacemanda e allineare produzione e assortimento. del processo di assor-LOGICA RETAIL E VELOCITA ’ tmentFurla è un brand internazionale presente in 63 planningpaesi. L’ottanta per cento della distribuzione e puòretail con 319 negozi monomarca (145 sono diproprietà e 174 in franchising), e il 20% whole-sale attraverso 1.290 tra punti vendita selezio-nati e department store. Velocità di analisi evelocità di risposta, logica distributiva conapproccio retail sono i punti chiave che com-pletano la strategia di Furla. A mettere in migliorare le ven-pratica il nuovo corso inaugurato da Eral- dite e la rotazionedo Poletto, amministratore delegato di degli inventari, in-Furla Spa dal giugno 2010, ci sono crementare la pro-Nicoletta Chieregato, Re- duttività e i margini.sponsabile Planning Non si tratta più die Allocation e indovinare o affidarsiMatteo Curci, alla fortuna, ma diSenior Applica- avere un approccio scien-tion Analyst. tifico nel ciclo di assortimento. Es- sere reattivi e veloci impone di far riferimento a soluzioni informatiche affidabili. Il punto di partenza è stato quello di indagare con più precisione le anagrafiche dei punti vendita e strutturare i dati per renderli disponibili ad algoritmi di scoperta, in grado di tradurli in informazioni utili per comprendere i flussi di vendita. Questi dati saran- no la base su cui costruire in house l’architettura anali- tica di merchandise planning per sincronizzare gli obiettivi a tutti i livelli dell’organizzazione e ottimizzare sia l’esecuzione, sia la redditività dell’attività”.
    • Protagonisti IL MIX MERCEOLOGICO IDEALE “upper-turism”, con clientela preva- “Assortimento e solo una parola - avverte Nicoletta lentemente turistica e con una pro- Chieregato - ma dietro c’è un mondo. Non voleva- pensione di spesa mediamente piu mo più fare buying, punto vendita per punto vendi- elevata e che si spinge più sul pro- ta, ma volevamo fare assortment planning e buying dotto “fashion”, rispetto a quello a livello di cluster. Volevamo trovare un criterio di “classico conservativo” - avranno classificazione dei punti vendita che fosse più in un profilo di buying e di assorti- contatto con la realtà commerciale dei negozi e che mento allineato a queste ca- prescindesse dalla tradizionale classificazione basa- ratteristiche a prescindere dalle di- ta su fatturato e dimensione”. Esaminando i dati, e mensioni. grazie a successivi rework - che hanno coinvolto, a La dimensione del negozio e il volume di vendite sono quattro mani, sia i manager Furla, sia la forza vendi- parametri che influenzano la quantità di merce per tipologia ta - i negozi sono stati classificati in gruppi sempre di prodotto che piu coerenti, associando a ogni gruppo un “pacchetto” si immette in negozio, ma non sono i driver nella definizione del mix di assortimento. qualitativo”. “Assortment plan- “ ning significa identi- VEDERE LA REALTÀ ficare il mix merceo- La gestione efficace del processo di NEI DATI logico ideale, per assortment planning può migliorare vendite Il progetto ha avuto ogni cluster di punto e rotazione degli inventari e incrementare subito una prima im- ” di vendita, con produttività e margini. plementazione nella effetti positivi non pianificazione assorti- solo a garanzia della mentale della Fall performance del Winter 2012. “Il rile- negozio, ma anche del margine aziendale, che con- vamento statistico deve essere accompagnato anche da un rileva- tribuisce al raggiungimento degli obiettivi economi- mento “qualitativo” dei dati. ci e finanziari. La vera sfida è mettere insieme la Un numero da solo dice molte cose - mette in guardia Nicoletta potenza degli strumenti analitici e l’arte di vende- Chieregato - ma per evitare “sporcature” è necessario passare alla re”. Il primo importante risultato? “Avere una verifica basata sulla conoscenza diretta del punto vendita. Il rischio mappa distributiva, che coincide con le reali esigen- è quello di inserire un negozio all’interno di un cluster sbagliato. Ad ze dei negozi”. esempio, uno store, che dall’analisi quantitativa appariva come “conservativo”, alla verifica dei retail manager e emersa come profi- DIMMI COSA VENDI E TI DIRÒ CHI SEI lo potenziale piu “fashion”: il risultato delle vendite era strettamen- Il progetto ha prodotto come output il mix merceo- te legato al fatto che il personale addetto alle vendite aveva più logico in termini di fascia prezzo e di tipologia pro- confidenza con quel tipo di prodotto e tendeva anche ad esporlo di dotto. “Abbiamo individuato una clusterizzazione piu. Dove il buying e il visual merchandising sono gestiti con ampi diversa per ogni categoria merceologica- spiega margini di autonomia, le performance dei punti di vendita sono Nicoletta Chieregato - e solo per le borse abbiamo fortemente influenzate da dinamiche qualitative legate alla persona identificato undici cluster a livello mondo. La tipolo- che fa gli acquisti o addetta alle vendite. Se ci fossimo fermati solo gia per prodotto prevede tre cluster: “classico- alla semplice classificazione dei dati, avremmo costruito dei cluster continuativo”, “divulgativo-commerciale” e non coerenti in termini potenziali prospettici. Il confronto con la “fashion”. Tre sono invece state le fasce prezzo forza commerciale e stato fondamentale per trovare una validazio- considerate: “entry”, “medium” e “high”. Per Euro- ne del progetto”. pa e Italia siamo andati più in profondità rispetto alla classificazione di partenza che prevedeva un unico “contenitore” definito “Europa continentale”. Questo “contenitore” era troppo compatto e con una eccessiva etero- geneità al suo interno e lo abbiamo “spacchettato” per trova- re delle aree di omogenei- tà più logiche, utilizzan- do cinque cluster: “local”, “upper- local”, “turistico”, uppertusritico” e “flagship-store”. Tutti i punti ven- dita che appar- tengono a un determinato cluster - per esempio, quello
    • Preca BrummelProtagonisti Innovare non è un gioco per bambini Michele Prevosti Brand Manager L a moda e il lusso rappresentano un caso particolare all’interno del settore retail. Ancora più specifico è il segmento dei brand della moda per bambini o “childrenswear”, per gli addetti ai lavori. Se l’ombra della recessione si allunga, il settore della moda e del lusso cresce in controtendenza, stando alle cifre del settore del primo semestre del 2011. Tengono ricavi, profitti e investimenti in comunicazione e campagne marke- ting. Il settore childrenswear nel 2010, ha registrato una netta inversione di tendenza, anche se la normalità “pre-crisi” non è ristabilita. Secondo i dati elaborati dal centro studi di Pitti Bimbo, il giro d’affari della moda junior vale circa 2,5 miliardi di euro. L’export tira la bilancia della crescita (7,2% su base annua), ma preoccupa l’andamento del consumo interno, che resta il princi- pale mercato dell’industria italiana. I dati mettono in evidenza un andamento discontinuo, forse perché è difficile controllare ciò che le aziende fanno sem- pre più fatica a misurare. COMUNICAZIONE SU MISURA Nella classifica per fatturato della moda “childrenswear”, al primo posto si piazza Preca Brummel. Radici nella tradizione, cultura aziendale da public company e vocazione all’internazionalizzazione, caratterizzano il gruppo kid- swear varesino, che nel 2010 ha registrato una forte accelerazione dei ricavi con una crescita del 26,2%. Preca Brummel, che controlla i marchi Brums, Mek e Bimbus ai quali si è aggiunta anche la nuova linea Jbe, si caratterizza per una visione aperta al mercato e “mamma oriented”. Fondata nel 1951 a Carnago (Va) da un atto di volontà e amore di Giovanni Prevosti, l’azien- da mantiene una forte connotazione familiare a livello di management, prima con il figlio Giuseppe, attualmente presidente dellazienda, poi con i nipoti Carola, direttore generale dal gennaio 2011 e Michele, brand manager. Ultima arrivata in azienda Rossella che dal maggio di questan- no lavora nel marketing. Presente in Cina da più di 10 anni, il gruppo guarda all’area Asia-Pacifico, all’Est europeo e al Medio Oriente per sviluppare i piani di marketing per il futuro, che si basano sul canale multimarca per il mercato estero e sul franchising per quello domesti- co. “Pregio” (dalla fusione delle iniziali del nome e del cognome del suo fondatore) non è solo il nome del primo laboratorio tessile, che ha dato inizio a questa storia “made in Italy”, ma indica soprattutto un modo di intendere il prodotto e di definire l’approccio al business. Quando si dice il destino, nel nome.
    • ProtagonistiRETAIL IS IN THE DETAIL «Abbiamo capito che l’attenzione al cliente non deve essere solo una«Per Preca Brummel, brand identity e relazione con dichiarazione di intenti, ma un processo possibile. Occorrono gli stru-il cliente sono un punto centrale della strategia di menti adatti. Le tessere fidelity in passato erano solo un modo perbusiness, da sviluppare con l’utilizzo delle più inno- fidelizzare il cliente. Ci siamo accorti che la nostra banca dati di 400mi-vative tecniche di marketing e un approccio multi- la iscritti rappresenta un patrimonio da sfruttare per inviare comunica-canale aperto, zioni mirate al clienteche va dal pun- via sms o mail, per “ Abbiamo capito che l’attenzione alto vendita, all’e offrire esperienze di-commerce, acquisto personalizza- cliente non deve essere solo una dichiarazionepassando per i te. Queste azioni han-social network» di intenti, ma un processo possibile. Occorrono no un feedback imme-spiega MichelePrevosti, BrandManager di gli strumenti adatti ” diato e consentono di raddoppiare il ricavato del punto vendita nelPreca Brummel. «Ilcliente è l’unità di misura di ogni giro di 24 ore, niente di paragonabile rispetto a una campagna su me-azione e di ogni attività. Misurare i comportamenti dia tradizionali. L’e-commerce non è solo una vetrina o unoperazioned’acquisto del consumatore significa trasformare la di brand awareness, ma un canale di crescita per l’azienda. Ma richie-conoscenza in redditività. Preca Brummel ha intra- de anche un sforzo di allineamento alla strategia e di sincronizzazionepreso questa sfida, mettendo in cantiere il progetto tra tutti i canali».di Campaign Management, realizzato con i BusinessAnalytics di SAS. Il progetto punta a integrare leinformazioni provenienti dai diversi canali di con-tatto in modo da studiare le modalità con cui i con-sumatori entrano in contato con i marchi PrecaBrummel, al fine di individuare i messaggi e i mediapiù adeguati».RELAZIONI SU MISURAIl dibattito su come stabilire il valore dell’innovazio-ne è aperto. La relazione con i nuovi canali sociali ciporta al cuore del problema. Il Roi, che le aziendeutilizzano per cogliere valore e benefici, è in gradodi misurare l’essenza di queste nuove relazioni?Secondo Michele Prevosti, «si tratta di considerareil valore dell’intera relazione. Essere aperti richiededisciplina per concepire il rapporto con il clientenon solo come una transazione temporanea, macome un punto di partenza per generare valore intutte le direzioni». La base clienti non è solo la som-ma dei singoli clienti, ma la somma delle possibiliinterazioni, che questi clienti possono generare conaltri potenziali clienti che fanno parte della lororete personale. Questo approccio aperto permettedi considerare i dati e le informazioni sul cliente inuna luce diversa e permette di avere una ricadutapositiva sull’efficacia della campagne promozionale. Essere aperti richiede disciplina per concepire il rapporto con il cliente non solo come una transazione temporanea, ma come un punto di partenza per generare valore in tutte le direzioni
    • Innovazione con SAS® Customer IntelligencePresa diretta con il clienteQuando la pressione concorrenziale si accentua e i margini si riducono, il management non può prenderedecisioni avventate. Deve poter individuare con precisione il target di riferimento alla luce delle potenziali-tà e dei rischi. E diversificare lofferta per adeguarla ai concreti e mutevoli bisogni dei clienti. Lazienda nonpuò che porre al centro della propria strategia la Customer Intelligence: ascoltando sistematicamente lavoce dei clienti, interpretandone i bisogni e proponendo le soluzioni in grado di soddisfarli. La conoscenzadel cliente è la leva per definire un posizionamento vincente e per acquisire un reale vantaggio competiti-vo.Il CRM vale di più...In un simile contesto, i sistemi tradizionali di CRM operativo non sono più sufficienti. Essi non tendono a per-seguire un più elevato livello di conoscenza del cliente ma a ottimizzarne linterazione nel singolo punto dicontatto. Non aiutano a rispondere a domande critiche come: quali sono i clienti più profittevoli e quali ipiù inclini allabbandono? Su quali segmenti mirare per ampliare la base clienti e con quale offerta? I ca-nali esistenti sono adeguati a raggiungere i clienti potenziali oppure occorre pianificarne dei nuovi? E qua-le sarà la reazione del segmento target al lancio di una nuova linea?...se è strategicoSAS, leader assoluto nelle soluzioni software di Business Analytics, offre il mezzo per fondare la strategia dicrescita su un livello evoluto di Customer Intelligence e per ricavare dal portafoglio clienti le conoscenzeindispensabili per decidere le più efficaci strategie di marketing, di personalizzazione e di fidelizzazione.SAS® Customer Intelligence massimizza i ritorni delle iniziative di marketing e di customer care, valorizzandola relazione con il cliente in tutto il suo ciclo di vita.SAS® Customer Intelligence fornisce all’utente molteplici capacità, tra le principali:  Dal monitorare con opportuni indicatori predittivi e consuntivi lo stato e la dinamica delle rela- zioni con i clienti, segmentarli e ricostruire precisi profili: comportamenti di acquisto, redditività, fidelizzazione, potenziale commerciale, propensione allabbandono, insolvenze e rischi, ecc.  Ottimizzare la progettazione e lesecuzione delle azioni personalizzate di marketing attraverso i canali più appropriati, orchestrando opportunamente le diverse iniziative sui differenti canali di contatto. Indirizzare ai clienti dotati di maggior potenziale campagne di marketing mirate e produttive.  Promuovere iniziative "event driven", attuate cioè in coincidenza con un evento scatenante, come una soglia prefissata dellindice di fidelizzazione o una data significativa per il cliente.  Progettare e attivare campagne “multi stage” ottimizzando le risorse.  Tracciare e valutare i risultati delle singole azioni acquisendo i dati dal front-office ed effet- tuando i rendiconti finali.  Ottimizzare quale offerta proporre a quale cliente, massimizzando il ritorno atteso dalla cam- pagna.  Monitorare i social media, ascoltandone i “rumors” sui propri Brand e/o della concorrenza, per conoscere opinioni e bisogni dei clienti e modulare opportunamente la comunicazione.
    • ANALYTICS Ecco cosa infiamma il businessÈ questo il momento caldo degli Analytics. Con SAS® puoi trovare la soluzione innovativa per aumentarei profitti, ridurre i rischi, prevedere nuovi trend e trasformare i data asset in vantaggio competitivo. sas.com/italy Decide with confidence. THE POWER TO KNOW
    • HIGH-PERFORMANCEANALYTICS Big Data. Che la sfida abbia inizioC’è un modo migliore e più veloce per ottenere valore dai grandi volumi di dati aziendali.SAS High Performance Analytics semplifica concretamente l’analisi di grandi moli di dati e risolve problemicomplessi di business con tre colpi vincenti: analytics avanzati, velocità e potenza di processo. sas.com/italy Decide with confidence. THE POWER TO KNOW