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Gp 06 La Planification Auxiliaire

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Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres. ...

Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.

Des petits projets n'ont pas besoin de tout, ou comment ne pas créer des usines à gaz pour allumer une bougie!

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Gp 06   La Planification Auxiliaire Gp 06 La Planification Auxiliaire Presentation Transcript

  • Cours de gestion de projets Module 6 La planification auxiliaire Wiki Concept
  • Modules du cours
    • Genèse des projets
    • Phases d’un projet
    • Les domaines de gestion
    • Le plan directeur
    • La planification essentielle
    • La planification auxiliaire
    • L’accompagnement, le suivi
    • La finalisation du projet
    • Une méthode propriétaire?
    Claude Michaud, janvier 2009. Ce diaporama est libre, vous pouvez le redistribuer et/ou le modifier selon les termes de la Licence Art Libre. http://fr.wikipedia.org/wiki/copyleft, http://artlibre.org
  • Objectifs pédagogiques
    • Identifier les risques et évaluer leur importance (probabilité + impact)
    • Créer des plans B (plans de contingence), identifier le moment et les conditions dans lesquelles on doit annuler un projet
    • Identifier les nécessités de communication dans un projet
    • Etablir une liste d’actions de communication pour un projet (pour qui, quoi, quand, comment ?)
    • Planifier les ressources humaines nécessaires à un projet (profils et matrice de responsabilités)
    • Définir des profils idéaux et des profils acceptables
    • Formuler le concept de qualité et son évolution
    • Définir des processus de qualité (définition de critères et contrôles)
    • Autres planifications (acquisitions, intégration…)
  • Gérer les risques
    • La gestion des risques est souvent négligée dans les projets:
      • Soyons optimistes…
      • Ça n’arrive pas avec moi!
      • Je n’ai jamais eu de problème!
      • Si vraiment…
      • On trouvera une solution!
      • Mince, zut!
      • Jamais je n’aurais pu imaginer…
      • Bon, et maintenant?
      • On fait quoi chef?
    Le pilote a eu un petit malaise! Quelqu’un sait jouer au flight simulator ?
  • Pourquoi? Complexité + incertitude
    • La complexité d’une situation se mesure par le nombre de variables dont elle dépend. Plus il y a de variables, plus la situation est complexe
    • Quelques facteurs:
      • Multidisciplinarité du projet ou de la situation
      • Nombre d’organisations ou de services à mobiliser
      • Nombre de personnes engagées dans la situation
      • Diversité et volume des informations à gérer
      • Durée des activités, de la situation ou du projet
      • D’autres conditions spéciales à observer...
    • L’incertitude d’une situation se mesure par le degré de méconnaissance en relation aux objectifs, résultats ou de la forme de les atteindre (ou des deux!)
  • Vos projets se situent où ? Complexité + incertitude
    • Petit nombre de variables et haute incertitude en relation au résultat final
    • Projets monodisciplinaires de recherche
    • Test de lancement d’un nouveau type de bombon
    • Grand nombre de variables et haute incertitude en relation au résultat final
    • Grands projets multisciplinaires de recherche
    • Projetos de lancement d’une nouvelle ligne de produits
    • Petit nombre de variables et bonne certitude en relation au résultat final
    • Petits projets de génie civil
    • Projets de rénovation de vitrine et d’étalage
    • Grand nombre de variables et bonne certitude en relation au résultat final
    • Grands projets de construction de hangards
    • Projet d’un logiciel de gestion de ressources ERP
    Adapté de MAXIMIANO, Antônio César - Administration de projets Incertitude + - Complexité + -
  • Gestion cyclique? ? 11.1 Planifier la gestion des risques 11.2 Identifier les risques 11.3 Analyser qualitativement les risques 11.4 Analyser quantitativement les risques 11.5 Planifier les réponses aux risques 11.6 Monitorer et contrôler les risques 2. Identifier 1. Planifier 3. Analyser qualitativement 4. Analyser quantitativement 5. Planifier les réponses 6. Monitorer et contrôler
  • Planifier notre comportement face aux risques
    • Je m’en occupe !!!
      • ou
    • Créer un plan de gestion des risques avec:
      • Une méthodologie commune
      • Des rôles et des responsabilités
      • Un échéancier de risques
      • Une structure de décomposition des risques
      • Paramètres et interprétations
      • Modèles de rapports
      • Formes de traçage
  • 1 – Identifier les risques
    • Question de comportement
      • Déterminer tous les risques possibles
      • Pendant toute la durée du projet
      • Séparer les risques internes, contrôlables (en théorie)
      • Séparer les risques externes, incontrôlables (en théorie)
    • Question d’attitude, en utilisant
      • Leçons apprises d’autres projets
      • Techniques de recherche d’informations
      • Listes de vérification (check-lists)
      • Analyses d’hypothèses
      • Techniques de classification
      • Techniques de créativité (brainstorming)
      • Techniques de représentation graphique
  • Mais quels risques externes et internes? Risques pour le projet ? Client Gouvernance externe Parrains, finances Pressions: objectifs et délais Stakeholders communication Gouvernance interne Gestion du contenu Maîtrise et méthodologies Technologie et ressources Grands pontes
  • Structure de décomposition des risques Du projet Techniques Externes De l’organisation De gestion du projet Exigences Performance et fiabilité Complexité Technologie Règlementations Fournisseurs Marché, concurrence Clientèle Interdépendances Ressources Finances Priorités Estimatives Planification Contrôle Communication Qualité Climat, économie Ressources humaines
  • Que faut-il savoir des risques et comment?
    • Description des risques
      • Probabilité de concrétisation
      • Impact sur le projet
      • Délai possible de concrétisation
      • Fréquence de répétition
      • Possibles résultats alternatifs
    • Analyses des risques
      • Jugement de spécialistes
      • Evaluation de probabilité et impact
      • Simulations par programmes
      • Arbres de décision
      • Valeur monétaire en jeu
  • Définition d’une appréciation d’impact Le résultat est réellement inutilisable La réduction de qualité est inacceptable par le sponsor La réduction de qualité doit être autorisée par le sponsor Seulement des utilisations très poussées sont affectées La dégradation est à peine perceptible Qualité Le résultat est réellement inutilisable La dérive est inacceptable par le sponsor Des domaines d’importance sont affectés Des domaines mineurs sont affectés Déviation à peine perceptible Contenu Augmentation de plus de 20% Augmentation de 10% à 20% Augmentation de 5% à 10% Augmentation de moins de 5% Augmentation insignifiante des délais Délais Augmentation de plus de 40% Augmentation de 20 a 40% Augmentation de 10% à 20% Augmentation de moins de 10% Augmentation insignifiante du coût Coût Très haut / .80 Haut / .40 Moyen / .20 Bas / .10 Très bas / .05 Objectifs du projet Echelle relative ou numérique
  • Evaluation de probabilité et impact
    • C’est une forme d’attribuer des priorités aux risques, tenant compte de leur description, probabilité de concrétisation et impact sur le projet.
    Bas Très bas Moyen Basse Très basse Moyenne Impact Probabilité Haut Très haut Haute Très haute TBTB TBB BTB TBM BB MTB BM MB MM TBH TBTH BH BTH MH MTH HTB HB THTB HM THB THM HH HTH THH THTH
  • Et encore…
    • Valeur monétaire
      • Analyse statistique de pondération de valeur en jeu par la probabilité de concrétisation
    • V calculée = V risquée x P robabilité
    • Arbres de décision
      • Ce sont diverses techniques d’analyse de situation et d’appui à la décision
      • Ils peuvent être utilisés pour estimer les impacts monétaires des décisions
    • NPR: numéro de priorité de risque
      • PC = probabilité de concrétisation
      • PD = probabilité de détection
      • IM = amplitude de l’impact
    • NPR = PC x (1-PD) x IM x 100
  • NPR - Probabilités
    • Concrétisation Probabilité Décimal
    • Très faible 1 / 1’000’000 0.000001
    • Basse 1 / 20’000 0.00005
    • Basse à moyenne 1 / 4’000 0.00025
    • Moyenne ( occasionnelle ) 1 / 1000 0.001
    • Moyenne à haute 1 / 400 0.0025
    • Haute ( répétitive ) 1 / 40 0.025
    • Très haute ( prévisible ) 1 / 2 0.5
    • Détection Probabilité Décimal
    • Impossible (presque impossible) moins de 1% 0.005
    • Très faible (improbable) de 1% à 10% 0. 5
    • Faible de 10% à 30% 0.15
    • Moyenne ( probable ) de 30% à 50% 0.4
    • Moyenne à haute de 50% à 70% 0.6
    • Haute ( probable ) de 70% à 80% 0.75
    • Très haute ( prévisible ) de 80% à 100% 0.9
    • Amplitude de l’impact Valeur
    • Minime 1
      • Presque sans effet
    • Bas 2 à 3
      • Effet peu important
    • Modéré 4 à 6
      • Effet perçu par le client insatisfaction possible
    • Haut 7 à 8
      • Probablement une insatisfaction marquée de la part du client
    • Très haut 9 à 10
      • Probable refus d’acceptation de la part du client
  • NPR - Exemple
  • Exercice
    • Identifiez les risques du projet de la campagne de commerce équitable:
      • Identifiez les domaines de risque
      • Identifiez les risques
      • Evaluez et classez en ordre de priorité les risques par la matrice de probabilité x impact
    Exercice en groupe
  • Et alors? ?
  • Planifier les réponses possibles
    • Après avoir identifié et évalué les risques, il faut décider quelle attitude prendre par rapport à eux. Donc le risque peut être
      • Evité: On n’accepte pas les possibles conséquences du risque et le plan est modifié pour l’éviter complètement
      • Réduit: On recherche des alternatives pour diminuer la probabilité et/ou l’impact du risque
      • Partagé: On cherche à répartir les conséquences du risque avec les fournisseurs, partenaires ou clients
      • Transféré: Le risque est partiellement ou totalement repassé pour des tiers (typiquement des assurances)
      • Assumé: Le risque est connu, mais rien n’est fait, ni pour l’éviter, ni pour le diminuer; on en accepte les conséquences possibles
      • Combiné: On combine les attitudes antérieures
      • Surprise: On ne sait pas ce qu’il est, mais on pressent son existence, il requiert de la créativité
  • Par exemple
    • Eviter
      • Forcer le changement de clauses contractuelles
      • Engager un spécialiste externe
      • Augmenter la marge de l’échéancier
      • Acheter une solution reconnue
    • Assumer
      • Tout projet comprend un certain nombre de risques assumés
    • Réduire
      • Réduire la probabilité
        • Formation supplémentaire
        • Equipements spéciaux
        • Ressources additionnelles
      • Réduire l’impact
        • Marges de sécurité
        • Mesures alternatives
        • Plans de contingence
      • Sous-traiter l’activité qui comporte le risque
        • Le risque peut être réduit, mais jamais totalement repassé
        • Le projet n’a qu’un responsable
  • Exercice et réflexion
    • Quels types de réponse attribuer aux risques que vous avez trouvé pour votre projet?
    • Et que faire comme plan B?
    Tempête cérébrale
  • Ça vous rappelle quelque chose? ? Chef... Je crois qu’on aura un petit peu de retard
  • Communication efficace
    • La communication efficace est un symbole de pouvoir et d’autorité. De plus en plus, la recherche de l’excellence dans les communications est un défi pour tous ceux qui veulent atteindre un haut niveau de proffessionalisme
    • Elle est efficace quand le message est envoyé, reçu et compris par son destinataire
    • C’est un processus entre deux parties prenantes, qui requer de la bonne volonté, de la motivation et de la discipline aussi bien du recepteur que de l’émetteur
    • Elle requer le retour de l’information à son émetteur, pour vérifier sa transmission correcte
    • Elle est le catalysateur qui accélérera les processus internes, recherche de solutions, gestion de conflits, etc...
    Bla, bla, bla... Tatati, tatata Bla, bla, bla...
  • Communication: un élément vital
    • Questions classiques:
      • De quelles informations les partie prenantes ont besoin?
      • Quand et comment elles seront distribuées
      • Comment recueillir les informations de base?
      • Comment les traiter et les transformer en rapports?
      • Comment et où les stocker?
      • Comment organiser les données historiques et les leçons apprises?
      • Comment distinguer les publics internes et externes?
      • ...
  • Flux d’informations: externes et internes
    • Informations venant de l’extérieur du projet et utilisées dans le projet:
      • Bases de connaissances
      • Normes de l’organisation
      • Exigences des clients
      • Spécifications des fournisseurs
      • Normes externes
      • ...
    Approvi- sionnement Contenu Délais Communi- cations Coûts Risques RH Qualité Integration
  • Flux d’informations: externes et internes
    • Information produite par le projet et destiné à son propre usage:
      • Plans divers
      • Echéancier
      • Contrôles
      • Normes
      • Documents techniques
      • Memos
      • Rapports internes
      • ...
    Approvi- sionnement Contenu Délais Communi- cations Coûts Risques RH Qualité Integration
    • Information générée par le projet et destiné à l’extérieur, organisation, clients, fournisseurs et autres parties prenantes:
      • Plan directeur, project charter
      • Rapports d’avancement
      • Notes de réunion
      • Spécifications
      • Rapports de qualité
      • Sollicitations de ressources spéciales
    Flux d’informations: externes et internes Approvi- sionnement Contenu Délais Communi- cations Coûts Risques RH Qualité Integration
  • Stratégie et plans de communication
    • Une vision claire des contextes externe et interne du projet est essentielle pour formuler correctement les six composants de la stratégie de communication:
      • Qu’allons-nous communiquer? – Quoi
      • Quelle amplitude de communication? – Combien
      • Par quels canaux de communication? – Comment
      • En quels moments allons-nous communiquer? – Quand *
      • Que devons-nous savoir avant? – Sources
      • Quelles sont les responsabilités du groupe d’acteurs? – Cible
    • * Deux chronogrammes de communication
      • Rapports réguliers d’avancement (hebdomadaires, mensuels…)
      • Rapports de début/fin de paquets de travail, milestones et livrables
  • Exercice
    • Pour le projet de campagne sur le commerce équitable, listez:
      • Les partie prenantes (stakeholders) qui seront touchés par la communication du projet
      • La stratégie et le plan de communication
      • Les principales actions de communication
    Exercice en groupe
  • Qui fait le travail? ?
  • Structures d’organisation de gestion de projets Gérant fonctionnel Gérant de projet Coordination du projet Personne ressource GF onction GF onction GF onction D irecteur Organisation fonctionnelle ou par département GF onction GF onction GF onction D irecteur CP Organisation matricielle faible GF onction GF onction GF onction D irecteur GP roj Organisation matricielle modérée
  • Structures d’organisation de gestion de projets GF onction GF onction GF onction D irecteur Organisation matricielle forte GGP rojets GP rojet GP rojet GP rojet GProjets GProjets GProjets D irecteur Organisation par projets GProjets Gérant fonctionnel Gérant de projet Coordination du projet Personne ressource
  • Structures d’organisation et conséquences % de RH alloués en temps intégral Presque aucun 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% Allocation du gérant du projet Temps partiel Temps partiel Temps intégral Temps intégral Temps intégral Désignation commune pour le gérant Coordinateur ou Leader de projet Coordinateur ou Leader de projet Gérant ou directeur de projet Gérant de projet ou de programme Gérant de projet ou de programme Support administratif pour le gérant du projet Temps partiel Temps partiel Temps intégral Temps intégral Temps intégral Autorité du gérant du projet Peu ou aucune Limitée De basse à modérée De modérée à haute De haute à presque totale Type d’organisation Caractéristiques Fonctionnelle Faible Modérée Forte Par projets Matricielle
  • Structure interne du projet
    • Plusieurs possibilités existent, en fonction de la culture de l’organisation, de la taille du projet, du nombre de personnes ressources pour la gestion, etc…
    • Souvent la structure de gestion des projets va de pair avec la structure de l’organisation
    • Souvent, une personne accumule plusieurs domaines de gestion et parfois assume toute la gestion
    • Support de gestion
    • Contenu
    • Délais
    • Risques
    • Communication
    • Qualité
    • Support logistique
    • Approvisionnement
    • Coûts
    • RH
    Support exécution
    • Gérant du projet
    • Intégration
    Fonct. Qualité Exemple de structure de projet
  • Qui fait quoi? ?
  • La matrice de responsabilité
    • C’est un outil, un tableau à deux entrées, pour dire qui fait quoi, sur quel objet.
    • Un des axes du tableau concerne les personnes, les cellules indiquent une échelle d’actions ou de responsabilités
    • Le deuxième axe du tableau peur représenter:
      • Les domaines de gestion
      • Des paquets de travail
      • Des activités
      • Des documents
      • Des livrables
      • Des rôles
  • Exemple de matrice de responsabilité
  • Exercice
    • Montez l’équipe du projet de campagne sur le commerce équitable et établissez la matrice de responsabilités
    Exercice en groupe
  • Un chef d’orchestre? ?
  • Domaines de compétences du gérant de projet Connaissances et pratiques de la gestion de projets Connaissances et pratiques de l’administration et de la gestion Connaissances et pratiques du domaine d’application Planification Exécution Accompagnement Contrôle Apprentissage Leadership Communication Négociation Résolution de problèmes Influence dans l’organisation Connaissances techniques Pratiques du domaine Tendances du marché Littératures Normes, réglementations
  • Attributs et attitudes
    • Connaissances
    • Système financier
    • Ressources humaines
    • Valeurs, culture
    • Contexte organisationnel
    • Clients, produits, services
    • Habiletés
    • Capacité d’organisation
    • Capacité de « commander »
    • Sens de l’autoanalyse et autocritique
    • Prise de décision
    • Allocation de ressources, délégation
    • Style adéquat aux situations
    • Relations interpersonnelles, gestion de conflits
    • Créativité
    • Rédaction de documents
    • Attitudes
    • Intérêt pour l’administration
    • Discipline de travail
    • Contacts en dehors de l’organisation
    • Ambition professionnelle
    • Curiosité
    • Recherche de solutions antérieures (littérature technique et administrative)
    Gestion Projets Adminis- tration Techniques spécifiques
  • La qualité dans les projets ! !
  • Evolution de la qualité 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 A P C D L’opérateur produit, inspecte et vend Le superviseur commande la production et vérifie la qualité de celle-ci (1918) La fonction d’inspection est séparée de la production (1937) Contrôle statistique par échantillonnage – PDCA (1960) TQC – Total quality Control ISO 9000, ISO 14000 (1980+) La qualité sort de la production et est appliquée à toute l’organisation TQC-CW et TQM (1990+)
  • Contrôle versus garantie
    • « Le contrôle de qualité est l’ensemble de techniques opérationnelles et activités qui sustentent la qualité du produit et du service qui satisfera certaines nécessités »
    • American Society for Quality Control
    • « La garantie de la qualité a comme but assurer que toutes les activités en relation avec la qualité (du projet, du processus de fabrication, de produit, de service, etc…) soient conduites de la forme correcte »
    • Vicente Falconi
    La qualité est un thème d’entreprise ! Client et nécessité Processus d’entreprise Produit Service Client et satisfaction Contrôle de qualité - Réactif Garantie de la qualité - Proactif
  • Exercice en plenum
    • Quels processus de qualité mettre en place pour garantir le succès de notre campagne?
    Exercice en plenum
  • Vérification des objectifs
      • Risques et leur importance
      • Plan B - contingence
      • Nécessités de communication
      • Actions de communication
      • Ressources humaines
      • Profils idéaux et acceptables
      • Concept de qualité
      • Processus de qualité
      • Autres planifications