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100707 Abstract Chief Innovation Officer _ ita-eng

  1. 1. English version will follow! Il Chief Innovation Officer e l'Innovazione Tecnologica: ruolo, competenze e condizioni organizzative Bologna, Alma Graduate School - 7 Luglio 2010 Una tavola rotonda di confronto tra le aziende più innovative del territorio su quali sono i contesti organizzativi in cui è possibile sviluppare al meglio l’innovazione. 7 luglio 2010 - ore 17.00 Sono intervenuti: − Roberto Pelosi AD, CRIT Research − Giancarlo Micheletti Chief Techonology Officer, Gruppo Datalogic − Davide Capponi Innovation Manager Div. Telco e Media, Value Team − Marcella Gubitosa Director HR D&E, CV and S&P, Tetra Pak − Alessandra Vizzi HR Manager Area Innovation & Development, Indesit − Rosa Grimaldi, Professoressa all'Università di Bologna, Master in Technology and Innovation Management at SPRU, Sussex University Moderatrice: Claudia Miani, Executive Advisor, CM Consulenze Manageriali e Coordinatore Didattico EMTIM (Executive Master in Technology and Innovation Mgmt) ad Alma Graduate School Abstract Anche se in Italia sono pochissime le aziende in cui c'è un Chief Innovation Officer con un Job Title così definito, questo non significa che non si faccia innovazione. Anzi!! Ne abbiamo parlato durante la Tavola Rotonda del 7 Luglio 2010, organizzata dal CRIT e da Alma Graduate School, in cui sono stati affrontati i temi dell'Innovazione visti da più prospettive: aziende che operano in mercati B2C e B2B e aziende che fanno Consulenza, che hanno fatto intervenire i loro Direttori Tecnici ed HR manager. Siamo partiti da una sorta di assioma: l'Innovazione è il coraggio di fare qualcosa di diverso che possa essere monetizzato. Abbiamo affrontato durante il nostro dibattito principalmente l'Innovazione di Prodotto, ma gli stessi ragionamenti messi a fuoco su questo aspetto valgono anche per l'Innovazione dei Processi. Quello che è emerso in modo forte e incondizionato è che le persone che operano come Innovatori (con i titoli professionali più vari e disparati) devono assolutamente avere competenze tecniche, ma devono soprattutto riuscire a creare e gestire processi trasversali che attraversano le Direzioni Tecniche e le aziende nella loro totalità.
  2. 2. Devono avere grandi capacità di coinvolgimento, grandi doti di comunicazione verso l'interno e verso l'esterno, ottime doti di leadership e supporto incondizionato e forte dai vertici aziendali. E' naturale che differenze di tipologia di prodotto (complessità e tecnologie coinvolte), di ampiezza del portafoglio prodotti (con le diverse fasi di vita del ciclo di ciascuno dei prodotti), di target customer e di settori di mercato … fa sì che ci siano aspetti assai diversi tra loro nella trattazione dell'argomento. Quello che accomuna tutte le aziende intervenute è la Strategia Aziendale al di là dei risultati di Breve Termine: piani strategici di media-lunga durata che mettono in evidenza i veri obiettivi e le modalità di condivisione/spartizione dei benefici ottenuti tra tutte le persone, all'interno e all'esterno, che hanno contribuito al loro raggiungimento. La comunicazione e il trasferimento delle informazioni giocano in questo scenario un ruolo preponderante: in questo le innovazioni informatiche e le piattaforme web 2.0 possono essere validi strumenti di supporto, senza confondere il mezzo con l'obiettivo. Forum e “open discussion” che non abbiano censure di nessun tipo (men che mai gerarchiche) sono delle ottime basi per avviare processi di “Idea Management”. Il concetto di Open Company crede nell'estensione dei contributi innovativi a tutti coloro che vivono l'azienda, anche dall'esterno, riuscendo a trasferire tecnologie con la contaminazione tecnologica. Entrano dunque in gioco oltre ai Fornitori e Clienti, anche le Università e gli Istituti di Ricerca, le Acquisizioni, le Scuole di Formazione, le Strutture a rete (Medialab di MIT, CRIT, etc …). Ritroviamo nell'intervento di Giancarlo Micheletti tutti questi aspetti, che peraltro sono stati poi ripresi e articolati in varia maniera anche dai successivi relatori. La cosa forse più importante è che l'Innovazione (di Prodotto), sia uno dei valori aziendali, trasversale su tutta l'azienda, riconosciuto da tutti e promosso e sostenuto dal CEO. Come ci ha raccontato Alessandra Vizzi, l'Innovazione in Indesit è vissuta come creazione “under the gun”, e le metriche dell'innovazione assicurano che non solo l'innovazione buona vada avanti, ma che tutte le persone che ad essa hanno contribuito abbiano un riconoscimento. Lo stimolo per le persone, che assumono un ruolo centrale ed indispensabile, può venire da MBO e da premiazioni per brevetti. Anche nel Marketing è indispensabile che ci sia una persona che sia totalmente dedicata all'Innovazione. L'aspetto tempo non è da sottovalutare! Come ricordava Roberto Pelosi in apertura i tempi di sviluppo si riducono in modo esponenziale, mentre crescono sempre esponenzialmente le nuove necessità.
  3. 3. La cosa più complicata e riuscire ad avere un “Foresight” (che parta a livello di Governance per arrivare a quello di Corporate) che ci permetta di comprendere e anticipare i trend della tecnologie emergenti. D'altra parte non dobbiamo scoraggiarci, perché nelle crisi c'è opportunità come ci insegnano i filosofi e le culture orientali. Dobbiamo assolutamente preparare ora le persone ai lavori che verranno domani … e alle sfide che questi porteranno con sé. La dimensione organizzativa diventa uno dei pilastri del Foresight. Non si può sicuramente affidare l'organizzazione ad una struttura aziendale casuale. L'innovazione deve essere parte integrante del lavoro di tutte le persone in azienda, deve essere un valore riconosciuto, premiato e difeso. Ed è per questo che con un altro Direttore HR siamo andati ad approfondire questo aspetto. Con Marcella Gubitosa abbiamo enunciato i paradigmi di questo credo: • Innovative culture across the company • Innovation cannot be ordered in a department or a process • Encouragement • No punishment for failure • Know your brains • Understand the Innovation cycles and aspects Ancora una volta i valori aziendali sono intrisi di Innovazione e di Qualità, con una organizzazione che in TetraPak si differenzia dagli altri modelli visti e si avvicina a quelli della grandi Corporate Americane. E così uno sparuto gruppo di 9 Persone all'interno dell'area HR guida Strategy&Planning di tutta l'area di Business Carton Value. Torna l'importanza di NON avere delivery di breve e di far crescere e sviluppare Talenti Innovativi che possano dare il loro contributo. Infine un interessante confronto tra Innovazione nelle Società Industriali e in quelle di Consulting illustrato da Davide Capponi, che si è concluso con un sintetico specchietto delle differenze di ruolo del Chief Innovation Officer nelle due tipologie di organizzazione: Industria Consulenza • Gestore di una struttura dedicata dotata di • Gestore di team temporanei che vengono propri labs e infrastruttura aggregati su una specifica opportunità • Disponibilità definita di risorse umane e • Le risorse a supporto vengono definite e finanziarie dedicate su base progettuale • Scouting di bisogni all‘interno dell‘azienda • Scouting di bisogni dei clienti attraverso le • Testa di ponte dell‘azienda nelle future market unit tecnologie • Playmaker del processo di innovazione • Riferimento organizzativo aziendale integrato all‘interno dell‘organizzazione nei processi di funzionamento aziendale • Animatore di una comunità virtuale dell‘innovazione all‘interno dell‘azienda
  4. 4. A corredo delle interessanti testimonianze, alcuni interventi dei partecipanti che hanno stimolato la discussione e l'approfondimento di alcuni temi specifici. Di seguito alcune delle riflessioni lanciate: • Innovazione non solo tecnologica ma anche gestionale • Bisognerebbe ritrovare il coraggio di fare le cose differenti, anche e soprattutto difficili, che gli innovatori avevano nel secolo scorso • Quale percorso culturale per diventare CIO? E quali parametri per la misurazione e la valorizzazione del suo operato? • Nella nostra azienda con proprietà finlandese e soli 100 dipendenti, per promuovere l'innovazione abbiamo Roadmap tecnologica, con piattaforme e architettura modulare. Hanno reso possibile l'evento: CRIT Research™ E' una società privata costituita nel 2000 su iniziativa di un gruppo di prestigiose imprese emiliano- romagnole allo scopo di fruire dei più avanzati strumenti di informazione tecnologica e di positive sinergie inter-aziendali. Alma Graduate School. Una delle più importanti scuole di management europee e, certamente, una delle più innovative in Italia. Interdisciplinarietà, integrazione con le imprese, orientamento internazionale: queste le parole chiave per dominare un ambiente economico complesso e in cambiamento continuo. Il team dei docenti è composto sia da accademici sia da donne e uomini d'impresa. Il network di ex studenti Alma è una community molto attiva e coinvolgente in cui è possibile condividere idee, ambizioni e risorse. CM Consulenze Manageriali E' uno Studio di Consulenza di Direzione con focus su INNOVATION & LEAN DEVELOPMENT: Innovazione di Prodotto e di Tecnologia, Sviluppo Nuovi Prodotti, Gestione Progetti, Mentoring Tecnico e Sviluppo Organizzativo.
  5. 5. The Chief Innovation Officer and the Technological Innovation: role, powers and organizational conditions Bologna, Alma Graduate School - July 7, 2010 A round table comparing the most innovative companies of Emilia Romagna to find which organizational contexts is the best to develop innovation. Speakers: − Roberto Pelosi, MD, CRIT Research − Giancarlo Micheletti, Chief Techonology Officer, Datalogic − Davide Capponi, Innovation Div Telco and Media Manager, Value Team − Marcella Gubitosa, HR Director D&E, CV and S&P Tetra Pak − Alessandra Vizzi, HR Manager Innovation & Development Area, Indesit − Rosa Grimaldi, Professor at Bologna University, Master in Technology and Innovation Management at SPRU, Sussex University Moderator: Claudia Miani, Executive Advisor, CM Consulenze Manageriali and EMTIM (Executive Master in Technology and Innovation Mgmt) Didactic Coordinator at Alma Graduate School Abstract While in Italy there are very few companies where there is a Chief Innovation Officer with this precise definition in the Job Title, this does not mean that there is no Innovation. Indeed! We discussed about this specific issue during the Round Table held July the 7th, 2010, organized by CRIT and Alma Graduate School, in which we dealt with the themes of Innovation viewed from multiple perspectives: companies operating in B2B and B2C markets and firms that do consulting, who intervened with their Technical Directors and HR. We started with a sort of axiom: Innovation is the courage to do something different that can be monetized. We faced during our discussion mainly Product Innovation, but the same reasoning focused on this aspect also apply to the Process Innovation. What emerged so strong and unconditional is that people who act as Innovators (with several and varied job qualifications) must have technical skills, but should primarily be able to create and manage Transversal Processes that cross through the technical departments and the companies thoroughly.
  6. 6. They must have great capacity for involvement, great communication skills inwards and outwards, excellent leadership skills and strong and unconditional support from top management. It's natural that differences in product type (complexity and technology involved), the portfolio amplitude (with the different stages of each product life cycle), target customer and market segments ... mean that in this discussion about the CIO there are so many differences and aspects to be kept under consideration. All intervened companies share the presence of a corporate strategy far beyond the short- term results: strategic plans for medium-long term highlighting the true aims and methods of sharing benefits among all people, both internal and external, that contributed to those achievement. Communication and information transfer play a dominant role in this scenario: the innovations in Information Technology and Web 2.0 platforms can be a useful support, without confusing the means with the target. Forum and "open discussion" with any kind of censorship (absolutely not hierarchical) are a good basis to start an "Idea Management" processes . The Open Company concept extends the innovative contributions to all those who live the company, even outside the physical boundaries, managing in this way a knowledge transfer with great technological contamination. Therefore suppliers as well as customers, universities and research institutes, acquisitions, training schools, network structure (MIT Medialab, CRIT, etc ...) come into play together with the Company itself. Giancarlo Micheletti intervention covered all these aspects, which were also articulated in different ways by subsequent speakers. The most important concept is that Innovation (Product's one) is one of corporate values, across the entire enterprise, recognized and encouraged and supported by the CEO. As Alessandra Vizzi told us, Innovation in Indesit is a creation experience "under the gun”, and the innovation metrics ensure not only good innovation going forward, but that all people who have contributed to it get their proper recognition. The stimulus for people, who play a central and essential role, can come from MBO and patents awards. Even in the Marketing Team is essential that there is a person who is totally dedicated to innovation. The time aspect is not to be underestimated! As Roberto Pelosi pointed out in his opening, development time is being reduced exponentially, while new market needs grow exponentially as well. The most complicated thing is to get a "Foresight" (which starts at the governance level to reach the corporate one) which should allow us to understand and anticipate the emerging technologies trends.
  7. 7. On the other hand we must not lose heart, because in each crisis there is at least one opportunity as philosophers and Eastern cultures teach us. We absolutely must prepare now people to the jobs that will come tomorrow ... and the challenges these new jobs will bring with them. The organization becomes one of the Foresight pillars. We can not host innovation within a casual corporate structure. Innovation must be part of the work of everyone in the company, a value that must be recognized, rewarded and protected. And that's why we went with an other HR Directors to investigate this aspect. Marcella Gubitosa laid out the paradigms of this belief: • Innovative culture across the company • Innovation cannot be ordered in a department or a process • Encouragement • No punishment for failure • Know your brains • Understand the Innovation cycles and aspects Once again the company values are steeped in Innovation and Quality, with organization models and approaches that in TetraPak differs from to those one seen and is much closer to those of large U.S. corporations. In such environment a small group of 9 persons, within the HR Strategy & Planning, guide the whole Carton Value business area. The importance of NOT having quick delivery and to grow and develop innovative talents that can make their contribution. Finally, an interesting comparison between Innovation in Industrial vs Consulting companies illustrated by Davide Capponi, which ended in a synthetic chart with the differences in the role of Chief Innovation Officer in the two types of organization: Industrial Consulting • The CIO is Manager of a dedicated structure • The CIO is manager of Temporary Team and has his own labs and infrastructure aggregated on a specific opportunity • Human and financial resources defined • The resources are defined and dedicated to availability of support on a project-base • Scouting of market needs within the company • Scouting of customers needs through market • Company Reference person for future units technologies • Playmaker of the innovation process within • Reference organizational business processes the organization integrated operating company • Entertainer of a virtual community of innovation within the company
  8. 8. Together with the interesting our guests speeches, we had some participants' interventions that stimulated discussions and analysis of some specific issues. Here are some reflections launched: • Not only technological innovation but also managerial one • We should find the same courage to do things in different ways, especially if those things are difficult, as innovators had in the last century • Which is the cultural journey to become CIO? And what KPIs to measure and optimize his performance? • In our company, Finnish property and only 100 employees, in order to promote innovation we have developed technological Roadmap and modular platforms architecture. Thanks to who made the event possible: CRIT Research ™ It 's a private company founded in 2000 by a group of prestigious companies in Emilia-Romagna in order to enjoy the most advanced information technology and positive synergies between business firms. Alma Graduate School One of the major European schools of management, and certainly one of the most innovative in Italy. Interdisciplinarity, integration with industry, international orientation: these keywords to master a complex business environment and change continuously. The team consists of professors and academics from both women and men of business. The network of former students Alma is a very active and engaging community where you can share ideas, ambitions and resources. CM Consulenze Manageriali It 'a Management Consulting Office with focus on LEAN DEVELOPMENT & INNOVATION: Product Innovation and Technology, New Products Development, Project Management, Technical Mentoring and Organisational Development.

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